ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin
del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de
los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto
que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra
viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del
sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo
de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario;
subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a
otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptual iza ra para efectos de su
fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis
de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c on base en los anteriores conceptos, y
haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los
elementos de la organizacin y de utilizarlos recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos". Cul es la importancia de la administracin?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones
que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo
anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.

Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial,
sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por
que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor
sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable,
por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder
crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin?

Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo
formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las
caractersticas de la administracin y que son:
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especifico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una
organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinmico.
Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo
supervisor.
2. LA EMPRESA GENERALIDADES DEFINICION
Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de
bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es
donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:

Producto
Prendas de vestir

Necesidad
Cubrir el cuerpo
Cumplir con estandares sociales
Mostrar elegancia
Mostrar que esta a la moda
Mostrar estatus econmico o social
Apoyar la personalidad o autoestima

Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre
el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de
dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes
Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en el
largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ira al
fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de una
interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar
decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo
cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?
Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,
insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el
elemento ms importante dentro de
la organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas
aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de
induccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que
ingresa a la empresa.

Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos

terminados, listos
para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la
empresa.

Cmo se clasifican las empresas?

Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las
siguientes: Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o
regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con menos de
100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito
nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras,
etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin
de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad,
agua,
3. TIPOS DE EMPRESA
Las diferentes clases de personas jurdicas en el Per, conocimiento inicial indispensable
para poner en marcha la constitucin legal de tu empresa. Lo primero que debers decidir es
si tu negocio lo abrirs como persona natural con negocio o como persona jurdica; si
escoges la primera, tu patrimonio personal se ve comprometido, y si escoges la segunda, la
empresa que abres asume toda la responsabilidad por sus obligaciones y deudas.
Si an no conoces el concepto de abrir una empresa como persona natural con negocio,
entonces te aclaro el panorama y te aconsejo que luego leas nuevamente el primer prrafo:
es un negocio completamente individual, donde t te encargas de desarrollar toda la
actividad comercial y de la inversin del capital. Repito, tu persona es directamente
responsable ante las obligaciones y deudas que tu negocio pueda generar. Para constituir
este tipo de negocio, solo debers registrarte en SUNAT, siendo la inscripcin en Registros
Pblicos una opcin, ms no una obligacin.
En el caso de la personera jurdica, existen diferentes tipos de empresas a constituir en el
Per, las cuales te menciono a continuacin con sus respectivos detalles:

1. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.):

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Solo personas naturales pueden abrir una.

El patrimonio debe ser aportado por una persona diferente del titular.
La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio de esta.
Es funcional siempre y cuando contine siendo una pequea empresa.

2. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.):

El capital est dividido en partes iguales, pero no pueden denominarse como

acciones.
20 socios son el lmite.
La Junta General de Socios representa a todos los asociados de la empresa; si al
menos la quinta parte del capital social lo solicita, se deber ejecutar una.
Aplicable a todo tipo de PYMES.

3. Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.):

Tambin tiene carcter de limitada en cuestiones de sociedad, es decir, la
responsabilidad y participacin de los socios es limitada.
Su capital social est representado por acciones.
Su nmero de socios no puede ser mayor a 20.
Las acciones de los socios no deben estar inscritas en el registro pblico del
mercado de valores.
Los socios tienen como derecho la preferencia en el caso de la venta de acciones.
Aplicable a todo tipo de PYMES.
4. Sociedad Annima ordinaria (S.A.):
Igualmente, tiene carcter de sociedad limitada.
Capital definido por medio de acciones.
El nmero total de socios puede ser hasta de 750 accionistas.
Existe la libre circulacin de las acciones.
Con enfoque a empresas grandes.
5. Sociedad Annima Abierta (S.A.A.):
Capital medido por acciones.
El manejo de las acciones est sujeto al control de CONASEV, existiendo
disposiciones especiales para la proteccin de los derechos de los accionistas
minoritarios.
Destinada a empresas con una estructura ms amplia que las calificables para S.A.
Las acciones obligatoriamente debern estar inscritas en el Registro Pblico del
Mercado de Valores.
En el caso de todas las Sociedades Annimas, es posible la migracin entre un tipo y
otro, siempre y cuando las condiciones y requisitos sean favorables; as est estipulado
en la Ley General de Sociedades.
En pocas palabras, escoger el tipo de empresa al que te acogers depende del tamao
virtual de tu empresa, la cantidad de socios que tengas, los lmites de responsabilidad de
los socios y/o titular, y la necesidad del sistema de acciones.

