UNIVERSIDAD

NACIONAL
PROCESOS
DE MEJORA
EN
DE SAN AGUSTN
LA GESTIN
PBLICA Y
BIENESTAR
FACULTAD
DE CIENCIAS
HISTRICOS SOCIALES
CURSO: GERENCIA SOCIAL
ESCUELA PROFESIONAL
DE
TRABAJO SOCIAL

TEMA:

INTEGRANTES:
Barrios Snchez Madelyn
Chara Mayta Ana Cecilia
Mendoza Valdivia Janeth
Sencia Hilachoque Maribel

Docente: Jessica Garca Apaza

Arequipa-2016

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................2
PROCESOS DE MEJORA EN LA GESTIN PBLICA Y BIENESTAR.....................3
CAPITULO I.....................................................................................................................3
MARCO TEORICO..........................................................................................................3
1.1

GESTION PBLICA.........................................................................................3

1.2

MODELO DE LA NUEVA GESTION PBLICA............................................4

1.2.1

LA GESTION PUBLICA POR RESULTADOS (GPR).............................5

1.2.2

LA APUESTA CENTRAL UNA GESTION PUBLICA ORIENTADA A

RESULTADOS AL SERVICIO DEL CIUDADANO...............................................8

1.2.3

PRESUPUESTO PARA RESULTADOS OBTENIDOS DE GESTION

PUBLICA Y BIENESTAR.......................................................................................11
1.3

LINEAMIENTOS PARA LA MODERNIZACION DE LA GESTION

PUBLICA....................................................................................................................12
1.4

PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER..

13
CONCLUSIONES

INTRODUCCIN
La Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP),
como ente rector del Sistema Administrativo de Modernizacin de la Gestin Pblica,
est impulsando un proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica a fin de promover
en el Per una Administracin Pblica eficiente, enfocada en resultados y que rinda
cuentas a los ciudadanos.
El proceso comenz con la elaboracin del Marco Conceptual sobre Reforma y
Modernizacin del Estado, as como con la realizacin de un Diagnstico sobre la
Situacin de la Reforma y Modernizacin del Estado en el Per. Para ello, se
realizaron tres talleres en los que se recogieron opiniones y aportes de expertos,
autoridades y funcionarios pblicos acerca de las principales necesidades y prioridades
de modernizacin de la gestin pblica

PROCESOS DE MEJORA EN LA GESTIN PBLICA Y

BIENESTAR
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 GESTION PBLICA
La gestin pblica se define, como el conjunto de acciones mediante las cuales las
entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn
enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.
Entonces podemos decir que la gestin pblica est configurada por los espacios
institucionales y los procesos a travs de los cules el Estado disea e implementa
polticas, suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el objeto de dar
curso a sus funciones.
La Gestin pblica se ocupa de la utilizacin de los medios adecuados para
alcanzar un fin colectivo. Trata de los mecanismos de decisin para la asignacin
y distribucin de los recursos pblicos, y de la coordinacin y estmulo de los
agentes pblicos para lograr objetivos colectivos. sta es una definicin muy
general que hay que matizar y concretar desde diferentes puntos de vista.
La

accin

pblica

se

desarrolla

en

varias

dimensiones

que

actan

simultneamente. Estas dimensiones son:

En trminos de las relaciones de poder que se establecen entre los grupos
sociales que actan en instituciones determinadas, su estudio le
corresponde a la Ciencia Poltica y la Sociologa.
En trminos jurdicos, cuando se considera a la Administracin pblica
como una persona jurdica que tiene derechos y obligaciones, su estudio le
corresponde al Derecho.
En trminos administrativos, cuando se ocupa de los mtodos de trabajo y
organizacin interna, su estudio le corresponde a las Ciencias de la
Administracin y la ingeniera.
3

En efecto la accin de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de

mandatos y ordenes, cumplidos a travs de polticas y funciones, y iii)
mtodos de trabajo y organizacin (tecnologas, instrumentos y
procedimientos), para ejecutar y cumplir con sus fines y responsabilidades.
Las actividades tcnicas son las acciones y aptitudes subordinadas a
conocimientos tcnicos prcticos e instrumentales, con base cientfica,
necesarios para el ejercicio de una determinada responsabilidad, capacitan
a hombres y mujeres para mejorar su bienestar, dando lugar a la gestin
que para el caso de la actuacin del Estado se denomina Gestin Publica.

