1 Gerencia Del Talento Humano PDF

GERENCIA DEL
TALENTO HUMANO
PROGRAMA ADMINISTRACIN PBLICA
TERRITORIAL
AUGUSTO LVAREZ COLLAZOS
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA
Director
HONORIO MIGUEL HENRIQUEZ PINEDO
Subdirector acadmico
CARLOS ROBERTO CUBIDES OLARTE
Decano de pregrado
JAIME ANTONIO QUICENO GUERRERO
Coordinador Nacional de A.P.T

JOSE PLACIDO SILVA RUIZ

Bogot D.C., Noviembre de 2008
INDICE
DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS
INTRODUCCION
Unidad 1, ELEMENTOS MODERNOS DE GERENCIA DE
PERSONAL
o LA VINCULACION
o EL DESARROLLO
o LA REMUNERACION
o LAS RELACIONES LABORALES
o LA GESTION ADMINISTRATIVA DE PERSONAL
o EL BIENESTAR SOCIAL DE LOS EMPLEADOS
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES TERRITORIALES: SUS
PERPECTIVAS Y LIMITACIONES
Unidad 2, DISEO DE CARGOS
ANALISIS OCUPACIONAL
QUES ES?
PARA QUE SIRVE?
QUIEN
DEBE
REALIZAR
EL
ANALISIS
OCUPACIONAL?
Mtodo de Observacin
Mtodo de Cuestionario
Mtodo de Entrevista
Mtodo Mixto
DESCRIPCION DE CARGOS
I.
IDENTIFICACION
II.
PROPOSITO PRINCIPAL
III.
DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
IV.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
V.
CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
VI.
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Unidad 3, LA VINCULACION A LA ORGANIZACIN

TERRITORIAL,
FASES DEL PROCESO DE VINCULACION A
LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES
1. RECLUTAMIENTO
2. SELECCIN
3. NOMBRAMIENTO O CONTRATACION
4. INDUCCION
Unidad 4, EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN

TERRITORIAL,
1. LA MOTIVACION
2. CAPACITACION DE PERSONAL
3. ALGUNAS
TECNICAS
DESARROLLO
EN
PARA
LAS
FACILITAR
EL
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
Unidad 5, LA REMUNERACION,
1. EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION
2. NORMAS
LEGALES
DETERMINACION
DEL
QUE
RIGEN
SALARIO
EN
LA
LAS
ORGANIZACIONES TERRITORIALES.
Unidad
6,
LA
GESTION
ADMINISTRATIVA
DE
PERSONAL
1. REGISTRO Y CONTROL
2. LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS
3. EVALUACION DE DESEMPEO
4. NORMAS DISCIPLINARIAS
Unidad 7, LAS RELACIONES LABORALES EN LAS

ORGANIZACIONES TERRITORIALES
1. CLASIFICACION DE LOS EMPLEADOS
2. SINDICATOS
3. FUNCIONES
DE
LOS
SINDICATOS
DE
LOS
EMPLEADOS OFICIALES
4. SOLUCION A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS
5. EL ACUERDO OBRERO-PATRONAL
6. PROHIBICION DE HUELGA EN LOS SERVICIOS
PUBLICOS
7. LA
ADMINISTRACION
DEL
CONTRATO
COLECTIVO
Unidad 8, LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL
BIENESTAR SOCIAL
1. CONCEPTOS BASICOS
2. LAS
PRESTACIONES
EMPLEADOS
PUBLICOS
OFICIALES
EN
SOCIALES
LAS
DE
LOS
TRABAJADORES
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES.
3. EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS
Espacio
Tiempo y
Territorio
Problemtica
Pblica
ADMINISTRACIN
PBLICA
Gestin del
Desarrollo
TERRITORIAL
Problemtica del
Estado y del
Poder
Organizaciones
Pblicas
Economa de lo
Pblico
Formacin
General
El plan de estudios del Programa de Administracin Pblica Territorial,

modalidad a distancia, se encuentra estructurado en siete ncleos temticos.
stos, a su vez, se constituyen en los contenidos nucleares del plan de
formacin que, en la exposicin didctica del conocimiento, se acompaan de
contenidos complementarios especficos.
Cada uno de los siete ncleos temticos que componen el programa tiene una
valoracin relativa en nmero de crditos y, en consecuencia, vara tambin en
el nmero de asignaturas que lo conjugan. El primer momento en cualquier
proceso de formacin ha de establecer las particularidades del programa, de
ah que sea necesario dar a conocer los ncleos temticos con su respectiva
valoracin en nmero de crditos: Problemtica pblica, once (11) crditos;
Problemtica del estado y del poder, 23 crditos; Organizaciones pblicas, 24
crditos; Espaciotiempo y territorio, 22 crditos; Gestin del desarrollo, 16
crditos; Economa de lo pblico, 18 crditos; y Formacin general, 21 crditos.
De igual manera, se debe reconocer que el plan de estudios se cimienta en el
principio de la problematizacin. En otras palabras, la formacin en
Administracin Pblica Territorial parte del hecho de que la disciplina se
encuentra en constante cambio terico y prctico; lo cual genera, a su vez,
problemas multifacticos que implican la formacin de profesionales con
capacidad de comprender, explicar y resolver los distintos textos y contextos
que conforman la administracin pblica.
EL TRABAJO DEL TUTOR
El tutor tendr libertad de ctedra en cuanto a su posicin terica o ideolgica
frente a los contenidos del mdulo, pero el desarrollo de los contenidos de los
mdulos son de obligatorio cumplimiento por parte de los tutores. Los Tutores
7
podrn complementar los mdulos con lecturas adicionales, pero lo obligatorio

para el estudiante frente a la evaluacin del aprendizaje son los contenidos de
los mdulos; es decir, la evaluacin del aprendizaje deber contemplar
nicamente los contenidos de los mdulos. As mismo, la evaluacin del Tutor
deber disearse para dar cuenta del cubrimiento de los contenidos del
mdulo.
El Tutor debe disear, planear y programar con suficiente anticipacin las
actividades de aprendizaje y los contenidos a desarrollar en cada sesin de
tutora (incluyendo la primera), y disear las actividades para todas las
sesiones (una sesin es de cuatro horas tutoriales). Tambin debe disear las
estrategias de evaluacin del trabajo estudiante que le permita hacer
seguimiento del proceso de autoaprendizaje del estudiante. Los mdulos
(asignaturas) de APT son de dos crditos (16 horas de tutora grupal presencial
por crdito para un total de 32 horas), tres crditos (48 horas de tutora grupal
presencial) y de 4 crditos (64 horas de tutora grupal presencial, distribuidas
as:
MDULO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (3 crditos)

No.
Horas por
Total
No.
No. max.
Crditos
crdito
horas
No. de
Horas por mnimo de
sesiones
Tutora
sesiones
sesin
encuentros
por
Grupal
tutoriales* encuentro
2
16
32
8
4
2
8
3
16
48
12
4
3
12
4
16
64
16
4
4
16
* El nmero de encuentros se programara de acuerdo con las distancias y costos de
transporte de la Sede Territorial al CETAP, por ejemplo para los casos de los CETAP de
Leticia, San Andrs, Mit, Puerto Inrida y Puerto Carreo, se podrn programar un
mnimo de dos encuentros para un mdulo de 2 Crditos (16 horas por encuentro),
tres encuentros para un mdulo de 3 crditos y cuatro encuentros para un mdulo de
4 crditos.
Encuentro: nmero de veces que se desplaza un Tutor a un CETAP para desarrollar un
mdulo.
Sesin: nmero de horas por cada actividad tutorial, por ejemplo: 8-12 a.m., 2-6 p.m.,
6-10 p.m.
ERENCIA DEL
TALENTO HUMANO
INTRODUCCION
El presente mdulo es una introduccin al estudio de
las relaciones de trabajo en las organizaciones
territoriales colombianas. Se basa en la premisa de
que los xitos o fracasos de una organizacin
dependen fundamentalmente de las personas que lo
conforman y por tanto, debe prestarse la mayor
atencin a su recurso ms importante. El texto centra
su atencin en los elementos bsicos de la gestin de
personal estudiando paso a paso las tcnicas que
requiere un funcionario para actuar eficientemente en
esta rea, y para facilitar, trabajando con otras
personas, el logro de los objetivos de la organizacin.
Todo ello dentro de nuestro ordenamiento jurdico
vigente, que es por cierto una legislacin dispersa,
incoherente y que no esta acorde con las exigencias
de las organizaciones modernas, ni con la evolucin
que ha experimentando en los ltimos aos la
administracin municipal en otras reas.
El mdulo LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES esta
dividido en ocho (8) unidades.
10
Unidad
1,
PERSONAL
ELEMENTOS
PARA
DE
LAS
GERENCIA
DE
ORGANIZACINES
TERRITORIALES, proporciona el marco general para

el desarrollo del texto y discute las perspectivas y
limitaciones de la administracin de los recursos
humanos en dichas organizaciones.
Unidad 2, DISEO DE CARGOS, esta unidad estudia
el anlisis ocupacional, los diversos mtodos para
para obtener la informacin sobre los mismos y el
diseo de cargos para una organizacin territorial.
Unidad 3, LA VINCULACION A LA ORGANIZACIN
TERRITORIAL, describe las diferentes etapas, que
desde un punto de vista tcnico, deben seguirse para
determinar quien debe ser vinculado a la organizacin.
Unidad 4, EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN
TERRITORIAL, comienza por describir las diferentes
teoras que se han expuesto sobre la motivacin en el
trabajo,
sealando
sus
supuestos,
ventajas
limitaciones. La segunda parte de esta misma unidad

se ocupa del tema de la capacitacin. Se indica el
proceso que debe cumplirse para disear un programa
11
y, finalmente, se sealan los principales organismos

de capacitacin que existen en Colombia.
Unidad 5, LA REMUNERACION, se explica paso a
paso la manera tcnica de disear una estructura de
salarios en una organizacin territorial. Se ofrece al
estudiante una visin prctica de los problemas que
puede
enfrentar
en
el
ejercicio
profesional
igualmente una serie de consejos sobre como

resolverlos. La unidad trata igualmente el tema
referente
a las normas legales que rigen la
determinacin del salario.

Unidad 6, LA GESTION ADMINISTRATIVA DE
PERSONAL, proporciona los elementos tcnicos
necesarios para disear sistemas de informacin,
control y evaluacin de personal y describe el rgimen
disciplinario que les es aplicable a los empleados de
las organizaciones territoriales.
Unidad 7, LAS RELACIONES LABORALES EN LAS
ORGANIZACINES
TERRITORIALES,
explica
la
clasificacin de cargos municipales e indica la forma

como debe llevarse a cabo el proceso de negociacin
12
colectiva entre los trabajadores oficiales y directivos

de la organizacin.
Unidad 8, LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL
BIENESTAR
SOCIAL
describe
las
prestaciones
sociales a que tienen derecho los empleados oficiales

territoriales y explica las etapas bsicas que deben
seguir para estructurar un programa de bienestar
social.
La elaboracin de un texto es de por si una labor
dispendiosa,
pero produce tambin la inmensa
satisfaccin de estar cumpliendo con una loable

misin
educativa.
En
mi
caso
concreto
esta
satisfaccin ser mayor si cumple con los propsitos

para los cuales ha sido diseado el texto y satisface
las aspiraciones de quienes lo utilicen.
Finalmente, quiero expresar a los colegas profesores
de la ESAP, mis agradecimientos por los valiosos
comentarios que me proporcionaron en la preparacin
de este texto.
EL AUTOR
13
UNIDAD 1
ELEMENTOS MODERNOS
DE GERENCIA
DE PERSONAL PARA
LAS
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
UNIDAD 1
14
ELEMENTOS MODERNOS DE
GERENCIA DE PERSONAL
INDICE
INTRODUCCION/ UBICACION
OBJETIVOS
IDEAS CLAVES
MAPA CONCEPTUAL
PRESENTACION CASO PRACTICO/EXPERIENCIA
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
1. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA
2. ELEMENTOS MODERNOS DE UN SISTEMA DE
ADMINISTRACION DE PERSONAL
2.1 LA VINCULACION
2.2 EL DESARROLLO
2.3 LA REMUNERACION
2.4 LAS RELACIONES LABORALES
2.5 LA GESTION ADMINISTRATIVA DE
PERSONAL
2.6 EL BIENESTAR SOCIAL DE LOS
EMPLEADOS
15
3. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS

ORGANIZACIONES TERRITORIALES: SUS
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
16
INTRODUCCION
Esta unidad est dedicada a explicar el concepto e
importancia de la administracin de personal en las
organizaciones territoriales. Con tal propsito se presentan
y describen los elementos fundamentales de un sistema de
personal
para una organizacin territorial colombiana
sealando sus limitaciones actuales y sus perspectivas

futuras. Estos mismos elementos que aqu se presentan de
manera general, sern desarrollados detenidamente en las
unidades subsiguientes.
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de
valorar la importancia de la administracin de personal,
describir sus caractersticas como sistema y relacionarla
con el funcionamiento en las organizaciones territoriales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir el concepto de administracin de personal.
Explicar
la
importancia
de
la
administracin
de
personal en las organizaciones territoriales.
17
Describir los elementos de un sistema de administracin

de personal.
Evaluar las posibilidades de desarrollo de la funcin de
personal en las organizaciones territoriales frente a las
tradiciones polticas y administrativas.
IDEAS CLAVES
Las personas son el elemento ms importante de una
organizacin y es a ellas a quienes se debe dar la mayor
importancia y consideracin.
La
unidad
presenta
describe
los
elementos
fundamentales de un sistema de administracin de

personal: La vinculacin, el desarrollo, la remuneracin, las
relaciones laborales, la gestin administrativa de personal y
el bienestar social de los empleados.
Las organizaciones territoriales colombianas, debern, si es
que desean en realidad convertirse en instituciones
eficientes y eficaces, modificar, el sistema tradicional de
botn poltico, es decir, aquella concepcin de que los
cargos pblicos sean desempeados por personas adeptas
al movimiento poltico que obtenga la victoria electoral, ya
18
que, un sistema de esta naturaleza no puede garantizar la

eficacia y eficiencia de una administracin.
MAPA CONCEPTUAL
Vinculacin
n
Bienestar Soc
Desarrollo
Sistema de
Administracin
de Personal
Remuneracin
Gestin
Administrativa
Relaciones
Laborales
PRESENTACION CASO PRCTICO

En una capital de departamento con una poblacin de
400.00 habitantes se esta considerando la posibilidad de
de crear la Unidad de Personal (Oficina, Secretara,
Departamento, Seccin, Grupo, etc.) que se encargue de
cumplir
las
funciones
Remuneracin,
de
Relaciones
Vinculacin,
Laborales,
Desarrollo,
Gestin
19
Administrativa de Personal y definir programas de

Bienestar social para los empleados de la Organizacin.
El Alcalde municipal, recientemente elegido, es el
principal abanderado de esta iniciativa, le ha solicitado a
usted elaborar un proyecto de Acuerdo, que permita
crear y estructurar una dependencia que se encargue de
la Administracin de Personal. El Alcalde cuenta con un
amplio respaldo entre los concejales del municipio.
En desarrollo de este ejercicio usted deber:
a) Recomendar un modelo de estructura para la Unidad
de Personal
b) Determinar las funciones que las dependencias deben
cumplir.
c) Recomendar una planta de Personal
d) Elaborar un organigrama de la Organizacin Municipal
donde se indique claramente la ubicacin de esta nueva
dependencia y su relacin con las dems.
e) Justificar su propuesta
1.
SIGNIFICADO E IMPORTANCIA
Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre

el concepto de administracin era aquella que haca nfasis
en el logro de objetivos a travs de la gente. La
administracin
como
disciplina
cientfica
ha
ido
20
evolucionando con el correr de los aos y con el desarrollo

de las organizaciones y de la sociedad pero desde
entonces y hasta nuestros das se reconoce de manera
significativa que sin el concurso de la gente, de personas
capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a
cabo los objetivos de una organizacin territorial. Con lo
anterior hemos querido decir que toda buena gestin
administrativa
implica
una
buena
administracin
de
personal.
La administracin de personal es el conjunto de polticas,
normas, rganos e instrumentos que aplicados racional y
coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de
vinculacin, desarrollo, remuneracin, relaciones laborales
y de bienestar de los empleados con el propsito de facilitar
el rendimiento organizacional.
Las organizaciones son esencialmente grupos de personas
que realizan una serie de funciones estrechamente
interrelacionadas con el propsito de lograr un objetivo. Por
esta razn el factor determinante de una organizacin
eficaz es el grupo humano que lo conforma. La funcin de
la oficina de personal dentro de las organizaciones tiene
que ver con la tarea de facilitar el desarrollo de las
21
personas como seres humanos y el logro de los propsitos

de la institucin.
La administracin de personal constituye un aspecto crtico
dentro de cualquier organizacin y adquiere especial
importancia
en
las
administraciones
territoriales
colombianas por cuanto de su eficiencia depende el

desarrollo de las comunidades locales y por ende, el
bienestar general.
El proceso de descentralizacin que actualmente se
cumple dentro del Estado colombiano permite a las
administraciones territoriales disponer de una mayor
autonoma para el logro de sus objetivos prioritarios. Pero
las nuevas responsabilidades que han asumido las
organizaciones territoriales implican que, para cumplirlos
adecuadamente,
debern
contar
con
sistemas
administrativos apropiados y con el personal idneo

necesario que impulse y faciliten el logro de los objetivos de
la organizacin. De all la importancia que tiene la
administracin de personal en el desarrollo de las
organizaciones territoriales, pues es esta la disciplina que
tiene como propsito fundamental facilitar el rendimiento
organizacional.
22
2. LOS ELEMENTOS MODERNOS DE UN SISTEMA DE

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Se describe a continuacin los elementos de un sistema de
administracin de personal para una organizacin territorial.
2.1 LA VINCULACION
Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios
que permitan el logro de los objetivos de la organizacin
territorial. El proceso de vinculacin comprende las
siguientes fases:
- Reclutamiento
Es la fase en la cual se trata de convocar funcionarios
potenciales a la organizacin territorial e incluye el
brindar informacin sobre las oportunidades de empleo
que ofrece la organizacin, de tal manera que las
personas que llenen los requisitos se interesen por su
posible vinculacin.
VINCULACION
FASES
NIVEL DE
COMPETENCIA
1
*1
ACTIVIDADES
RESULTADOS
1
*1 Para efectos de este texto, entendemos por oficina de personal el rgano operativo del sistema, es decir, la
dependencia que desarrolla las actividades o funciones de personal.
23
1. Reclutamiento
Oficina de personal
1. Determinacin
necesidades
de
Aspirantes
2. Convocatoria
3. Divulgacin
Oficina de personal
2. Seleccin
Lista de
elegidos
4. Inscripcin
Gobernador o
Alcalde Municipal
3. Nombramiento o
contratacin
1. Prueba de seleccin
2. Anlisis de resultados
3. Escogencia
Integracin del
empleado a la
organizacin
Oficina de personal
Superior inmediato
4. Induccin
Provisin de
cargo
1. Designacin
2. Posesin o
contratacin
3. Firma contrato de
trabajo
1. Informacin acerca de
la entidad
2. Presentacin al
personal de la
organizacin
3. Relacin con el grupo
de trabajo y ubicacin
fsica
4. Informacin sobre
funciones y
responsabilidades
GRAFICA No. 1.1
La fase del reclutamiento comprende las siguientes

actividades: determinar necesidades de personal, contactar
fuentes
de
reclutamiento
hacer
la
divulgacin
correspondiente.
- Seleccin
24
Es la fase en la cual se escoge entre varios aspirantes

aquel que est mejor calificado para el desempeo de un
cargo. La fase comprende las siguientes actividades:
pruebas
de
seleccin,
anlisis
de
resultados
escogencia.
- Nombramiento o Contratacin
Es la fase en la cual se formaliza la vinculacin de una
persona a la organizacin territorial. En Colombia el
trmino nombramiento se utiliza cuando se trata de
empleados pblicos y el de contratacin en el caso de
los trabajadores de empresa privada o trabajadores
oficiales. El aspirante una vez ha llenado los requisitos
exigidos por la organizacin es designado para proveer
el cargo.
- Induccin
Consiste
en
proporcionar
al
nuevo
empleado
la
formacin necesaria para el conocimiento de sus

funciones y facilitar la rpida y eficaz adaptacin del
individuo a la organizacin territorial.
La fase de induccin comprende el desarrollo de las
siguientes
actividades:
informacin
acerca
de
los
25
objetivos de la organizacin territorial, presentacin del

nuevo
empleado
al
personal,
relacin
con
los
compaeros de trabajo y ubicacin fsica e informacin

sobre las funciones y responsabilidades del cargo. Las
dos primeras actividades las cumple la unidad de
personal y las restantes el superior inmediato donde se
ubique el funcionario.
2.2 DESARROLLO
Es el proceso de instruir, adiestrar, perfeccionar y
motivar al funcionario de tal manera que logre el
desenvolvimiento
de
sus
potencialidades
el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

El proceso de desarrollo comprende las siguientes fases:
- Motivacin:
Es el conjunto de estmulos que buscan despertar el
inters del funcionario en las actividades propias del
cargo. Uno de los objetivos de la motivacin es el de
conseguir que el funcionario a travs del trabajo
encuentre su desarrollo personal logrando los objetivos
de la organizacin. Para el desarrollo de la fase de la
26
motivacin deben cumplirse las siguientes actividades;

investigacin de necesidades, fijacin de metas y
propsitos, reconocimiento del trabajo. Estas actividades
deben adelantarlas los jefes de dependencia y los
superiores inmediatos.
- Capacitacin
Es la instruccin que se imparte a los funcionarios para
perfeccionar e incrementar los conocimientos requeridos
para el desempeo de las labores de su cargo.
2.3
REMUNERACION
Comprende la determinacin de bases objetivas que

garanticen la asignacin de salarios justos a los
funcionarios
de
la
organizacin
territorial.
Incluye
adems, todos los aspectos relacionados con la

administracin salarial. Dentro de este proceso se
identifican las siguientes fases:
- Anlisis Ocupacional
Es la determinacin de las funciones que constituyen un
cargo y los requisitos que se exigen a quienes lo realizan
para que su labor sea satisfactoria. Las actividades que
implica esta fase son: recoleccin de informacin y
27
anlisis de la misma. Estas actividades seran realizadas

por la oficina de personal dando como resultado la
informacin sobre los cargos.
DESARROLLO
FASES
1. Motivacin
NIVEL DE
COMPETENCIA
Superiores
inmediatos
ACTIVIDADES
1. Investigacin de
necesidades de
personal
2. Fijacin
metas
propsitos
2. Capacitacin
RESULTADOS
Oficina de
personal
Personal
motivado
de
y
3. Seguridad en el
trabajo
4. Reconocimiento
del
trabajo
realizado
Personal
Capacitado
1. Determinacin
de necesidades
de desarrollo de
los
recursos
humanos
2. Elaboracin
aprobacin
proyectos
y
de
3. Coordinacin de
actividades
GRAFICA No. 1.2
REMUNERACION
FASES
1. Anlisis
Ocupacional
NIVEL DE
COMPETENCIA
Oficina de personal
Oficina de personal
2. Descripcin
de cargo
ACTIVIDADES
1. Recoleccin e
informacin
2. Anlisis de la
informacin
Oficina de personal
RESULTADOS
Informacin sobre
cargos
Manual
funciones
de
1. Preparacin y
28
3. Valoracin de
cargos
Gobernador o
Alcalde Municipal
Oficina de personal
4. Estructura
salarial
descripcin
de cargos
1. Determinacin
del sistema
de valoracin
Valor relativo de
los cargos
Escala salarial
2. Aplicacin del
sistema
5. Administracin
salarial
1. Asignacin de
salarios
Personal
remunerado
1. Orientaciones
2. Control
salarial
3. Normas
4. Trmites
administrativo
s
GRAFICA No.1.3
- Descripcin de cargos
Es el registro ordenado de la informacin obtenida en el
anlisis ocupacional. Consta de cuatro partes que son:
identificacin, resumen, funciones y especificaciones del
cargo, dando como resultado el Manual de Funciones.
- Aplicacin de un sistema de valoracin de cargos
El cual consiste en determinar la importancia relativa de
los cargos con relacin a los dems de la organizacin
territorial. Las actividades que implica esta fase son la
determinacin del sistema de valoracin y la aplicacin
del mismo, actividades que deben desarrollarlas la oficina
29
de personal con
el propsito de determinar el valor
relativo de los cargos.

- Diseo de una estructura salarial
En esta etapa se convierten en valores relativos
obtenidos en la fase anterior a valores absolutos
expresados en trminos de un salario. Las actividades
que implica esta fase debe cumplirlas el Gobernador o el
Alcalde segn el caso y de conformidad con las
disposiciones legales vigentes.
- Administracin salarial
Consiste en efectuar el trmite administrativo necesario
para dar cumplimiento a lo establecido en las normas que
determinen la estructura salarial. Ser de competencia de
la oficina de personal el cumplimiento de esta fase que
comprende el desarrollo de las siguientes actividades:
orientaciones o polticas, control salarial,
normas y
trmites administrativos.
2.4
RELACIONES LABORALES
Esta fase se ocupa de las relaciones entre la direccin de

la organizacin y los trabajadores o el sindicato que los
30
representa. Las relaciones estn afectadas por el medio

ambiente extra-organizacional (legislacin, intervencin
estatal, sociedad) y por el entorno intraorganizacional
(trminos del acuerdo colectivo).
LAS RELACIONES LABORALES
FASES
1.Negociacin
colectiva
2.Administracin del
Acuerdo colectivo
NIVEL DE
COMPETENCIA
ACTIVIDADES
Comisin
negociadora
(representantes)
Del sindicato y de la
direccin)
1.Pliego de peticiones
2.Discusin del pliego
3.Implementacin del
acuerdo colectivo
Oficina de personal
1.Organizar
2. Comunicar
3. Ejecutar
4. Controlar
RESULTADOS
Acuerdo colectivo
Integracin de
organizacin
GRAFICA No. 1.4
El proceso comprende dos fases:

