Merideth Belbin, investigador britnico, tiene una lista ampliamente

aceptada de ocho funciones que son necesarias en un buen equipo.

El presidente: Disciplinado, centrado y equilibrado mas bien que experto o
creativo, pues su labor consiste en elegir a las personas, escucharlas y
alentarlas, asi como enfocar y coordinar la actividad.
El conformador. Es el lder de las tareas, extrovertido y eficaz, alguien cuya
fuerza radica en su impulso y pasin por la tarea. Es necesario como acicate
para la accin, aunque es posible que sea impaciente.
El creador. Fuente de ideas originales y de propuestas, es el miembro mas
imaginativo e inteligente del equipo, pero cabe la posibilidad de que
descuide de los detalles y de que necesite sr estimulado para rendir al
mximo.
El Monitor evaluador. Sobresale mas en el analisisi que en la creatividad,
efectuara la comprobacin y sealara los defectos de la argumentacin.
El investigador de recursos. Desempea el papel popular y extrovertido de
contacto del equipo. Es el enlace que mantiene al equipo en contacto con el
mundo que le rodea.
El obrero de la empresa. Es el organizador y administrador practico que
convierte las ideas en programas de accin.
El obrero del equipo. Atrayente y popular, el obrero del equipo mantiene a
todo el mundo en marcha mediante estimulo, la comprensin y el apoyo.
El rematador. Sin ste, el equipo nunca podra cumplir con sus fechas
limites, su implacable seguimiento es importante, pero no siempre goza de
la simpata de los dems.
No puedo recordar los ocho tipos y no digamos las once o quince personas
que se requieren en algunos equipos. Cuatro son suficientes para m. Un
equipo siempre necesita entre sus miembros personas que quieran
desempear estos papeles: el capitn, el de administrador, el de conductor
que dar impulso a la tarea y el de experto, la persona con conocimiento e
ideas.
Dicho de otro modo, elija las personas que necesita para conseguir que se
realice tcnicamente el trabajo, pero luego asegrese de que entre ellas
figuren las que desempean estos otros papeles importantes. (Charles
Handy, 2006. La Organizacin por dentro. Ideas para directivos. Ediciones
Deusto, Barcelona. 238p. 136-137)
Los equipos: Concepto.
Los equipos son conjunto de individuos reunidos porque sus talentos son
necesarios para realizar para realizar una tarea o resolver un problema. Si el
equipo gana, todos los que lo componen ganan. Si el equipo pierde, todos
pierden. Existe un propsito comn y el sentido de camaradera que debe
ser consecuencia de un propsito comn.
Los equipos estn formados por individuos que deben su lealtad
principalmente al equipo.
(Charles Handy, 138)
Los equipos tienen vida propia:
Los equipos como los seres humanos, nacen crecen, y envejecen. Sin la
oportunidad de crecer y de crecer juntos como una familia temporal, los
equipos no podrn desarrollar la clase de confianza que tienen los buenos
equipos de ocho remeros, la confianza que le permite a usted hacer lo que

tiene que hacxer, confiado en que el resto esta haciendo su parte, la

confianza que le impide a usted competir por la gloria individual con los
otros miembros, la confianza que le tranquiliza, cuando pasa la pelota, de
que habr all alguien para recogerla. Los equipos neceitan confianza para
trabajar eficientemente, necesitan tiempo para crear esa confianza y tiempo
para crecer. (Charles Handy, 139-140)
Los equipos pueden ser demasido comodos.
Los equipos muy unidos pueden convertirse en equipos cerrados, desarrollar
una vida y opinin propias y volverse ciegos y sordos a cualquier otra
persona o cosa. Se llega a equipo cerrado cuando el grupo es tan compacto
que no permite que nadie trastorne su armoia, los ajenos al grupo y las
opiniones externas son mal recibidas. Las dudas y las preguntas se guzgan
como deslealtad o son sofocadas. El equipo crea una falsa sensacin de
confianza en si mismo, seguro de que sus xitos anteriores le hacen casi
invensibles, de que ellos deben tener la razn, de que todos los dems
estn equivocados o son unos inveciles o simplemente estn celosos. El
remedio para el equipo cerrado es alentar un clima de averiguacin abierta
y de debate, utilizando personas de fuera como catalizadores. (Charles
Handy, 141-142)
Los equipos se distinguen del mas tpico grupo de trabajo porque:
Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado
en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.
Los papeles de liderazgo se compartren, en lugar de que los tedente un solo
lder fuerte.
El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino
tambin por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos
conuntos de todos los miembros.
En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos, en lugar de
una agenda definida por la gerencia.
Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de
delegarlo a subordinados.
(Krajewski, lee J., Ritzman, Larry P. Administracion de Operaciones.
Estrategia y Analisis, 5ta edicin. Pearson Education, Mexico, 2000. P. 167,
894.