Recuerda que el proceso de constituir tu empresa tiene muchos pasos; aprende con
nosotros un poco ms sobre cmo abrir un negocio en Per y cmo desarrollar tu plan
de negocio.
Elementos de la sociedad
A. La Capacidad
1. De goce: Aptitud para adquirir bienes (nac. De la persona)
2. De ejercicio: Aptitud para actuar o disponer de los bienes para aportar para la
sociedad. (18 aos.
B. El consentimiento
Expresin de la voluntad par constituir sociedad
C. La intencin de asociarse
(animus societatis) propsito o intencin de constituir sociedad.
D. La pluralidad
Mnimo dos socios.
Clasificacin de las sociedades.
a) Por la condicin de su capital social
Sociedad de Personas S.C.
Sociedad de Capitales S.A.
b) Por la responsabilidad de sus socios.
Soc. de Resp. Limitada
Soc. de Resp. Ilimitada
c) Segn la L.G.S.
S.A.
S.C.
S.R.L.
S. en C.
S. Civil
Definicin de sociedad comercial
Art. 1 L.G.S. Quienes constituyan la sociedad convienen en aportar bienes o servicios
para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
Es la reunin de dos o mas personas que convienen en aportar bienes o servicios, con el
fin de ejecutar en comn una actividad econmica y repartirse las utilidades
De acuerdo esta redaccin, la sociedad es una entidad jurdica con las siguientes
caractersticas
a) Esta constituida por otras personas ya sean jurdicas o naturales.
b) Estas personas aportan bienes o servicios.
c) Estas personas realizan una actividad comn
d) Las actividades que realizan estas personas son econmicas.
Sociedades civiles y comerciales
P.J. de D. Civil
- No perciben fines lucrativos.
- Tienen por objeto religioso, asistencial, cultural, inters social o altruista
- Asociaciones, fundadores, comits, comunidades campesinas.

- Se rigen por el C.C.

S. Comerciales.
Percibir fines lucrativos.
Se dedican a actividades econmicas o lucrativas (S.A., S.R.L., S.C., S. en C., C. Civil)
Se rigen por la L.G.S.
4. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades.
4.1 OTRAS DEFINICIONES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL SEGUN AUTORES.
DALE YODER
Es la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones
humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el
proceso de empleo en la industria moderna.
PIGORS Y MYERS
La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia
mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte,
una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a procurar
justicia y armona dentro de los mbitos de trabajo, as como lograr el mayor grado de
eficacia interna y externa a cualquier tipo de organizacin.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la dinmica que impulsa la debida utilizacin de los recursos humanos y tiene como
objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus
objetivos.
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo
relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la rama de la administracin de personal que se ocupa de manejar todos los
aspectos relacionados con el personal en las empresas.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la divisin de la administracin que se encarga de sper vigilar, organizar, disear y
aplicar las tcnicas de la administracin cientfica en el manejo del personal de una
organizacin
5. EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAS
El pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado en los
mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es concomitante
con el advenimiento del hombre en la sociedad. Su estudio y desarrollo ha tenido diversos
enfoques.
Wiburg Jimnez Castro seala cuando trata el tema relativo a la sinopsis histrica de la
administracin:
Es necesario advertir, adems que a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al sector
pblico o privado, en mas de una oportunidad se circunscribir al primero, por dos razones
fundamentales:
Por carencia de datos histricos para el campo particular en las tres primeras pocas y;
Porque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el sector
privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las realizaciones se
concentraron en las actividades publicas.
5.1 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO
Seala Lapawsky al sealar al historiador ruso Michael Rostovtzeff que:
Por primera vez el sistema de Egipto fue por decirlo as, codificado; fue coordinado y
puesto en marcha como una maquina bien construida para un propsito especial bien
definido y entendido. No se toleraban arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar
de que todo el sistema estaba basado en la fuerza y coaccin y muy frecuentemente en
la sola fuerza bruta.
5.2 ADMINISTRACION EN CHINA
Confucio, notable filsofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la
China antigua en sus reglas de administracin publica. Seala en lo que concierne a la
administracin de personal que:
"Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados, desinteresados y
capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espritu Publico " advirti la necesidad
de excluir la administracin pblica el favoritismo y el partidarismo.
Hubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente en el
perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos orgenes se remontan a
la dinasta Han (202 AC-219AC).
Los chinos llevaron a cabo por varios siglos, antes del advenimiento del arte o ciencia
moderna de la administracin, un sistema de manejar administrativamente sus asuntos
internos, un bien desarrollado servicio civil, una apreciacin de muchos de los problemas
modernos de direccin publica.
5.3 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA
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Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la historia