La negociacin colectiva
La administracin del acuerdo
La negociacin colectiva es la fase de concertacin entre
los directivos de la organizacin
estatal y los
trabajadores acerca de las condiciones y trminos de

empleo.
Para la concertacin del acuerdo colectivo se deber
conformar una comisin negociadora integrada por los
representantes del patrono, por una parte, y del sindicato
de los trabajadores, por la otra. Dicha comisin tendr la
31
la
competencia para discutir y acordar las condiciones de

trabajo.
En la discusin del pliego se analizan las implicaciones
econmicas y sociales de la demanda colectiva y de
todos aquellos factores que inciden o afecten los
intereses de las partes.
La fase de la negociacin colectiva puede o no terminar
en un acuerdo, y se cumple a travs de las siguientes
actividades:
Presentacin del pliego petitorio
Discusin de los trminos del pliego, y
Adopcin del pacto o convencin colectiva de trabajo.
La administracin del acuerdo colectivo es la segunda

fase y consiste en desarrollar y aplicar los puntos
acordados en la negociacin. Compete a la oficina de
personal la ejecucin de esta fase, desarrollando las
siguientes actividades:
La organizacin para la aplicacin del acuerdo.
Implementacin del acuerdo colectivo de trabajo, y
32
El control y vigilancia de las disposiciones adoptadas

para asegurar su cumplimiento.
El desarrollo de esta fase deber conducir a una mayor

integracin de las partes que conforman la organizacin.
2.5
GESTIN ADMINISTRATIVA DE PERSONAL
La gestin administrativa de personal es el conjunto de

normas destinadas a garantizar el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin territorial, a travs del orden
administrativo, la imparcialidad en el tratamiento de los
problemas y la cooperacin entre los componentes de la
misma.
Dentro del proceso de la gestin administrativa de
personal en las organizaciones territoriales, se identifican
las siguientes fases:
- Registro y control
Es el conjunto de actividades que deben realizarse para
obtener una informacin adecuada y precisa sobre el
personal. Las actividades principales de esta fase son:
velar por el cumplimiento de las normas internas
de
33
trabajo; mantener al da los registros sobre el personal;

expedir constancias y certificaciones y preparar informes
estadsticos a fin de facilitar la informacin para el
proceso de toma de decisiones.
Todas estas actividades deber desarrollarlas la oficina
de
personal
darn
como
resultado
el
orden
administrativo.
- Situaciones administrativas
Es el conjunto de modalidades en las que se pueden
encontrar un empleado pblico desde el punto de vista
legal, tales como: en permiso, en servicio activo, en
vacaciones, en comisin, etc. Este tipo de control lo
debe efectuar la oficina de personal.
- Evaluacin del desempeo
Es el conjunto de normas y procedimientos encaminados
a determinar la eficacia del personal en la realizacin de
sus tareas, a travs de la aplicacin de un conjunto de
normas y procedimientos previamente determinados.
GESTIN ADMINISTRATIVA DE PERSONAL
FASES
1. Registro
NIVEL DE
COMPETENCIA
y
Oficina de personal
ACTIVIDADES
RESULTADOS
1. Velar por el
cumplimiento
34
control
de
las
normas y el
trabajo
Organizacin
funcional
2. Mantener al
da el registro
del personal
Oficina de personal
2. Situaciones
administrativa
s
3. Evaluacin de
desempeo
4. Aplicacin de
normas
Superiores
inmediatos
Gobernador o Alcalde
Municipal
3. Expedir
constancias y
certificados
sobre
antecedentes
de personal
4. Preparar
informes
estadsticos
sobre
el
personal
1. Aplicacin de
normas sobre
situaciones
administrativa
s
Racionalidad y orden
administrativos
Grado de eficiencia
de la organizacin
Bases
ascensos,
permanencias
retiros
para
o
1. Confrontacin
de
la
actividad
personal con
las funciones
del cargo
2. Evaluacin
del resultado
1. Aplicacin de
normas
disciplinarias
GRAFICA No. 1.5
Las actividades principales de esta fase son las

confrontaciones de la actividad personal con las
funciones del cargo y la evaluacin de resultados. Estas
actividades debern cumplirlas los superiores inmediatos
del personal en los diferentes niveles de la organizacin
35
territorial y de conformidad con la ley y los decretos

reglamentarios. La primera nos dar como resultado el
grado de eficiencia de la organizacin y la segunda nos
permitir establecer las bases para los ascensos,
permanencias o retiros.
- Aplicacin de normas disciplinarias
Es la accin mediante la cual la organizacin territorial
vela por el cumplimiento de sus objetivos cuando
elementos
del
recurso
humano
distorsionan
su
funcionamiento.
La actividad fundamental de esta fase es la aplicacin de
normas disciplinarias por parte de los superiores
inmediatos, la comisin de personal o gobernador o
alcalde municipal, segn el caso, lo que dar como
resultado el cumplimiento de las normas, criterios de
desempeo y la eficiencia de la organizacin territorial.
2.6
BIENESTAR SOCIAL DE LOS EMPLEADOS
Es el conjunto de programas de bienestar y servicio

social tendientes a satisfacer las necesidades sociales y
culturales de los trabajadores y empleados y a fomentar
efectivamente sus relaciones interpersonales.
36
Se identifica como base de este proceso la prestacin de

servicios de bienestar social tales como: ayudas que
hacen ms confortables la vida laboral (servicios de
restaurante, transporte, vestuario), ayudas de tipo
econmico (prstamos, becas) y acciones de tipo
recreativo, cultural y deportivo (concursos, publicaciones,
conferencias, clubes).
Son actividades del proceso de bienestar social las
siguientes: investigacin de necesidades del personal,
diseo de programas y administracin de los mismos.
Estas actividades se cumplen a travs de la unidad de
personal y dan como resultado la satisfaccin de
necesidades humanas, fomento de las relaciones
interpersonales e integracin de los individuos de la
organizacin.
LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR
SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
FASE
1. Determinacin
de
prestaciones
sociales
2. Prestacin de
NIVEL DE
COMPETENCIA
Congreso
Repblica
de
Oficina de personal
ACTIVIDADES
la
Trmite legislativo
1. Investigacin
de
necesidades
RESULTADOS
Satisfaccin
necesidades
de
1. Satisfaccin
de
necesidades
37
servicios
bienestar
social
del personal
de
2. Diseos de
programas
3. Desarrollo y
administraci
n
humanas
2. Fomento de
relaciones
Interpersonales
GRAFICA No. 1.6
3.
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES:
SUS
Las
reformas
polticas,
administrativas
y financieras
introducidas a la administracin de personal colombiana a

partir del ao 1983, que dotaron a las organizaciones
locales de una mayor autonoma, les abre inmensas
perspectivas para su tecnificacin y para el desarrollo de
sistemas administrativos que estn mas acordes con sus
propias necesidades y posibilidades. Las normas que
regulan la administracin de personal en las organizaciones
territoriales estn contenidas esencialmente en la ley 909
de 2004, y decretos reglamentarios, en el cdigo sustantivo
de trabajo en su parte colectiva y las dems disposiciones
que las reglamentan, complementan, modifican o reforman.
Las
organizaciones territoriales colombianas
debern
superar todava, si es que desean realmente convertirse en

instituciones eficientes, nuestro tradicional sistema de botn
38
poltico, es decir, aquella concepcin de que los cargos

pblicos deben ser desempeados por personas adeptas al
movimiento poltico que obtenga la victoria electoral o
simplemente que detenten el poder. Un sistema de esta
naturaleza no puede garantizar la eficacia de una
administracin,
puesto
necesariamente
sern
que
los
seleccionados
funcionarios
entre
los
no
ms
capaces o de mayores mritos sino entre aquellos que

tengan mayores influencias y mejores padrinos polticos.
AUTOEVALUACION
Esta evaluacin consta de seis (6) preguntas que usted
puede responder con base en lo estudiado; de este modo
puede identificar lo que ha aprendido o no hasta el
momento.
1. Exprese en sus propias palabras lo que usted
entiende por administracin de personal.
2. Cite dos razones por las cuales usted considera que
es importante la administracin de personal en una
organizacin territorial, departamento, municipio o
distrito.
3. Enumere y explique las fases del proceso de
remuneracin
en
la
organizacin
territorial
(Departamento o Municipio).
39
4. Indique dos de las actividades a travs de las cuales

se puede motivar a las personas en la organizacin
territorial.
5. Indique el proceso que debe seguirse para brindar
capacitacin en la organizacin territorial.
6. En su opinin, que fuerzas inciden en el
establecimiento de un sistema tcnico de
administracin de personal en la organizacin
territorial en que usted reside.
SI YA RESPONDIO ESTAS PREGUNTAS, COMPARE
SUS
RESPUESTAS
CON
LA
GUIA
DE
AUTOEVALUACION DE LA SIGUIENTE PAGINA.
40
GUIA DE AUTOEVALUCION
1. Su definicin debi contener por lo menos lo
siguiente:
o Comprende las siguientes fases: vinculacin,
desarrollo, remuneracin, relaciones laborales,
gestin administrativa y bienestar social.
o Se realizan coordinadamente.
o Involucra
polticas,
instrumentos.
normas,
rganos
2. Es importante la administracin de personal en la

organizacin territorial por cuanto su eficiencia
depende el desarrollo de la comunidad y por ende
el bienestar general.
Tambin es importante porque la administracin de
personal tiene que ver con el mejoramiento y
desarrollo de la organizacin.
3. Las fases del proceso de remuneracin en la
organizacin territorial son:
Anlisis ocupacional, implica recoleccin de
informacin obtenida en el anlisis
ocupacional, dando como resultado el
manual de funciones.
41
Descripcin de cargos, consiste en ordenar

la informacin y anlisis de la misma.
Valoracin de cargos, consiste en la
determinacin del sistema de valoracin y
su aplicacin.
Estructura salarial, consiste en convertir los
valores relativos de los cargos en valores
absolutos expresados en salarios.
Administracin salarial, implica efectuar
orientaciones, control salarial, normas y
trmites administrativos.
4. Actividades para motivar a las personas en la
organizacin:
Actividades de necesidades de personal.
Fijacin de metas y propsitos.
Seguridad en el trabajo.
Reconocimiento del trabajo realizado
5. Proceso para brindar capacitacin a la organizacin
territorial:
Determinar necesidades de desarrollo de los
recursos humanos.
Elaboracin y aprobacin de proyectos.
Coordinacin de actividades.
6. Criterio personal.
42
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ C. Augusto, Como Gerenciar la
Organizacin Municipal, Padre e Hijo
Editores. Bogot. 2002
ALVAREZ C. Augusto, QUIJANO, Heradio y
LIZCANO,
Hernando
Manual
de
administracin de personal para las
instituciones de educacin superior. ICFES,
Bogot, 1976.
ALVAREZ C., Augusto. La administracin
de personal. Tercera Edicin. Editorial
Gamacolor Ltda., Bogota, 1986.
ALVAREZ C., Augusto. La Administracin
de personal en el Municipio Colombiano
Escuela Superior de Administracin Pblica,
Programa de Desarrollo Administrativo
Municipal, 1990.
CASCIO, Wayne F. Managing Human
Resources. McGraw Hill Book Co. U. S. A.,
1986.
KRAUSS, Miguel D. La administracin de
personal en el sector pblico. Un enfoque
sistmico.
Instituto
Nacional
de
Administracin Publica, Mxico, 1974.
Werther, William B. Jr. y Davis, Keith,
Administracin de Personal y Recursos
Humanos. McGraw Hill. Quinta Edicin.
Mxico 2004.
43
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento

Humano. McGraw Hill. Interamericana S.A.
2002
GLOSARIO
Administracin de personal: Es la manera en que las
organizaciones,
obtienen,
desarrollan,
mantienen
conservan el nmero y el tipo adecuado de empleados y

funcionarios.
Desarrollo:
Es
el
proceso
de
instruir,
adiestrar,
perfeccionar y motivar al funcionario de tal manera que

logre el desenvolvimiento de sus potencialidades y el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Relaciones laborales: Son las relaciones entre la
direccin de la organizacin y los trabajadores o el
sindicato que los
representa. Las
relaciones
estn
afectadas por el medio ambiente extra-organizacional y por

el entorno intraorganizacional.
Gestin
administrativa
de
personal:
La
gestin
administrativa de personal es el conjunto de normas

44
destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos de

la organizacin territorial, a travs del orden administrativo,
la imparcialidad en el tratamiento de los problemas y la
cooperacin entre los componentes de la misma.
Remuneracin: Comprende la determinacin de bases
objetivas que garanticen la asignacin de salarios justos a
los funcionarios de la organizacin territorial. Incluye
adems,
todos
los
aspectos
relacionados
con
la
administracin salarial.
Carrera administrativa: Es
un
sistema
tcnico
de
administracin de personal con el cual se busca la

eficiencia
de
la
administracin
la
igualdad
de
oportunidades en el acceso al servicio pblico, as como la

capacitacin, la estabilidad en los empleos y el ascenso.
Para hacer efectivo este propsito, el mrito es el nico
criterio de vinculacin, lo cual elimina las posibilidades de
manipulacin y discriminacin.
Bienestar social: Es el conjunto de programas de
bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las
necesidades sociales y culturales de los trabajadores y
empleados y a fomentar efectivamente sus relaciones
interpersonales.
45
Sistema de botn poltico:
Es la concepcin de que los
cargos pblicos deben ser desempeados por personas

adeptas al movimiento poltico que obtenga la victoria
electoral o simplemente que detenten el poder.
Organizaciones: Las organizaciones son esencialmente
grupos de personas que realizan una serie de funciones
estrechamente interrelacionadas con el propsito de lograr
un objetivo.
Vinculacin: Es el proceso de obtener los recursos
humanos necesarios que permitan el logro de los objetivos
de la organizacin territorial.
46
UNIDAD 2
DISEO DE CARGOS
47
UNIDAD 2
DISEO DE CARGOS
INDICE
INTRODUCCION
OBJETIVOS
IDEAS CLAVES
MAPA CONCEPTUAL
PRESENTACION DE EXPERIENCIA
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
-
QUE ES?
PARA QUE SIRVE?
QUIEN
DEBE
REALIZAR
EL
ANALISIS
OCUPACIONAL?
Mtodo de Observacin
Mtodo de Entrevista
Mtodo Mixto
48
VII. Identificacin
VIII. Propsito Principal
IX.
Descripcin de Funciones Esenciales
X.
Contribuciones Individuales
XI.
Conocimientos bsicos y esenciales
XII. Requisitos de Estudio y Experiencia

ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
49
INTRODUCCION
Todas las organizaciones pblicas buscan el desarrollo de
una misin y operan dentro de un entorno particular con
caractersticas especiales y estn influenciadas siempre
por factores de orden poltico, econmico, social y cultural.
En su estructura interna las organizaciones disponen de
personas que desempean cargos y que se encargan de
cumplir funciones que permiten el logro de sus objetivos y
misin. En esta Unidad nos dedicaremos a explicar paso a
paso como se disean estos cargos y las partes esenciales
que debe contener una descripcin de esta naturaleza.
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar esta unidad usted estar en capacidad
de realizar tcnicamente la descripcin de cargos
para una organizacin territorial y describir el
contenido y los usos que puede darse a este
instrumento administrativo.
50
Conocer los diferentes mtodos que
existen para obtener informacin
sobre los puestos de trabajo en una
organizacin.
Realizar tcnicamente la descripcin
de un cargo
Identificar los elementos
conductuales de importancia y
aspectos de eficiencia en el diseo
de los cargos.
Discutir las diferentes tcnicas de
rediseo de cargos que se emplean
para mejorar la calidad de vida
laboral en el sector pblico.
51
IDEAS CLAVES
Cada organizacin tiene su propia estructura
organizacional que representa la divisin interna
del trabajo y la manera como se relacionan sus
unidades para lograr los propsitos generales de
la organizacin.
La unidad bsica de la estructura organizacional
de una entidad publica es el cargo
El anlisis ocupacional es el proceso distintivo
que permite obtener la informacin sobre los
cargos y realizar el anlisis de los mismos.
La descripcin del cargo debe contener las
siguientes
partes:
propsito
principal,
contribuciones
Identificacin
funciones
individuales,
del
cargo,
esenciales,
conocimientos
bsicos y esenciales, requisitos de educacin y

experiencia.
52
MAPA CONCEPTUAL
DISEO DE CARGOS
QUE ES
PARA QUE
SIRVE
CONTIENE LAS SIGUIENTES PARTES
Identificacin
Propsito
Principal
Funciones
Esenciales
Contribuciones
Individuales
Conocimientos
Bsicos o Esenciales
METODOS
Requisitos Bsicos
Y Experiencia
PRESENTACION DE EXPERIENCIA
Dirjase a la Alcalda Municipal del Municipio en el cual
usted habita y prepare la descripcin del cargo de Jefe de
Planeacin, para ello usted deber hacer el anlisis
ocupacional a travs del mtodo de la entrevista y
finalmente
descripcin
en
del
un
formato
cargo
que
especfico
contenga
presentar
los
la
siguientes
elementos:
1. Identificacin del cargo
2. Propsito Principal
53
3. Funciones esenciales
4. Contribuciones individuales
5. Conocimientos bsicos y esenciales
6. Requisitos de educacin y experiencia
- Que es el Anlisis Ocupacional?
Suele llamarse tambin Anlisis de tareas o Anlisis
del Trabajo. El anlisis ocupacional tiene como objetivo
bsico obtener, mediante observacin y estudio, la
informacin acerca de la naturaleza de los cargos que
componen un trabajo y los factores que diferencian un
puesto de los dems.
De acuerdo con un plan previamente elaborado, el
anlisis debe cubrir la totalidad de los trabajos en la
organizacin,
siendo
necesario
realizarlo
peridicamente, mxime cuando se presentan continuos

cambios tecnolgicos por la misma dinmica de la
organizacin, variando los cargos en sus funciones y
requisitos.
- Para que sirve el Anlisis Ocupacional?
54
El anlisis ocupacional nos proporciona una informacin

bsica sobre los cargos de una organizacin y puede ser
utilizada para muchos propsitos, entre los cuales
destacaremos los siguientes:
SELECCIN DE
PERSONAL
EVALUACION
DEL DESEMPEO
ESTRUCTUR
A
ENTIDAD
ANALISIS
OCUPACIONAL
MANUAL
PROCEDIMIENTO
S
CONVOCATORIAS A
CONCURSOS
PROGRAMA DE
CAPACITACIN
VALORACION
DEL TRABAJO
DETERMINACION
DEL SALARIO
MANUAL DE
FUNCIONES Y
COMPETENCIAS
Manual de Funciones y Competencias

La informacin obtenida por un analista en el sitio de
trabajo nos permite apreciar y despus definir las
funciones propias del cargo. Determinar tales funciones
se convierte en una fuente de informacin muy valiosa
55
para disear estudios tendientes a eliminar tareas

innecesarias o para evitar la duplicidad de las mismas.
Seleccin de Personal
Cualquier mtodo utilizado para realizar la seleccin de
personal debe estar basado en una aguda y significativa
prediccin de los que va a ser el desempeo laboral.
Entender que es lo que el trabajador debe hacer,
constituye una ayuda valiosa para poder realizar esta
prediccin.
El anlisis ocupacional nos puede arrojar
una adecuada informacin y elementos de juicio que

permiten determinar los requisitos que una persona
requiere para poder ejercer con eficiencia un cargo.
Programas
de
capacitacin
adiestramiento
Los programas de capacitacin y adiestramiento deben
elaborarse con base en un previo conocimiento de las
exigencias del trabajo. Una vez que stas hayan sido
determinadas a travs del anlisis del trabajo, es posible
establecer
las
entrenamiento
necesidades
formacin
para
de
la
capacitacin,
organizacin
territorial.
Valoracin de trabajos
56
El anlisis del trabajo proporciona tambin la informacin

bsica para determinar el valor relativo de los trabajos,
ya que en l se puede especificar el grado de dificultad y
laboriosidad entre un trabajo y otro.
Calificacin de Mritos o Evaluacin de
Desempeo
Para poder determinar el mayor o menor mrito, o la
eficiencia del trabajador se debe primero conocer en qu
consiste
el
trabajo
que
realiza.
La
lista
de
responsabilidades o funciones que puede utilizarse para

medir el desempeo individual.
Estructura de la Organizacin
El anlisis del trabajo sirve tambin
relaciones
de
autoridad,
la
para definir las
estructura
de
una
organizacin.
Manual de Procedimientos
El anlisis del trabajo proporciona la informacin bsica
sobre las operaciones y procedimientos seguidos en el
desarrollo de una tarea.
Convocatorias a concursos
57
Para hacer las convocatorias a concursos de meritos se

requiere establecer las funciones de los cargos, el perfil
de los empleados potenciales para ocuparlos, los
requisitos y competencias para desempearlos y todo
ello nos lo suministra el anlisis ocupacional.
Determinacin del Salario
El factor fundamental para determinar el salario de los
empleados de una organizacin es la importancia de las
funciones de los cargos que ellos desempean y es por
esta razn que resulta bsico conocer bien dichas
funciones para establecer las asignaciones salariales.
- Quien debe realizar en Anlisis Ocupacional?

Existen dos criterios sobre quien debe realizar en
anlisis ocupacional en una organizacin territorial.
-
El anlisis debe ser funcin de analistas o
empleados
de
la
organizacin
debidamente
seleccionados y entrenados. Tiene la ventaja de que

ellos conocen bien los objetivos en general y de los
trabajadores en particular.
58
- El anlisis puede ser confiado a especialistas ajenos a

la organizacin. Este equipo tiene la ventaja de ser
altamente
especializado
obra
con
mayor
independencia por no estar sujeto a presin alguna.

- Que mtodos existen para obtener informacin
sobre los cargos?
Para obtener la informacin sobre los trabajos existen
cuatro caminos a seguir. Ellos son:
o Mtodo de Observacin
Consiste, como su nombre lo indica, en observar
directamente el trabajo, independiente de quien lo
realiza, en el momento en que ste se desarrolla,
tomando nota de aquellos aspectos inherentes al
cargo que permitan definir los requisitos exigidos para
su desempeo. Un analista profesional es quien
preferencialmente debe realizar esta labor.
Este mtodo es ms completo que los otros tres por
cuanto rene las ventajas de ellos y elimina muchas
de sus dificultades.
59
De todas maneras, es conveniente estudiar y

determinar la benevolencia y dificultados que ofrece
cada mtodo para cada caso particular. Igualmente
resulta positivo informar a los trabajadores de la
organizacin sobre los fines que persigue un estudio
de esta naturaleza, pues ello crea un ambiente sano
de comunicacin, confianza y apoyo.
VENTAJAS:
- Los datos obtenidos son mas objetivos porque no
estn influenciados por el trabajador y adems
porque son descritos por un analista capacitado para
realizar esta labor.
- Evita que sean los mismos trabajadores quienes
describan su propio trabajo, ya que esto acarreara
inconvenientes de tipo tcnico que hacen ms difcil la
labor de anlisis de los datos obtenidos, ya que no
existe uniformidad en los criterios del objeto de
investigacin.
- Permite que el analista valore loa importancia de la
informacin eliminando lo innecesario.
DESVENTAJAS:
- No suministra una informacin completa
60
- Generalmente el mtodo requiere demasiado tiempo

tanto en la recoleccin de la informacin como en el
ordenamiento de la misma.
- Los trabajadores no toman parte activa en el anlisis y
ello impido su colaboracin para enriquecer la
informacin requerida.
- El carcter subjetivo de la interpretacin del analista
puede convertirse en un aspecto negativo en el
desarrollo de las etapas subsiguientes.
o Mtodo de Cuestionario
Se trata de obtener la informacin acerca de todos los
aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se
realiza, a travs de las respuestas que el trabajador, el
superior inmediato o ambos dan a un cuestionario
sistematizado diseado para tal fin, que incluye todos
los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se
realiza.
La labor del analista en este caso es la de interpretar,
ordenar y normalizar la informacin obtenida en el
cuestionario.
61
La naturaleza de este mtodo exige que los

trabajadores
que
intervengan
sepan
expresarse
correctamente por escrito (requisito que no siempre se

logra) y, adems, que las preguntas sean entendidas
de la misma forma por los cuestionados.
Ventajas:
- La informacin puede obtenerse con mayor rapidez
con relacin a cualquier otro mtodo.
- Permite la participacin de un gran nmero de
empleados, ya que cada supervisor o el trabajador
mismo
pueden
asegurndose
diligenciar
de
parte
de
el
ellos
cuestionario,
una
activa
participacin.
- Permite a quienes llenan el formulario ver el trabajo en
forma integral, as como en sus detalles especficos.
Desventajas:
- La
elaboracin
diligenciamiento
mismo
del
formulario es una tarea dispendiosa y compleja.

- Es difcil obtener una interpretacin consistente y
uniforme del formulario por la diversidad de funciones
y condiciones en que se realizan los trabajos.
62
- Para muchos empleados resulta difcil responder por

escrito el cuestionario y an en los casos en que esto
no suceda, las grandes diferencias conceptuales que
existen entre los trabajadores, implica que no es
posible valorar en la misma forma todos los anlisis.
- El poco contacto personal entre quienes proporcionan
la informacin y quienes la solicitan, se traduce en
falta de comprensin y de buena voluntad hacia el
programa por parte de los empleados.
o Mtodo de Entrevista
En este mtodo el analista obtiene todos los datos
necesarios mediante preguntas adecuadas a las
personas que han sido elegidas como representativas
a los cargos contemplados en el plan.
En general el mtodo de la entrevista constituye un
complemento a cualquiera de los otros dos mtodos y
su enfoque se dirige a aclarar puntos dudosos en la
informacin previamente obtenida.
Ventajas
- Se puede obtener informacin de manera mas
completa y precisa que con los mtodos anteriores
63
- Se obtiene un alto grado de participacin por parte de

los trabajadores
- Elimina buena parte de los aspectos subjetivos que
hay entre entrevistador y entrevistado.
Desventajas
- El mtodo requiere mucho tiempo
- Es relativamente costoso
- Pueden despertarse expectativas infundadas entre los
trabajadores respecto a aquello que realmente es el
objetivo de la investigacin.
o Mtodo Mixto
Como su nombre lo indica, es la posibilidad de
consiste en combinar los mtodos anteriormente
descritos. Pueden ser observacin directa-entrevista,
o por entrevista-cuestionario. Este mtodo resulta
ser mas completo que los otros tres, por cuanto rene
las ventas de ellos y elimina muchas de sus
desventajas.
La nica combinacin que no resulta conveniente
sera observacin directa-cuestionario, en razn a
que las desventajas que ofrecera seran mayores con
64
relacin a sus ventajas, aumenta costos, habra un

doble proceso de ordenamiento de la informacin y
requerira mucho mas tiempo.
Realizado lo anterior, y con base en ello, un grupo
especializado de analistas inicia la descripcin de
cargo o descripcin de trabajos.
La descripcin de cargos es el registro ordenado de la
informacin obtenida en el anlisis del trabajo. Las
descripciones deben, por lo tanto, identificar, definir y
determinar las funciones y actividades de cada cargo,
as
como
especificar
los
requisitos
para
desempearlo.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
ha recomendado la aplicacin del siguiente formato
para hacer la descripcin de un cargo en el sector
pblico, que debe contener los siguientes apartes.
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Representa el conjunto de datos que describen la
denominacin, dependencia, cdigo, grado, nivel,
65
nmero de cargos y cargo del jefe inmediato. Es decir,

la ubicacin del cargo dentro de la estructura
organizacional de la entidad.
Denominacin del cargo: debe ser conciso en sus
trminos, debe ser descriptivo del trabajo y referirse
concretamente a las labores que se desempean y
debe adems,
servir para distinguir los trabajos u
oficios entre s.
Cdigo: Es un nmero de cuatro dgitos, utilizado
para
el
manejo
sistematizado
del
rgimen
de
clasificacin y remuneracin de cada empleo. El

primer dgito seala el nivel al cual pertenece el
empleo y los tres siguientes, la denominacin del
cargo.
Grado: Es el nmero de orden que indica la
asignacin mensual del empleo dentro de una escala
progresiva, segn la complejidad y responsabilidades
inherentes al ejercicio de las funciones.
Nmero de cargos: El nmero de puestos de trabajo
que dispone la organizacin.
66
Dependencia:
En
esta
parte
se
indicar
el
departamento, divisin, seccin, etc en que se

desarrolla el trabajo. Sirve para ubicarlo y observarlo
en caso necesario.
Cargo Jefe Inmediato: El Jefe de la dependencia
donde pertenece el trabajador.
Ejemplo:
I. IDENTIFICACION
CARGO No.
06
Nivel Jerrquico
Directivo
Denominacin del Empleo:
Jefe de Oficina Asesora de Jurdica
Cdigo:
115
Grado:
07
No. De Cargos:
Uno (1)
Dependencia:
Oficina Asesora de Jurdica
Cargo del Jefe Inmediato:
Secretario(a) Distrital de Integracin Social

Libre Nombramiento y Remocin
Naturaleza del Cargo:
CONTENIDO FUNCIONAL
II. PROPOSITO PRINCIPAL
Realizar estudios tendientes a promover el desarrollo del
talento humano al servicio de la organizacin.
}
67
Ejemplo:
Asesorar y Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en
la aplicacin y cumplimiento de normas e instrumentos jurdico legales sobre temas administrativos,
contractuales, laborales, fiscales, penales, entre otros especializados del campo del Derecho, con
el fin de asegurar el cumplimiento de los procesos para prevenir futuras reclamaciones y
demandas, tomar acciones para defender los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES

FUNCIONES ESENCIALES:
Son las necesarias para el cumplimiento del propsito
principal del empleo.
Describen lo que cada persona debe realizar.
Cada una enuncia un resultado diferente.
Siguen un orden metodolgico.
Se construyen con base en el Manual especfico de
funciones, las funciones contenidas en el manual de
cada
dependencia
las
funciones
por
nivel
establecidas en el Decreto 2772 de 2005.

OFICINA ASESORA DE JURIDICA
1. Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la
concepcin, aplicacin y desarrollo de las normas e instrumentos jurdicos legales
necesarios para el normal desempeo de los procesos, procedimientos y actividades de la
68
Secretara Distrital de Integracin Social expedicin de actos administrativos que se

requieran.
2. Asesorar al Secretario(a) de Integracin Social y a las dems dependencias en los
procesos jurdico-legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, penales,
fiscales, etc., para que las actuaciones se cian a las normas vigentes.
3. Conceptuar jurdicamente sobre los asuntos consultados por la Direccin de la Secretara
Distrital de Integracin Social y por las dems dependencias en relacin con actos
administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos que ejecuta la Secretara
Distrital de Integracin Social y trmites y procedimientos de contratacin administrativa.
4. Asesorar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social en la elaboracin de los proyectos,
normas y actos administrativos que se hayan de expedir en la Entidad, Alcalda mayor de
Bogot o someter al Concejo de Bogot o al Gobierno distrital en asuntos de competencia
de la Secretara Distrital de Integracin Social.
5. Definir las polticas y estrategias necesarias para el desarrollo, implementacin y
perfeccionamiento y sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestin.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
Conjunto de productos o resultados que permiten
medir en trminos de resultados observables lo que se
espera de un trabajo.
Describen detalladamente lo que se tiene que lograr
para demostrar que se es competente o idneo.
Se producen luego de un anlisis de los resultados
esperados del ejercicio del cargo.
Responde a:
Qu se espera del desempeo?
Cmo se espera el resultado?
Cul es la calidad de los resultados?
69
IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEO)

1. La orientacin y asesora al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las
dependencias en la concepcin de normas e instrumentos jurdico legales necesarios para
el buen funcionamiento de los procesos, procedimientos y actividades y en temas
administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, etc. asegura que las
actuaciones en las dependencias se ajusten a derecho y previene la ocurrencia de
demandas o reclamaciones futuras.
2. Los conceptos sobre asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de
Integracin Social y las dems dependencias en relacin con actos administrativos,
aplicacin de normas, funciones o proyectos y trmites y procedimientos de contratacin
administrativa, emitidos, son oportunos y ajustados a las normas legales vigentes en cada
una de las materias.
3. La recopilacin y organizacin de documentos pertinentes para la defensa de los intereses
del Estado en cabeza del Distrito Capital que dirige, permite contar oportunamente con
toda la informacin y lo soportes requeridos para promover las acciones legales pertinentes
para la defensa de los intereses de la Secretara Distrital de Integracin Social.
4. Las investigaciones y estudios confiados por la Direccin en materia de competencia de la
Oficina que orienta, responden oportunamente y en calidad de contendida las necesidades
de la Direccin.
5. La resolucin de las quejas y reclamos, derechos de peticin, tutelas, acciones de
cumplimiento que se formulen al Departamento en relacin con las funciones, tareas o
actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a los reglamentos y procedimientos
establecidos.
6. La elaboracin, ejecucin y supervisin del presupuesto y contratos para el desarrollo de
las actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a las disposiciones legales y
reglamentos sobre la materia.
7. Las polticas y estrategias definidas para el desarrollo, implementacin, perfeccionamiento
y sostenibilidad se ajustan a los principios y fines del Sistema Integrado de Gestin.
V.
CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
GENERALES
a. Constitucin Poltica de Colombia
70
b. Plan de Desarrollo u Ordenamiento Territorial

c. Plan estratgico Institucional
RELACIONADOS CON EL CARGO
1. Redaccin de Informes y documentos tcnicos
2. Fundamentos de Administracin Pblica
3. Rgimen de contratacin Estatal- Ley 80 de
1993 y Decretos reglamentarios.
V. CONOCIMIENTOS BASICOS O ESENCIALES
GENERALES
1. Constitucin Poltica de Colombia
2. Plan de Desarrollo Distrital
3. Plan Estratgico Institucional
1. Redaccin de informes y documentos tcnicos
3. Rgimen de contratacin Estatal - Ley 80 de 1992 y Decretos Reglamentarios.
VI.
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Identificar el nivel jerrquico del empleo.