1.2 MODELO DE LA NUEVA GESTION PBLICA

La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a travs de una gestin
pblica eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo de
servicios de mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan
transparencia en los procesos de eleccin de planes y resultados, as como en los
de participacin ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los
distintos procesos de cambio en la organizacin y gestin de las administraciones
pblicas. Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lgica
privada a las organizaciones pblicas.
En la NGP los directivos pblicos elegidos deben resolver la ambigedad, la
incertidumbre y el conflicto alrededor de las polticas pblicas, a fin de describir
de antemano lo que quieren que logren sus funcionarios en un lapso determinado;
las funciones de formulacin de polticas y las de operaciones deberan asignarse
a organizaciones diferentes, con entidades operativas encabezadas por
funcionarios versados en la gestin, mientras que los sistemas administrativos
centralizados deberan reformarse a fin de trasladar obligaciones, autoridad y
responsabilidad a los niveles ms cercanos al ciudadano.
En sntesis la Nueva Gestin Pblica est fundamentada sobre:
a) La formulacin estratgica de polticas de desarrollo y gestin.
b) La gradual eliminacin del modelo burocrtico hacia una GESTIN POR
RESULTADOS.
c) La creacin del valor pblico.
d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado
4

e) El mejoramiento de las conquistas macroeconmicas y la equidad social.

La nueva gestin publica, tiene dos estadios. En su etapa de desarrollo vigente, la
del Desarrollo Contractual, a diferencia del enfoque tradicional, un gobierno es
eficiente no solamente gracias a los instrumentos administrativos que crea o
utiliza sino debido a su posicionamiento en la escena poltica. Al estar el Estado
compuesto por actores que tienen intereses, la eficiencia slo podr garantizarse si
genera (el Estado) reglas del juego que liberen la accin de los actores sociales en
todo su potencial y permitan controlar a los actores polticos y gubernamentales
para dirigir sus esfuerzos hacia los resultados y no hacia

su propia agenda

poltica.

1.2.1 LA GESTION PUBLICA POR RESULTADOS (GPR)

Gestin Pblica por resultados es un proceso estratgico, poltico y tcnico,

que parte del principio del Estado contractual en el marco de la Nueva
Gestin, es decir la relacin y vnculo formal que se da entre un principal
(sociedad) y un agente (gobierno) en el cual ambas partes acuerdan efectos o
resultados concretos a alcanzar con accin del agente y que influyen sobre el
principal, creando valor pblico.
La GpR implica una administracin de las organizaciones pblicas focalizadas
en la evaluacin del cumplimiento de acciones estratgicas definidas en un
plan de gobierno y un plan de desarrollo. Dada la dbil coordinacin que
generalmente existe entre la Alta Direccin y los mandos operativos, es
necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de
vinculacin entre ambas, en la que sean definidos las responsabilidades y los
compromisos mutuamente asumidos.
En un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de la
polticas del sector pblico a travs de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestin.

La implantacin de un proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica se la

entiende como la incorporacin de nuevos enfoques de ndole empresarial,
tales como Reingeniera, Benchmarking, Outsourcing, etc., con la finalidad de
superar la administracin burocrtica que caracterizaba a los pases menos
desarrollados. El proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica ha tenido por
finalidad elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos
pblicos de manera ms eficiente, comprometiendo en su gestin y en sus
resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generacin de los
respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la sociedad
De este modo, el modelo gerencial se convirti en un aspecto fundamental para
mejorar la capacidad de gestin del Estado, as como para incrementar la
gobernabilidad democrtica del sistema poltico.
Asimismo, este cambio cultural debe contemplar a los funcionarios pblicos,
de tal modo que se impulsaran polticas de personal, centradas en premiar el
buen desempeo, fomentar la capacitacin y el perfeccionamiento profesional,
hoy ausentes en la gestin pblica peruana.
La Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado Peruano, tiene como
finalidad fundamental la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato
estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando
y optimizando el uso de los recursos pblicos. En este marco el objetivo es
alcanzar un Estado:
Al servicio de la ciudadana. La accin del Estado debe centrarse en
beneficiar a su poblacin generando oportunidades para su desarrollo y
bienestar.
Con canales efectivos de participacin ciudadana. El estado debe
escuchar y recoger las propuestas de la ciudadana y establecer alianzas
publico privadas en todas sus instancias de gobierno.
Descentralizadoydesconcentrado Elpoderseeje
r c e descentralizadamente, de manera armnica y con sentido de
6