documento alguno que revelara las caractersticas de su administracin. En lo que
respecta a la administracin de personal las deducciones y conclusiones tendrn por
referencia, de modo principal la oracin fnebre de Percibes.
La democracia griega de los muchos de Percibes solo fue relativamente puesto que los
derechos polticos no les pertenecan a todos los ciudadanos por parejo, sino a aquellos
que tuvieran mas de dieciocho y que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana,
con lo cual un 10% de la poblacin disfrutaba de los derechos polticos.
5.4 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA
El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina
tan vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la nica, si, al menos la mas
importante forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia de
una poca en que la agricultura era la principal ocupacin del hombre y no hizo en su
sistema ninguna provisin para otras formas de actividad, lo que el feudalismo puede
ensear al estudioso de la organizacin se concreta principalmente en el principio de la
delegacin.
Es precisamente a partir de ese momento histrico, cuando surge la necesidad de un
sistema de personal; principalmente para la empresa privada.
5.5 SIGLO XVII
5.5.A

FRANCIA
Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la implantacin y
tecnificaron de un sistema de administracin publico. El sistema de
reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII. En esa poca el
concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos de doctor egresado de
la facultad da artes de la universidad de Pars. Los funcionarios franceses
pertenecen a cuerpos que comprenden uno o ms grados y son clasificados en
categoras segn el nivel de reclutamiento.

5.5.B

SIGLO XIX
Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin de personal
estatal, el cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio publico a travs de
adecuados criterios selectivos de personal.
La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal difiere de la
francesa. Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de reclutamiento y
evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla descentralizado.
5.5.C ESTADOS UNIDOS DE AMERICA
Los Estados Unidos tuvieron una administracin de personal pblico basado en
una filosofa del sistema de despojo poltico o "spoil system". Propugna esta
teora que al partido triunfador en las elecciones le corresponden los cargos de
la maquinaria de gobierno para ofrecerlos a sus afiliados.
El sistema sancionado en 1883 solo cubri en su inicio 14,000 empleados, y fue
su finalidad principal erradicar la influencia poltica o de cualquier otra ndole en
el nombramiento de personal publico. Previo adecuados procesos de
reclutamiento y seleccin de personal, centralizando las partes ms importantes
en una unidad central denominada comisin de servicio civil.
5.5.D

SIGLO XX

La administracin de personal como funcin especializada nace en el sector

privado en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XIX estas
funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de
algunos autores fue el primer "Especialista" de personal. Su labor se limitaba a
supervisar un simple registro y nomina de personal.
El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su
moderna concepcin surgi en el ao 1912. Posteriormente en el 1915, se inicia
un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.
Entre los aos 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un programa
de clasificacin y evaluacin de los puestos.
A partir de la primera dcada del siglo XX, en Amrica Latina se iniciaron varios
intentos por trasplantar las disposiciones del servicio civil en los Estados Unidos.
El verdadero avance de la administracin de personal echa races a partir de
1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y desarrollo
tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de
personal. Naci aqu el positivismo administrativo.
5.5.E