Para instituciones del orden nacional ver los requisitos y
experiencia de acuerdo al Decreto 2772 (10 de agosto)
reglamentario del Decreto 770 de 2005.
Para el orden territorial ver los requisitos mnimos y
mximos para el nivel jerrquico y la categora de la
71
entidad de acuerdo al artculo 13 del Decreto 785 de

2005.
VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Estudios
Ttulo profesional en
Experiencia
Derecho, y ttulo de
especializacin en reas de conocimiento afines
33
meses
de
experiencia
profesional
relacionada con el cargo.
con las funciones del cargo.
Se presenta a continuacin un ejemplo de lo
que
constituye una descripcin completa de e un cargo

Directivo en el Distrito Capital de Bogot.
I. IDENTIFICACION
CARGO No.
06
Nivel Jerrquico
Directivo
Denominacin del Empleo
Jefe de Oficina Asesora de Jurdica
Cdigo
115
Grado
07
No. De Cargos:
Uno (1)
Dependencia:
Oficina Asesora de Jurdica
Cargo Jefe Inmediato
Secretario(a) Integracin Social
Naturaleza del cargo
Libre nombramiento y remocin

Asesorar y Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en

la aplicacin y cumplimiento de normas e instrumentos jurdico legales sobre temas administrativos,
contractuales, laborales, fiscales, penales, entre otros especializados del campo del Derecho, con
el fin de asegurar el cumplimiento de los procesos para prevenir futuras reclamaciones y
demandas, tomar acciones para defender los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital.
OFICINA ASESORA DE JURIDICA
6. Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la
concepcin, aplicacin y desarrollo de las normas e instrumentos jurdicos legales
necesarios para el normal desempeo de los procesos, procedimientos y actividades de la
Secretara Distrital de Integracin Social expedicin de actos administrativos que se
requieran.
7. Asesorar al Secretario(a) de Integracin Social y a las dems dependencias en los
procesos jurdico-legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, penales,
72
fiscales, etc., para que las actuaciones se cian a las normas vigentes.
8. Conceptuar jurdicamente sobre los asuntos consultados por la Direccin de la Secretara
Distrital de Integracin Social y por las dems dependencias en relacin con actos
administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos que ejecuta la Secretara
Distrital de Integracin Social y trmites y procedimientos de contratacin administrativa.
9. Asesorar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social en la elaboracin de los proyectos,
normas y actos administrativos que se hayan de expedir en la Entidad, Alcalda mayor de
Bogot o someter al Concejo de Bogot o al Gobierno distrital en asuntos de competencia
de la Secretara Distrital de Integracin Social.
10. Definir las polticas y estrategias necesarias para el desarrollo, implementacin y
perfeccionamiento y sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestin.
IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEO)
1. La orientacin y asesora al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las
dependencias en la concepcin de normas e instrumentos jurdico legales necesarios
para el buen funcionamiento de los procesos, procedimientos y actividades y en temas
administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, etc. asegura que las
actuaciones en las dependencias se ajusten a derecho y previene la ocurrencia de
demandas o reclamaciones futuras.
2. Los conceptos sobre asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de
Integracin Social y las dems dependencias en relacin con actos administrativos,
aplicacin de normas, funciones o proyectos y trmites y procedimientos de
contratacin administrativa, emitidos, son oportunos y ajustados a las normas legales
vigentes en cada una de las materias.
3. La recopilacin y organizacin de documentos pertinentes para la defensa de los
intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital que dirige, permite contar
oportunamente con toda la informacin y lo soportes requeridos para promover las
acciones legales pertinentes para la defensa de los intereses de la Secretara Distrital
de Integracin Social.
4. Las investigaciones y estudios confiados por la Direccin en materia de competencia
de la Oficina que orienta, responden oportunamente y en calidad de contendida las
necesidades de la Direccin.
5. La resolucin de las quejas y reclamos, derechos de peticin, tutelas, acciones de
cumplimiento que se formulen al Departamento en relacin con las funciones, tareas o
actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a los reglamentos y
procedimientos establecidos.
73
6. La elaboracin, ejecucin y supervisin del presupuesto y contratos para el desarrollo

de las actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a las disposiciones
legales y reglamentos sobre la materia.
7. Las
polticas
estrategias
definidas
para
el
desarrollo,
implementacin,
perfeccionamiento y sostenibilidad se ajustan a los principios y fines del Sistema

Integrado de Gestin.
V. CONOCIMIENTOS BASICOS O ESENCIALES
GENERALES
4. Constitucin Poltica de Colombia
5. Plan de Desarrollo Distrital
6. Plan Estratgico Institucional
4. Redaccin de informes y documentos tcnicos
6. Rgimen de contratacin Estatal- Ley 80 de 1992 y Decretos Reglamentarios.
VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Estudios
Ttulo profesional en
Experiencia
Derecho, y ttulo de
especializacin en reas de conocimiento afines
33
meses
de
experiencia
profesional
relacionada con el cargo.
con las funciones del cargo.
1. Identifique en la columna B, la definicin que mejor se
ajuste a los conceptos emitidos en la columna A
COLUMNA A
COLUMNA B
1. Requisitos y Experiencia
A.
Observacin,
cuestionario,
entrevista, mixto.
2. Descripcin del trabajo
B. Conjunto de productos o resultados

que permiten medir en trminos de
resultados observables lo que se
74
espera de un trabajo.
3. Contribuciones individuales
C.
Registro
ordenado
de
la
informacin obtenida en anlisis del

trabajo.
4. Anlisis Ocupacional
D. Conjunto de tareas,
deberes y
responsabilidades llevadas a cabo por

un individuo.
5. Mtodos para obtener informacin E.
sobre un trabajo
Tiene
obtener,
como
objetivo
mediante
bsico
observacin
estudio, la informacin acerca de la

naturaleza
de
los
cargos
que
componen un trabajo y los factores

que diferencian un puesto de los
dems.
2.
Calificar las siguientes afirmaciones como verdaderas
o falsas:
2.1
La primera etapa que debe cumplirse en el

proceso de diseo de cargos es el anlisis del
trabajo.
(V)
(F)
2.2 El mtodo de la entrevista falla porque la

informacin obtenida es subjetiva e incompleta.
(V)
2.3
(F)
Los mtodos de observacin y cuestionario

son complementarios del mtodo de la
entrevista.
75
(V)
2.4
(F)
La identificacin del trabajo comprende el
nombre del cargo y la naturaleza del mismo.

(V)
3.
(F)
Seale la respuesta correcta eligiendo la frase que
mejor la identifique, de los siguientes enunciados cual se

constituye en objetivo del anlisis ocupacional:
3.1 Asistir al departamento de personal en el
reclutamiento de una fuerza de trabajo satisfecha y
eficiente por medio de una competencia adecuada.
3.2 Obtener la informacin pertinente relativa a un
trabajo u oficio.
3.3 Registro ordenado de la informacin obtenida en
anlisis del trabajo.
3.4 Informacin bsica sobre operaciones y
procedimientos seguidos en el desarrollo de una tarea.
3.5 Establecer planes de incentivos
76
4. El hecho de que la informacin puede obtenerse con

mayor rapidez, es ventaja del mtodo de:
a. Entrevista
b. Mixto
c. Cuestionario
d. Observacin
e Ninguno de los anteriores
f. Todos los anteriores
5. Son desventajas del mtodo de observacin:
a. La dificultad de obtener una interpretacin consistente
y uniforme, por la diversidad de funciones y condiciones
en que los trabajos se realizan.
b. El contacto personal entre quienes proporcionan la
informacin y quienes la solicitan, lo que conlleva a poca
comprensin del programa.
c. El analista no puede valorar la informacin
d. Ninguna de las anteriores
6. Considera usted que el anlisis de un cargo debe
hacerse independientemente de la persona que lo
ejecuta?
77
7. Cual es el mtodo mas apropiado y confiable para

recolectar informacin?
8. Considera usted necesario que los trabajadores
conozcan el anlisis de sus propios cargos?
GUIA DE AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ
C.
Augusto,
Como
Gerenciar
la
Organizacin Municipal, Padre e Hijo Editores.

Bogot. 2002
ALVAREZ
C.,
Augusto.
"La
Administracin
de
Personal".Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda.,

Bogota, 1986.
ALVAREZ C., Augusto. La Administracin de sueldos
y salarios, Sexta Edicin, 1997
CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources".
McGraw Hill Co. U. S. A., 1986.
FLIPPO, Edwin B. "Principios de Administracin de
Personal". Editorial McGraw Hill, Mxico, 7977.
KRAUSS, Miguel D. "La Administracin de Personal
en el Sector Pblico. Un Enfoque Sistmico". Mxico,
1974.
78
MC FARLAND, Dalton. "Personnel Management". The

McMillan Co., N. Y. 1968.
GLOSARIO:
Diseo de cargo: consiste en una explicacin breve y
concisa de los aspectos ms importantes del trabajo.
Anlisis ocupacional: El anlisis ocupacional tiene como
objetivo bsico obtener, mediante observacin y estudio, la
informacin acerca de la naturaleza de los cargos que
componen un trabajo y los factores que diferencian un
puesto de los dems.
Mtodo de Observacin: Consiste, como su nombre lo
indica, en observar directamente el trabajo, independiente
de quien lo realiza, en el momento en que ste se
desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes
al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su
desempeo.
Mtodo de Cuestionario: Se trata de obtener la
informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del
ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas
que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
79
cuestionario
sistematizado diseado para tal fin, que
incluye todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el

cual se realiza.
Mtodo de Entrevista: En general el mtodo
de la
entrevista constituye un complemento a cualquiera de los

otros dos mtodos y su enfoque se dirige a aclarar puntos
dudosos en la informacin previamente obtenida.
Mtodo Mixto: Como su nombre lo indica, es la posibilidad
de consiste en combinar los mtodos anteriormente
descritos. Pueden ser observacin directa-entrevista, o
por entrevista-cuestionario.
Descripcin de cargos: La descripcin de cargos es el
registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis
del trabajo.
Identificacin: Representa el conjunto de datos que
describen la denominacin, dependencia, cdigo, grado,
nivel, nmero de cargos y cargo del jefe inmediato. Es
decir, la ubicacin del cargo dentro de la estructura
organizacional de la entidad.
80
Propsito Principal: Realizar estudios tendientes a

promover el desarrollo del talento humano al servicio de la
organizacin.
Funciones esenciales: Son las necesarias para el
cumplimiento del propsito principal del empleo.
Contribuciones individuales: Conjunto de productos o

resultados que permiten medir en trminos de resultados
observables lo que se espera de un trabajo.
Requisitos de Estudio y experiencia: Son los estudios

que debe tener el candidato, para desempear el cargo que
aspira, acreditando la experiencia requerida para cada
trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.
81
UNIDAD 3
LA VINCULACION DE
PERSONAS A LAS
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
82
UNIDAD 3
LA VINCULACION DE PERSONAS A LA
ORGANIZACIN
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar esta unidad, usted estar en
capacidad de recomendar una ubicacin
jerrquica, una forma de organizacin y
funciones, para una unidad de personal en
una administracin territorial.
Precisar la naturaleza de la funcin de
personal en una organizacin.
Sealar los factores que determinan la
estructura del departamento de personal en
una organizacin territorial.
Presentar
modelos
de
organizacin
administrativa para la unidad de personal en

las organizaciones territoriales colombianas.
83
CONTENIDO
INTRODUCCION
1. LA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL
SUS
RELACIONES FORMALES
2. FACTORES
QUE
DETERMINAN
LA
ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE PERSONAL

3. FUNCIONES TIPICAS DE UNA UNIDAD DE
PERSONAL
EN
LA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL.
4. ORGANIZACIN INTERNA PARA LA UNIDAD DE
PERSONAL
EN
LA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL
CASO No. 1
AUTOEVALUACION
GUIA PARA LA AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
84
INTRODUCCION
Con el propsito de cumplir las funciones de personal
sealadas en la unidad anterior, una organizacin territorial
no solo debe formular un programa sino tambin desarrollar
una estructura que permita llevarlo a la prctica.
Es por esta razn que debemos retomar algunos principios
bsicos de organizacin, discutir la naturaleza de la funcin
de personal, sealar los factores que determinan la
estructura administrativa de la unidad de personal y
presentar
algunos
modelos
de
estructura
para
la
organizacin.
La vinculacin de personal entendida como el proceso de
obtener recursos humanos para el logro de los objetivos de
las organizaciones territoriales.
Se va a desarrollar en 2 fases
Primero el proceso general para realizar la vinculacin en
las organizaciones territoriales y segundo la aplicacin del
proceso especficamente desde el punto de vista del sector
pblico estatal colombiano, contemplado ley 909 2004,
capitulo 5 en adelante
85
1. LA ORGANIZACIN Y SUS RELACIONES FORMALES

La organizacin es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin
de la autoridad y responsabilidad asignada a las personas
que tiene a cargo su ejecucin.
Esta definicin enfatiza dos aspectos bsicos: en primer
lugar, la distribucin de funciones en la organizacin, es
decir, que el funcionario debe tener un concepto claro de
los deberes o actividades que debe realizar.
En segundo lugar, que haya un entendimiento del campo
de autoridad de cada persona de tal manera que cada
quien sepa que pueda hacer para obtener los resultados
deseados. Adems, para hacerlo completamente operante,
debe establecer como y donde obtener la informacin
bsica que pueda requerir.
La
autoridad,
desde
el
punto
de
vista
netamente
administrativo, puede definirse como la competencia para

dirigir la accin de otros en el logro de los objetivos de la
organizacin. El principio de autoridad es inherente al
concepto de organizacin pues no es posible concebir esta
sin autoridad.
86
En la actividad administrativa existen dos clases de

autoridad ejercida por quienes gozan de tal investidura y
que se conocen con los nombres de autoridad de lnea y
autoridad asesora o de staff.
AUTORIDAD DE LINEA
Es aquella en la cual existe una relacin de mando entre
un superior y un subordinado, es decir, la autoridad otorga
derecho a un jefe para dirigir la actividad de un subalterno o
de un grupo de personas. Dicha relacin puede extenderse
del ms alto al ms bajo nivel de la organizacin territorial.
ORGANIZACIN LINEAL
ALCALDIA
MUNICIPAL
SECRETARIA DE
HACIENDA
GRAFICA No. 3.1

AUTORIDAD DE STAFF
87
Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o

de servicios. Desde el punto de vista de la asesora, su
funcin es la de prestar ayuda o consejo en un campo
especializado y desde el punto de vista de servicio, es la
elaboracin de la nmina, el
diligenciamiento de los
registros, entre otros.

La unidad de personal de una organizacin territorial es
tpicamente una funcin de staff. Aunque pueden existir
diferentes concepciones sobre el papel que debe cumplir la
unidad de personal, es evidente que la gran mayora de las
organizaciones asignan a esta dependencia funciones de
asistencia, de consejera especializada en el diseo de
planes, poltica, determinacin de procedimientos, de
estudio e investigacin y de prestacin de servicios de
apoyo. La funcin de personal no podra ser de lnea pues
ello podra originar una duplicidad de funciones y ocasionar
conflictos de competencias de autoridad en las funciones
de lnea.
En la prctica, sin embargo, la funcin de personal no est
concentrada de manera exclusiva en una unidad especfica
sino que su mbito necesita ser compartido con otras
unidades; sta dispersa a travs de las diferentes
dependencias de la alcalda o gobernacin.
88
As como por ejemplo, la motivacin no es asunto solo de

la unidad de personal como tal sino que tambin esta a
cargo de los funcionarios de lnea de la organizacin
territorial. Mientras que el papel de asesora en el diseo de
un programa de motivacin puede estar en manos de la
unidad de personal, la competencia para implantarlo y
ejecutarlo corresponde a los superiores inmediatos.
ORGANIZACIN LINEAL Y DE STAFF
ALCALDIA
MUNICIPAL
OFICINA
JURIDICA
SECRETARIA
GENERAL
GRAFICA No.3.2
2. FACTORES
QUE
DETERMINAN
LA
ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE PERSONAL

La estructura administrativa de la unidad de personal
vara
de
un
municipio
departamento
otro
89
dependiendo de muchos factores. Entre ellos pueden

mencionarse los siguientes:
- Tamao de la organizacin territorial
El tamao de la organizacin territorial y el nmero de
personas que la conforman, influyen decisivamente en el
diseo de la estructura interna y jerarqua de la unidad de
personal. As por ejemplo:
En
la
estructura
de
los
municipios
menores
(aproximadamente 20.000 habitantes) las funciones de

personal tendern a simplificarse y a confundirse con las
labores asignadas al alcalde municipal; en los municipios
medianos, (hasta 100.000 habitantes), en su estructura
pueden aparecer una o varias secretarias, una de ellas
manejara los aspectos relativos al rea de personal; en las
ciudades intermedias como capitales de departamento (de
100.000 a 400.000 habitantes), se podra crear una
dependencia encargada directamente de atender las
funciones de personal.
En
las
grandes
ciudades
(Bogot,
Medelln,
Cali,
Barranquilla, etc.) existe una unidad de personal con

dependencias especializadas (seleccin, registro y control,
capacitacin, etc.).
90
Como se puede apreciar, a medida que aumenta el tamao

de una organizacin territorial aumentan los asuntos que
necesitan atencin y por ende, la estructura administrativa
se hace cada vez mas compleja.
El municipio, a travs del alcalde y del concejo municipal, el
departamento, a travs del gobernador y la asamblea
departamental, hacen uso de la autonoma administrativa
que le reconocen la constitucin y la ley, para darse su
propia estructura, de acuerdo con las necesidades.
- LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIN TERRITORIAL
La prctica administrativa de la funcin de personal no es
sino la concrecin del pensamiento que el alcalde o el
gobernador y sus inmediatos colaboradores tienen acerca
de la misma. Obviamente este factor determina la adopcin
de la estructura de la unidad de personal, la cual tender a
organizarse al ms alto nivel
cuando los dirigentes
territoriales concedan mayor y especial importancia a la

funcin de personal.
3
EL AMBIENTE DE LAS ACTIVIDADES EN LA

ORGANIZACIN TERRITORIAL
91
Constituyen funciones tpicas de una unidad de personal en

las organizaciones territoriales colombianas las siguientes:
Determinar
las
necesidades
de
recursos
humanos de la administracin territorial.

Efectuar el proceso tcnico de preseleccin
seleccin de personal en coordinacin con las

diferentes secretaras y dependencias de la
administracin.
Establecer las necesidades de capacitacin y
desarrollo de los empleados.
Coordinar con la ESAP y otras entidades oficiales
el desarrollo de los programas de capacitacin y
adiestramiento para los funcionarios de la
administracin territorial.
Elaborar los proyectos de decreto y/o resolucin
para el nombramiento de empleados
y las
respectivas actas de posesin.

Mantener al da los registros de personal y
expedir constancias y certificaciones.
Revisar
funciones
peridicamente los manuales de

de
las
dependencias
de
la
administracin y efectuar los ajustes respectivos

en coordinacin con los jefes.
92
Llevar acabo, previa solicitud del alcalde o

gobernador, los estudios salariales necesarios y
elaborar los
anteproyectos de sistemas de
remuneracin.
Hacer
cumplir
las
normas
legales
administrativas y convencionales que rigen en

la administracin territorial.
Asesorar al alcalde, al gobernador y a los jefes
de dependencias en relacin
motivacin,
con la calidad,
bienestar y desarrollo
de los
recursos humanos en la organizacin territorial.
ORGANIZACION INTERNA PARA LA UNIDAD DE

PERSONAL
EN
LA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL
La estructura interna de la unidad de personal vara
significativamente de una organizacin a otra dependiendo
de muchos factores. Sin embargo, podran sealarse
algunos
modelos
generales
utilizados
en
algunas
organizaciones y entidades descentralizadas que nos

permiten apreciar las diferentes tendencias que pueden
emplearse en el diseo de la estructura interna.
93
UNIDAD DE PERSONAL INTEGRADA

En este tipo de estructura existe una sola dependencia que
desarrolla las funciones bsicas de la administracin de
personal, es decir, asesora en procedimientos de seleccin;
coordina
programa
de
desarrollo;
ejecuta
labores
administrativas de registro y control; resuelve aspectos

tcnicos y procedimentales de la remuneracin y la
administracin de programas de bienestar social. Este tipo
de estructura se presenta en municipios medianos (30.000
a 100.000 habitantes) y en establecimientos pblicos
descentralizados pequeos.
ALCALDIA
MUNICIPAL
UNIDAD DE
PERSONAL
SECRETARIA
MUNICIPAL DE
HACIENDA
SECRETARIA
MUNICIPAL DE
GOBIERNO
GRAFICA No. 3.3
94
La unidad de personal integrada tiene la ventaja de actuar

bajo unos mismos objetivos, de controlar directamente sus
propios recursos y de operar con polticas consecuentes y
uniforme.
UNIDAD DE PERSONAL CON DEPENDENCIAS
ESPECIALIZADAS
Habamos dicho anteriormente que uno de los factores que

determinan la estructura de la unidad de personal es el
tamao de la organizacin territorial, por cuanto en la
medida en que esta aumenta, los asuntos que se deben
atender y, por ende, aumenta su departamentalizacin.
Este tipo de organizacin interna, se da en los municipios
cuya estructura administrativa esta conformada por una
poblacin superior a los 100.000 habitantes,
o sea, los
municipios cuya estructura tiene cierta complejidad.
95
ALCALDIA
MUNICIPAL
SECRETARIA
MUNICIPAL
SELECCION
DESARROLLO
SUELDOS Y
SALARIOS
REGISTRO
Y CONTROL
GRAFICA No. 3.4
UNIDAD DE PERSONAL COMO PARTE DE UNA

DEPENDENCIA DE STAFF DE SERVICIOS
Otra tendencia comn en la organizacin de la unidad de
personal en el municipio, es incluirla dentro de una gran
dependencia
que
comprende
numerosas
unidades
asesoras y/o de servicios, no necesariamente relacionada y

bajo
la direccin del ejecutivo que coordina todas las
labores de apoyo de la organizacin territorial.

Este
tipo de organizacin tiene la ventaja de hacer
posible la coordinacin
de los servicios administrativos a
96
travs de una unidad ejecutiva. Usualmente se presenta

en empresas descentralizadas del orden territorial.
ALCALDIA
MUNICIPAL
SECRETARIA
GENERAL
ALMACEN
ARCHIVO
SRCRETARIA
GENERAL
PERSONAL
SECRETARIA
DE HACIENDA
GRAFICA No. 3.5

CASO No. 1
En una ciudad capital de departamento con una poblacin
de 300.000 habitantes se esta considerando la posibilidad
de crear una unidad
de personal que se encargue de
97
cumplir
las
funciones
de
vinculacin,
desarrollo,
remuneracin, realizar las gestiones administrativas
de
personal y disear programas de bienestar social para los

empleados de la organizacin.
El alcalde municipal, recientemente elegido, es el principal
abanderado de esta iniciativa, le ha solicitado a usted,
elaborar un proyecto de acuerdo, que permita crear
estructurar una dependencia que se encargue de la

administracin
de personal. El alcalde cuenta con un
amplio respaldo entre los concejales del municipio.

En desarrollo del municipio usted deber:
a) Recomendar un modelo de estructura para la unidad
de personal.
b) Determinar las funciones que debe cumplir.
c) Recomendar una planta de personal.
d) Justificar su propuesta.
AUTOEVALUACION
98
Si usted ha entendido y asimilado la presente unidad, podr

responder la siguiente evaluacin y determinar lo que ha
aprendido hasta el momento.
1. Explique el concepto de organizacin que se discute
en esta unidad.
2. Enumere y explique las clases de autoridad que
pueden existir en una organizacin.
3. Indique porque la estructura de la unidad de personal
vara en las organizaciones municipales.
4. Cite al menos tres funciones de una unidad de
personal
en
las
organizaciones
municipales
colombianas.
5. Explique el concepto de unidad de personal integrada.
Elabore un organigrama que ilustre este concepto.
SI
YA
HA
PREGUNTAS,
CONTESTADO
COMPARELAS
LAS
CON
ANTERIORES
LA
GUIA
DE
AUTOEVALUACION
99
1. La organizacin es el arreglo de las funciones que
se estiman necesarias para lograr un objetivo y una
indicacin
de
la
autoridad
responsabilidad
asignada a las personas que tienen a cargo su

ejecucin.
2. Hay dos clases de autoridad
2. Autoridad de lnea, o sea, la relacin de mando que
hay entre un superior y un subalterno.
2.2 Autoridad de staff. Su funcin es prestar asesora
o ayuda en un campo especializado.
3. Porque la estructura de la unidad de personal
depende de:
3.1
El tamao de la organizacin municipal.
3.2
La complejidad de las relaciones laborales.
3.3
Las posibilidades econmicas y el ambiente
poltico.
3.4 La filosofa e importancia en la alcalda.
4. Algunas de las funciones de una unidad de personal
son:
4.1
Determinar
las
necesidades
de
recursos
humanos.
100
4.2
Efectuar la preseleccin y seleccin de personal.
4.3
Coordinar programas de capacitacin.
4.4
Asesorar al
alcalde y a directivos
en lo
relacionado con el personal de la organizacin.

4.5
Llevar a cabo estudios salariales y elaborar

anteproyectos de sistemas de remuneracin.
La unidad de personal integrada consiste en una

sola dependencia que desarrolla funciones de
administracin de personal, sirviendo a la vez como
oficina asesora de alcalda o gobernacin.
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ
C.
Augusto,
Como
Gerenciar
la
Organizacin Municipal, Padre e Hijo Editores.

Bogot. 2002
ALVAREZ
C.,
Augusto.
"La
Administracin
de
Personal".Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda.,

Bogota, 1986.
ALVAREZ C., Augusto. La Administracin de sueldos
y salarios, Sexta Edicin, 1997
CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources".
McGraw Hill Co. U. S. A., 1986.
101
FLIPPO, Edwin B. "Principios de Administracin de

Personal". Editorial McGraw Hill, Mxico, 7977.
KRAUSS, Miguel D. "La Administracin de Personal
en el Sector Pblico. Un Enfoque Sistmico". Mxico,
1974.
MC FARLAND, Dalton. "Personnel Management". The
McMillan Co., N. Y. 1968.
GLOSARIO
Organizacin: La organizacin es el arreglo de las
funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo y una indicacin de la autoridad y responsabilidad
asignada a las personas que tiene a cargo su ejecucin.
Unidad de personal: La unidad de personal integrada
consiste en una sola dependencia que desarrolla funciones
de administracin de personal, sirviendo a la vez como
oficina asesora de alcalda.
Autoridad: definirse como la competencia para dirigir la

accin de otros en el logro de los objetivos de la
organizacin.
102
Dependencias
especializadas:
los
factores
que
determinan la estructura de la unidad de personal es el

tamao de la organizacin territorial, por cuanto en la
medida en que esta aumenta, los asuntos que se deben
atender y, por ende, aumenta su departamentalizacin.
Autoridad de lnea: Es aquella en la cual existe una
relacin de mando entre un superior y un subordinado, es
decir, la autoridad otorga derecho a un jefe para dirigir la
actividad de un subalterno o de un grupo de personas.
Autoridad de staff: Es aquella que se caracteriza por su
naturaleza asesora o de servicios.
Organizacin lineal y de staff: es la combinacin de la
autoridad en lnea con su lnea de mando y la autoridad de
naturaleza de asesora.
Unidad de Personal como parte de una dependencia de
staff de servicios:
Es una gran dependencia que comprende numerosas
unidades asesoras y/o de servicios, no necesariamente
relacionada y bajo la direccin del ejecutivo que coordina
todas las labores de apoyo de la organizacin territorial-
103
Unidad 4
El DESARROLLO DE
PERSONAL EN LA
ORGANIZACION
104
UNIDAD 4
EL DESARROLLO DE PERSONAL EN
LA ORGANIZACION TERRITORIAL
OBJETIVO GENERAL
AI finalizar esta unidad, usted
estar en capacidad de explicar
los factores que determinan el
desarrollo de personal en una
Organizacin Territorial y la forma
de hacerlos operativos.
* Explicar como puede la funcin
de personal ayudar en el proceso
de motivacin y satisfaccin en el
trabajo.
* Explicar las diferencias entre los
modelos de motivacin que se
presentan.
*
Conocer
los
principales
organismos de capacitacin que

existen en Colombia.
105
* Conocer las diferentes tcnicas

de capacitacin y nombrar sus
ventajas y limitaciones.
106
CONTENIDO
INTRODUCCION
1.-
LA MOTIVACION
CONCEPTOS BASICOS
EL
EMPLEO
DE
LA
AUTORIDAD
EL
OTORGAMIENTO DE BENEFICIOS ECONOMICOS

EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACION
COMPETENCIA
LAS
MOTIVACIONES
TRAVES
DE
LAS
EXPECTATIVAS
LOS
PRINCIPALES
ORGANISMOS
DE
CAPACITACION EN COLOMBIA
2.-
LA CAPACITACION DE PERSONAL
FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION
LOS
PRINCIPALES
ORGANISMOS
DE
CAPACITACION
LAS TECNICAS DE CAPACITACION
3.-
ALGUNAS
TECNICAS
DESARROLLO
EN
PARA
LAS
FACILITAR
EL
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
107
LOS CIRCULOS DE PARTICIPACION

o QUE
SON
LOS
CIRCULOS
DE
PARTICIPACION
CASO No. 2
ACTIVIDADES
AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
108
INTRODUCCION
En esta unidad desarrollaremos dos temas que constituyen
el fundamento para el desarrollo de personal en las organizaciones territoriales. Describiremos en primer lugar las
diferentes teoras que se han expuesto sobre la motivacin
humana en el trabajo, sealando sus supuestos, ventajas y
limitaciones. La segunda parte de esta unidad se ocupa del
tema de la capacitacin.
1. LA MOTIVACION
La motivacin puede ser considerada como una
combinacin de fuerzas que mantienen la actividad
humana. Por un lado, las fuerzas interiores en la
persona, ya sea que las llamemos impulsos, instintos,
deseos, o estados de tensin, que pueden ser descritos
como mecanismos del organismo y por otro, las fuerzas
externas que emanan de la organizacin o medio
ambiente en el cual el individuo realiza su propia
actividad,
actuando
productividad
como
desarrollo.
determinantes
De
esta
de
manera,
su
la
motivacin es el motor fundamental que impulsa el

comportamiento humano a su desenvolvimiento y a la
construccin de todo un sistema en donde trata de
satisfacer sus necesidades.
109
CONCEPTOS BASICOS
EI hombre, para lograr satisfacer sus necesidades, ha
conformado
organizaciones
sociales
ms
menos
especializados, que son un sistema complejo en el cual los

elementos
interdependientes
(humanos,
materiales,
tcnicos, etc.) se organizan para la consecucin del

objetivo deseado. En este contexto se plantea el problema
de como movilizar la energa de las personas hacia el logro
de objetivos determinados y de como organizar el trabajo,
el ambiente, los sistemas de comunicacin y las relaciones
interpersonales, de tal manera que atiendan de modo
significativo a las necesidades individuales y colectivas de
autoestima, progreso y satisfaccin.
Para atender a esta situacin se hace necesario desarrollar
nuevas formas de organizacin,
intentar procesos ms
efectivos de fijacin de objetivos y planeacin, mejorar los

mtodos de trabajo y de comunicacin dentro de un
ambiente de relaciones interpersonales ms abiertas y
efectivas. Se determina, entonces, la necesidad de
encontrar estrategias adecuadas para desarrollar climas
sicolgicos positivos, modos de trabajo, sistemas de
comunicacin e informacin que sean congruentes con los
requerimientos de las necesidades detectadas y que
respondan a las expectativas personales y sociales.
110
En
la
medida
que
las
ciencias
sociales
fueron
evolucionando, siclogos, socilogos y cientficos del

comportamiento fueron interesndose cada vez ms por el
problema de la motivacin con miras a determinar los
modos de satisfaccin de las necesidades del hombre y
paralelamente del logro de objetivos organizacionales en
trminos de productividad y eficiencia. Es decir, la
motivacin se da para satisfacer las necesidades del
individuo y de las organizaciones, siendo estas ltimas los
centros de realizacin del hombre.
En nuestro medio el estudio e investigaciones en el campo
de la motivacin humana dentro de las organizaciones han
sido muy escasos. Ello se debe fundamentalmente al
divorcio existente entre la vida acadmica de la universidad
y la realidad nacional a la falta de apoyo en los medios
universitarios a este tipo de estudios, a la desconfianza que
inspira la universidad en los sectores de la empresa privada
y, en general, a nuestro lento proceso de industrializacin
que ha impedido el desarrollo de nuestras organizaciones.
Todo lo anterior ha trado como consecuencia la adopcin
sin cuestionamiento de teoras y modelos que no se
acomodan en su mayora a nuestro contexto social y
econmico.
111
Es evidente que los principios de la motivacin humana

tienen cierta validez universal pero es necesario adaptarlos
a nuestro contexto social y a nuestro desarrollo econmico
y cultural. Para ello es indispensable conocer el estado
actual de la ciencia y analizar las diferentes investigaciones
que se han realizado en este campo.
A continuacin se presentan algunas de las teoras,
enfoques y planteamientos expuestos para motivar al
trabajador en las organizaciones.
EL
EMPLEO
DE
OTORGAMIENTO
LA
AUTORIDAD
DE
EL
BENEFICIOS
ECONOMICOS
Es el enfoque tradicional que ha recibido la motivacin.
Consiste en condicionar al empleado a la realizacin del
trabajo y si no lo hace satisfactoriamente, amenazarlo con
el despido. EI enfoque hace nfasis en el uso de la
autoridad. Se estimula al trabajador con los beneficios
econmicos o de seguridad que conseguir si cumple
estrictamente con lo que se Ie ordena.
La teora se basa en los supuestos de que al empleado no
le gusta trabajar, que evitar cumplir sus funciones
112
siempre que Ie sea posible y deber ser controlado y

dirigido.
Este enfoque resulto ser muy efectivo en la poca de la
Revolucin Industrial cuando los trabajadores vivan en una
economa de subsistencia y no podan darse el lujo de
perder
su
empleo.
Todava
en
las
organizaciones
colombianas, tanto pblicas como privadas, se observa

este tipo de enfoque, aunque soslayada con explicaciones
ms sutiles.
Se han sealado como limitaciones de esta teora el hecho
de que la motivacin por la fuerza, hace caso omiso al
comportamiento de las personas cuando estn sujetas a
presin, llegando as a la frustracin y, por ende, a la
disminucin de la productividad. Debido a las presiones
existentes, motiva a los empleados a unirse buscando
proteccin mutua y, de otra parte, promueve al empleado a
hacer solo el trabajo suficiente para no ser despedido.
EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
Hace hincapi en la satisfaccin de las necesidades
sociales y de seguridad. Las necesidades sociales se
satisfacen a travs del buen trato, de la creacin de un
113
ambiente de camaradera y de las necesidades de seguridad, mediante auxilios para la educacin, la salud, el
desempleo, las calamidades domsticas y la proteccin
contra las enfermedades.
En este enfoque de las relaciones humanas se asume que
el hombre es ante todo un ser social, gran parte de su
comportamiento
se
expresa
en
relacin
con
sus
semejantes y resulta influido por los mismos. Sus necesidades estn determinadas por sistemas de valores
creados por l y tomados de sus relaciones sociales.
La teora considera a la organizacin como la suma de las
relaciones entre los componentes de la misma. Las
organizaciones complejas son grupos de personas cuyo
denominador comn es la colectividad o grupo. Por lo
tanto, de este depende su eficiencia.
EI modo de aumentar el grado de eficacia de la empresa
reside esencialmente en la capacidad de influir sobre la
naturaleza o sobre el grado de participacin de cada uno
de los individuos en la organizacin.
Es as como el mejoramiento de cualquier institucin
administrativa debe abarcar no solo los aspectos tcnicos y
114
formales del organismo, sino tambin las motivaciones

subjetivas y la investigacin sobre el comportamiento de los
grupos que lo componen.
Como ser humano, el individuo no acta siempre de
manera
estrictamente
racional,
por
el
contrario,
el
comportamiento humano en el trabajo y la productividad del

individuo en s mismo, depende de la motivacin subjetiva,
de las necesidades sentidas y del valor atribuido a las
cosas que lo rodean.
En este estudio se da una forma de relacin humana
conocida como paternalismo, la cual es una caracterstica
generalizada en las organizaciones colombianas. Una de
sus manifestaciones ms visibles es la existencia de
innumerables prestaciones y beneficios sociales creados
por las organizaciones con el propsito de satisfacer las
necesidades econmicas y sociales de los trabajadores, de
tener una fuerza laboral satisfecha y productiva y mantener
la lealtad y gratitud de los trabajadores hacia la
organizacin.
Desafortunadamente, los propsitos del paternalismo no
producen siempre efectos favorables entre los empleados
de una organizacin, como realmente se espera, ya que se
115
presentan situaciones en las que el trabajador no siente

gratitud sino resentimiento, pues recibe sin haber ganado.
Adems, todos esos beneficios no forman parte de ese
ambiente motivador sino como algo que obligatoriamente
debe darse, y al ser para todos igual, se pierde el valor
individual y se cae en la poca preocupacin de trabajar ms
que el compaero.
- CREACION DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL
Consiste en la identificacin por parte de las directivas de la
organizacin, de una serie de factores que produzcan una
conducta o una actitud propicia del individuo hacia su
trabajo o hacia la organizacin misma.
Algunos de esos factores reciben el nombre de Factores de
Higiene, es decir, aquellos que se refieren al contexto o
medio ambiente dentro del cual se ejecuta el oficio, pero no
al oficio mismo. Ellos son: polticas de la organizacin,
supervisin tcnica, relaciones interpersonales con los
supervisores, con los compaeros, con los subordinados, el
salario, la seguridad en el empleo, la vida personal, las
condiciones fsicas del trabajo y el status.
116
Otros reciben el nombre de Factores Motivadores, es decir,

aquellos que se refieren directamente al desarrollo del
individuo como tal y provienen del contenido mismo del
oficio.
Ellos
son:
autorrealizacin,
reconocimiento,
progreso, trabajo en si, oportunidades de desarrollo

profesional y responsabilidad.
La presencia de stos aumenta la satisfaccin de un
empleado, y por ende, la productividad, pero su ausencia
no lo torna insatisfecho sino aptico. Mientras que la
existencia de Factores de Higiene no garantiza la
motivacin del empleado, pero su ausencia puede causar
molestias y desagrado en el trabajo.
Una poltica de administracin higinica puede proporcionar
un ambiente grato y considerables satisfacciones en torno
al oficio, pero muy pocas derivadas del oficio mismo y as,
poco sentido de entusiasmo o creatividad. EI nfasis se
hace ms en el medio ambiente dentro del cual se ejecuta
el oficio que en el contenido del trabajo.
EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACION
Es una de las formas ms comunes de motivacin.
Consiste en un acuerdo entre los directivos y los
117
empleados de una organizacin, en el cual cada una de las

partes se compromete a dar todo de si para obtener un
beneficio mutuo. Es decir, los empleados aceptan la fijacin
de metas y condiciones en el desempeo de sus funciones
y a la vez la empresa se compromete a hacer concesiones
especiales que estn fuera de las normas impuestas por la
organizacin.
Esta teora se basa en los supuestos de que el empleado
efecta su trabajo con el fin de no perder los beneficios
ofrecidos por la realizacin del mismo, pero no como una
persona dominada por la organizacin, sino por el
contrario, Ie hace frente a las diferentes situaciones que se
presentan conservando su autonoma, haciendo tratos en
que se va a obtener un mutuo beneficio.
Este enfoque presenta limitaciones por el hecho de ofrecer
poca satisfaccin al individuo debido a que el trabajo es
considerado como un castigo que se resiste solamente por
los beneficios que se reciben o que se acumulen por
cumplir el acuerdo pactado, es decir, que cada una de las
partes hace algo poco agradable a cambio de recibir algo
que si es agradable o conveniente.
COMPETENCIA
118
La competencia es el establecimiento de metas por parte

de las personas de la organizacin, con el fin de obtener
recompensas
incentivos
de
tipo
econmico
que
repercuten en el hecho de sentir el cumplimiento del deber,

el deseo de progreso, de realizacin y obtener un prestigio
dentro de la entidad.
La teora parte del supuesto de que el empleado se
encarga de desempear sus funciones de la mejor manera
posible, sin necesidad de obligarlo. Esto puede ser til
particularmente dentro de ciertos grupos, por ejemplo, de
vendedores donde no es primordial el trabajo de equipo.
La competencia tiene limitaciones debido a que no todas
las personas de la organizacin estn interesadas en
ascender jerrquicamente pues consideran ms importante
el desarrollo profesional que las promociones o ascensos.
En muchas reas no es fcil identificar el rendimiento del
empleado;
adems,
los
esfuerzos
para
infundir
la
competencia son considerados muchas veces medidas de

presin que en forma excesiva producen frustracin.
LA
MOTIVACION
TRAVES
DE
LAS
ESPECTATIVAS
119
La motivacin es el producto del valor que los individuos

colocan en los resultados posibles de sus acciones, del
esfuerzo requerido para lograrlos y de las expectativas de
que se alcancen sus metas. A su vez, esta percepcin est
influenciada por las experiencias que el individuo haya
vivido en situaciones similares puesto que ello Ie permitir
evaluar el
esfuerzo requerido,
adquirir la habilidad
necesaria y mejorar la probabilidad de lograr la meta.

EI logro de una meta esta determinado por el esfuerzo
realizado, la comprensin que el individuo tenga del trabajo
a realizar y de su propia evaluacin de capacidad. EI
individuo va al logro de la meta como aquello que conduce
a recompensas tanto internas como externas, la cual le
produce satisfaccin si considera que la recompensa es
justa.
Este modelo, propuesto entre otros por Lewin, Groom,
Porter y Lawler, constituye la descripcin mas adecuada
del proceso de la motivacin. Subraya la necesidad de un
sistema de administracin por objetivos, la evaluacin del
desempeo y la importancia de dar una atencin cuidadosa
al sistema de recompensas tanto internas como externas
de la organizacin.
120
Esta teora parte de la base de que la motivacin es un

proceso mucho ms complejo que lo que se crea
inicialmente y en el cual intervienen variables relacionadas
con el individuo, con el trabajo en s y con el medio
ambiente donde se opera.
La importancia de este enfoque est dada por el nfasis
que se coloca en la individualidad y en la variabilidad de las
fuerzas motivadoras lo cual constituye un aspecto diferente
y dinmico de lo que est implcito en las teoras de
Maslow y Hezberg.
2.-
LA CAPACITACION DE PERSONAL
La capacitacin constituye uno de los procesos ms

importantes en el campo de la administracin de personal y
el ms directamente relacionado con el desarrollo de las
personas en una organizacin. EI problema fundamental
que afrontan los directivos en el campo del desarrollo de
personal es integrar y conciliar los intereses y motivaciones
del individuo con las metas y objetivos de la organizacin.
La
eficiencia
de
cualquier
organizacin
depende
directamente de la buena capacitacin de sus empleados.

Los empleados nuevos necesitan algn adiestramiento
121
antes de que puedan encargarse de las nuevas labores

asignadas mientras que los empleados viejos requieren
nueva instruccin tanto para mantenerse actualizados en
los aspectos inherentes a su empleo actual, como para
capacitarse para traslados y promociones.
El adiestramiento motiva a los empleados para trabajar
ms. Los que entienden su oficio tienen un espritu mejor
de trabajo y el simple hecho de que la administracin confe
lo suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su
capacitacin, les da la seguridad de que son miembros
apreciados de la organizacin.
Los buenos directores reconocen que el adiestramiento no
es una actividad de una sola vez sino que es un proceso
continuo.
Los
problemas
nuevos,
los
nuevos
procedimientos y equipos, nuevos conocimientos y nuevos

empleos crean constantemente la necesidad de capacitar a
los empleados.
Por lo anterior, se puede deducir que la capacitacin,
adems de buscar objetivos motivacionales y desarrollo
personal, est orientada a fines especficos, tales como la
actualizacin del conocimiento, la solucin de problemas y
la innovacin en una o varias reas de la organizacin.
122
FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION.

EI proceso de la capacitacin comprende el desarrollo de
las siguientes fases:
- INVESTIGACION DE NECESIDADES
Los programas de capacitacin de una organizacin deben
estar basados en sus necesidades reales y en las polticas
generales que se tengan en este campo.
Para determinar las necesidades de capacitacin o
adiestramiento, se debe consultar la descripcin y
especificacin de los cargos donde aparecen las funciones
y requisitos que deben poseer las personas que los
desempeen. Una confrontacin entre los requisitos que
exigen el cargo y las calidades que posee la persona que la
desempea sirve para identificar las necesidades.
Aunque este procedimiento puede ser valioso para muchas
empresas y cargos, su utilidad puede verse restringida
cuando no se dispone de un manual de funciones o se trate
de cargos de cierta jerarqua donde las especificaciones
son menos precisas y las funciones dependen ms de la
iniciativa y la creatividad de los individuos.
123
Las
necesidades de adiestramiento pueden resultar
tambin de los cambios estructurales o procedimentales

que se produzcan en la organizacin municipal, de nuevas
tcnicas que se quieran adoptar, o del deseo de resolver
algn problema especfico que constituya un "cuello de
botella" en la organizacin.
Si se desea un estudio ms sistemtico y profundo sobre
las necesidades de capacitacin, se deber disponer de un
Formato especial donde sea posible registrar informacin
sobre el trabajo, las aspiraciones de desarrollo profesional
del empleado y las opiniones de sus superiores y la manera
como este encaja dentro de la poltica de capacitacin de la
entidad. Un ejemplo de este tipo de formulario es el
utilizado por la ESAP como medio de detectar necesidades
de capacitacin. (Ver grfica No.1).
Adems de las descripciones de cargos y de los
formularios especiales, para determinar necesidades de
adiestramiento es posible realizar reuniones y mesas
redondas con los empleados, estudios sobre la estructura
de
la
organizacin,
anlisis
sobre
mtodos
procedimientos, los resultados que arrojen las evaluaciones

de desempeo de los empleados, etc. Un programa de
adiestramiento solo podr tener xito si est estructurado
124
con
base
en
una
cuidadosa
investigacin
de
las
necesidades, de los problemas y de los objetivos de la

organizacin.
- INVESTIGACION
DE
NECESIDADES
DE
ADIESTRAMIENTO
Formulario
para
ser
diligenciado
individualmente,
mquina o en letra de imprenta, con anotaciones

posteriores de los respectivos Jefes de Grupo o Seccin,
Departamento o Divisin.
1.1 Departamento, Divisin o Facultad: _______________
1.2 Seccin o Grupo: _____________________________
1.3 Ciudad: _____________________________________
1.4 Nombre: __________________________Edad: ______
1.5 Cargo Actual: ___________________Desde: ________
1.6 Funciones principales desempeadas:
(Ordenarlas segn su importancia)
*
**
125
* El funcionario sealara con una X la(s) funcin(es) en

la(s) cual(es) necesita adiestramiento.
**
EI Jefe inmediato sealara con una X la(s) funcin(es)
en la(s) cual(es) considera que el funcionario necesita ser

adiestrado.
1.7 Cargos desempeados con anterioridad (empezando
por el ltimo)
Nombre del cargo
Entidad Tiempo
Servido
1.8
Escolaridad
1.8.1 (Indicar nicamente los aos completos Comprobar

mediante certificados).
Indicar
nicamente
aquellos
comprobables
mediante
certificados.
126
Estudios
Establecimiento
Titulo
No.
docente
obtenido
Aos
Fechas
De
Ciudad
1.8.2 Cursos o seminarios

Indicar
nicamente
aquellos
comprobables
mediante certificados.
Nombre del
No.
Entidad que lo
curso o
Horas
imparti
Inicio
Mes
Ao
Terminacin
Mes
Ao
seminario
FIRMA DEL FUNCIONARIO _____________________Fecha_____________
2.
SUGERENCIAS DEL JEFE INMEDIATO
2.1 Cursos que recomienda para el funcionario
127
(En orden prioritario segn necesidades apremiantes)

Denominacin del curso
Fecha probable
(mes)
NOMBRE, FIRMA Y CARGO DEL JEFE INMEDIATO:____________________
3.
CONCEPTOS DEL JEFE SUPERIOR (*)
3.1 Cargo al que puede ser promovido

3.2 Dependencia
3.3 Actividades en las que se requiere adiestramiento
(*)
Diligenciar el cuadro nicamente si el funcionario
rene los requisitos mnimos para ser promovido y despus

de haber analizado los datos consignados en los puntos
anteriores.
NOMBRE, FIRMA Y CARGO DEL JEFE SUPERIOR
_______________________________________________
128
OBSERVACIONES
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Con base en los resultados de la investigacin de
necesidades, es posible estructurar un programa. EI diseo
de un programa de capacitacin implica decidir sobre una
serie de opciones y organizar unas actividades bsicas. En
la elaboracin del programa deben considerarse las prioridades de capacitacin de los empleados, las polticas de
desarrollo de la organizacin, los objetivos de los
programas
generales,
el
carcter
crtico
de
las
necesidades, la calidad de los servicios, las cualidades

individuales de los participantes y otros elementos afines.
Si la capacitacin se imparte directamente para la
organizacin, corresponder a la Oficina de Personal llevar
registros de asistencia, proveer equipos y materiales,
realizar evaluaciones y, en general, hacer la coordinacin
del programa.
129
Si los programas se contratan con otras entidades, la

Oficina de Personal deber estar en permanente contacto
con la institucin capacitadora para efectuar los aportes
que sean necesarios, estar al tanto del desarrollo de los
programas y obtener informacin sobre la asistencia y
aprovechamiento de los participantes.
- Seleccin del personal que participara en el programa
La seleccin de candidatos para participar en un programa
constituye otro de los aspectos importantes del proceso de
capacitacin. Los empleados deben ser seleccionados
teniendo como criterio, de una parte, que sus resultados
beneficien a la organizacin y, de otra, que permitan el
desarrollo personal de los individuos.
Las oportunidades de entrenamiento no deben ser dados a
un empleado por el solo hecho de que haya observado una
buena conducta o lleve un largo tiempo de servicio. Debe
demostrar, adems, iniciativa, buen desempeo en las
labores asignadas, potencial de desarrollo y compromiso
con las metas y objetivos de la organizacin.
En general, los criterios para la seleccin de los empleados
deben ser cuidadosamente diseados y comunicados a
todas las personas y debe darse especial atencin a la
130
objetividad y a la justicia en aplicar estos criterios, pues ello

redundara en beneficio del programa y de la organizacin.
- Evaluacin y seguimiento
La evaluacin de los resultados del programa de
capacitacin podr hacerse teniendo en cuenta varios
aspectos.
En primer lugar, deber evaluarse el programa en si
mismo, es decir, su contenido, la metodologa empleada, el
aprovechamiento de los participantes, la coordinacin, etc.
Se pretende comprobar con este primer tipo de evaluacin
si la capacitacin tiene como resultado la modificacin de
un comportamiento o el aprendizaje de una tcnica que
contribuya a los fines propuestos. La finalidad es corregir
los defectos que pueda tener el procedimiento de la
capacitacin y facilitar el aprendizaje del empleado.
En segundo lugar, debern evaluarse los efectos que
produzca la capacitacin en las actitudes de los empleados
y determinar si contribuyen realmente a la consecucin de
los fines de la organizacin. Esta evaluacin debe
realizarse una vez haya transcurrido un lapso prudencial
desde la finalizacin del programa o curso.
131
Los efectos que pueda lograr el programa de capacitacin

constituyen su fin ltimo y en la medida que el cambio de
actitudes conduzca al logro de los objetivos de la
organizacin, se podr decir que la capacitacin tuvo xito.
LOS
PRINCIPALES
ORGANISMOS
DE
CAPACITACION EN COLOMBIA
Muchas son las entidades que desarrollan programas de
capacitacin en el pas. Entre las ms conocidas figuran:
- Las Universidades e Institutos Tcnicos
Ofrecen regularmente cursos de capacitacin para las
empresas privadas y entidades pblicas que incluyen
desde materias de carcter operativo hasta programas
altamente especializados. Especial mencin merecen en
este campo las siguientes universidades: Los Andes,
Externado de Colombia Universidad del Valle Escuela de
Administracin
Universidad
de
Finanzas,
Medelln,
Universidad
Universidad
de
del
La
Norte,
Salle,
Universidad Javeriana, Colegio Mayor de Nuestra Seora

del Rosario, Universidad Nacional, Universidad del Cauca,
Universidad de Nario, Universidad de Caldas, Universidad
de Antioquia y Universidad Industrial de Santander.
132
La Escuela Superior de Administracin Publica -ESAP- es

un establecimiento pblico de carcter universitario,
adscrito al Departamento Administrativo del Servicio Civil y
creada par la Ley 19 de 1958.
La ESAP tiene como objetivos la enseanza, investigacin
y difusin de las ciencias y tcnicas concernientes a la
administracin pblica as como el adiestramiento y
perfeccionamiento del personal que presta sus servicios al
Estado.
A
travs
de
Administrativas,
su
la
facultad
ESAP
de
Ciencias
forma
Polticas
profesionales
y
en
Administracin Pblica. A nivel de post grado, ofrece

cursos de especializacin en Administracin Publica,
Planeacin
Urbana
Regional,
Finanzas
Publicas,
Proyectos de Desarrollo Econmico y Social.

Igualmente, en los ltimos aos se ha venido ofreciendo un
programa de Tecnologa en Administracin Municipal, que
presenta como caracterstica interesante el hecho de
utilizar la metodologa de la educacin a distancia.
Realiza tambin seminarios de alto nivel para el personal
ejecutivo y directivo de las entidades pblicas destinadas a
133
difundir las tcnicas modernas de gerencia en el sector

pblico.
- Servicio Nacional de Aprendizaje SENAEI SENA, establecimiento pblico adscrito al Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, creado en el ao de 1957 con
el objeto de promover la formacin profesional de jvenes y
adultos de todo el pas a travs del aprendizaje,
complementacin, promocin y especializacin, desarrolla
programas de capacitacin para los empleados de
empresas
privadas
organismos
estatales.
Se
ha
especializado particularmente en la formacin de operarios

tcnicos en diferentes ramas ocupacionales.
Adicionalmente, presta asistencia tcnica a las empresas
particulares a travs de programas de asesora integral y
de servicios de orientacin profesional a los trabajadores.
Su propsito es el de consolidar un desarrollo armnico de
las empresas del sector industrial en todos sus niveles, es
decir, desde la gerencia hasta el taller. EL SENA realiza
tambin
diagnstico
sobre
las
necesidades
socio-
econmicas del pas, de diferentes industrias y empresas.
134
La entidad se financia a travs del apoyo econmico de

todos los patronos del pas, que aportan el 2 % del valor de
la nmina mensual de salarios.
Es en Colombia el organismo encargado de formular y
adelantar las polticas gubernamentales en materia de
administracin de personal en el sector pblico. A travs de
su Divisin de Desarrollo de Recursos Humanos, planifica,
coordina y asesora los programas de capacitacin en este
sector.
Ha
organizado
Orientacin
al
tambin
un
programa
Servicio
Pblico
que
nacional
de
contempla
la
participacin obligatoria de las personas que se vinculen a

la administracin pblica en cursos que tienen por objeto
proporcionarles una informacin general sobre el papel del
Estado y de sus actividades administrativas.
- Instituto Colombiano de Administracin INCOLDA
Es una entidad privada, fundada en 1959 con el objeto de

recopilar, seleccionar, difundir e investigar los principios
bsicos de la administracin cientfica. Este Instituto tiene
su sede principal en Medelln y cuenta con regionales en
Bogot, Bucaramanga, Barranquilla y Manizales.
135
EI INCOLDA organiza cursos en diferentes campos de la

administracin realiza tambin conferencias y seminarios
en cooperacin con entidades nacionales e internacionales.
En Colombia es una de las entidades ms especializadas
en
la
organizacin
desarrollo
de
programas
de
capacitacin.
- Empresas Asesoras y Consultoras privadas
Adems de los servicios propios de asesora que prestan,

en nuestro pas es costumbre que estas entidades ofrezcan
cursos cerrados en las organizaciones. Dichos cursos giran
generalmente alrededor de las materias objeto de la
asesora. En los ltimos aos ha sido grande el desarrollo
de las oficinas de consultora en nuestro medio.
La principal funcin de estas asociaciones es servir de
rganos de divulgacin y representacin de los diferentes
gremios profesionales. Usualmente, son entidades de
carcter
privado
investigacin
que
estimulan
desarrollo
de
y
una
promueven
ciencia.
la
Pero
adicionalmente ofrecen cursos y seminarios, unas veces
136
abierto al pblico y otras en forma cerrada para los

empleados de una organizacin.
- Oficina de capacitacin de entidades pblicas y
privadas
Estas son empresas de cierto tamao que disponen de
oficinas
propias
donde
se
desarrollan
coordinan
programas de capacitacin. En la mayora de los casos

contratan instructores especializados que se encargan de
dictar cursos que con base en una investigacin de
necesidades
se
han
considerado
tiles
para
la
organizacin; en muy pocos casos y solo para ciertas

tcnicas, las empresas cuentan con un grupo de instructores de planta.
LAS TECNICAS DE CAPACITACION
Las tcnicas de capacitacin son numerosas y estn
permanentemente en procura de evolucin, ajuste y
cambio; ello se debe fundamentalmente a cambios en los
objetivas y en las necesidades del entrenamiento.
-
ALGUNAS TCNICAS DE ADIESTRAMIENTO

TECNICA
DESCRIPCION
VENTAJAS
LIMITACIONES
137
CONFEREN Consiste en
CIA
la Permite
exposicin oral en asistencia

forma
en
metdica, gran
la
que
la No
de
un participacin activa.
nmero
de Las conclusiones en
el participantes.
la mayora de los
conferencista
asume
permite
una
casos
quedan
por
cuenta
de
los
posicin activa y
participantes
los
participantes
dificulta
se
limitan
grado
escuchar.
DISCUSION Consiste
se
medir
el
de
comprensin.
en
EN
presentacin
GRUPO
una
No permite entrar en
la Permite:
de
idea,
detalles
a) La
participacin
en
discusin
de
la
tema
problema o asunto
activa de los por el tiempo tan
que puede darse
integrantes.
por medio de un
panel, pelcula o
demostracin.
Luego se procede
a
dividir
participantes
pequeos
los
en
grupos
b) Trabajar con
grupos
numerosos.
c) Que
corto. Si no existe un
buen
se puede presentar
confusiones
los resultado
el
ser
miembros del deficiente.

grupo
se Cuando el grupo es
familiaricen y muy
que
exista
uno
por
parte del instructor,
con el objeto de
cada
control
numeroso
requiere
se
buen
realice la discusin
ambiente de espacio fsico para
o intercambio de
confianza.
opiniones.
Se
debe
elegir
moderador
relator. Al finalizar
la discusin, de 10
a 15 minutos, se
procede a leer las
d) Presentar en
corto tiempo
que no se interfieran
los grupos en las
discusiones.
una serie de
ideas
que
puede
aplicarse en
138
conclusiones
otro mtodo.
de
cada grupo. Estas

pueden servir para
futuras
discusiones
No
requiere
grupos
muy
homogneos.
tema de estudio.
DISCUSION Consiste
GUIADA
en
intercambio
un Permite:
No
de
temas desconocidos
opiniones sobre un
tema dado, bajo la
gua y orientacin
de instructor que
debe promover la
participacin
de
a) Gran
participacin.
b) Sacar
conclusiones
precisas.
permite
por
tratar
los
participantes.
Se requiere trabajar
con
grupos
pequeos.
c) Ampliar
conocimiento
todos.
s adquiridos.
d) Trabajar con
grupos
homogneos
y
heterogneo
s.
TECNICA
DESCRIPCION
Cada
No
VENTAJAS
LIMITACIONES
exposicin.
se
realizan
debates entre los

especialistas
generalmente
el
tiempo
Duracin
de
es
de
139
hora y media.
EI auditorio puede
participar despus
de
las
intervenciones de
los
especialistas.
EI
simposio
maneja
informacin
cientfica
ESTUDIO
EI estudio dirigido Ejercita la mente del Requiere planeacin
DIRIGIDO
es
EN
tcnica para guiar acostumbra
GRUPOS
un
plan
o adiestrando
en
lo exhaustiva. Necesita
a un
los Permite
mayor adiestrados
de compenetracin
mtodos
instructor
hbil
al trabajar en grupo. para que gue a los
estimular
alumno
estudio
manera
de
adecuada
y entre el instructor y evitando prdidas de
pensamiento
el adiestrando.
tiempo y que Lderes
reflexivo.
monopolicen
EI instructor es el
discusin.
elemento
Requiere
pasivo,
nmero
es un orientador.
la
gran
de
incentivos.
FORO
Es una forma de Permite:
a) Se limita a un solo
reunin en la cual a) Que un grupo tema.

un especialista o numeroso escuche b)
personas
un
autorizadas
calificado.
disertan sobre un
b)
No
permite
expositor participacin activa.