colaboracin entre los diferentes niveles de gobierno. La asignacin

defunciones se realiza teniendo en consideracin a un buen servicio al
ciudadano.
Transparente en su gestin. La comunidad debe estar informada
peridicamente sobre las acciones de gobierno a travs de diferentes
medios de rendicin de cuentas.
Con servidores pblicos competentes y debidamente remunerados. Se
promueve su capacitacin y perfeccionamiento, remuneraciones en
funcin al desempeo y calificacin, con incentivos a la eficiencia y
eficacia.
Fiscalmente equilibrado. Los ingresos que financian la inversin y el
gasto pblico tienen una relacin de armona.
El proceso de modernizacin de la gestin del Estado debe sustentarse
fundamentalmente en el diseo de una visin compartida y planes de largo y
mediano plazo, estratgicos y sustentables, que de den sentido a su actuacin,
que convoque y comprometa a la ciudadana a la participacin responsable, que
aporte a los procesos de desarrollo, que no sea solo beneficiario del bienestar,
sino en lo fundamental, participe y constructor de un futuro promisorio.
Ciudadanos con sentido crtico.
Ello implica tambin, profundizar el proceso de descentralizacin, redefiniendo
los roles y fortalecimiento la capacidad de gestin, del propio Gobierno Central
y los gobiernos regionales y locales. Mayor eficiencia en la utilizacin de los
recursos del Estado, por lo tanto, se eliminar la duplicidad o superposicin de
competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre
funcionarios y servidores.
En este contexto es prioritario revalorizar la Carrera Pblica, ponindole
especial nfasis al principio de la tica pblica y la especializacin as como el
respeto al Estado de Derecho.
El enfoque que debe orientar y marcar el paso de la modernizacin del Estado
es institucionalizar la gestin por resultados, a travs del uso de modernos

recursos tecnolgicos, como la planificacin estratgica y concertada, la

incorporacin de sistemas de monitoreo y evaluacin, la rendicin pblica y
peridica de cuentas, la transparencia a fin de garantizar canales que permitan
el control de las acciones del Estado.
La estructura y organizacin de la Administracin Pblica, deben ser dinmicas
y responder de manera efectiva al cumplimiento de los objetivos y metas
sealados en los planes. La organizacin debe estructurarse para responder al
cumplimiento de la misin, que a su vez est articulada a la visin, donde las
funciones no se cumplan en si misma, sino a travs de proyectos y actividades
en el marco de una cultura de proyecto, donde toda accin gubernamental este
orientado a cumplir un objetivo y por lo tanto a producir un resultado.
1.2.2 LA APUESTA CENTRAL UNA GESTION PUBLICA ORIENTADA
A RESULTADOS AL SERVICIO DEL CIUDADANO
La gestin pblica moderna es una gestin orientada a resultados al servicio del
ciudadano. Esto es una gestin en la que funcionarios pblicos calificados y
motivados se preocupan-en el marco de polticas pblicas de Estado,
nacionales, regionales y locales, segn las competencias que corresponden a
cada nivel de gobierno- por entender las necesidades de los ciudadanos y
organizan tanto los procesos de produccin o actividades (como conjunto de
acciones que transforman los insumos en productos en la cadena de valor20)
como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los
insumos en productos (seguridad jurdica, normas, regulaciones, bienes o
servicios pblicos) que arrojen como resultado la mayor satisfaccin de los
ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.1
1 Este concepto es usados desde algunas dcadas a nivel internacional, con
adaptaciones, tanto por el sector privado como por el sector pblico siendo Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985) quien lo popularizara en el sector privado y luego, a partir de
estudios como Creando Valor Pblico (1998) de Mark Moore as como de
propuestas de organismos multilaterales como el Banco Interamericano de
Desarrollo y el Banco Mundial ente otros este concepto se fue adaptando al mbito
pblico. Como se explicar ms adelante, en el Per este enfoque logra un alcance
nacional a partir del 2007 con las propuestas de presupuesto por resultados,
impulsadas por el Ministerio de Economa y Finanzas.