Historia De La Moderna Administracin De Personal:

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho
laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor
viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de
mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan
importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en
otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas
y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en
forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.
Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria
pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

6. RELACION DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL CON OTRAS CIENCIAS

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6.1 RELACION CON ADMINISTRACION

La administracin de personal, por ser una de las disciplinas que conforman la ciencia
de la administracin, no goza de independencia absoluta. Su relacin con la
administracin es de suma importancia porque maneja todo lo relacionado con el
manejo del personal de una organizacin y los procedimientos utilizados para su
correcto manejo y para sacar todo el provecho al desempeo de los trabajadores.
Al ser una rama de la administracin aplicada, se basa en la planificacin como
herramienta para desarrollar sus estrategias. En un sistema de administracin tanto
publico como privado, debern planificarse todas las acciones de personal, tanto de
orden econmico como administrativo. Solo se podrn formular polticas de personal
satisfactorias, de acuerdo con los principios del mrito y de justicia retributiva, segn el
costo de la vida en un momento dado.
6.2 RELACION CON LA ECONOMIA:
Se relaciona con la economa en el entendido de que utiliza la economa como
elemento verificador de las posibilidades de la organizacin brindarle a sus empleados
las adecuadas retribuciones de acuerdo a el costo de la vida as como de elaborar
presupuestos que conduzcan a la mayor cantidad de ahorros posible auxilindose de
los presupuestos.
Los gastos de personal de una empresa se reflejan en su presupuesto. En una
institucin de gran complejidad y magnitud, la elaboracin de un presupuesto de
personal ser mucho mas difcil si la estructura de cargos no corresponde a una
nomenclatura uniforme y a un sistema salarial basado en un principio de igual paga a
trabajos iguales en condiciones similares.
6.3 RELACION CON EL DERECHO:
Se auxilia en el derecho en el entendido de que la administracin de personal al igual
que el cdigo de trabajo, tambin tiene por finalidad regular las relaciones de trabajo
entre obrero-patrn, y empleados y funcionarios y la gerencia.
La poltica de administracin de personal en una empresa jams debe contravenir la
filosofa y el espritu de las disposiciones del cdigo de trabajo. El encargado de
personal tendr que recurrir en todo momento a dicho texto legislativo cuando se le
presenten conflictos de orden laboral.
6.4 RELACION CON LA PSICOLOGIA:
La psicologa es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a la
administracin de personal. Esta conjugacin interdisciplinaria se evidencia no solo en
el proceso de seleccin, el mas importante de todos los que integran un sistema de
administracin de personal, si no tambin en las diferentes fases relativas a la
supervisin de personal.
6.5 RELACION CON LA SOCIOLOGIA:
Ante la aceptacin del postulado de que la administracin es una ciencia social, existe
la corriente de que dicha disciplina debe profundizar en el campo de las investigaciones
sociales para revisar y actualizar sus principios.
Al decir de un estudioso de la materia, hay precedente de que tales investigaciones se
han realizado en importantes empresas privadas y en instituciones universitarias

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habiendo cubierto el campo de la sociologa, la psicologa y la antropologa aplicadas a

la administracin.
6.6 RELACION CON LA CONTABILIDAD:
La administracin de personal se relaciona con la contabilidad en la preparacin de los
informes correspondientes a la aplicacin de los presupuestos de gastos de nominas y
compensaciones a los empleados as como tambin el manejo de la rotacin de los
fondos.
Al relacionarse con la contabilidad adems presenta la ventaja de que todas las
retenciones correspondientes a los empleados deben hacerse de sus sueldos, el
departamento de contabilidad juega un papel fundamental para la correcta presentacin
de las retenciones y los gastos en los balances generales e informes para presentacin
a los organismos correspondientes de las rentas e impuestos.
7. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica
de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten
evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por
escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera
explcita, sino que forman parte de la "cultura de la organizacin".
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
7.1 Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la
empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes
de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en
contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos
humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los
dirigentes.
7.2 Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad
absoluta. Cuando la administracin de personal no se adeca a las necesidades de la
organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes
del departamento de recursos humanos y el total del personal.
7.3 Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y
socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
7.4.Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente
que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas

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personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo

comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales
de sus integrantes.
8. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
a. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo
que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores
que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
b. Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas,
programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una
adecuada seguridad en s mismo
c. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente
organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se
requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y
entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.
d. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da
solo en la organizacin sino en todas partes.
e. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente
asociado a las relaciones obreras patronales.
f. Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se
ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los
propsitos de una empresa organizada.
8.1 Las principales funciones del rea de recursos humanos son:
8.1.1

Planeacin de personal:
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos,
polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de
la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la
estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para
ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo,
llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

13

8.1.2

8.1.3

8.1.4

8.1.5

8.1.6

8.1.7

Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que

todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
adecuada planeacin de recursos humanos.
a. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos
humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno.
b. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin
de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de
aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con
objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como
de la empresa.
d. Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar
todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los
grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste
en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior
y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite
una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y
principalmente de induccin)
Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar
al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa
o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de
necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual
con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se
identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.
Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que
estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que
recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia
personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en
asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que
realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea
en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que
laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a
su seguridad y bienestar personal.
Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente,
psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar
enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener
instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que
se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de

14

trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas

de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja
de tales contratos.
8.2 Definicin y Mejoramiento del Entorno Laboral:
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que
se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen
labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en
un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de
una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias
personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden
adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban,
el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente
con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de
antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con reglas formales. Hay en
organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prcticamente
nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen procurar
objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las
investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas dcadas revelan dos
importantes aspectos.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable
mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administracin autocrtica no
puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el
deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo,
tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que
caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de
sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo.
La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor
parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando
contribuye con el xito de la organizacin de una manera significativa. El simple hecho
de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir
en las decisiones que las afectan.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin
como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la
necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las
personas como expertos responsables en sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa
contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas
de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

15

Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un

mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a
mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos dos
factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempeo y la
satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin
depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas.
Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en la
opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales,
aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte una poltica inadecuada de estmulos
puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se
convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar
desempendose mejor.
Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son:
a. Desarrollo de vida ms saludable
Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones
establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de salud.
Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado preventivo
en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de proporcionarles
mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los programas de bienestar enfatizan
el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de sustancias dainas, dan
servicio a los empleados de todos niveles de la organizacin.
b. Programas de asistencia a empleados
Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado que los
programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es evidente que
problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que
muchas veces se consideran problemas personales, afecten el comportamiento en
el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un programa de asistencia laboral
proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros
internos o profesionales externos. Al contratar personal externo, las empresas, por
medio de su departamento de recursos humanos, deben dar especial atencin a sus
antecedentes.
8.3 Negociacin Colectiva:
Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los empleados de
reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo relativo a salarios, horarios y
otros trminos y condiciones de empleo o la negociacin de un acuerdo, cualquier
cuestin que surja de este y la ejecucin de un contrato escrito que incorpore cualquier
acuerdo alcanzado si lo pide cualquiera de las partes, pero tal obligacin no requiere que
algunas de ambas partes tenga que estar de acuerdo a una propuesta o hacer una
concesin.
El proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas.
La preparacin para las negociaciones constituye la primera y ms esencial. Puede
incluir la obtencin de datos, y es posible que su preparacin requiera muchos meses de
arduas labores.
El xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran medida
de la preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa.