Aclarar
tema determinado conceptos

previamente.
fundamentales
Despus se abre sobre
un
140
la
discusin
y determinado tema.
todos
los
integrantes
pueden participar.
INCIDENTE
Lo ha desarrollado Permite:
CRTICO
el profesor Pigors a)
y
es
Planear a) Un instructor hbil
una actividades
adaptacin
de y eficiente.
muy grupo.
til del estudio de b)

casos,
Requiere:
b) Disponer de un
Recoger
su seleccionar
pero
y tiempo
mnimo
datos, dos horas.
tratamiento es el sopesar
c)
inverso; se parte testimonios,
homogneo
de
de
Un
grupo
y
con
hecho aprender a formular adecuada
un
aislado
relata. resumir,
instructor
preparacin
el conclusiones,
que
en
el
expresar- campo a trazar
se con claridad y
Los participantes
pensar
TECNICA
DESCRIPCION
Intervienen
VENTAJAS
LIMITACIONES
a Con independencia
travs
de y firmeza.
preguntas
para c) Tratar con grupos
aumentar
el numerosos.
nmero de hechos
y darle al caso una
mejor solucin.
JUEGO
TEST
CESTO
O Consiste en una Permite:

DEL serie de problemas a)
que
se
presentan
AI
Ie situarse
alumno No permite trabajar

en con
grupos
al condiciones a las de numerosos
alumno para que su trabajo ordinario.
Se requiere un buen
141
los resuelva. Una b) Participacin acti- instructor

canasta
contiene va
notas,
de
campo
con
en
real
el
del
c) Adquirir habilida- trabajo.
memorandos, etc., des

que
los experiencia
informes, integrantes.
cartas,
para Si no se orienta bien,
requieren comprender
y puede inhibir a los
solucin inmediata solucionar
integrantes tmidos.
y por ello se Ie problemas
Puede
pide
que rpidamente
represente
el forma razonada.
papel
de
que
los
adiestrados
"payasos" traten de
sustitucin de un
empleado
en para
prestarse
ridiculizar.
capaz
de llevar a cabo
tales
deberes.
Cuando todos los

miembros
del
grupo
han
terminado
su
asignacin,
se
procede a discutir,
interpretar
valorar
los
diferentes caminos
escogidos
para
resolver
las
situaciones.
LABORATO
Consiste
en
RIO
experimentacin
la Permite
la No permite trabajar
participacin activa con
de situaciones que del
adiestrando. numerosos.
se pueden generar Estimula
la Requiere
dentro del campo creatividad c inicia- tores

especfico
de tiva.
grupos
calificados,
instrucmuy
tiempo,
142
estudio
bajo
control
el Permite trabajar en materiales y equipos

del un
plano
de especiales.
instructor con el fin situaciones
muy
de desarrollar pro- cercanas
la
cesos prcticos de realidad.

trabajo
en
materia
la
co-
rrespondiente.
TECNICA
DESCRIPCION
VENTAJAS
LIMITACIONES
en Permite:
LECTURAS
Consiste
ASIGNADA
sealar
adiestrando lectu- cimientos
Cuando son muchos
los a) Profundizar cono- los participantes sale
dar costoso. Requiere un

instructor capaz de
ras sobre temas bases

determinados,
fundamentales para seleccionar lecturas
proporcionndoles
estudio
sus
de
temas claves
respectivas nuevos.
relacionadas
con el trabajo de los
guas, con el obje- b) Estimular el estu- adiestrados.

de dio
to
complementar
crtico
la reflexivo.
instruccin
recibida
de
preparar
los
adiestrando
para
el estudio posterior
de
tales
empleando
temas
otro
mtodo.
MESA
Es una forma de Permite:
REDONDA
reunin para fines a)
No
permite
Realizar participacin
de discusin, en la disertaciones
cual un pequeo formulismos.
sin de
un
auditorio.
la
activa
numeroso
Requiere
143
numero
un
de b) Un intercambio
menos
personas, 4 a 6, Sincero de ideas.

participen
en c)
igualdad
de para
grupo
ms
homogneo
excelente para asegurar mayor
Es
grupos xito.
condiciones, en la pequeos.
disertacin de un d) Puede emplearse
tema sobre el cual en la mayora de tetiene formada una mas y asignaturas.
opinin.
Se
requiere
un
moderador.
PANEL
Es
tcnica Permite:
una
mediante la cual a)
un
Requiere:
Adecuada a) Un buen modera-
de participacin de los dor.
grupo
expertos, 4 a 8, integrantes.
analiza delante de b)
un
auditorio
grupo
Presentar homogneo.
un diferentes puntos de
puntos bien informadas en
diferentes
varios campos.
de vista.
de
conclusiones
los
Un
bajo vista de personas
tema,
Despus
b)
expertos,
auditorio
las c)
AI
adiestrado,
de una visin amplia y

el profunda
de
la
puede materia en cuestin.
hacer preguntas a d) Una gran asistentravs
del cia.
moderador.
TECNICA
DESCRIPCION
VENTAJAS
LIMITACIONES
144
PHILIPS 6.6
Consiste en dividir Permite:
Los temas a tratar
a los participantes a) La participacin deben
ser
muy
en grupos de 6 activa de un gran concretos.
de conclusiones deben
para que discutan numero
ser muy precisas y
seis personas.
durante
Detectar no permite, par la
un b)
minutos
los brevedad del tiempo,
o rpidamente
problema
que profundizar
cuestionario
conocimientos
preparado,
tiene el grupo sobre temas.
designando
un determinado
tema.
un Se
adapta
moderador
secretario
relator mayora
que
tendr
Las
de
en
los
la
las
la materias, temas y
responsabilidad de situaciones
presentar las con- adiestramiento.
c1usiones
del
grupo.
EI
mtodo
ideado
por
fue
Mr.
Donald Philips de
don de deriva su
nombre.
PROBLEMAS Consiste en una Estimula la mente Requiere
situacin
especfica
debe
un
del
adiestrando
y instructor muy hbil;
que los
acostumbra
a necesita planeacin
resolver pensar rpido, pero exhaustiva.
mediante
el con
lgica.
pensamiento
Favorece la transfe-
reflexivo.
rencia
de
conocimientos.
PROYECTOS Consiste en una Permite:
Requiere
mucho
145
a) Realizar trabajos tiempo y materiales.
actividad
en prcticos en lo refe- Requiere un instruc-
intencional
donde
idea rente a funciones de tor hbil que sepa
la
dominante fija el los adiestrados.
seleccionar
los
fin de la accin, b) AI adiestrando el proyectos y orientar

gua su proceso y descubrimiento
de su ejecucin.
proporciona
su principios
en
motivacin.
otros
Los
que
mtodos
participantes habra de drselo

aplicar para desarrollar el
deben
conocimientos
trabajo.
con c) Conexin entre
aprendidos
anterioridad.
las
actividades
fsicas y mentales.
3.-
ALGUNAS
DESARROLLO
TECNICAS
EN
PARA
LAS
FACILITAR
EL
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EI Desarrollo Organizacional ha sido definido como el
proceso de cambio planeado en las organizaciones. Tiene
como propsito realizar cambios culturales y estructurales
en las organizaciones a travs de una tecnologa
especfica.
146
En este enfoque se parte del principio de que las

organizaciones deben ser entes en permanente proceso de
cambio, que deben adaptarse a las mutaciones del medio
ambiente y que existe una interaccin estrecha entre las
organizaciones y el medio ambiente y entre los individuos y
la organizacin. EI D. O. plantea que para obtener sus
objetivos
las
organizaciones
necesitan
lograr
la
participacin y el compromiso de las personas que lo

conforman.
Hay diversos planteamientos para abordar el Desarrollo
Organizacional, pero un programa completo tpico incluye
las etapas que siguen:
1. Diagnstico: Compuesto a su vez por las etapas,
descriptiva y analtica. En estas etapas se llevan a
cabo la recoleccin y el anlisis de los datos que nos
proporcionan informacin valida de la organizacin, a
partir de la cual se puede elaborar un diagnostico.
2. Intervencin: Esta etapa parte de la planeacin para la
resolucin de los problemas diagnosticados.
3. Evaluacin y Seguimiento: EI asesor ayuda a la
organizacin
evaluar
los
resultados
de
sus
esfuerzos de Desarrollo Organizacional y a elaborar
147
programas adicionales en zonas en las que se

requieren ms resultados.
LOS CIRCULOS DE PARTICIPACION
Uno de los temas que ms se han debatido en los ltimos
aos dentro del campo de la administracin de personal es
el de la participacin de los empleados en el proceso de
toma de decisiones. Los escasos estudios que se han
realizado en Colombia en el campo de la motivacin
indican que uno de los aspectos que generan mas
entusiasmo es la participacin que pueden tener con
respecto a la labor que realizan o por lo menos en la forma
de realizarla.
En la vida de las organizaciones quiz no existe nada ms
molesto y difcil de aceptar, que la imposicin. Cuanto ms
impuesta sea la labor, sta tender a ser ms penosa y
difcil de realizar. AI contrario, cuando la tarea provenga
ms de nosotros mismos, esta podr ser mucho ms
placentera.
La filosofa fundamental de los crculos de participacin es
la de crear una estructura que facilite la participacin de los
trabajadores en las decisiones que ellos mismos tienen que
realizar.
148
Consideramos que un enfoque de esta naturaleza pudiera

ser til con las debidas adecuaciones, en el propsito de
lograr la participacin ciudadana para la solucin de
problemas
especficos
vitales
de
los
municipios
colombianos. As por ejemplo, el ornato de un municipio

pequeo pudiera disearse e implementarse a travs de
crculos de participacin ciudadana. Un funcionario de una
administracin municipal pudiera coordinar las actividades
de ciudadanos dedicados a actividades como la jardinera,
alumbrado, decoracin, vigilancia, entre otros, quienes se
reuniran peridicamente para llevar a cabo el programa.
De igual manera pudiera utilizarse esta tcnica para la
adquisicin de una mquina de bomberos, para el
procesamiento de las basuras del municipio o para lograr el
consenso sobre un problema comunitario.
- Qu son los crculos de participacin?
Los Crculos de Participacin son grupos voluntarios de
trabajadores de una organizacin que realizan labores
similares en un rea de trabajo comn, quienes se renen
peridicamente a fin de identificar problemas, estudiar
149
dificultades
proponer
soluciones
relacionadas
con
asuntos vinculados a sus trabajos.

- Caractersticas fundamentales:
a.
Los
crculos
de
participacin
son
pequeos.
Normalmente estn integrados entre 4 y 15 miembros. Se

considera que el nmero ideal es 9.
b.
Sus miembros laboran en una misma rea de trabajo.
c.
Los miembros trabajan bajo la dependencia de un
mismo supervisor, quien hace a la vez parte del Crculo.

d.
Por lo general, el supervisor es tambin jefe del crculo
y como tal debe moderar las discusiones y tratar de

conseguir un consenso.
e.
EI supervisor no imparte rdenes ni toma decisiones.
f.
La participacin es voluntaria. Ello significa que todas
las personas que trabajan en una empresa u oficina tienen

oportunidad de unirse o no al grupo, de posponer su
ingreso, de retirarse y afiliarse nuevamente.
g.
Los Crculos se renen por lo general una vez a la
semana durante horas hbiles.

h.
Los Crculos generalmente se renen en lugares
alejados de su propia rea de trabajo.

i.
Los miembros del Crculo reciben capacitacin sobre
la manera como deben realizar las reuniones y sobre las
150
tcnicas de solucionar problemas en grupo; estas tcnicas

normalmente son anlisis de caso-efecto, diagramas de
flujo y anlisis de Pareto.
j.
Los miembros del Crculo son los que eligen los
problemas sobre los cuales se desea trabajar.

k.
Los Crculos son aconsejados y orientados por un
asesor que asiste a todas las reuniones pero que no es

miembro del Crculo.
l.
La existencia de los Crculos depende de la voluntad
de los miembros para reunirse. Los integrantes pueden

declararse en receso y posteriormente reiniciar labores;
reunirse durante uno o dos meses o durante aos para
solucionar uno o centenares de problemas.
CASO No. 2
A continuacin presentamos un caso para que usted y sus
compaeros de CIPAS desarrollen utilizando la informacin
estudiada en este captulo.
Recientemente usted ha sido nombrado Tesorero del
municipio en el cual reside. En esta dependencia trabajan
siete empleados que desempean los siguientes cargos:
cajero (1), auxiliares de contabilidad (2), liquidador de
impuestos (2), revisor de cuentas (1), y asistente del teso-
151
rero (1). EI trabajo que estas personas realizan es de vital

importancia
para
el
funcionamiento
eficiente
de
la
dependencia a su cargo y para el desarrollo de los

objetivos de la administracin municipal. Como Tesorero(a)
del municipio sus funciones consisten en dirigir el cobro,
recaudo y custodia de los impuestos y contribuciones
municipales y, lograr la motivacin y compromiso de su
grupo de trabajo con la organizacin.
ACTIVIDADES
- Describa la estrategia general que utilizaran para
motivar a sus subalternos.
- Cite las posibles dificultades y obstculos que se
pueden presentar.
- Indique los supuestos bsicos sobre los cuales
estructuran su propuesta.
PRESENTEN SU TRABAJO Y DISCUTANLO CON SU
TUTOR
AUTOEVALUACION
1. En sus propias palabras describa el concepto de
Motivacin que se presenta en esta unidad.
152
2. En que consiste el enfoque de las relaciones

humanas? Sobre que supuestos se basa?
3. En que consiste el enfoque de la negociacin? Que
limitaciones en su aplicacin a las organizaciones
territoriales puede tener?
4. Seale
explique
las
fases
del
proceso
de
capacitacin.
5. Describa cuatro tcnicas de adiestramiento e indique
sus ventajas y limitaciones.
6. Que proceso debe seguirse para la realizacin del
Desarrollo Organizacional?
7. Que son los Crculos de Participacin y que
caractersticas fundamentales presentan?
DISCUTA SUS RESPUESTAS CON LOS COMPAEROS
DE CIPAS Y CON SU TUTOR.
1. La motivacin es la combinacin de fuerzas que
mantienen la actividad humana y que son el factor
fundamental que impulsa el comportamiento humano
a su desenvolvimiento y a la construccin de todo un
sistema en donde se trata de satisfacer sus
necesidades.
153
2. EI enfoque de las relaciones humanas consiste en la

satisfaccin de las necesidades sociales y de
seguridad a travs del buen trato creacin de un
ambiente de camaradera, de auxilios para educacin,
salud, calamidades domesticas, etc. Este enfoque se
basa en el supuesto de que el hombre es ante todo un
ser social donde parte de su comportamiento, se
expresa en relacin con sus semejantes y resulta
influido por los mismos.
3. EI enfoque de la negociacin consiste en un acuerdo
entre directivos y empleados de una organizacin en
lo cual cada una de las partes se compromete a dar
todo de si para obtener un beneficio mutuo.
Tiene limitaciones ya que el trabajo es considerado

como un castigo y se resiste solamente por los
beneficios que recibe para cumplir el acuerdo pactado,
o sea, que cada una de las partes hace algo poco
agradable a cambio de recibir algo que s es
agradable.
4. Fases del proceso de capacitacin:
154
- Investigacin de Necesidades: Es la confrontacin entre

los requisitos que exige el cargo y las calidades que posee
la persona que lo desempea.
- Diseo de Programas: Con base en los resultados de
la investigacin, se disea un programa teniendo en
cuenta las prioridades de capacitacin de los
empleados,
las
polticas
de
desarrollo
de
la
organizacin, los objetivos de los programas, el

carcter crtico de las necesidades, la calidad de los
servicios, las cualidades de los participantes y otros
elementos afines.
- Seleccin del Personal para el Programa: Deben ser
seleccionados los empleados teniendo en cuenta que
sus resultados beneficien a la
organizacin y que
permitan el desarrollo personal de los individuos.
Evaluacin y Seguimiento: Se debe evaluar primero el

programa en s mismo para comprobar si con la
capacitacin tiene como resultado la modificacin de un
comportamiento o el aprendizaje de una tcnica que
contribuya a los fines propuestos. Y segundo, se evala los
155
efectos que produzca la capacitacin y si realmente logra

los objetivos de la organizacin.
5. Algunas tcnicas de Adiestramiento
-Conferencia: Consiste en una exposicin oral.
Ventajas: Permite la asistencia de un gran nmero de
personas. Limitaciones: No permite participacin
activa y se dificulta medir el grado de comprensin.
- Estudio de Casos: Descripcin de una situacin real
para buscar soluciones.
Ventajas:
Estudia
situaciones
reales
hay
participacin activa.
-Seminario: Discusin de problemas y situaciones en
forma selectiva.
Ventajas: Estudia problemas especiales y permite el
intercambio de experiencias.
Limitaciones: Se requiere tiempo, el grupo debe ser
homogneo,
con
gran
preparacin
necesita
instructores. No permite participacin activa.

Simposio: Exposiciones breves sobre diferentes fases
de un mismo tema. Ventajas: Presenta diferentes
aspectos de un mismo tema y permite gran nmero de
participantes.
Procesos del Desarrollo Organizacional:
156
- Diagnstico: Recoleccin y anlisis de datos de la

organizacin.
- Intervencin: Planeacin para resolver los problemas
diagnosticados.
- Evaluacin y Seguimiento: Evaluacin de resultados
y elaboracin de programas en los sitios en los que se
requiere ms resultados.
7.
Crculos de Participacin
Son grupos voluntarios de trabajadores de una
organizacin, quienes se renen peridicamente a fin
de identificar problemas, estudiar dificultades y
proponer
soluciones
relacionadas
con
asuntos
vinculados a sus trabajos.

Caractersticas
- Los grupos son pequeos, con un promedio de 9
miembros.
- Los miembros laboran en una misma rea de trabajo.
-Trabajan
bajo
la
dependencia
de
un
mismo
supervisor quien a la vez hace parte del Crculo.

- EI supervisor es tambin jefe del Crculo y debe
servir de moderador. No imparte rdenes ni toma
decisiones.
- La participacin es voluntaria.
- Por lo general se renen una vez a la semana en
horas hbiles.
157
- Se renen en lugares ajenos al rea de trabajo.

- Reciben capacitacin sobre como deben realizar las
reuniones y como solucionar los problemas.
- Son aconsejados y orientados por un asesor que no
es miembro del Crculo.
- La existencia de los Crculos depende de la voluntad
de los miembros.
158
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal.
Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda. Bogot, 1986.
CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources". Mc
Graw Hill Book Co., 1986.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO
CIVIL. "Manual Nacional de Capacitacin para el Sector
Publico'; 1979.
MA YO, Elton. "Problemas Humanos de una Civilizacin
Industrial". Editorial Galatea Nuevo Vision, Buenos Aires,
1959.
MASLOW,
A.
'~
theory
of
Human
Motivation
".
Psychological Bulletin, 1943.

RICCARDI,
Riccardo,
"Organizacin
Formacin".
Edicions Deusto, Bilbao, Espaa, 1965.

WERTHER, William B. Jr., DA VIS, Keith, "Personnel
Management and Human Resources", Segunda Edicin
McGraw-Hill Book Co., 1985.
159
UNIDAD 5
LA REMUNERACION
160
UNIDAD 5
LA REMUNERACION
OBJETIVO GENERAL
AI finalizar esta unidad usted estar en
capacidad
de
disear
un
sistema
de
administracin salarial para la organizacin

territorial con base en los criterios tcnicos
que se suministran.
* Conocer los diferentes mtodos que
existen para obtener informacin sobre los
puestos de trabajo de una organizacin.
* Aprender a realizar tcnicamente la
descripcin de un cargo.
* Conocer y utilizar los
sistemas
de
valoracin de cargos de uso ms comn en

la administracin pblica colombiana.
* Explicar las etapas requeridas para disear
una estructura de salarios.
161
* Conocer los aspectos fundamentales de la

administracin de una estructura de salarios
en una organizacin territorial.
162
CONTENIDO
INTRODUCCION
1.-
EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION
ESTRUCTURA SALARIAL
LA ADMINISTRACION SALARIAL
2.-
NORMAS
LEGALES
DETERMINACION
DEL
QUE
RIGEN
SALARIO
EN
LA
LAS
CASO No. 3
AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
163
INTRODUCCION
EI proceso de la remuneracin comprende la determinacin
de bases objetivas que permitan asignar salarios justos a
los empleados de una organizacin. Incluye, as mismo,
todos los aspectos relacionados con la administracin
salarial.
Es importante aclarar que la remuneracin conlleva,
adems de la parte tcnica, aspectos de orden econmico,
social, poltico y cultural que condicionan los niveles y la
estructura de una organizacin.
1.- EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION
EI proceso tcnico de la remuneracin conlleva el
desarrollo de cinco etapas que describimos a continuacin.
Suele llamarse tambin "Anlisis de Tareas" o "Anlisis del
Trabajo". El
Anlisis Ocupacional tiene como objetivo
bsico obtener, mediante observacin y
estudio, la
informacin acerca de la naturaleza de los cargos, las

tareas que componen un trabajo y los factores que
diferencian un puesto de los dems.
164
De acuerdo con un plan previamente elaborado, el anlisis

debe cubrir la totalidad de los trabajos en la organizacin,
siendo
necesario
realizarlo
peridicamente,
mxime
cuando se presentan continuos cambios tecnolgicos por la

misma dinmica de la organizacin, variando los cargos en
sus funciones y requisitos.
- Para qu sirve el anlisis ocupacional?
EI anlisis ocupacional nos proporciona una informacin
bsica sobre; los cargos de una organizacin y puede ser
utilizada para muchos
propsitos,
entre los
cuales
destacaremos los siguientes:

Definicin de funciones
La informacin obtenida por un analista en el sitio de
trabajo nos permite apreciar y despus definir las funciones
propias de un cargo. Determinar tales funciones se
convierte en una fuente de informacin muy valiosa para
disear estudios tendientes a eliminar tareas innecesarias o
para evitar la duplicidad de las mismas.
Seleccin de personal
Cualquier mtodo utilizado para realizar la seleccin de
personal debe estar basado en una aguda y significativa
165
prediccin de lo que va a ser el desempeo laboral.

Entender que es lo que el trabajador debe hacer constituye
una ayuda valiosa para poder realizar esta prediccin. EI
anlisis ocupacional nos puede arrojar una adecuada
informacin y elementos de juicio que permiten determinar
los requisitos que una persona requiere para poder ejercer
con eficiencia un cargo.
Programas de capacitacin y adiestramiento
Los programas de capacitacin y adiestramiento deben
elaborarse con base en un previo conocimiento de las
exigencias del trabajo. Una vez que estas hayan sido
determinadas a travs del anlisis del trabajo es posible
establecer las necesidades de capacitacin, entrenamiento
o formacin para la organizacin municipal.
Programa de seguridad
EI anlisis del trabajo examina en cada una de sus partes
las condiciones de riesgo o peligro a que el trabajador
pueda estar expuesto. Con base en esta informacin
pueden implementarse programas de seguridad tendientes
a proporcionar las medidas preventivas o correctivas
necesarias.
166
Valoracin de los trabajos

EI anlisis del trabajo proporciona tambin la informacin
bsica para determinar el valor relativo de los trabajos, ya
que en l se puede especificar el grado de dificultad y
laboriosidad entre un trabajo y otro.
Calificacin de mritos o evaluacin del desempeo
Para poder determinar el mayor o menor mrito, a la
eficiencia del trabajador se debe primero conocer en que
consiste
el
trabajo
que
realiza.
La
lista
de
responsabilidades o funciones puede utilizarse para medir

el desempeo individual.
Distribucin del personal en las Instalaciones fsicas
de la organizacin
Para poder llevar a cabo una buena distribucin de
personal en las instalaciones fsicas de la organizacin es
necesario conocer la relacin existente entre cada uno de
los puestos, los equipos utilizados, las funciones de los
cargos, etc., informacin esta que se obtiene a travs del
anlisis del trabajo.
Estructura de la organizacin
167
EI anlisis del trabajo sirve tambin para definir las

relaciones
de
autoridad,
responsabilidad
niveles
jerrquicos, es decir, los elementos bsicas de la estructura

de una organizacin.
Planeacin de recursos humanos
EI anlisis del trabajo constituye el fundamento para
determinar la necesidad de recursos humanos, igualmente
para planear los traslados y ascensos de los empleados.
Manual de procedimientos
EI anlisis del trabajo proporciona la informacin bsica
sobre las operaciones y procedimientos seguidos en el
desarrollo de una tarea.
Relaciones laborales
La informacin suministrada por el anlisis ocupacional
resulta de gran utilidad tanto para los directivos de la
organizacin como para los sindicatos en el proceso de
negociacin colectiva e igualmente para resolver los
problemas y disputas que normalmente se presentan en la
vida laboral.
Mejora de las relaciones humanas
168
Este propsito se lograra en la medida en que se obtenga

resultados satisfactorios en los objetivos anteriormente
mencionados.
- Quien debe realizar el anlisis ocupacional?
Existen dos criterios sobre quien debe realizar el anlisis
ocupacional en una organizacin.
EI anlisis debe ser funcin de analistas o empleados
de la organizacin debidamente seleccionados y
entrenados. Tiene la ventaja de que ellos conocen
bien los objetivos en general y de los trabajadores en
particular.
EI anlisis puede ser confiado a especialistas ajenos a
la organizacin. Este equipo tiene la ventaja de ser
altamente
especializado
obra
con
mayor
independencia por no estar sujeto a presin alguna.

- Para obtener la informacin sobre los trabajos existen
cuatro caminos a seguir. Ellos son:
Mtodo de Observacin
Mtodo de la Entrevista
169
Mtodo Mixto
- DESCRIPCION DE FUNCIONES
Indique en forma clara y especfica las funciones que
desarrolla en el ejercicio de su cargo.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
170
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
- REQUISITOS
1. EDUCACION
Que tipo de conocimientos se requiere para desempear
las funciones propias del cargo?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
2. EXPERIENCIA
Que
experiencia
previa
considera
necesaria
para
desempear satisfactoriamente su cargo?

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
3. COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
Que tipo de relaciones tiene su cargo, con otras personas
de la organizacin o externas a ella?
171
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
4. RESPONSABILIDAD
4.1. Qu tipo de relaciones tiene su cargo con otras
personas de la organizacin o externas a ellas?
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
4.2. Responde
por
materiales
manejados
trabajados? Indique los materiales.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
4.3 Responde por valores, dinero o fondos?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
172
4.4 Es responsable por el manejo de informacin

confidencial? Que tipo de informacin?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
4.5 Es responsable por la supervisin del trabajo de
otros?
Si___No___ En caso afirmativo, diga el nmero de
personas que supervisa y si la supervisin es general o
detallada, tcnica o administrativa. ___________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
5. HABILIDAD MANUAL
Que coordinacin de manos, sentidos y otros rganos del
cuerpo se requiere en la ejecucin de su trabajo?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
6. ESFUERZO
6.1 Que esfuerzo o concentracin mental exige el
ejercicio de su cargo? Indique la intensidad y la
continuidad.
173
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
6.2 Que esfuerzo visual realiza en la ejecucin de
las labores de su cargo? Determine la intensidad
del esfuerzo que realiza y el intervalo de tiempo
durante el cual lo ejerce.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
6.3 Que tipo de esfuerzo fsico realiza en el
desarrollo de su cargo? Especifique el grado de
esfuerzo e indique el peso de los objetos que
maneja y las posiciones que adopta en el trabajo
relacionndolas con el tiempo de permanencia en
las mismas.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
7. CONDICIONES AMBIENTALES
174
Determine las condiciones ambientales bajo las cuales

ejecuta regularmente su trabajo. Seale los factores
desagradables.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
- Mtodo de la entrevista
Mediante preguntas adecuadas a las personas que han
sido
elegidas
como
representativas
los
cargos
contemplados en el plan, se obtienen los datos necesarios,

los cuales se consignan en un formato.
- Mtodo mixto
Como su nombre lo indica, consiste en conjugar varias
alternativas de combinacin entre los mtodos descritos
anteriormente. Puede ser:
- Mtodo de observacin
Consiste, como su nombre lo indica, en observar
directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza,
en el momento en que este se desarrolla, tomando nota de
aquellos aspectos inherentes al cargo que permitan definir
los requisitos exigidos para su desempeo. Un analista
175
profesional es quien preferencialmente debe realizar esta

labor.
- Mtodo de cuestionario
Se trata de obtener la informacin acerca de todos los
aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a
travs de las respuestas que el trabajador, el superior
inmediato o ambos dan a un cuestionario diseado para tal
fin.
La labor del analista en este caso es la de interpretar,
ordenar y normalizar la informacin obtenida en el
cuestionario. A continuacin se presenta un modelo de
formato para Anlisis Ocupacional.
FORMULARIO DE ANALISIS OCUPACIONAL
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
1. Nombre del cargo: ____________________________
2. Dependencia: _______________________________
3. Seccin o grupo: _____________________________
4. Cargo del supervisor inmediato: _________________
5. El cargo en el que est nombrado es el que
desempea actualmente?
Si______ No ______
176
En caso negativo, cul es el nombre del cargo que

desempea realmente. ________________________
6. Fecha de anlisis: ____________________________
"Observacin Directa - Entrevista" o por "Entrevista Cuestionario". Este mtodo es ms completo que los otros
tres por cuanto rene las ventajas de ellos y elimina
muchas de sus dificultades.
De todas maneras, es conveniente estudiar y determinar la
benevolencia y dificultades que ofrece cada mtodo para
cada caso particular. Igualmente resulta positivo informar a
los trabajadores de la organizacin sobre los fines que
persigue un estudio de esta naturaleza, pues ello crea un
ambiente sano de comunicacin, confianza y apoyo.
Realizado lo anterior, y con base en ello, un grupo
especializado de analistas inicia la descripcin de cargos o
descripcin de trabajos:
Una vez obtenida la informacin por cualquiera de los
mtodos descritos, se procede a su anlisis.
La labor de anlisis de la informacin es tarea compleja
pues se hace necesario depurarla de todo aquello que
desvirte su sentido y sus fines. Implica interpretar su
177
significado dentro del contexto objetivo de la organizacin y

su
medio
ambiente
sistemticamente
para
externo,
ordenar
hacerlos
mas
los
datos
manejables
normalizar la informacin de tal suerte que permita trabajar

sobre bases reales en las fases subsiguientes.
La descripcin de cargos es el registro ordenado de la
informacin obtenida en el anlisis del trabajo. Las
descripciones deben, por lo tanto identificar, definir y
determinar las funciones y actividades de cada puesto de
trabajo,
as
como
especificar
los
requisitos
para
desempearlo.
Una descripcin consta generalmente de cuatro partes
principales:
-Identificacin: La identificacin del trabajo comprende:
El ttulo del trabajo: EI ttulo debe ser conciso en sus
concretamente a las labores que se desempean, y debe
adems, servir para distinguir los trabajos u oficios entre s.
Cdigo: Nmero o smbolo clave que se asigna a cada
trabajo dentro de un ndice general que se establece para
controlar el archivo correspondiente.
178
Localizacin: En esta parte se indicar el departamento,

divisin, seccin, etc. en que se desarrolla el trabajo. Sirve
para ubicarlo y observarlo en caso necesario.
Fecha de la Descripcin: En todas las descripciones debe
incluirse la fecha en la cual se prepara la descripcin o la
fecha en la cual fue realizado el anlisis, con el fin de que
sirva como referencia en el caso de que haya lugar a
variaciones.
Puntos Varios: En algunas organizaciones, adems de la
informacin mencionada, se acostumbra incluir el nmero
de empleados que desempean el trabajo, el ttulo del
funcionario a quien reporta, el salario actual y la norma
legal que crea el cargo.
La inclusin o no de esta informacin adicional, depender
del propsito para el cual se haga la descripcin.
Se presenta a continuacin un ejemplo de identificacin del
trabajo de un Auxiliar de Compras en una organizacin
municipal.
Ttulo del trabajo:
Auxiliar
Cdigo:
C-0320
De compras
Departamento:
Servicios
Seccin:
Compras
Fecha:
Abril 30 de 2008
Generales
Superior inmediato:
Jefe de
179
Servicios
Generales
GRAFICA NO. 5.2