Una gestin pblica orientada a resultados efectiva se alcanzar cuando las

entidades estn en capacidad de:
I.

Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial as como

territorial (nacional, regional y local), expresados en metas de
produccin (cantidades de servicios de una determinada calidad) que
brindarn como resultado un mayor nivel de satisfaccin al

II.

ciudadano.}
Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de
producto y resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en

III.

funcin de los objetivos establecidos en los planes.

Desarrollar y optimizar los procesos de produccin o trabajo (la
cadena de valor) y los de soporte (que alimentan a los anteriores),
con el fin de alcanzar los niveles de produccin de bienes y servicios
pblicos de calidad esperados por la poblacin, con la mayor eficacia

IV.

y eficiencia posibles en el uso de los recursos.

Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las
competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual
adecundolos a una organizacin basada en procesos de la cadena de

V.

valor.
Establecer un sistema de indicadores de desempeo y resultados que
le permitan monitorear y evaluar si los insumos se estn
transformando en los productos cuyos resultados son los que los
ciudadanos demandan, y si estn aplicando los procesos ms eficaces
y eficientes. La informacin que provea el monitoreo y desempeo
deber capitalizarse en un sistema de Gestin del Conocimiento que
permita establecer procesos de Cambio Cultural o de Mejora Continua
de la Calidad, sobre la base de las mejores prcticas internacionales
(benchmark) y nacionales, y a travs de la sistematizacin y el
almacenamiento de la informacin relativa a los estndares de trabajo
que mejor funcionaron o los procesos ms eficaces y eficientes, de los
formatos ms amigables, los trminos de referencia o el alcance de los
proyectos, los contratos ms seguros, los precios y costos pactados,
los perfiles profesionales que mejor se desempearon, las empresas
consultoras con las que se trabaj y una evaluacin de su desempeo y

otros aspectos recogidos durante la gestin. Asimismo, para lograr una

gestin pblica moderna orientada a resultados, las entidades deben:
a) Desarrollar canales para lograr mayor transparencia,
accesibilidad y participacin de todos los ciudadanos y
rendicin de cuentas por el Estado;
b) Desarrollar y emplear intensivamente

tecnologas

de

informacin y comunicacin (TIC) que permitan acercar los

servicios del Estado a los ciudadanos y empresas, y optimizar
los procesos de todos y cada uno de los organismos que
conforman la Administracin Pblica;
c) Coordinar y cooperar entre s, a fin de articular y complementar
objetivos, acciones, recursos y capacidades institucionales en
funcin de maximizar el rendimiento de dichos recursos y
capacidades y a travs de estos, el desempeo y los servicios del
Estado a favor de los ciudadanos; y finalmente;
d) Fomentar un cambio cultural en las instituciones pblicas que
permita sostener el esfuerzo de modernizacin, el cual deber
partir por entender la necesidad de cambiar la gestin pblica
hacia una gestin por resultados. En ese sentido, la gestin del
cambio constituye el motor que har posible sostener este salto
de una gestin centrada en s misma a una que enfoque su
accionar en el ciudadano.
Ahora bien, el modelo de gestin orientada a resultados es un
proceso

sustentado

en

cinco

componentes,

los

cuales

posteriormente, servirn de pilares para la propuesta central de

la poltica de modernizacin de la gestin pblica.
1.2.3 PRESUPUESTO

PARA

RESULTADOS

OBTENIDOS

DE

GESTION PUBLICA Y BIENESTAR.