16

La tercera parte incluye las actividades de seguimiento de la administracin del contrato.

a. Preparacin para las negociaciones
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el nombre
de contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de cada una de las
partes. Se requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo logre un
equilibrio adecuado.

b. Negociacin con el sindicato

Despus de las preparaciones, la segunda fase de la negociacin del contrato colectivo
de trabajo consiste en las negociaciones directas con el sindicato; por lo comn, son
varias reuniones entre los representantes de la empresa y los trabajadores, en las que
exponen las solicitudes de estos ltimos, se presentan las ofertas de la empresa y se
intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones comprenden salarios, horarios y
condiciones de trabajo. Estas tres reas abarcan campos extensos. La negociacin
salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas de compensacin (planes
de aseguramiento, prestaciones de alimentacin y transportes, planes de jubilacin,
etc.). la negociacin de las condiciones laborales comprenden la seguridad, el trato
recibido de los supervisores, la dotacin de uniformes, etc.
c. Seguimiento de la administracin del contrato
Esta etapa consiste en realizar un control de que el contrato se esta cumplimentando
correctamente por ambas partes.
8.3.1

Temas de negociacin colectiva

Salarios y Permisos
Horarios y Despidos
Das feriados pagados y Transferencias
Pago tiempo extra y Vacaciones
Planes de suspensin y Promociones
Plan de pensin y Pago de bonos
Pago por liquidacin y Seguridad
Sistema de evaluacin del desempeo
Cierre parcial de una planta

Que se logra a travs de la negociacin?

Mayor poder a la gerencia
Disminucin de las huelgas
Contratos por desempeo
No-proteccin a trabajadores para ajustes de sueldos
Proporcin mnima en aumento de salario de los trabajadores
8.3.2

Tipos de relaciones obrero-patronales

1. Conflicto: Cada parte desafa las acciones y motivaciones de la otra, no
hay cooperacin y estn presentes las actitudes de intransigencia sindical,
la relacin es de hostilidad abierta.

17

2. Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como antagnico, pero trata de
evitar un conflicto abierto, se interpretan de manera escrita las obligaciones
de negociacin y las estipulaciones del contrato.
3. Negociacin de poder: La gerencia acepta al sindicato, cada parte trata de
sacar ventaja del otro.
4. Acomodamiento: Cada uno tendr al otro en una atmsfera de "vive y
deja" y trata de reducir el conflicto sin eliminarlo.
5. Cooperacin: Cada parte acepta a la otra y ambas trabajan juntas para
resolver problemas de recursos humanos y produccin a medidas que
surgen.
6. Confabulacin: Ambos cooperan hasta el punto de afectar negativamente los
intereses legtimos de los empleados, otros negocios de la industria y al
pblico consumidor.
8.4 Los Conflictos Laborales. Origen:
8.4.1

Generalidades del conflicto en la empresa

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o
interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organizacin).
Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

8.4.2

Diferenciacin de actividades.
"los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a
provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).

8.4.3

Recursos compartidos:
La necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

8.4.4

Actividades interdependientes.
"Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
(Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir)
Estimula a las personas (energiza)
Sentimientos de frustracin, hostilidad y
Fortalece sentimientos de identidad
ansiedad.
Despierta la atencin ante los problemas Presin grupal (aumenta cohesin)
Pone a prueba las estructuras de poder Desvio de energas productivas
dentro de la organizacin
Bloqueo de iniciativas ajenas
Tensin circular y friccin en las relaciones
interpersonales

8.4.5

El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en
desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas ineficiencia e
ineficiencia e infectivdiad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia

18

mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias

disfunciones
que atentan
contra la efectividad de la organizacin
(obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de la organizacin a travs
de los procesos internos que le son propios)

9. PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La
entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede
ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser
sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. An as, la siguiente
descripcin general es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora
de los casos.
Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos
vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos
como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pude al
candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la
empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos
ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por
medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el
administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin
realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo,
con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le
informa que no ha sido seleccionado.
9.1

Entrevistas De Seleccin:
Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compaa
se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de durar
que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la seleccin de
administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente
manera la informacin obtenida por esta va. Asimismo, es comn que quienes se
encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse
influidos por la apariencia general del entrevistado, sin conexin alguna,
habitualmente, con su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan una
opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la
informacin necesaria para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias tcnicas.
En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin
para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya
forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes
de stas, as como estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han
desempeado importantes actividades administrativas.
En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las
preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,