- Resumen del cargo
Consiste en una explicacin breve y concisa de las
funciones del trabajo considerado como un todo. EI
resumen debe resaltar los aspectos ms importantes del
trabajo e identificar el objetivo del mismo. Continuando
con el ejemplo del cargo de Auxiliar de Compras, se
ilustra el resumen del mismo:
Tramitar las requisiciones y las rdenes de compra de la organizacin municipal,
y suministrar informacin al respecto cuando se soliciten.
Esta seccin consiste en una exposicin detallada de las

funciones y responsabilidades que se deben realizar en un
trabajo.
Existen varias formas de detallar las funciones. Una de las
mas conocidas es clasificar las actividades de un trabajo en
continuas, peridicas y espordicas; otra, consiste en hacer
la enumeracin de las funciones en el orden cronolgico en
que se cumple. Esta ltima forma es relativamente fcil de
elaborar tratndose de trabajos manuales, pero no siempre
180
lo es para trabajos de oficina y mucho menos para trabajos

de direccin y supervisin.
Una gua til para realizar la descripcin de los cargos, es
recordar que sta debe dar respuesta como mnimo a las
preguntas qu, Cmo y Para qu.
QUE
COMO
PARA QUE
Verbo activo (que indica
De que manera lo hace
Cual es el propsito de
una finalidad)
o con que ayudas
la accin
Ejemplos:
CARGO
Auxiliar
compras
QUE
COMO
PARA QUE
de Elaborar
rdenes
compras
las De acuerdo con Y enviar a su

de el procedimiento superior
establecido.
inmediato
para
aprobacin
Jefe de servicios Elaborar cuadros Siguiendo
las Con el fin de
generales
comparativos de pautas
facilitar su estudio
ofertas
establecidas en el en la Junta de
manual
de compras
adquisiciones
GRAFICA No. 5.3
Utilizando el mismo ejemplo de Auxiliar de Compras, se

enumeran a continuacin las funciones que se deben
realizar en dicho trabajo.
181
FUNCIONES
1. Recibir y tramitar las requisiciones de compras enviadas por las
diferentes dependencias de la organizacin municipal.
2. Obtener cotizaciones de los proveedores, de conformidad con las
requisiciones presentadas.
3. Elaborar las rdenes de compra de acuerdo con el procedimiento
establecido y enviar a su superior inmediato para su aprobacin.
4. Tramitar la documentacin de las rdenes de compra de acuerdo con
los procedimientos e instrucciones del superior inmediato.
5. Relacionar
los reembolsos de caja menor, someterlos a la
aprobacin de su superior inmediato y enviarlos a la Seccin de
Contabilidad.
6. Atender a los proveedores del municipio y obtener las mejores
condiciones para la organizacin.
7. Archivar los documentos que se manejan en la seccin.
8. Atender las llamadas telefnicas y brindar ms informacin que se
solicite y que est autorizado para suministrar.
9. Llevar el control de requisiciones de compras entregadas a la seccin
de Presupuesto.
10. Las dems funciones que Ie sean asignadas por el superior inmediato
y que estn acordes con la naturaleza del cargo.
GRAFICA No. 5.4

- Especificacin del cargo
En esta seccin se detallan los requisitos mnimos que se
exigen
para
que
el
trabajo
sea
eficientemente
desempeado. Dentro de las tcnicas de la valoracin de

cargos, estos requisitos se conocen ordinariamente con el
nombre de Factores. Los factores que han de incluirse en
la especificacin dependeran del tipo de trabajo que se
182
est considerando y de los propsitos para los cuales vaya

a servir la especificacin.
Los
factores
ms
comnmente
utilizados
en
una
especificacin del cargo son los siguientes:

EDUCACION
Comprende
la
educacin
formal
incluyendo
cursos
especiales considerados necesarios para desempear el

trabajo. Deber tenerse en cuenta la educacin que
realmente requiere el oficio y no lo que posea la persona
que lo desempea.
EXPERIENCIA
Es el tiempo mnimo que una persona con la educacin
especificada, requiere para familiarizarse con el trabajo y
poder desempearlo satisfactoriamente.
COMPLEJIDAD
Es la utilizacin de procesos mentales requeridos en el
desempeo del cargo, tales como el juicio, la iniciativa, la
capacidad anual, tica, la versatilidad, la adaptabilidad, etc.
RESPONSABILIDAD
183
Hace referencia al nivel y tipo de responsabilidad asumida

en el ejercicio del trabajo. La responsabilidad puede ser por
dinero, por materiales, por productos, por trabajo de otros
(supervisin), por equipo, por procesos, por seguridad de
otros, por contactos con el pblico.
ESFUERZO
Dentro de este factor pueden enumerarse esfuerzos tales
como el fsico, el mental, el visual. EI esfuerzo fsico se
refiere generalmente a actividades tales como caminar,
saltar,
correr,
ascender,
empujar,
halar,
levantar,
indignarse, etc. Los esfuerzos mentales y visuales se

refieren al grado de agudeza y concentracin requeridas
por el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO
Esta
parte
de
la
especificacin
se
refiere
las
circunstancias en las cuales se realiza el trabajo.

Comprende factores tales como condiciones ambientales
de fro, calor, humedad, sequedad, polvo, grado de
iluminacin, ventilacin, olores, ruidos, si el trabajo se
realiza interiormente o a la intemperie.
RIESGOS
184
Este factor describe los riesgos a los cuales est expuesto

el trabajador en el desempeo de su cargo. Un operario,
por ejemplo, puede estar sometido a riesgos de cortaduras,
quemaduras, fracturas, hernias, desgarramientos, prdida
de miembros, disminucin de la vista, etc.
Conviene aclarar que la estructura y contenido de una
descripcin de cargos vara de una organizacin a otra. La
diferencia consiste fundamentalmente en el uso que se
vaya a dar a la descripcin, que puede ser para propsitos
de seleccin de personal o para el proceso de valoracin
de cargos. En algunas organizaciones se presenta en
forma separada la descripcin y la especificacin. En otras
se acostumbra a combinar la descripcin y especificacin y
darle el nombre comn de descripcin de trabajo.
Siguiendo con el ejemplo del Auxiliar de Compras utilizado
anteriormente, se presenta a continuacin la especificacin
correspondiente.
ESPECIFICACION DEL CARGO
1. Educacin: Requiere los conocimientos de Bachillerato Comercial o
su equivalente y algunos conocimientos sobre materiales y sus
catlogos.
2. Experiencia: dos aos en funciones relacionados con el cargo.
3. Complejidad: EI trabajo debe realizarse dentro de procedimientos
claramente definidos por la organizacin.
4. Supervisin: Tiene a su cargo una persona que desempea
185
funciones secretariales.
5. Responsabilidad por Equipo de Oficina: Mantiene bajo su cuidado
el equipo de sumadora y calculadora para desarrollar normal mente
sus funciones.
6. Condiciones Ambientales: Permanece en oficina aislada y con buena
iluminacin. Espordicamente debe visitar proveedores para verificar las
existencias.
GRAFICA No. 5.5

A continuacin se presenta un formato para descripcin de
cargos utilizado para trabajos operativos.
DESCRIPCION DEL CARGO
DIA MES AO
NOMBRE DEL CARGO
CODIGO
DIVISION
DEPARTAMENTO
SECCION
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE
ELABORADO POR
RESUMEN
FUNCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
186
ESPECIFICACIONES DEL CARGO

Da
Mes
Ao
Nombre del Cargo

Departame
Divisin
Cdigo
Seccin
nto
Elaborado por:
Aprobado por :
FACTORES
,
ESPECIFICACIONES
EDUCACION
CONOCIMIENTOS
y
Habilidades
EXPERIENCIA
ENTRENAMIENTO
HABILIDAD
HABILIDAD
MANUAL
POR SUPERVISION
POR ERRORES
RESPONSABILIDAD POR CONT ACTOS
POR
CONFIDENCIALES
MENTAL
ESFUERZO
VISUAL
FISICO
CONDICIONES
MEDIO AMBIENTE
DE TRABAJO
RIESGO
GRAFICA No.5.6
187
Como pudimos observar, el primer formato contiene la

identificacin del cargo, el resumen (naturaleza del cargo) y
las funciones del trabajo y el segundo, que complementa al
primero, presenta las especificaciones o requisitos mnimos
que exige un oficio para su eficiente desempeo.
EI estilo empleado en la redaccin de las descripciones de
trabajo deber ajustarse a las siguientes normas:
Claridad
Debe evitarse el uso de trminos ambiguos, es decir,
palabras que puedan entenderse en dos o ms sentidos.
Sencillez
Debe emplearse un lenguaje accesible a todos. Sin
embargo, esto no excluye el empleo de trminos tcnicos
que sean de uso corriente en la organizacin.
Concisin
Debe emplearse el menor nmero posible de palabras.
Todas las palabras y frases que no contribuyan a la
descripcin, deben omitirse.
188
Precisin
Deben excluirse en lo posible los trminos vagos, evitar las
generalidades, siempre que sea posible, deben utilizarse
expresiones cuantitativas. Por ejemplo, en lugar de decir
"Levanta grandes pesos debe decirse "Levanta pesos
mayores de 30 kilos".
EI conjunto de descripciones de cargos constituye lo que se
denomin el Manual de Funciones de la organizacin. Las
descripciones y especificaciones de los cargos contenidos
en este documento, son los aspectos fundamentales que
se requieren para iniciar el proceso de valoracin de
cargos, materia sta que estudiaremos a continuacin.
- VALORACION DE CARGOS:
La valoracin de cargos puede definirse como el proceso
de determinar.
La importancia de cada trabajo con relacin a los dems
existentes en una organizacin. Consiste en jerarquizarlos
o categorizarlos en orden de su importancia, medido en
trminos de la valoracin de ciertos factores que los hacen
diferenciables, con el fin de establecer una estructura
189
salarial
justa,
acorde con la situacin real
de la
organizacin.
La valoracin de cargos apunta hacia objetivos muy
importantes, entre los cuales merecen destacarse:
- Proporcionar criterios para la fijacin de salarios.
- Servir de bases para negociaciones con los servidores
pblicos.
- Facilitar la revisin de los salarios.
- Precisar
polticas
de
personal,
presupuesto
produccin.
Existen cuatro sistemas de valoracin de trabajos, ellos

son: Sistema de jerarquizacin, de Clasificacin por
Categoras, de Asignacin de Puntos y de Comparacin de
Factores, de los cuales analizaremos los Sistemas de
Clasificacin por Categoras y de Asignacin de Puntos,
por considerar que son los ms utilizados en la
administracin pblica colombiana.
EI Sistema de Clasificacin por Categoras se caracteriza
por ser muy simple, considera los trabajos en forma global
y es relativamente fcil de aplicar.
190
EI Sistema de Asignacin de Puntos se conoce como un

mtodo cuantitativo, considera los trabajos descompuestos
en sus factores o elementos importantes, tiene un carcter
ms tcnico.
La instalacin de un programa de valoracin de cargos es
una tarea de tanta importancia que involucra, en primer
lugar, la aprobacin y el apoyo de la alta direccin para
poder garantizar su xito, estableciendo quin va a realizar
el trabajo. Se requiere adems, de una cuidadosa y
detallada programacin de todos y cada una de las
actividades que deben cumplirse.
Con relacin a los agentes o ejecutores que deben cumplir
esta fase, se plantean tres alternativas:
- Los empleados de la organizacin
- Una firma de asesora en administracin
- EI trabajo conjunto de empleados de la organizacin y
de una firma asesora.
Para decidir sobre una cualquiera de tales alternativas, se
deben analizar cuidadosamente sus ventajas y desventajas
atendiendo a la situacin particular de la organizacin. En
191
fin, hay que optar por un mtodo de valoracin entre los

citados como fundamentales, aunque existan otros que no
son otro caso sino modificaciones a los ya mencionados.
- Sistema de clasificacin por categoras
Este sistema consiste en clasificar en categoras o niveles,
previamente establecidos, los trabajos que se han de
valorar.
Es conocido tambin con los nombres de "Sistemas de
Categoras Predeterminadas" o "Sistema de Gradacin
Previa".
Teniendo en cuenta las caractersticas de los diferentes
trabajos que se pueden dar en una organizacin, mediante
simple apreciacin se clasifican los cargos en un
determinado nmero de categoras o niveles. AI existir
diferentes tipos de trabajo, generalmente se establecen
grupos separados de clases, cada una de las cuales se
subdivide en grados.
Por ejemplo, entre las diferentes clasificaciones que puede
admitir el sistema, una de las ms conocidas es la
siguiente:
192
-Cargos Operativos
No calificados
Semicalificados
Calificados
- Cargos administrativos
- Cargos tcnicos
- Mandos intermedios
- Mandos superiores
Una vez haya determinado el nmero de categoras, se
deben definir claramente cada una de ellas, enunciando el
nivel de dificultad y la responsabilidad que las caracteriza.
En la definicin de las categoras se deben establecer los
factores comunes a la mayor parte de los trabajos como
son:
- La naturaleza del cargo
- Su nivel de dificultad y responsabilidad
- El grado de instruccin necesaria
- La supervisin ejercida
- La experiencia profesional
Ejemplo sobre definicin de una categora o nivel
193
NIVEL PROFESIONAL
Este nivel agrupa los empleos a los que corresponden

funciones cuya naturaleza demanda la aplicacin de los
conocimientos propios de cualquier carrera profesional
reconocida por la ley. Para el ejercicio de estos empleos se
requiere como mnimo una experiencia profesional. Realizan sus funciones bajo una supervisin general y el trabajo
se evala con base en los objetivos del cargo.
Una vez fijadas las diferentes categoras, se debe
seleccionar el grado o categora que mejor describa el
conjunto de deberes, responsabilidades y requisitos para
cada uno de los trabajos.
A
continuacin
se
presenta
un
ejemplo
de
esta
clasificacin:
NIVEL O
CATEGORIA
GRADOS
DEPENDENCIAS
SECRETARIA
DE
GOBIERNO
TESORERIA SERVICIOS
GENERALES
EMPLEOS
DIRECTIVOS
A
B
C
Secretario de
gobierno
Tesorero
Jefe
de
servicios
generales
EMPLEOS
PROFESIONALE
S
A
B
C
Administrador
pblico
Ing.
de Asistente
sistemas
compras
EMPLEOS
Secretaria
Digitadora
de
Mensajero
194
AUXILIARES
B
C
GRAFICA No. 5.7

Para ilustrar con mayor claridad el sistema de clasificacin
por categoras y adaptando el sistema utilizado a nivel
nacional, se presenta en la Figura No. 5.8 un ejemplo tpico
de lo que sera la aplicacin de este sistema en una
organizacin territorial.
En el sistema que nos sirve de ilustracin explicaremos los
conceptos de nivel, clase, cdigo, grado, remuneracin.
- Los Niveles (Categoras)
Segn la naturaleza general de sus funciones, la ndole de
sus responsabilidades y los requisitos exigidos para su
desempeo, los empleos de la organizacin territorial
pudieran clasificarse en los siguientes niveles: Directivo,
Asesor, Ejecutivo, Profesional, Tcnico, Administrativo y
Operativo.
Nivel directivo
EI nivel directivo comprendera los empleos a los cuales
corresponden funciones de direccin general de la alcalda
municipal, de formulacin de polticas y adopcin de planes
y programas para su ejecucin.
195
Nivel Asesor
EI nivel asesor agrupara tanto a los empleados cuyas
tareas consisten en asistir o aconsejar directamente a los
funcionarios principales de la administracin como a los
cargos ocupados por funcionarios que hagan parte de los
cuerpos asesores.
Nivel Ejecutivo
EI nivel ejecutivo comprendera los empleos cuyas
funciones consisten en la direccin, coordinacin y control
de las dependencias de la administracin que se encargan
de ejecutar y desarrollar sus polticas, planes y programas.
Nivel Profesional
EI nivel profesional agrupara aquellos empleos a los que
corresponden funciones cuya naturaleza demanda la
aplicacin de los conocimientos propios de cualquier
carrera profesional reconocida por la Ley.
Nivel Tcnico
En el nivel tcnico estaran comprendidos los empleos
cuyas
funciones
exigiran
la
aplicacin
de
los
procedimientos y recursos indispensables para ejecutar

una ciencia o un arte.
196
Nivel Administrativo
EI nivel administrativo comprendera los empleos cuyas
funciones implican, ya el ejercicio de actividades de orden
administrativo complementarias de las tareas propias de los
niveles superiores, ya de la supervisin de un pequeo
grupo de trabajo.
Nivel Operativo
EI nivel operativo comprendera los empleos cuyas
funciones
se
caracterizaran
por
el
predominio
de
actividades manuales o de tareas de simple ejecucin.

- Denominacin del Cargo
Bajo este epgrafe se incluye el nombre del cargo. EI cargo
es el conjunto de funciones, deberes y responsabilidades
que han de ser atendidas por una persona natural para
satisfacer necesidades permanentes de la administracin
territorial, las cuales son establecidas por reglamento o
asignadas por autoridad competente.
- Clase
197
Es la identificacin especfica dentro de cada uno de los

niveles. Indican los diferentes grados de importancia con
que se presentan los cargos dentro del nivel considerado.
- Grado
Es el nmero de orden que indica la asignacin mensual
del empleo dentro de una escala progresiva, segn la
complejidad y responsabilidad inherente al ejercicio de las
funciones.
-Cdigo
Es un nmero de cuatro cifras utilizado para el manejo
sistematizado del rgimen de clasificacin y remuneracin
de cada empleo. EI primer dgito seala el nivel al cual
pertenece el cargo y los tres siguientes, la denominacin
del mismo. EI grado salarial est representado por dos
dgitos. A cada uno de los niveles citados corresponde una
nomenclatura especfica de empleos y una escala de
remuneracin independiente.
La Figura No. 5.8 que se presenta a continuacin ilustra la
aplicacin del sistema de clasificacin por categoras en
una organizacin municipal.
198
SISTEMA DE NOMENCLATURA. CLASIFICACION Y

REMUNERACION
DE
LOS
EMPLEOS
DE
UNA
ORGANIZACIN MUNICIPAL
NIVEL
DIRECTIVO
DENOMINACIO
CL
CODIG
GRAD
N CARGO
(ejemplos)
SE
I
0040
30
XXXXXXXXXX
de
0035
29
XXXXXXXXXX
de
0035
29
XXXXXXXXXX
Jefe de oficina
1020
27
XXXXXXXXXX
asesora
II
1020
26
XXXXXXXXXX
III
1020
25
XXXXXXXXXX
Jefe de divisin
1095
24
XXXXXXXXXX
Jefe de seccin
II
1095
23
XXXXXXXXXX
Jefe de unidad
2075
22
XXXXXXXXXX
Jefe de grupo
II
2075
20
XXXXXXXXXX
2055
17
XXXXXXXXXX
II
2045
16
XXXXXXXXXX
III
2045
15
XXXXXXXXXX
Ingeniero
3030
14
XXXXXXXXXX
Abogado
II
3030
13
XXXXXXXXXX
Administrador
IV
3030
12
XXXXXXXXXX
3030
14
XXXXXXXXXX
II
3035
13
XXXXXXXXXX
III
3035
12
XXXXXXXXXX
3035
14
XXXXXXXXXX
II
3010
13
XXXXXXXXXX
III
3010
12
XXXXXXXXXX
4130
11
XXXXXXXXXX
Alcalde
Secretario
REMUNERACION
Gobierno
Secretarios
Obras Pblicas
ASESOR
EJECUTIVO
PROFESIONAL
Pblico
TECNICO
Almacenista
199
Tcnico
II
4130
10
XXXXXXXXXX
impuesto predial
4110
XXXXXXXXXX
Tecnlogo
II
4110
XXXXXXXXXX
administracin
4110
XXXXXXXXXX
municipal
II
4110
XXXXXXXXXX
5180
XXXXXXXXXX
II
5180
XXXXXXXXXX
5180
XXXXXXXXXX
II
5180
XXXXXXXXXX
III
5180
XXXXXXXXXX
Conductor
6010
XXXXXXXXXX
Auxiliar
6010
XXXXXXXXXX
en
ADMINISTRATIVO Secretaria
OPERATIVO
servicios varios
GRAFICA No. 5.8
- Sistema de asignacin de puntos

Este sistema es el ms usado en organizaciones grandes
donde existe una mayor complejidad y nmero de cargos u
oficios. Consiste en descomponer los trabajos en sus
factores integrantes y estos a su vez, en grados, a los
cuales se les asigna un determinado nmero de puntos.
Para hacer la valoracin de un trabajo se determina el
grado que Ie corresponde de cada factor y la suma de los
puntos da el valor del cargo en puntos.
200
La
parte ms importante del sistema de Puntos la
constituye indudablemente la preparacin del Manual de

Valoracin. Dicho manual es un folleto o libro que contiene
toda la informacin necesaria para efectuar la valoracin de
los trabajos. En l se especifican y definen el nmero de
factores y grados, as como tambin, el nmero de puntos
que corresponde a cada uno de ellos.
La construccin del Manual de Valoracin presupone el
desarrollo de las siguientes actividades:
- Determinar el tipo de trabajo para decidir si debe ser o
no valorado bajo un mismo manual.
Si se trata de un solo tipo de trabajo, es decir, se
caracteriza por cierta homogeneidad en cuanto a que
posee factores comunes, podr utilizarse un solo manual.
Cuando son varios tipos de trabajo pertenecientes a un
mismo nivel, se pueden subdividir as:
Inferior: Los factores predominantes son distintos y se
aconseja la elaboracin de un manual diferente para
cada tipo de trabajo.
Medio: en este caso los factores ya no son tan
diferentes de un tipo de trabajo a otro. Convendr
201
utilizar manuales distintos, pero en caso de necesidad,

podr utilizarse un solo manual que esta constituido
por los factores comunes.
Superior: Los factores son prcticamente comunes y
por consiguiente, podr utilizarse un solo manual.
Si se presenta el caso de varios niveles dentro de un
mismo tipo de trabajo, es posible que en el nivel inferior y
medio exista un nmero suficiente de factores comunes, lo
que permite elaborar un manual nico para los dos niveles.
Si hay inconvenientes, ser mejor utilizar manuales
diferentes.
Sin embargo, una decisin sobre la conveniencia de valorar
los trabajos de una organizacin bajo uno o varios
manuales, habra que tomarla de acuerdo con las
circunstancias y caractersticas de cada caso concreto.
- Seleccionar y definir los factores
Existen cuatro factores fundamentales o bsicos e
interdependientes
entre
s.
Ellos
son:
Habilidad,
Responsabilidad, Esfuerzo y Condiciones de Trabajo.
202
Como cada uno de estos factores tiene un significado tan

amplio, lo que dificultara la diferenciacin de los trabajos,
es posible subdividirlos en subfactores.
Por ejemplo:
Responsabilidad
Por dinero o valores

Por equipo o herramientas
Por materiales o productos.
Por seguridad de otros
Por trabajos de otros
AI seleccionar los factores con los cuales se va a valorar un

grupo de trabajo, se debe tener presente que renan las
siguientes caractersticas:
- Totalidad: es decir, que los factores deben encontrarse
presentes en mayor o menor medida en todos o una gran
mayora de los trabajos a los cuales se va a aplicar el plan.
- Importancia: Los factores deben ser significativos,
necesarios y que realmente den valor al trabajo.
- Discriminacin: esta caracterstica significa que el factor
que se defina debe ser variable en intensidad, de tal
manera que se pueda diferenciar el valor de los trabajos
203
con relacin a dicho factor. Por esta razn no deben

seleccionarse aquellos factores que den el mismo valor
para todo el grupo de trabajos.
- Objetividad: Significa que los factores que se usan deben
referirse a los requisitos mnimos que el trabajo mismo
exige para poder ocuparlo, independientemente de las
caractersticas de las personas que la desempean.
- Diferenciacin: Los factores no se deben yuxtaponer en

su significado, no deben referirse ni total ni parcialmente a
un mismo aspecto. Si los factores estuvieren superpuestos,
aumentan la puntuacin de aquellos trabajos que los
tuvieren en alto grado, ya que recibiran un mayor nmero
de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de
aquellos que los posean en grado inferior.
Un aspecto de particular importancia es el que hace

relacin al nmero de factores. En un principio se tena la
creencia de que en cuanto ms factores se emplearan, mas
completa y perfecta era la valoracin. Estudios posteriores
han demostrado que esto no es lo correcto y hoy en da se
puede observar una marcada tendencia a disminuir el
nmero de factores empleados.
204
Existen cuatro factores independientes, cuya correlacin es

prcticamente nula y que se denominan fundamentales o
bsicos. Son ellos:
- Habilidad
- Responsabilidad
- Esfuerzo
- Condiciones de trabajo
Como cada uno de estos factores tiene un significado tan
amplio lo cual dificultara la diferenciacin de los trabajos,
tcnicos y expertos en Administracin de Personal han
optado por subdividirlos en subfactores.
Un ejemplo de la subdivisin de factores en subfactores se
presenta a continuacin:
FACTORES
HABILIDAD
ESFUERZO
RESPONSABI LI DAD
SUBFACTORES
Educacin
Experiencia
Iniciativa e Ingenio
Destreza Manual
Mental
Fsico
Visual
Por dinero o valores
Por equipo o herramientas
Por materiales o productos
Por seguridad de otros
Por relaciones con el pblico
205
CONDICIONES DE TRABAJO
Por informacin confidencial

Por trabajos de otros (supervisin)
Riesgos
Condiciones ambientales
GRAFICA No. 5.9

EI nmero de factores vara de acuerdo con el tipo de
organizacin. La cantidad mas empleada (factores y
subfactores) oscila entre ocho y quince y el promedio es
aproximadamente de diez.
Una
vez
que
seleccionados,
los
el
factores
utilizar
siguiente paso es
hayan
definirlos.
sido
Las
definiciones deben ser redactadas en lenguaje simple, claro

y preciso. Debe evitarse toda clase de frases o palabras
ambiguas.
A partir de este momento vamos a desarrollar un ejemplo
donde se muestra paso a paso la manera de construir un
Manual de Valoracin de Cargos. Acabamos de mencionar
que la primera etapa de este proceso era la determinacin
y definicin de los factores. Para ilustrar esta etapa se
presenta la definicin de un factor cualquiera que
denominaremos Experiencia. (Figura No. 5.7)
EXPERIENCIA
206
GRAFICA No. 5.10

Una vez se hayan determinado los factores, se precede a
definirlos. La figura 5.11 ilustra esta etapa del proceso.
EXPERIENCIA
Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en
labores iguales o similares para que una persona pueda
desempear normalmente un trabajo determinado.
Al considerar este factor debe tenerse en cuenta que la
persona posea la educacin especificada.
GRAFICA No. 5.11
- Determinacin de los grados para cada factor.
Como los factores no se presentan en todos los trabajos
con la misma intensidad, se hace necesario subdividirlos en
207
grados, lo cual diferencia distintos niveles en que un mismo

factor puede presentarse para los diferentes cargos en una
organizacin.
Para establecer los grados de cada factor se deben revisar
cuidadosamente las especificaciones de los trabajos y
extraer de ellas la intensidad con que cada factor
considerado
se
manifiesta,
en
cuyo
caso
pueden
presentarse dos situaciones: Primera, que el factor sea

medible cuantitativamente. Segunda, que el factor solo
pueda apreciarse cualitativamente. Se establece entonces
una escala de grados segn la importancia de los atributos
considerados.
Siguiendo con el ejemplo que hemos empezado a
desarrollar en la etapa anterior, en la Figura No. 5.12
ilustramos los grados del factor Experiencia.
Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en labores iguales o

similares para que una persona pueda desempear normalmente un trabajo
determinado.
AI considerar este factor debe tenerse en cuenta que la persona posea la
educacin especfica.
GRADO
1.
DESCRIPCION
Hasta dos meses
208
2.
De dos a seis meses
3.
De seis a doce meses
4.
De doce a dieciocho meses
5.
De dieciocho a veinticuatro meses
6.
Mas de veinticuatro meses
GRAFICA No. 5.12

EI nmero de grados en que debe dividirse cada factor
depender de las caractersticas propias de ste, de la
ponderacin que se asigne y del tipo de trabajo objeto de la
valoracin.
- Ponderacin de los factores
Es evidente que los factores seleccionados para llevar a
cabo la valoracin normalmente no tienen la misma
importancia en todos los trabajos, aun dentro de una misma
organizacin, Por ejemplo, en la valoracin de un conjunto
de puestos de oficina es indudable que el factor
"conocimientos" tiene mayor importancia que el factor
"condiciones de trabajo". AI contrario, en un conjunto de
cargos operativos el factor "esfuerzo" es ms definitivo.
Para determinar el valor relativo de los factores no existen
reglas fijas, no obstante, de acuerdo con la experiencia y
209
con
diferentes
estudios
estadsticos
realizados,
los
porcentajes asignados a cada grupo de factores bsicos