Un Estado moderno al servicio del ciudadano, adems de objetivos claros,
requiere que sus presupuestos sean asignados tambin con orientacin a
resultados, es decir, en funcin a los productos que los ciudadanos esperan
recibir para satisfacer sus demandas. Sobre todo considerando que los recursos
son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la transparencia y
10

rendicin de cuentas son sumamente importantes en los procesos de asignacin

y evaluacin del destino de los recursos.
De ese modo, se contribuir con una gestin orientada a resultados y se podr
aspirar a dar un gran cambio en la gestin pblica, de una gestin que se mira a
s misma, supeditada al proceso presupuestario, inercial, a una gestin para la
obtencin de resultados para el ciudadano. Ello facilitar el cierre de brechas
de calidad y cobertura de infraestructura y servicios pblicos, con mayor
eficiencia econmica, manteniendo el equilibrio fiscal y fortaleciendo la
articulacin de todas las entidades pblicas en el territorio nacional.
En el pas el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de Economa y
Finanzas desde el 2007 a travs de los Programas Presupuestales, con los
cuales se busca contribuir a una mayor eficiencia y eficacia del gasto pblico
a travs de una completa vinculacin entre los recursos pblicos asignados y
los productos y resultados propuestos para favorecer a la poblacin.2
La aplicacin de esta estrategia requiere avanzar en el cumplimiento de lo
siguiente:
1. Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus resultados
propuestos; el logro de lo que llamamos la apropiacin;
2. Declaracin explcita sobre la responsabilidad en el logro de resultados
y productos que posibilite la rendicin de cuentas;
3. Produccin de informacin de resultados, productos y costos de
insumos;
4. Hacer uso de la informacin generada en el proceso de toma de
decisiones de asignacin presupuestaria, y hacerlo con transparencia
hacia las entidades y los ciudadanos.
Como se aprecia, la propuesta de los Programas Presupuestales se
enmarca claramente con la gestin por resultados y usa tambin el
enfoque de cadena de valor. De acuerdo con esta propuesta, la cadena
de valor debe ser interpretada la siguiente manera:

2 En camino de un presupuesto por resultados (PPR): una nota sobre los

avances recientes en la programacin presupuestaria MEF 2012.
11

1.3 LINEAMIENTOS PARA LA MODERNIZACION DE LA GESTION

PUBLICA
Los lineamientos de la Poltica se han organizado en tres grupos:
El primero est dirigido a todas las entidades pblicas en todos los niveles
de gobierno. Contiene orientaciones y recomendaciones de aplicacin
general respecto a lo que debera hacer cada una de ellas para servir mejor al
ciudadano, desarrollar una gestin pblica para resultados y contribuir al
desarrollo nacional, regional y/o local.
El segundo grupo est dirigido especficamente a los ministerios y
organismos nacionales rectores de sistemas funcionales, que de manera
articulada deben formular polticas nacionales, as como apoyar y supervisar
su aplicacin coherente.
El tercer grupo est dirigido especficamente a los entes rectores de los
sistemas administrativos nacionales, adoptando una visin equilibrada sobre
el control que deben ejercer en relacin con la autonoma que necesitan las
entidades sujetas a los sistemas, de manera que su normativa contribuya a
una gestin pblica al servicio del ciudadano.
Un aspecto que ser fundamental para lograr avanzar en estos lineamientos es el
compromiso y la responsabilidad que cada entidad en los tres niveles de gobierno
frente a la implementacin de las propuestas de modernizacin en su gestin.

1.4 PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA EN EL

PER
Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestacin de los servicios
pblicos, las cuales terminan incidiendo negativamente en la percepcin
ciudadana sobre la gestin pblica y el desempeo del Estado en el Per. Frente a
ello, cules son los principales problemas de gestin que deben ser resueltos? Del
Documento de identificacin de la problemtica y mapeo de actores se pueden
identificar los siguientes14:

12

Ausenciade

un

sistema

eficiente

y problemas

de

articulacin con

presupuesto

pblico:

el

de

planeamiento

sistema

de

No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las polticas u objetivos prioritarios
del Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definicin de
objetivos no necesariamente recogen demandas de la poblacin y las brechas que
se pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el
alineamiento entre las polticas pblicas nacionales y sectoriales con las
territoriales de responsabilidad de los gobiernos descentralizados, as como de los
Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratgicos Institucionales
(PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni la vinculacin de stos con
los documentos de gestin y los programas presupuestales. Ello, en la prctica, no
logra utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestin y no articula
el plan y el presupuesto pblico. Otro aspecto a resaltar es que existen
limitaciones en cuanto a las capacidades de las entidades para identificar y
priorizar programas y proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de
vida de los ciudadanos.
A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la
implementacin progresiva del presupuesto para resultados, an existen
problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacin inercial
de recursos (monto asignado el ao anterior y negociacin con el MEF por
incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene el 70%
del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el 11%.
Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos como
consecuencia del canon y las regalas.3
Adems, no siempre la asignacin de los recursos responde a una definicin clara
de las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de metas de productos o
servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus respectivos costos. Ello
hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern provistos con ellos, con
3 Ideas extradas del Documento de identificacin de la problemtica y
mapeo de actores elaborado por la consultora AC Pblica para la Secretara
de Gestin Pblica. Lima, Julio de 2012
13

lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o dficits

existentes de infraestructura y servicios pblicos, ni responden a las prioridades
ciudadanas.

Deficientediseo de

la

estructura

de

organizacin y

funciones:
En muchas instituciones pblicas su estructura de organizacin y funciones
(agrupamiento de actividades y asignacin de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben
cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado
de sus procesos de planeamiento estratgico-operativo y de su presupuestacin.
Ello puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un modelo de
gestin funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin claridad en los
procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios pblicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Adems los lineamientos
y los modelos vigentes para la formulacin de documentos de gestin ROF, CAP,
etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la gran diversidad de
entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los
que su Ley Orgnica establece un modelo nico y demasiado detallado de
organizacin que no considera la heterogeneidad15 de las realidades regionales.

Inadecuados

procesos

de

produccin

de

bienes y

servicios pblicos:
Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia de
actividades que transforman una entrada en una salida, aadindole un valor en
cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta con
las capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacin de sus procesos de
produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido, no se estudia de manera
rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los
procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los
problemas neurlgicos en esta materia, es la desarticulacin de los principales
sistemas administrativos, adems de ser complejos, engorrosos y en muchos
casos, de difcil cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales ms
pequeos con menores capacidades institucionales no estn diseados
14

considerando la gran heterogeneidad de instituciones pblicas existente en el

pas-. De all que en las actividades de los funcionarios, prime el criterio de
cumplimiento de sus funciones vinculado estrictamente con la normatividad
establecida en los documentos de gestin-, en detrimento de la bsqueda de la
satisfaccin del ciudadano destinatario de los servicios pblicos.

Infraestructura, equipamiento y

gestinlogstica

insuficiente:

Las capacidades de gestin de las entidades pblicas tambin se ven limitadas por
una deficiente infraestructura y equipamiento. Es as que en muchos casos la
infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos. Adems
muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso y
fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestin y coordinacin
como resultado de prdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o
tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estn las carencias de planificacin y
gestin de tecnologas de informacin en tanto actualmente, las reas a cargo de
stas son percibidas como nicamente responsables del soporte tcnico y no como
un rea que puede aportar al planeamiento y gestin de la institucin, en cuanto a
la identificacin y gestin de las necesidades tecnolgicas para apoyar las
funciones sustantivas de la institucin y con ello, coadyuvar a la consecucin de
sus metas y resultados de gestin.

Inadecuada

poltica

gestinde

recursos

humanos:
Explicada por la coexistencia de distintos regmenes laborales y por la falta de un
marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita
para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de entidades
heterogneas, trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una adecuada
gestin de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o
es muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las
condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello
se expresa en una inadecuada determinacin de los perfiles de puestos y el nmero

15

ptimo de profesionales requeridos por cada perfil 4 bajo un enfoque de carga de

trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se ve exacerbado por
inadecuados procesos de planificacin, seleccin, contratacin, evaluacin del
desempeo, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporacin de las
personas. Estos problemas se potencian por la ausencia de polticas de
capacitacin y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las
autoridades no valoran la gestin del personal o porque la entidad no cuenta con
recursos para ello.
A ello habra que agregarle la ausencia de polticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera
improvisada y la entrega de informacin y herramientas a los funcionarios
pblicos, sin ningn tipo de seguimiento ni evaluacin de desempeo. Estos
esfuerzos adems, son generalmente decididos de manera unilateral por cada
sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.