19

semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un

entrevistador puede decir cosas como sta: "Hbleme de su trabajo ms reciente". En
una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas, pero
tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el
entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: Cules
fueron sus deberes y responsabilidades especficas en su puesto ms reciente?Qu
logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento
normal esperado en l?A quin podramos consultar para verificar esos logros?, etc,
etc, etc.
Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples entrevistas conducidas
por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus
evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los entrevistadores deben tener
poder de voto en la seleccin de un candidato, ms bien, deben limitarse a
proporcionar informacin adicional.
En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de
seleccin. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los
resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas
mencionadas como referencias resultados de diversas pruebas y con la informacin
que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
9.2

Pruebas De Idoneidad:
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin
sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como
administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar
por este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por
parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de
rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente
manera:
1. Las pruebas de inteligencia, estn diseadas para medir la capacidad intelectual
de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar
relaciones en situaciones de problemas complejos.
2. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses,
habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades.
3. Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con
los de personas que ya se desempean en ella.
4. Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las caractersticas
personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de
manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varas limitaciones.
En primer lugar, competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre
son tan exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas de los
candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada
individuo.

20

En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules
son sus limitaciones.
En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos,
de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez
en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen.
En cuarto, tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por
expertos en la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos
discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.
9.3

Otros Exmenes:
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del
desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas.
Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que ellos
estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen ms
fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo que la mayora de los
exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del desempeo implican
comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exmenes
escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempeo mejor conocidos son la
muestra del trabajo y los centros de evaluacin. El primero est hecho para los
puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la seleccin de personal
gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un
puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para
hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el
anlisis de la informacin del puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y
las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento de muestra del
trabajo es acoplado con el elemento de desempeo correspondiente en el puesto. Por
ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que usar un
software de hoja de clculo requerira que el solicitante resuelva realmente un
problema usando una hoja de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes.
Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo
proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.
Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o los
psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro das en
ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el trabajo. Con base
en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer,
las actividades podran incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas,
discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales. Por ejemplo,
podra pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir
como responder a 10 memorandos pendientes en un perodo de dos horas.
Cuan vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La evidencia
sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un extremo impresionante. stos
han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempeo en
puestos gerenciales

9.4

Contratacin De Personal:

21

9.4.1

Contratacin individual y colectiva

Definiciones de contrato individual
Contratacin: Es formalizar con apego a la ley. la futura relacin, de trabajo
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de
la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar
a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de
denominacin mediante el pago de un salario.

9.4.2

Contrato colectivo : Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos

de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.

9.4.3

Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo "Art. 1. La
presente ley es de observancia general en toda la repblica y rige las
relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123, apartado A de la
constitucin."
La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el
que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato
escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de
trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa
formalidad.

9.4.4

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin

constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador
como para el administrador, para el trabajador:
Por que este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del
servicio
La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, etc.
Su estabilidad relativa en el trabajo
Para la Organizacin:
Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de
realizar el trabajo
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por
l

9.5

Procesos De Orientacin Y Ubicacin. Desarrollo Del Personal:

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal
de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.

22

Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de

trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo
dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan
durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del
recin llegado sean positivas.
9.5.1

Ubicacin y obstculos para la productividad.

Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de
su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se
presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su
labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en
exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados
nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta
que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin
como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. A
pesar de ello un departamento de personal de orientacin activa puede ayudar
a los empleados a encajar en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la
socializacin del recin llegado. El proceso de socializacin consiste en la
comprensin y la aceptacin de los valores, normas y convicciones que se
postulan en la organizacin. Cuando se habla de socializacin se describe un
proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que
lleva a cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero
conservando su idiosincrasia y su personalidad.
El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de
personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus
necesidades individuales.