(habilidad, responsabilidad, esfuerzo y condiciones de
trabajo) presentan las siguientes oscilaciones:
FACTOR
VALOR RELATIVO
Habilidad
40% - 65%
Responsabilidad
20% - 30%
Esfuerzo
10% - 25%
Condiciones de trabajo
5% - 20%
De todas maneras, la suma de las ponderaciones de los

factores considerados para un mismo plan, debe ser igual
al 100%.
Cada uno de estos factores puede presentar subdivisiones
y la suma de los porcentajes de cada subfactor ser igual al
porcentaje total asignado al factor bsico. La figura No.
5.13
nos
presenta
los
factores
bsicos
su
descomposicin en subfactores.
HABILIDAD
RESPONSABILIDAD
ESFUERZO
C. DE
40% - 65%
20% - 30%
10% - 25%
TRABAJO
5% - 20%
EDUCACION
POR DINERO 7%
FISICO 7%
AMBIENTE 5%
POR EQUIPO 7%
MENTAL 7%
RIESGOS 5%
POR
VISUAL 7%
FATIGA 5%
20%
EXPERIENCIA
20%
COMPLEJIDAD
210
10%
HERRAMIENTAS 6%
INICIATIVA 7%
POR PRODUCTO
ESPECIALES
5%
3%
DESTREZA 5%
POR SEGURIDAD
4%
INGENIO 3%
POR MATERIA
PRIMA 1%
GRAFICA No. 5.13

determinado.
educacin especfica.
GRADO
DESCRIPCION
1.
Hasta dos meses
2.
De dos a seis meses
3.
4.
5.
6.
GRAFICA No. 5.14

Asignacin de los puntos de grados
211
Una vez determinada la ponderacin de los factores, es

necesario asignar puntos a cada grado. Para ello se puede
proceder de dos maneras distintas:
- Sealar un total de puntos (arbitrario) para el plan, por
ejemplo, 600. A cada factor se Ie adjudica la parte
proporcional al peso asignado en porcentaje. Si el nmero
total de puntos es 600 y el valor relativo del factor (peso) es
25%, los puntos que corresponden son:
600 x 25 100= 150
100
Estos puntos (150) sern los que se concedern al grado
mximo del factor considerado. En consecuencia, si
procedemos de igual forma con
los dems factores, la
suma de las partes proporcionales en los grados mximos

de cada factor debe ser igual al total de puntos escogidos
para el plan. Ms adelante se seala como asignar puntos
a los dems grados.
- Asignar directamente al grado mnimo de cada factor un
nmero de puntas igual a su peso expresado en
porcentaje. Es decir, que si el porcentaje asignado al factor
es 25%, el grado mnimo del mismo valdr 25 puntos. Sin
embargo, no existe inconveniente en utilizar mltiplos o
submltiplos; es decir, se pueden multiplicar o dividir los
212
porcentajes de los factores por cualquier nmero, siempre

que este sea comn para todos, pues ello no altera las
proporciones de factor a factor.
Conocidos los puntos de los grados mnimos obtendremos
los de los dems, como se indica a continuacin.
Determinado el nmero de puntos de uno cualquiera de los
extremos (mximos o mnimos), los que corresponden a los
dems grados de cada factor pueden obtenerse mediante
progresin aritmtica, geomtrica, o en forma irregular.
No existe un criterio definitivo para optar en favor de uno
cualquiera de los procedimientos. No obstante, se aduce
que la eleccin influye en la forma que adopta la curva de
salarios,
pues
si
esta
resulta
de
segundo
grado
(parablica), se ha utilizado la progresin geomtrica; si se

extiende y puede asemejarse a una recta, se ha optado por
la progresin aritmtica.
-Progresin Aritmtica
EI procedimiento que se indica es vlido cuando todos los
factores tienen el mismo nmero de grados, como cuando
este es diferente de un factor a otro.
213
Hasta el momento hemos precisado que cuando fijamos un

nmero total de puntos para un plan, de hecho queda
establecida la puntuacin de los grados mximos. De igual
manera, que haciendo los valores relativos de los factores
en valores absolutos, se obtiene las puntuaciones de los
grados mnimos. Es evidente que en ambos casos, las
puntuaciones guardan entre s la misma proporcin que la
de los pesos (porcentajes) de los factores, condicin esta
que se recomienda tambin para los grados en los
extremos de las escalas.
Segn tal recomendacin, entonces basta elegir un divisor
o multiplicador comn. S dividimos la puntuacin del grado
mximo de cada factor por un mismo nmero, el cociente
ser la puntuacin del grado mnimo de cada escala. AI
contrario, si multiplicamos las puntuaciones de los grados
mnimos por un mismo nmero, el producto ser la correspondiente puntuacin al grado mximo de cada factor.
(Figuras 5.75 y 5.16).
Como dentro de cada factor se conoce el nmero de
grados N, para establecer la progresin aritmtica lo ms
sencillo es aplicar la siguiente frmula:
R= P. max. P. min
214
N1
r = razn de la progresin aritmtica
P. max. = puntuacin del grado mximo
P. min. = puntuacin del grado mnimo
N = numero de grados del factor.
Por ltimo, se interpola el valor de la razn entre los grados
extremos del factor considerado. EI procedimiento ser (si
comenzamos por el grado mnimo) sumar la razn de la
progresin para obtener la puntuacin del segundo grado;
este sumarle nuevamente la razn y obtenemos el valor del
tercer grado; se proceder de igual forma para lograr la
puntuacin de los dems grados.
Otra forma sera (si comenzamos por el grado mximo)
restar al grado mximo la razn de la progresin para
obtener la puntuacin del grado inmediatamente anterior y
repetir la operacin hasta lograr la puntuacin del grado
mnimo.
Conviene advertir que cuando la razn de la progresin no
es un nmero entero, primeramente se efecta el clculo
de todos los valores de los grados, y una vez hallados
stos, se redondean las cifras para que solo aparezcan
215
nmeros enteros. Como ejemplo, obsrvese la Figura No.

5.77 con una columna en donde se indica el nmero de
grados de cada factor y que permite hacer la distribucin de
puntos a los grados, siguiendo el procedimiento sealado.
FACTORES PONDERACION PUNTUACION
DIVISOR
PUNTUACION
DE LOS
DEL GRADO
ELEGIDO
DEL GRADO
FACTORES
MAXIMO*
(ARBITRARIO)
MINIMO
26%
130
10
13
20%
100
10
10
38%
190
10
19
10%
50
10
6%
30
10
*El nmero total de puntos tomado para el plan es 500.

GRAFICA No. 5.15
FACTORES PONDERACION PUNTUACION
DIVISOR
PUNTUACION
DE LOS
DEL GRADO
ELEGIDO
DEL GRADO
FACTORES
MINIMO
(ARBITRARIO)
MAXIMO
26%
26
156
20%
20
120
38%
38
228
10%
10
60
6%
36
GRAFICA No 5.16
216
2. Fijados los valores extremos de las escalas es posible

obtener los valores intermedios de manera que sigan en
progresin aritmtica.
FAC
No. DE
VALOR DE
CUADRO DE PUNTUACIONES DE LOS
TOR
GRADOS
GRADOS
ES
I
II
III
IV
VI
VII
VIII
137
156
18.57 =
26
45
63
82
10
119
20
20
40
60
80
120
31.66=
38
70
10
13
10
196
12.5
10
23
10
16
35
48
16
26
36
228
60
GRAFICA No 5.17
-Progresin geomtrica
De la misma manera como se obtuvieron las puntuaciones
de los grados mximo y mnimo de cada factor en el caso
de
progresin
aritmtica,
las
obtendremos
para
la
progresin geomtrica. A partir de ah podemos obtener la

razn de la progresin mediante la siguiente formula:
r=
P.max.
P. min.
217
Donde:
r = razn de la progresin geomtrica
P. Max. = puntuacin del grado mximo
P. min. = puntuacin del grado mnimo
n = nmero de grados del factor
La formula anterior, utilizando los mismos trminos, puede
transformarse en:
P.max
P. min
1
(n 1)
R= (p.max.)
p.min.
As por ejemplo, para un factor determinado se tienen los
siguientes valores:
P. max. =
640
P. min.
20
Resultara
O lo que es lo mismo:
r = 640
60
218
El procedimiento para obtener la puntuacin de cada grado

ser multiplicar la puntuacin del grado mnimo por la razn
y se lograr el valor.
Del segundo grado; luego se multiplica la razn por la
puntuacin, del trmino anterior y se lograr el valor del
tercer grado; se proceder de igual forma para lograr la
puntuacin de los dems grados. Si se comienza por el
grado mximo, el procedimiento ser dividir por la razn
hasta llegar al grado mnimo.
Otra forma para distribuir puntos a los grados en progresin
geomtrica, que conduce exactamente al mismo resultado,
sera aplicar la frmula del ltimo trmino:
Donde:
L = ltimo trmino
a = primer trmino o peso del factor
r = razn de la progresin
n = nmero de trminos de la progresin
La grafica No. 5.18 ilustra el procedimiento con el cual se
ha elaborado el cuadro de puntuaciones a los grados en
progresin geomtrica.
219
FAC
No. DE
VALOR DE
CUADRO DE PUNTUACIONES DE LOS
TOR
GRADOS
GRADOS
ES
I
II
III
IV
VI
VII
VIII
137
156
18.57 =
26
45
63
82
100
119
20
20
40
60
80
100
120
31.66=
38
70
101
13
165
196
12.5
10
23
35
60
10
16
26
48
228
36
GRAFICA No. 5.18

- Distribucin de puntos en forma irregular
La distribucin de puntos a los grados en forma irregular
recibe precisamente este nombre por cuanto no se sigue
un criterio uniforme, sino que depende del juicio personal
del evaluador. Hay quienes recomiendan este sistema por
cuanto se sostiene que permite reflejar mejor las
diferencias existentes entre los grados.
Existen varios mtodos para distribuir los puntos en forma
irregular. Uno de ellos es el de fijar un incremento
porcentual constante a los distintos grados del factor. Por
ejemplo, se determina un 10% como la proporcin del
220
incremento. Si el valor del primer grado es 50, el 10% de 50

se adiciona al valor del primer grado y obtenemos el valor
del segundo; a este sumamos el 10% del valor del segundo
grado
obtenemos
el
valor
del
tercero
as
sucesivamente.
Otros procedimientos a menudo utilizados es el de
variacin constante en el porcentaje de incremento entre
los grados.
As, por ejemplo, un 10% podra utilizarse para diferenciar
el primero del segundo grado; un 15% para diferenciar el
segundo del tercero; un 20% para diferenciar el tercero del
cuarto. Se argumenta que no existe razn para variar en
proporcin constante el valor en que un grado deba
incrementarse.
Volviendo a nuestro ejemplo del manual de valoracin, que
hemos
venido ilustrando con el
factor experiencia,
asumimos una progresin aritmtica, con un puntaje total

de 500 puntos para el plan, 20% del valor relativo, seis
grados y un divisor comn de 10. Con base en estos
supuestos, la asignacin de los puntajes para cada uno de
los grados se presenta en la Grafica No.5. 19.
221
EXPERIENCIA
determinado.
educacin especificada.
GRADO
DESCRIPCION
PUNTOS
1.
Hasta dos meses
20
2.
De dos a seis meses
40
3.
60
4.
80
5.
100
6.
120
PONDERACION DEL FACTOR: 20%
GRAFICA No 5.19
Finalmente, la hoja del factor Experiencia del Manual de
valoracin quedara como aparece en la Grafica No.5.19,
los dems factores del Manual de Valoracin se trabajaran
en igual forma.
En el sistema de asignacin de puntos, la valoracin de los
trabajos concluye con la calificacin de los mismos a partir
de los valores de los grados en que se descomponen los
222
diferentes factores. La labor de calificacin consiste en

evaluar en que proporcin se manifiestan los diferentes
factores dentro de un trabajo, teniendo en cuenta el anlisis
de cada oficio y comparndolo con cada uno de los
factores considerados en el Manual de Valoracin, con el
propsito de ordenarlos de acuerdo con la puntuacin
obtenida para cada uno.
Con las labores que implica el proceso de valoracin de
cargos, segn los diferentes sistemas, obtenemos como
resultado el valor relativo de los trabajos.
A continuacin se presenta una "Hoja Maestra de
Valoracin" para la asignacin de puntajes a los cargos.
HOJA MAESTRA DE CALIFICACIONES
TITULO DEL CARGO_____________________________________________
CODIGO DEL CARGO ____________________________________________
LOCALIZACION DEL CARGO ______________________________________
FACTOR
Calificacin Calificacin Calificacin
por
por
por
Grado Puntuacin
final
final
G
P
G
P
G
P
Requisitos
mentales
Requisitos
de
habilidad
Requisitos
fsicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
Valor total en
puntos
223
CERTIFICADO POR ___________________

FECHA ___________________
GRAFICA No. 5.20

ESTRUCTURA SALARIAL
Con la valoracin de los cargos se est en posibilidad de

establecer la estructura de salarios, para lo cual es
necesario traducir los valores relativos de los cargos a
trminos monetarios. Debe tenerse tambin en cuenta
ciertos factores de orden interno (tales como los objetivos,
los derroteros trazados, la capacidad de la organizacin,
situacin econmica-financiera, etc.) y otros de carcter
externo (nivel de salarios en la zona o nacional, situacin
econmica, poltica y social del pas, etc.).
En el sistema de clasificacin por categoras se procede a
travs de negociaciones o con base en una encuesta de
salarios de donde se promedian los de los cargos que
estn comprendidos dentro de una misma clase, de tal
manera que los trabajos incluidos dentro de ella reciben la
misma remuneracin.
En el sistema cuantitativo (asignacin de puntos) se
acostumbra a elaborar un diagrama de dispersin o "nube
de puntos". Este diagrama nos muestra la posicin relativa
de los trabajos valorados can respecto a la estructura de
224
salarios y nos indica tambin hasta que punto es lgica y

racional dicha estructura.
En el sistema de asignacin de puntos, en el eje horizontal
se representa el valor en puntos de los trabajos y en el eje
vertical los salarios vigentes en la organizacin municipal o
los obtenidos a travs de una encuesta de salarios.
EI procedimiento para determinar la lnea de tendencia,
tomando los datos del diagrama de dispersin es el mtodo
de los mnimos cuadrados, que consiste en determinar
entre todas las curvas a rectas posibles aquella en la que el
promedio de los cuadrados alcanza el valor mnimo.
A continuacin se presenta un ejemplo que ilustra el
procedimiento completo para determinar la lnea de
tendencia en el sistema de puntos.
La Grfica No. 5.21 presenta en las dos columnas de la
derecha el total de puntos para cada cargo, as como su
respectivo salario.
GRAFICA NO. 5.21-PAGINA 160
Con base en los datos del cuadro anterior, se elabora el
diagrama
de
dispersin
haciendo
corresponder
la
225
valoracin obtenida con el respectivo salario para cada

cargo (Grafica No. 5.22).
GRAFICA NO. 5.22 PAG. 160
Para obtener la lnea de tendencia que mejor se ajusta a
los puntos del diagrama de dispersin, el mtodo ms
utilizado es el de los mnimos cuadrados. Este mtodo
consiste en determinar entre todas las curvas o rectas
posibles, aquella en la que la suma del cuadrado de las
desviaciones (diferencias) de los valores observados con
respecto a la lnea de tendencia alcanza un valor mnimo.
Este criterio postula que la curva o recta que cumpla esta
condicin es la que mejor se ajusta al diagrama de
dispersin.
Matemticamente, el criterio de los mnimos cuadrados
para el ajuste lineal se expresa por la formula:
y 1 ax+b 2
N
Donde:
N= Nmero de puntos de la distribucin.
Las principales fases de este tipo de ajuste son:
1. La mayor parte del nmero de distribucin de salarios
se aproxima a una lnea recta que llamaremos lnea
de tendencia, Y cuya ecuacin es:
226
Y = ax + b
En nuestro caso concreto:
Y=representa el salario
X=representa el numero de puntos de la valoracin
A= la pendiente de la lnea (o valor en pesos por cada
punto)
b=la interseccin de la recta con el eje vertical.
a y b son constantes
EI problema consiste en hallar
los
valores de a y b, desarrollando la frmula para la recta,

segn se indicar.
2. Para obtener a y b se debe resolver el sistema de
ecuaciones normales que plantea el mtodo. Se trata
de un sistema de ecuacin simultnea con dos
incgnitas para resolver:
x Sumatoria de la columna de puntas
n
Nmero de trabajos valorados
xy Sumatoria de los productos de la puntuacin por los

salarios
X2
Sumatoria del cuadrado de las puntuaciones
Resolviendo
las
dos
ecuaciones
simultneamente,
tendremos;
a=
N (:xy) - X . y
227
N (x2) - xp
En el ejemplo que se ha venido desarrollando los valores

y, x,
xy y x2 se presentan en el cuadro siguiente, tomando
como base los datos de la Grfica No. 5.21:
XY
X2
190
28
5.320
36.100
200
250
265
280
290
312
325
340
360
30
40
42
45
48
50
60
70
80
6.000
10.000
11.130
12.600
13.920
15.600
19.500
23.800
28.800
40.000
62.500
70.225
78.400
84.100
97.344
105.625
115.600
129.600
x = 493
xy = 146.670
x2 = 819.494
x=2.812
GRAFICA No. 5.23
3. Reemplazando en las igualdades de a y b Ios valores

obtenidos en la tabla anterior, tendremos:
a=
(10x 146.610) - (493 x 2.812)

(l0 x 819.494) - {2.812)2
a = 0,279
b=
(493 x 819.494) - (2.812 x 146.610)

(70x 879.494) (2.872)2
b = 29,296
228
Por lo tanto, la ecuacin de la recta ser:

y = 0,279 x + (-29,296)
4. Para determinar el salario que debe corresponder a
cada
cargo
de
acuerdo
con
su
valoracin
importancia expresada en puntos, se reemplaza en la

ecuacin anterior cada valor de X encontrando as f el
valor de Y. Conociendo estos valores de X y Y se
puede trazar la lnea de tendencia.
En nuestro ejemplo, la correspondencia entre puntos y
salarios una vez hecho el ajuste, ser el siguiente:
SALARIOS
PUNTOS
AJUSTADOS
190
200
250
265
280
290
312
325
340
360
23.71
26.50
40.45
44.65
48.82
51.61
57.75
61.37
65.56
71.14
GRAFICA No. 5.24

GRAFICA No. 5.25 PAG. 164
Finalmente, en la Grafica No. 5.25 se representa la lnea de
conversin derivada de la informacin anterior.
229
Cuando se toma la lnea de tendencia como escala

continua, ella por s misma constituye la estructura de
salarios. Este tipo de estructura o escala, de uso poco
frecuente, se caracteriza porque a cada puntuacin
diferente corresponde un salario distinto y nico.
Otros tipos de escalas son las de intervalos simples y las
lmites de salarios por clases. Ambas presuponen la
divisin de trabajos en clases. Las siguientes figuras
ilustran los diferentes tipos de estructuras.
GRAFICA No. 5.26
230
La lnea de tendencia configura por s misma la estructura

de salarios.
4
5
GRAFICA No. 5.27
Escala de salarios con intervalos simples:

En la de intervalos simples, los trabajos con igual
puntuacin
con
diferente
puntuacin
pero
que
pertenezcan a la misma clase, reciben el mismo salario.

Este tipo de escala tiene el inconveniente de ser en ocasiones desestimulante para los empleados, puesto que no
se presta para realizar un programa de calificacin de
mritos y generalmente ocurre que por el hecho de ofrecer
un solo salario a todos los trabajos comprendidos en una
clase, hace decaer la iniciativa personal y el rendimiento.
La escala de Lmites de salarios por clases establece un
Lmite mximo y mnimo de salarios para cada clase,
permitiendo
establecer
un
sistema
de
escalafn
o
231
evaluacin de mritos para los empleados. La Grfica No.

5.23 muestra este tipo de estructura. Adems, sirve para
involucrar dentro del salario los mritos y la antigedad del
empleado, sin restar la posibilidad de otros incentivos
monetarios para los empleados.
Este tipo de escala se caracteriza porque los trabajos con
diferente puntuacin pero que pertenezcan a la misma
clase, pueden recibir salarios bsicos iguales; de otra parte,
los trabajadores que desempean cargos con una misma
puntuacin pueden recibir salarios distintos, situacin que
se produce como consecuencia del mrito o la antigedad
de cada empleado.
LA ADMINISTRACION SALARIAL
AI adoptar una determinada estructura de salarios, ella
debe estar acompaada de una serie de aspectos
232
implicados en la accin administrativa de un programa de

remuneraciones.
La accin administrativa de salarios es por s misma
dinmica
meramente
compleja.
Sin
embargo,
analticos,
pueden
para
efectos
distinguirse
cuatro
actividades reguladoras encaminadas a lograr que el personal sea justo y adecuadamente remunerado y de
conformidad con las normas legales que rigen la materia en
las organizaciones territoriales colombianas.
- Las orientaciones
- Las normas legales que rigen el salario
- Las orientaciones
Son derroteros de carcter general que guan a los

directivos en el proceso de toma de decisiones y, adems,
constituyen una garanta para los empleados de una
organizacin en la medida en que ello permite conocer que
pueden esperar en materia salarial por parte de la
organizacin. Quizs el factor ms desmotivante y
generador de conflictos es el manejo arbitrario y subjetivo
de las remuneraciones, ms que una concepcin, diseo o
desarrollo de las orientaciones generales por el rgano
233
competente. Ello debe evitarse para mantener un buen

clima laboral.
Las reas ms comunes hacia las cuales apuntan las
orientaciones son las siguientes:
Los niveles de remuneracin
Una empresa puede estar en capacidad y con el deseo de
ser lder en salarios, a adoptar el nivel de sueldos del
mercado o a pagar salarios por debajo del promedio
general en la zona o sector econmico.
La filosofa que adopte la organizacin acerca de los
niveles
de
remuneracin
es
afectada
directa
indirectamente por la situacin financiera del municipio y el

tamao de la organizacin. As mismo, por eI nmero y tipo
de cargos y las caractersticas especficas existentes en la
organizacin.
2.-
NORMAS
LEGALES
DETERMINACION
DEL
QUE
RIGEN
SALARIO
EN
LA
LAS
- SALARIOS
234
De conformidad con el Cdigo de Rgimen Municipal

vigente (Ttulo XIII, Artculos 288 a 303), corresponde a los
Concejos Municipales, a iniciativa del Alcalde, adoptar la
nomenclatura y clasificacin de los empleos de la Alcalda,
de las Secretaras y de sus oficinas o dependencias y fijar
las escalas de remuneracin de las distintas categoras de
empleos. EI Concejo Municipal puede otorgar facultades
extraordinarias al Alcalde para legislar sobre esta materia y,
con base en ellas expedir el sistema de remuneracin para
los empleos municipales.
La preparacin del proyecto de acuerdo que establezca el
sistema de remuneracin que se vaya a adoptar, es una
tarea que debe iniciarse con suficiente antelacin y de
manera coordinada con la elaboracin del presupuesto, de
tal forma que pueda ser presentado al Concejo de manera
oportuna.
PRESTACIONES SOCIALES
Igualmente, nuestra legislacin establece que el rgimen
de prestaciones sociales de los empleados pblicos
municipales es el que establezca la Ley. Las prestaciones
sociales a que tienen derecho los empleados oficiales
235
sern objeto de un tratamiento especial en otra unidad de

este mismo texto.
CASO No. 3
Se presenta a continuacin un cargo-grama que incluye los
cargos de una organizacin municipal y las funciones
resumidas de estos mismos cargos.
Se solicita a su grupo de trabajo:
1. Establecer las especificaciones de cada uno de los
cargos con tres factores (educacin, experiencia y
complejidad).
2. Valorar
los
cargos
aplicando
el
sistema
de
clasificacin por categoras.
3. Preparar un proyecto de Acuerdo, para ser presentado

al Concejo Municipal y en el cual se refleje el sistema
de clasificacin elaborado y se fijen las asignaciones
civiles
para
cada
uno
de
los
cargos
de
la
administracin municipal.
Grafica
236
RESUMEN DE LAS FUNCIONES DE LOS CARGOS DE

UNA ORGANIZACION MUNICIPAL
CARGO
FUNCIONES
ALCALDE
Cumplir y hacer cumplir la

constitucin, leyes, acuerdos,
etc.
que estn en vigor;
nombrar, remover o conceder

licencias a los funcionarios
municipales; cuidar que el
Concejo se rena, suministrar
los informes que necesiten y
presentar los proyectos para
la buena marcha del municipio; sancionar u objetar y
publicar los acuerdos expedidos por el Concejo; ordenar
los gastos municipales de
acuerdo con el presupuesto;
inspeccionar
establecimien-
tos pblicos, imponer multas

o arrestar a los que incumplan las rdenes o falten al
237
respeto; despachar sin prdida de tiempo los exhortos y

oficios que les dirijan las
autoridades judiciales.
ASESOR JURIDICO
Prestar asistencia tcnica o

administrativa a la Alcalda y
realizar estudios
materia
con
sobre la
el
fin
de
presentar elementos de juicio

para la toma de decisiones
en la implantacin, ejecucin
y control de programas.
SECRETARIO PRIVADO
Desempear
oficina
labores
de
asistencia
administrativa a su superior
inmediato;
Alcalde
representar
en
actos
al
que
impliquen relaciones pblicas

con otros organismos o con
personas
coordinar
entrevistas
cuando
fuere
necesario.
238
SECRETARIA EJECUTIVA
Desempear
oficina
labores
de
de
asistencia
administrativa encaminadas a
facilitar la ejecucin de las
actividades de la Alcalda.
MENSAJERO
Distribuir
documentos,
paquetes y otros objetos en

las diferentes oficinas de la
Alcalda Municipal o a otras
empresas o lugares.
CHOFER
Conducir, reparar y mantener

en buen estado el vehculo
asignado
con
fin
de
transportar
personas
objetos
acuerdo
de
el
con
instrucciones del jefe de la

administracin.
SECRETARIO DE GOBIERNO
Formular
polticas
del gobierno municipal; dirigir

y coordinar el apoyo a la
justicia, al orden pblico y al
ejercicio
de
la
tutela
239
administrativa que comparte

con el Alcalde.
SECRETARIA
Desempear
labores
generales y asistenciales de
oficina y colaborar en el
desarrollo
actividades
de
otras
administrativas
del jefe inmediato superior en

la
Secretara
correspondiente.
ABOGADO
Defender las causas o acusar

en
representacin
de
la
organizacin municipal ante

los
tribunales
de
justicia;
asesorar sobre los derechos

y deberes de los ciudadanos.
INSPECTOR DE POLICIA
Hacer
respetar
la
ley
mantener el orden pblico;

proteger a las personas y a
los bienes contra los peligros
y actos delictuosos, y arrestar
240
a aquellos que infringen la

ley.
INSPECTOR DE PRECIOS Controlar los precios, pesas,
medidas y calidades de productos de expendio al pblico
y que estn sometidos a la
regulacin
de
precios;
imponer multas o decomisar

cuando infrinjan la ley.
ADMINISTRADOR PUBLICO
Planear, organizar,
dirigir
controlar
las
actividades de la alcalda
municipal;
asesorar
al
Secretario de Gobierno sobre

asuntos
polticos
administrativos.
SECRETARIO DE HACIENDA
Dirigir, organizar y
controlar
las
referentes
financiera,
actividades
la
gestin
tributaria
presupuestal del municipio.
241
SECRETARIA
Desempear
labores
generales y asistenciales de
oficina y colaborar en el
desarrollo
de
actividades
del
jefe
otras
administrativas
inmediato
en
la
Secretara correspondiente.
LIQUIDADOR DE IMPUESTOS
Efectuar
liquidaciones
del
impuesto
predial y complementario y
de industria y comercio de los
contribuyentes
informes
respecto
al
presentar
al
superior inmediato.
TESORERO
Planear, coordinar, dirigir y

supervisar
las
actividades
encaminadas a la recepcin y
administracin de dineros y
valores del municipio.
CAJERO
Efectuar operaciones simples

de caja como recibo, entrega,
control
clasificacin
de
242
dinero, cheques y dems

valores
que
registre
el
movimiento contable de la
organizacin
municipal;
efectuar
arqueos
peridicamente.
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Ejecutar
diversos
trabajos relacionados con el

rea
administrativa
como
registros
manejo
de
tales
contables,
archivos,
materiales,
cuadros
estadsticos,
verificacin,
clasificacin y tramitacin de
cartas o documentos.
TECNICO EN SISTEMAS
Ejecutar trabajos de oficina

tales como transcribir datos,
operar
unidades
del
computador y presentar los

informes que sean adquiridos
para una mejor toma de
decisiones en el gobierno
municipal.
243
SECRETARIO DE OBRAS PBLICAS Programar, dirigir y

controlar
los
planes
proyectos de obras pblicas

del municipio; asesorar al
Alcalde en la fijacin de
polticas sobre esta materia.
RECEPCIONISTA
Recibir al personal que visita

la administracin municipal;
dirigirlo
anunciarlo
al
funcionario que lo solicita;

atender llamadas telefnicas
y anotar los nombres de los
visitantes.
TOPOGRAFO
Ejecutar
trabajos
relacionados
con
tcnicos
clculo,
medicin y representacin de
terrenos y relieves tendientes
a
colaborar
en
la
construccin y diseos de
obras de ingeniera en el
municipio.
244
OBRERO
Ejecutar
sencillos
diversos
trabajos
manuales,
con
maquinas o herramientas y
dems elementos que se Ie
asignen
para
el
mantenimiento y reparacin
de vas del municipio.
DIBUJANTE
Representar en forma grafica

objetos, ideas o resultados
con el fin de proporcionar
ayudas visuales que faciliten
la comprensin de ciertas
labores de ingeniera.
INSPECTOR DE OBRAS
Supervisar y controlar las

labores de construccin y
conservacin de vas y vigilar
las actividades del personal
con el objeto de garantizar el
normal
desarrollo
de
las
obras.
245
AUTOEVALUACION
Identifique en la columna "B" la definicin que mejor se
ajuste a los conceptos emitidos en la columna "A".
COLUMNA A
1. Trabajo o cargo
2. Anlisis ocupacional
COLLUMNA B
Observacin, cuestionario,
entrevista, Mixto.
A. Proceso de obtener el
valor relativo de
un
cargo en relacin con

los
dems
de
una
organizacin.
3. Descripcin del cargo
B. Proceso de determinar
los requisitos que una
persona necesita para
desempear
adecuadamente
un
puesto.
4. Especificacin del cargo
C. Registro ordenado de la
informacin
en
el
obtenida
anlisis
del
trabajo.
5. Mtodos para obtener
informacin
D.
Conjunto
de
tareas,
deberes y responsabilidades
246
llevadas a cabo por un individuo.