Limitadaevaluacin

de

resultados

impactos,

como seguimiento

monitoreo

de

los

procesos, productos y resultados

de

proyectos

as

insumos,
y

actividades:
Como consecuencia de la falta de un sistema de planificacin que defina objetivos
claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la poblacin
por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y
cualitativos para monitorear su gestin en los diferentes niveles de objetivos y
responsabilidad sobre los mismos. Adems, se identifica que la informacin para
la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de
calidad; los datos no estn centralizados en bases consolidadas, ordenadas y
confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes reas, personas y en
bases de datos desvinculadas; adems, hay informacin que se procesa a mano lo
cual puede llevar a error humano.
4 Se pueden mencionar el Consejo de Coordinacin Intergubernamental
(CCI), Comisiones Interministeriales (CIAEF, CIAS), consejos directivos con
representacin intergubernamental en organismos nacionales, Comisiones
Intergubernamentales sectoriales, Consejos de Coordinacin Regional y
Local (CCR y CCL), Juntas de Coordinacin Interregional, mancomunidades
regionales y de municipalidade
16

Esta situacin lleva a que existan altos costos de transaccin y coordinacin para
obtener informacin o que la calidad de la informacin no sea adecuada, lo que, a
su vez, dificulta el acceso a informacin para evaluar la gestin y sus resultados, y
tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven.

Carencia de

sistemas

informacin

conocimiento:

el

mtodos

de

gestinde

la

La gestin del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el

desarrollo de competencias necesarias al interior de las instituciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo
si se encuentra en el exterior de estas16. Relacionado con el problema anterior,
actualmente, en el Estado no existe de manera institucionalizada un sistema de
gestin de la informacin y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y
transferencia de buenas prcticas; las lecciones aprendidas de la propia
experiencia no se registran, por lo que se repiten los mismos errores y se buscan
soluciones a problemas que ya haban sido resueltos, generando prdidas de
tiempo, ineficiencias, adems de que las mejores prcticas no se aplican, ni se
comparten.

Dbil
articulacin intergubernamental e
intersectorial:
La coordinacin como proceso apunta a vincular entre s a diversas entidades y
agentes pblicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y
articular

objetivos

acciones

en

espacios

intersectoriales

intergubernamentales.5. Esta es una necesidad inevitable en el contexto del

proceso de descentralizacin en curso, en el que tres niveles de gobierno deben
coordinar y complementarse a travs de mltiples materias de competencia
compartida. Sin embargo, la coordinacin intergubernamental e intersectorial
dentro del Estado peruano es escasa, difcil, costosa y muy poco efectiva.
Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinacin, tanto a nivel
intergubernamental como intersectorial18. Sin embargo, varios de ellos muestran
limitaciones de diseo legal, no han logrado consenso para su implementacin o
en la prctica, han resultado poco eficaces para conseguir una efectiva
5 Molina, Carlos e Isabel Licha (2005): Coordinacin de la poltica social:
Criterios para avanzar. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC
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coordinacin y articulacin interinstitucional e intergubernamental en los asuntos

que les han sido encargados por sus normas de creacin.

CONCLUSIONES:
El tema de la calidad ha vuelto al debate en torno a los procesos de modernizacin del
Estado, al revelarse como una importante alternativa para fortalecer la legitimidad de
los gobiernos por medio del rediseo de las instituciones, la mejora continua y el nfasis
en un mayor rendimiento de las organizaciones.
Su incorporacin definitiva se acompaa de la consolidacin del paradigma de la nueva
gestin pblica, que facilita la difusin de valores institucionales para propiciar una
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nueva cultura administrativa y generar ventanas de oportunidad para la transformacin

de los procesos pblicos.
La coexistencia de distintos regmenes laborales y por la falta de un marco legal e
institucional y la ausencia de polticas claras de desarrollo de capacidades hace que se
d una Inadecuada poltica; trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una
adecuada gestin de recursos humanos y esto conlleva a una inadecuada determinacin
de los perfiles de puestos y el nmero ptimo de profesionales requeridos por cada
perfil.
La falta de un sistema de planificacin que defina objetivos claros y mesurables provoca
que en el Per que haya una deficiencia en la gestin pblica y ms aun no exista una
manera institucionalizada un sistema de gestin de la informacin y el conocimiento.

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