9.5.2

Tasa de rotacin de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen
sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de
personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los
gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura
de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales
(uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de
rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de
rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un
programa de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para
familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y
otros empleados.

23

Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial

ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de
orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
9.5.3

Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La
socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.
El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa
y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin
especialmente efectivo. La capacitacin contina y expande el proceso de
socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia
de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de
la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y
los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las
necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y el
suplemento de la orientacin y la capacitacin.

9.5.4

Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores
de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal",
se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona
informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicacin del
puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es
necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante
del departamento de personal.

24

9.5.5

Oportunidades y errores.
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores
estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y
tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador
son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros
"presentaciones" y "funciones y deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta
tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener,
que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor,
quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta
con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al
cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus
compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y
en las que existe posibilidad de fracasar.

9.5.6

Beneficios de los programas de orientacin:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin
estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems,
requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable
una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la
orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura,
programas de prestaciones y el trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en
cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.
Ubicacin del empleado.
25

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un

puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la
transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo,
es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud
de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que
proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue
siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea.
Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin
implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro
supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes
de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al
respecto.
Aspectos de la ubicacin.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que
puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el
empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas
interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la
misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio
conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin.

Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general,
se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo
relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos
dificultades:
1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta
alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida,
esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel
no es garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el
tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este

26

enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los

elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos
se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta
tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su
transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se
establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y
con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa
exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber
concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor
antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y
promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.
9.6

Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial
de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En
general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como
los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del
puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter
personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de
los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el
contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio
en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.

9.7

Desvinculaciones. Causas Ms Comunes. Prevencin De Las Desvinculaciones:

Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin
laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias,
econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal
consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del

27

vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin. Las separaciones

se dan en las variantes de renuncias y despidos.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades
para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el
problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede
optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo
por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones
industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin,
las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa
de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones
basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender
la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a
una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre
una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo (Despidos):
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones
disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las
compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de
las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas
liquidaciones.
Prevencin de las separaciones:
Es una de las reas ms creativas. Como es obvio, toda reduccin en la tasa de
separaciones no deseadas por la organizacin resulta benfica. Dicho de otra forma, la
inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin produce
todo su potencial. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de
renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de
trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.

28

Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los

supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como las descripciones realistas
del puesto y la funcin de orientacin se cumplen adecuadamente. Mediante la
capacitacin los empleados pueden aprender a desempear mejor sus labores.
10

LA INTEGRACIN Y DESARROLLO HUMANO

Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de
recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos
financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la
integracin. La integracin de personal se define de manera alternativa como
administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano,
reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano. La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en
determinar el nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades y
destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta
etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la
empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un
llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un
candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo.
Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test
psicolgicos. etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la
empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por
un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una
obra, etc. Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera
vez a la empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general,
unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo.
Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el
propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como
mejoramiento continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada
vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para
que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad
de desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la
empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la
misma competencia, instituciones de colocacin, etc.

11 LA MOTIVACION PARA MOTIVAR EN UNA CULTURA PREACTIVA

Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores

29

motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas,
y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir
bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,
otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin,
etc. Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. Motivacin o
satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se
seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de
lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado. Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham
Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente,
as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio
orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto
en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad
ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la
existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con
otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus
propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que
uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo
realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las
cosas. Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de
cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se
puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.

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c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.

d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano
12 SENSIBILIDAD DE LIDERAZGO A LA ALIMENTACIN DE PERSONAL
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes Ponce lder es
la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles o papeles del lder.
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin
y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s
mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son
considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca moco un experto
autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural
de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de
poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los
miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social
formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posicin de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para
premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos
disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como
de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la
conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que
permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. - Poder de
referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros,
por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y
liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es

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un dictador. El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con

sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a
la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms
acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente
permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o
participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.

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