6. Valoracin del cargo
E. Proceso de obtener la
informacin referente a las
funciones,
deberes,
responsabilidades
condiciones
en
y
que
se
ejecuta un cargo.
COLUMNA A
COLUMNA B
1----------------------------------------E
2----------------------------------------B
3----------------------------------------D
4---------------------------------------C
5----------------------------------------A
6----------------------------------------F
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de
Sueldos y Salarios". Tercera Edicin ampliada y
revisada. Talleres Italgrat, Bogot, 1985.
247
ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de

Personal". Tercera Edicin, Editorial Gamacolor
Ltda., Bogot, 1986.
BELCHER,
W.
Administration".
David.
"Wage
and
Salary
Second Edition, Prentice Hall,
Inc, Englewood Cliffs, N.J. 1962.

CASCIO,
Wayne
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"Managing
Human
Resources". Mc Graw Hill Book Co. U.S.A., 1986.

LAMHAM, Elizabeth. "Evaluacin de Puestos".
Cra. Editorial Continental, S.A., 1969.
LYTTLE, Charles W. "job Evaluation Methods".
The Ronald.
MARISTANY, Jaime. "Evaluacin de Tareas y
Administracin
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Remuneraciones".
Centro
Regional de Ayuda Tcnica. Buenos Aires, 1972.

OTIS, J. L. y LEUKART, R. H. "Job Evaluation.
Bases for a Sound Wage Administration ".
Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ., 1965.
SERVICIO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL.
"Valoracin
de
Puestos
de
Trabajo, Salarios e Incentivos". Madrid, 1967.

WERTHER, William B. Jr., DA VIS, Keith.
"Personnel Management and Human Resources
". Segundo Edicin. McGraw Hill Book, Co. USA.,
1985.
248
GLOSARIO
Anlisis Ocupacional: tiene como objetivo bsico obtener,
mediante observacin y estudio, la informacin acerca de
la naturaleza de los cargos, las tareas que componen un
trabajo y los factores que diferencian un puesto de los
dems.
Valoracin de cargos: EI anlisis del trabajo proporciona
tambin la informacin bsica para determinar el valor
relativo de los trabajos, ya que en l se puede especificar el
grado de dificultad y laboriosidad entre un trabajo y otro.
La valoracin de cargos puede definirse como el proceso
de determinar.
Mtodo de la entrevista: Mediante preguntas adecuadas a
las personas que han sido elegidas como representativas a
los cargos contemplados en el plan, se obtienen los datos
necesarios, los cuales se consignan en un formato.
Mtodo mixto: Como su nombre lo indica, consiste en
conjugar varias alternativas de combinacin entre los
mtodos descritos anteriormente.
249
Mtodo de observacin: Consiste, como su nombre lo

indica, en observar directamente el trabajo, independiente
de quien lo realiza, en el momento en que este se
desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes
al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su
desempeo.
Un
analista
profesional
es
quien
preferencialmente debe realizar esta labor.

Mtodo
de cuestionario:
Se trata de obtener la
informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del

ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas
que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
cuestionario diseado para tal fin.
Descripcin de cargos: La descripcin de cargos es el

registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis
del trabajo.
El ttulo del trabajo: EI ttulo debe ser conciso en sus
concretamente a las labores que se desempean, y debe
adems, servir para distinguir los trabajos u oficios entre s.
250
Cdigo: Nmero o smbolo clave que se Ie asigna a cada

trabajo dentro de un ndice general que se establece para
controlar el archivo correspondiente.
Localizacin: En esta parte se indicar el departamento,
divisin, seccin, etc. en que se desarrolla el trabajo. Sirve
para ubicarlo y observarlo en caso necesario.
Resumen del cargo: Consiste en una explicacin breve y
concisa de las funciones del trabajo considerado como un
todo. EI resumen debe resaltar los aspectos ms
importantes del trabajo e identificar el objetivo del mismo.
Especificacin del cargo: En esta seccin se detallan los
requisitos mnimos que se exigen para que el trabajo sea
eficientemente desempeado.
Sistema de asignacin de puntos: Este sistema es el

ms usado en organizaciones grandes donde existe una
mayor complejidad y nmero de cargos u oficios. Consiste
en descomponer los trabajos en sus factores integrantes y
estos a su vez, en grados, a los cuales se les asigna un
determinado nmero de puntos.
251
Totalidad: es decir, que los factores deben encontrarse

presentes en mayor o menor medida en todos o una gran
mayora de los trabajos a los cuales se va a aplicar el plan.
Importancia:
Los
factores
deben
ser
significativos,
necesarios y que realmente den valor al trabajo.

Discriminacin: esta caracterstica significa que el factor
que se defina debe ser variable en intensidad, de tal
manera que se pueda diferenciar el valor de los trabajos
con relacin a dicho factor. Por esta razn no deben
seleccionarse aquellos factores que den el mismo valor
para todo el grupo de trabajos.
Objetividad: Significa que los factores que se usan deben
referirse a los requisitos mnimos que el trabajo mismo
exige para poder ocuparlo, independientemente de las
caractersticas de las personas que la desempean.
Diferenciacin: Los factores no se deben yuxtaponer en

su significado, no deben referirse ni total ni parcialmente a
un mismo aspecto. Si los factores estuvieren superpuestos,
aumentan la puntuacin de aquellos trabajos que los
tuvieren en alto grado, ya que recibiran un mayor nmero
252
de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de

aquellos que los posean en grado inferior.
Progresin Aritmtica: EI procedimiento que se indica es

vlido cuando todos los factores tienen el mismo nmero
de grados, como cuando este es diferente de un factor a
otro.
Progresin geomtrica: De la misma manera como se
obtuvieron las puntuaciones de los grados mximo y
mnimo de cada factor en el caso de progresin aritmtica,
las obtendremos para la progresin geomtrica.
Estructura Salarial: Con la valoracin de los cargos se
est en posibilidad de establecer la estructura de salarios,
para lo cual es necesario traducir los valores relativos de
los cargos a trminos monetarios.
Administracin Salarial: AI adoptar una determinada
estructura de salarios, ella debe estar acompaada de una
serie de aspectos implicados en la accin administrativa de
un programa de remuneraciones.
253
UNIDAD 6
LA GESTION
ADMINISTRATIVA DE
PERSONAL EN UNA
ORGANIZACION
TERRITORIAL
254
UNIDAD 6
LA
GESTION
PERSONAL
ADMINISTRATIVA
EN
LA
DE
ORGANIZACION
TERRITORIAL
OBJETIVO GENERAL
AI finalizar esta unidad, usted estar en
capacidad
de
disear
instrumentos
administrativos de informacin, control y

evaluacin de personal y de conocer el
rgimen disciplinario que les es aplicable a
los
empleados
de
una
organizacin
territorial.
* Describir los elementos que integran
un sistema de registro y control.
* Explicar las diferentes situaciones
administrativas
en
que
puede
encontrarse un empleado oficial.

*
Identificar
significativos
los
que
aspectos
determinan
ms
un
255
sistema de evaluacin del desempeo

o calificacin de mritos.
* Describir el rgimen disciplinario que
rige para los empleados pblicos en las
organizaciones territoriales.
256
CONTENIDO
INTRODUCCION
1. REGISTRO Y CONTROL
SOLICITUD DE EMPLEO
REGISTRO DEL EMPLEADO
FOLDER O CARPETA DE PERSONAL
CONTROL DE ASISTENCIA
CONTROL DE NOMINA DE PAGO DE PERSONAL
2. LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS
3. EVALUACION DEL DESEMPEO
- OBJETIVOS
- FACTORES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA
PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE
EVALUACION DEL DESEMPEO
- FACTORES DE EVALUACION
- METODOS DE CALIFICACION UTILIZADOS
- PERIODICIDAD DE LAS EVALUACIONES
-
OBSTACULOS
VENT
AJAS
DE
UNA
EVALUACION
- ERRORES Y FRACASOS DE UNA EVALUACION
257
-COMO DEBE PRESENTARSE LA EVALUACION A

LOS EMPLEADOS
- SISTEMAS DE EVALUACION
4. NORMAS DISCIPLINARIAS
CASO No. 4
AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
258
INTRODUCCION
En este captulo estudiaremos los diferentes procesos y
normas
de
personal
destinados
garantizar
el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs

de un orden administrativo.
La gestin administrativa de personal comprende varios
aspectos, los cuales se pueden desglosar en las siguientes
fases:
- Registro y control
- Situaciones administraciones
- Normas disciplinarias
1.- REGISTRO Y CONTROL

Se entiende por registro y control el conjunto de actividades
que se realizan para obtener una adecuada informacin y
control sobre el personal de la organizacin.
Los registros ms comnmente encontrados en las
organizaciones colombianas, son:
259
- SOLICITUD DE EMPLEO
La
solicitud
de
empleo
es
un
formato
diseado
especficamente para concentrar algunos datos relativos a

un aspirante a ocupar un empleo, que resultan de particular
inters para la organizacin, para la cual constituye la
primera fuente de informacin o registro.
No existen normas exactas acerca de como debe disearse
o elaborarse una solicitud de empleo o su contenido. Sin
embargo, suelen encontrarse modelos estereotipados, pero
la ms usual es elaborarla de acuerdo con la naturaleza,
actividad, caractersticas y necesidades propias de la
organizacin, segn criterios previamente determinados.
Generalmente una solicitud de empleo consta de las
siguientes apartes
- Identificacin
- Informacin general
- Educacin
- Salud
- Experiencia laboral
- Referencias
La Figura No.6.1 ilustra un formato de solicitud de empleo
utilizado por organizaciones colombianas.
260
- REGISTRO DEL EMPLEO

La tarjeta de Krdex para registro del empleado es un
formato diseado y elaborado para fines y efectos de
control y permanente consulta acerca de los empleados. En
ella
se
consignan
todos
los
datos
relativos
la
identificacin, domicilio, documentos de identificacin,

educacin,
desempeo,
experiencia,
capacitacin,
sanciones
disciplinarias
evaluacin
o
del
situaciones
administrativas en que pueda encontrarse un empleado.

La tarjeta de registro se diferencia de la solicitud de empleo
en que la informacin all consignada debe estar
respaldada por algn documento en la carpeta de personal,
en tanto que en la solicitud de empleo, aquella es apenas
susceptible de ser verificada.
La tarjeta de registro es una sntesis del historial de cada
persona de la organizacin, por lo que debe ser de uso
privativo de la misma y debe, igualmente, existir un estricto
control sobre su trfico y acceso.
- FOLDER O CARPETA DE PERSONAL
La carpeta individual de personal est constituida, en un
principio, por todos los documentos que sustentan o
respaldan las informaciones de la tarjeta de registro.
261
Incluye, adems, antecedentes, novedades de personal

relativas a situaciones administrativas en que puede
encontrarse un empleado y aun documentos sobre
prestaciones sociales, oficios o cualquier otro tipo de
asuntos propios de la relacin individuo-organizacin.
GRAFICA No. 6.1 PAG. 183 FORMATO HOJA DE VIDA
UNICO
Una carpeta individual de personal contiene generalmente
las siguientes divisiones:
- Hoja de vida
- Documentos de ingresos
- Evaluacin de personal
- Novedades de personal
- Prestaciones sociales
La utilizacin de los computadores y de programas
especficos
sobre
administracin
de
personal
ha
modernizado y facilitado enormemente el procesamiento de

la informacin y el diligenciamiento de los registros de los
empleados en las organizaciones.
262
La tendencia hoy en da es disponer de una base de datos

general sobre el personal de la organizacin y utilizar dicha
informacin para mltiples propsitos.
La Grfica No. 6.3 presenta un modelo de carpeta
individual de personal.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
REGISTRO Y CONTROL
KARDEX
HOJA DE VIDA
ARCHIVO MUERTO
NOMBRES
DIRECCION
IDENTIFICACION
EXPERIENCIA
POSESION
TRASLADOS
ASCENSOS
ENCARGOS
263
COMISIONES
LICENCIAS
VACACIONES
PERMISOS
CESANTIAS
EVALUACION
CAPACIT ACION
SANCIONES
RETIRO
GRAFICA No.6.3
ANTECEDENTES DEL PERSONAL
PRIMERA PARTE: DOCUMENTOS DE INGRESO
( ) RESULT ADO DE LAS PRUEBAS DE SELECCION
( ) RESULT ADO DE LAS ENTREVIST AS
( ) RESOLUCION DE NOMBRAMIENTOS O CONTRATO
DE TRABAJO
( ) ACTA DE POSESION
( ) EXAMENES MEDICOS
( ) EXAMENES DE LABORATORIO
( ) RENUNCIA LEGAL DE PRESTACIONES SOCIALES
( ) Debe Renunciar
264
( ) No debe renunciar
( ) PAZYSALVO
CERTIFICADOS DE EXPERIENCIAS EXPEDIDOS POR
LAS EMPRESAS DONDE HA TRABAJADO
( ) Ultima
( ) Penltima
( ) Antepenltima
FOTOCOPIAS
DE
DIPLOMAS
CERTIFICADOS
OBTENIDOS
( ) Primaria
( ) Bachillerato
( ) Carrera intermedia
( ) Carrera profesional
( ) Estudios de postgrado
( ) Cursos de capacitacin
GRAFICA No. 6.3
ANTECEDENTES DE PERSONAL
SEGUNDA PARTE: EVALUACION DEL PERSONAL
265
ARCHIVESE EN ESTA PARTE, POR ORDEN

CRONOLOGICO, LOS FORFULARIOS DE CALIFICACION
DE SERVICIOS
GRAFICA No. 6.3
ANTECEDENTES DEL PERSONAL

TERCERA PARTE: NOVEDADES DEL PERSONAL
ARCHIVESE EN ESTA PARTE, POR ORDEN
CRONOLOGICO, TODAS LAS NOVEDADES DE
PERSONAL CORRESPONDIENTES AL FUNCIONARIO
( ) NOMBRAMIENTOS
( ) TRASLADOS
( ) PERMUTAS
( ) ASCENSOS
( ) REINGRESOS
( ) LICENCIAS
( ) VACACIONES
266
( ) COMISIONES
( ) PERMISOS
( ) CAPACITACIONES Y ADIESTRAMIENTOS
( ) SANCIONES DISCIPLINARIAS
( ) RETIRO
GRAFICA No. 6.3
- CONTROL DE ASISTENCIA
Existen
en
nuestros
medios
diferentes
mecanismos
tendientes a regular la disciplina de la organizacin, en

cuanto al cumplimiento de la jornada laboral. Ellos son:
o Reloj y tarjeta de control de entrada y salida de
personal
o Control de mrito, o sea, una planilla donde cada
empleado anota un cdigo especial o su firma y
la correspondiente hora de entrada o salida.
o Control informal, cuando cada empleado debe
dar cuenta de su horario de trabajo. Este sistema
es propio de aquellas organizaciones donde
existe un alto grado de responsabilidad y
moralidad.
- CONTROL DE NOMINA DE PAGO DE PERSONAL

267
La nmina (ver Grafica No. 6.4) es el formato utilizado por

una organizacin para el registro de los pagos efectuados
por concepto de sueldos o salarios a sus trabajadores.
Generalmente, incluye los descuentos o deducciones a los
empleados por diferentes conceptos, tales como impuestos,
seguros
sociales,
cooperativas,
fondos
de
empleados, etc.
Muchas empresas colombianas, tanto pblicas como
privadas, procesan sus nminas de pago de personal a
travs de sistemas modernos de computacin, lo que ha
contribuido a agilizar este proceso que hasta hace varios
aos era dispendioso y ofreca muchos mrgenes de error.
La utilizacin de estos sistemas ha coadyuvado tambin a
mejorar y hacer ms oportuno el proceso de control.
GRAFICA No. 6.4 PGINA 191

2.- LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS
Para efectos de poder manejar y actualizar formatos como
los anteriormente mencionados, es necesario conocer las
definiciones bsicas de las situaciones administrativas en
los cuales puede estar un empleado desde el punto de
vista legal.
268
Siguiendo el esquema utilizado a nivel nacional, se

relacionan a continuacin las situaciones administrativas
ms comunes que han sido objeto de reglamentacin.
- EI servicio activo. Se denomina as cuando el
empleado ejerce normalmente las funciones del cargo
para el cual ha sido nominado.
- La licencia. Un empleado publico se encentra en
licencia cuando se separa del trabajo en forma
transitoria,
con
el
permiso
de
la
autoridad
competente. Las licencias pueden ser:

Ordinaria, cuando por fuerza mayor el empleado, a peticin
suya, debe romper la relacin laboral por un tiempo
determinado. El periodo mximo que se otorga durante la
licencia ordinaria es de 60 das no remunerados y este
tiempo tampoco es tenido en cuenta para el pago de sus
prestaciones sociales.
Por maternidad o enfermedad, cuando se imponga tal
necesidad, las cuales deben regirse por las normas de
seguridad social y es remunerado durante el tiempo de la
licencia.
- EI Permiso: Cuando medie justa causa el empleado
puede solicitar por escrito permiso remunerado hasta por 3
269
das. Corresponde al jefe de la entidad o a quien se Ie haya

facultado autorizar o negar el permiso.
- La Comisin: Un empleado se encuentra en comisin
cuando, por disposicin de autoridad competente, ejerce
temporalmente las funciones propias de su cargo en
lugares diferentes a la sede habitual de su trabajo o atiende
transitoriamente
actividades
oficiales
distintas
los
inherentes al empleo del que es titular. Las comisiones

pueden ser para ejercer funciones en un lugar diferente al
de la sede del cargo, para asistir a reuniones, conferencias
o seminarios. Tambin pueden concederse comisiones
para adelantar estudios o para atender invitaciones.
- EI ejercicio de otras funciones por empleo en encargo.
Existe el encargo cuando se designa temporalmente a un
empleado, para asumir, total o parcialmente, las funciones
de otro empleo vacante por falta temporal o definitiva de su
titular, desvinculndose o no de las propias de su cargo.
- EI Servicio Militar. Cuando un empleado es llamado a
prestar el servicio militar obligatorio, o convocado en
calidad de reservista, su situacin como empleado en el
momento de ser llamado a filas no sufre ninguna alteracin,
queda exento de las obligaciones del cargo pero no tiene
270
derecho a percibir la remuneracin que Ie corresponde por

el desempeo del cargo del cual es titular. AI finalizar el
servicio militar, el empleado tiene derecho a ser reintegrado
a su empleo o a otro de igual categora y de funciones
similares. De todas maneras el tiempo de servicio militar
ser tenido en cuenta para efectos de cesantas, pensin
de jubilacin o de vejez y prima de antigedad.
- Las Vacaciones: Esta situacin administrativa se explica
en la parte pertinente a las prestaciones sociales y
bienestar social de los empleados.
- La Suspensin: Cuando hay cese de las funciones a
causa de una sancin disciplinaria. La suspensin puede
ser provisional o transitoria, hasta por 30 das, indefinida en
el ejercicio del cargo o de hecho de conformidad con lo
contemplado en el Artculo 97 de la Constitucin Nacional.
3.- EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es el proceso de confrontar
las funciones de un cargo con respecto a las realizaciones
y comportamiento de quien las ejecuta.
271
EI propsito de una evaluacin de empleados es el de

asistir a la Oficina de Personal y especficamente al
superior inmediato del empleado para que formule una
opinin imparcial y objetiva acerca del valor de los servicios
del funcionario.
- OBJETIVOS
Su propsito fundamental es determinar el valor relativo del
empleado para la organizacin, apreciando su actuacin e
idoneidad en la ejecucin de su labor. De ah se derivan,
entre otros, los siguientes objetivos:
- Proporcionar una informacin confiable para una
apropiada ubicacin del individuo dentro de la
organizacin.
- Establecer una base comn para que el supervisor y
el empleado puedan disentir y corregir las deficiencias
que obstaculizan el progreso del empleado.
- Proporcionar
determinar
una
las
informacin
necesidades
importante
de
para
programas
de
entrenamiento y capacitacin.
- Mejorar la moral del empleado, contribuyendo directa
o indirectamente al desarrollo del individuo, para que
este sepa realmente que est haciendo bien o mal.
272
- Servir de base para descubrir las habilidades y

capacidades latentes de los empleados, analizando,
por lo tanto, un posible factor determinante para los
ascensos.
- Ayudar a identificar a los empleados que poseen las
habilidades
y capacidades
necesarias
para un
traslado.
- Proporcionar bases para incentivar a los trabajadores
con aumentos de salarios o al incremento de su
produccin o eficiencia.
- Constituye tambin un medio de aliviar la tensin del
empleado, ya que estimula la confianza en la justicia
e imparcialidad de la organizacin.
- FACTORES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA

PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE
EVALUACION DEL DESEMPEO
Calificadores: Tradicionalmente se ha sugerido que sea el

superior
inmediato
quien
haga
la
evaluacin
del
desempeo del empleado, por estar aquel en contacto

directo con su trabajo y, por lo tanto, conocer mejor sus
realizaciones.
Se
ha
mencionado
tambin
que
la
273
evaluacin puede ser llevada a cabo por los mismos

compaeros de trabajo, que sea una autocalificacin de los
empleados o que se realice a travs de un comit
designado para tal efecto.
- FACTORES DE EVALUACION
Los factores de evaluacin dependen de los objetivos que
se pretenden alcanzar y del
tipo de cargos
que
desempeen los empleados. No todas las caractersticas o

cualidades tienen igual importancia para juzgar el xito de
la actuacin de un empleado en su trabajo, pues ella
depende del tipo de funciones que realice.
Podemos distinguir dos tipos de evaluacin de desempeo:
- Recurrente y Potencial. La primera hace referencia a la
que el trabajador ha realizado y lo que esta llevando a
cabo. La segunda estar dada por la proyeccin o
perspectivas de desarrollo del individuo en la organizacin,
en funcin del grado de progreso.
- MTODOS DE CALIFICACIN UTILIZADOS
No todos los trabajos se pueden medir con el mismo patrn
o factores, excepto en aquellos en que las labores son
274
similares. En otros, es necesario utilizar factores o mtodos

especficos para cada cargo o para cada Departamento.
- PERIOCIDAD DE LAS EVALUACIONES
No es posible dar una regla fija sobre la frecuencia con que
ha de realizarse la evaluacin del empleado, ya que ello
depende de las caractersticas de los empleos. Esto es, la
frecuencia disminuye a medida que aumenta la categora.
Sin embargo, es corriente establecer los siguientes
perodos:
Personal operativo:
Personal administrativo: cada nueve meses
Personal directivo: cada ao
Debe tenerse en cuenta que calificar con mucha frecuencia
trae prdida de tiempo y aumenta los costos. Por otra
parte, existe el peligro de que el calificador tienda a repetir
los juicios anteriores, no pudiendo as observar cambios
importantes; por el contrario, dejar pasar mucho tiempo
puede dar origen a perder el inters por el programa de
evaluacin de empleados de la organizacin.
- OBSTACULOS Y VENTAJAS DE UNA EVALUACION
Obstculos:
Entre los principales obstculos o dificultades de un
sistema de evaluacin podemos mencionar los siguientes:
275
Supuestos falsos:
- Se asume que un plan de evaluacin, una vez instalado,
contina operando tal como se plane. Existe la tendencia
en muchos supervisores y administradores a confiar
demasiado en las virtudes de un plan. Un plan de
evaluacin
es
necesario
revisarlo,
actualizarlo
acomodarlo a las circunstancias del trabajador y a la

naturaleza del trabajo ya que estn permanentemente en
cambio.
- Se asume en muchas ocasiones que la opinin personal
de un supervisor es mejor que un anlisis sistemtico de
factores con un criterio definido. Muchos supervisores y
administradores no ven la necesidad de revisar los juicios o
las opiniones que se dan acerca de un subalterno.
- Se asume que tanto supervisores como administradores
llevaran a cabo una evaluacin precisa y justa del
subalterno. En la mayora de los casos ella es difcil de
obtener debido a determinadas caractersticas tanto del
supervisor como del subalterno.
Obstculos psicolgicos:
276
-Los empleados podrn sentirse inseguros o ansiosos

acerca de la evaluacin que se este realizando. Pueden
despertarse expectativas o especulaciones sin fundamento.
- Supervisores y empleados podrn mostrarse incmodos,
particularmente si el sistema de evaluacin conlleva una
carga indebida de trabajo y papeles.
- Algunos subordinados reaccionan adversamente a los
anlisis o crticas inherentes de una evaluacin, la cual
hace ms difcil la labor.
- En algunas ocasiones el sistema de evaluacin puede ser
utilizado para abusar del poder que se les confiere a los
supervisores por su cargo y utilizarlos en forma indebida
contra los subalternos.
Obstculos tcnicos:
- EI problema de definir criterios que se pueden medir y/o
cuantificar exactamente. Un criterio es un estndar de
control con el cual se miden las realizaciones del
empleado,
por
ejemplo,
cualidades
como
ambicin,
iniciativa, se miden en trminos como satisfactorio, adecuado.
277
- Distorsiones que se pueden presentar por prejuicios o

errores al hacer la evaluacin. Generalmente se
presentan por culpa de los evaluadores que lo hacen
consciente o inconscientemente. Se pueden observar
errores como:
Indisposicin
Efecto halo
Factores emocionales
Ventajas:
Entre las mltiples ventajas que trae un buen sistema de
evaluacin se pueden sealar las siguientes:
- EI personal siente que la organizacin se preocupa por l
y de su actuacin.
- El personal debe saber la opinin que de l tiene la
organizacin.
- Por medio de la evaluacin se logra franqueza. Ello hace
que se mejoren las relaciones y el clima de trabajo.
- Nos permite tener una poltica de mrito en forma
econmica, gil y bien estructurada.
278
- Mejora la moral del personal por cuanto ve que la

organizacin se preocupa por l y por su trabajo.
-Adems, la evaluacin del personal es un instrumento de
ayuda para la administracin y las relaciones humanas en
la organizacin.
- ERRORES Y FRACASOS DE UNA EVALUACION
- Efecto halo
Es la tendencia de dar a un individuo calificaciones altas o
bajas en muchas caractersticas, debido al hecho de que el
calificador conoce la superioridad o inferioridad de un
individuo en uno o varios aspectos de su desempeo como
persona desde el punto de vista laboral.
- Comportamiento reciente
En muchos casos si el empleado, en su ejecucin reciente,
ha sido superior, es posible que el calificador de una
puntuacin superior, as su desempeo anterior haya sido
menos satisfactorio. Si su ejecucin ha sido satisfactoria,
hasta uno o dos meses antes de la evaluacin y su
comportamiento actual se considera insatisfactorio, es
probable que reciba una calificacin baja.
- Prejuicios personales
279
EI evaluador puede tener ciertos gustos o preferencias por

determinado tipo de personas o de trabajos, la cual
matizar la opinin que d acerca de una persona en s y
por su trabajo.
- Error de tendencia central
Es el enfoque que hacen los calificadores hacia el punto
intermedio de la evaluacin. Por lo tanto, la puntuacin se
agrupa alrededor del promedio o de la media.
- Edad del empleado
Se ha demostrado que muchos calificadores tienden a
conceder
la
mxima
puntuacin
en
igualdad
de
circunstancias, a los empleados cuya edad oscila entre los

treinta y los treinta y cinco aos. Entre ms se aleje el
empleado de esta edad, las calificaciones tendern a ser
mas bajas.
- Fracasos de la evaluacin
La evaluacin del desempeo ha sido criticada y se han
mostrado sus inconvenientes. EI fracaso de una evaluacin
se puede dar por:
Presin sindical
280
En este caso usualmente es un error de tctica en el

manejo de la cuestin y de tener un sindicato intransigente.
EI error consistira en no haber tratado el tema previamente
con el sindicato para escuchar sus observaciones sobre el
proyecto, discutir el mtodo por medio del cual se tienen las
mximas garantas posibles y hacer que los favoritismos se
eliminen.
Falta de inters de los directivos
La existencia de desacuerdos de los Directivos con la
Divisin de Administracin de Personal. En estos casos es
preferible no insistir en llevar adelante la evaluacin sin la
total aprobacin y respaldo de los directivos de la
organizacin.
Deficiencias propias
Se dan al no tener encuesta la correccin de los errores
que se han enunciado anteriormente; cuando no se han
eliminado los obstculos posibles, a los cuales nos hemos
referido; tambin, cuando al empleado no se Ie ha
informado de la evaluacin que se va a llevar a cabo.
- COMO DEBE PRESENTARSE LA EVALUACION A
LOS EMPLEADOS
281
- Planear una entrevista

Es necesario decidir como, cuando y donde se llevar a
cabo para poder hacer una discusin de la evaluacin. Por
esto, es necesario tener los datos listos, con el objeto de
discutir todos los detalles en estricta privacidad.
-
Preparacin del evaluador
Estar preparado para responder a las reacciones del

empleado y tambin deber saber escucharlo.
-
Propsito de la evaluacin
EI supervisor o evaluador presentara las actividades ms

importantes del plan, con el fin de revisar y codificar el
propsito de la evaluacin.
-
Explicacin del empleado
AI empleado se Ie deben explicar los factores que se han

utilizado para la evaluacin, indicando, en primer lugar, los
factores positivos del trabajo y, posteriormente, las
deficiencias del mismo y las formas de mejorarlo.
-
Actitud del evaluador
EI supervisor o calificador deber mostrar una actitud

abierta a las reacciones del empleado, pero a su vez es
necesario que la evaluacin se lleve a cabo con tacto
282
profesional y diplomacia para evitar la desmotivacin del

empleado.
- SISTEMA DE EVALUACION
Los sistemas de evaluacin pueden clasificarse en grupos
que se diferencian por los criterios empleados para la
valoracin. Estos grupos son los siguientes:
-
Mtodo de escala grfica
El mtodo de escala grfica se fue desarrollando con el

propsito de solucionar las dificultades de evaluacin
subjetiva que se presenta en los mtodos de comparacin
de empleados. Este mtodo consiste bsicamente en la
definicin de una serie de factores de evaluacin que se
analizan sobre la base de una escala numrica o alfabtica
que, en un extremo representa lo mximo o mejor y, en el
otro extremo lo mnimo o peor.
Este mtodo de escala grfica se clasifica en:
-
Escalas continuas
La escala continua consiste en una recta que se dispone

generalmente
continuacin
del
nombre
de
la
caracterstica y cuyos extremos representan el grado
283
mnimo, respectivamente. Dicha caracterstica puede ser

ejecutada por el entrevistador.
Los tipos de escala continua ms empleados son:
-
Escala continua elemental
Es la ms sencilla de todas y consiste en una simple recta

en la que se especifica nicamente a que extremo
corresponden los grados mnimo y mximo.
Caracterstica
Dotes de mando
Escala
Mnimo
Mximo
GRAFICA No. 6.5

-
Escala numrica
Se diferencia de la anterior porque dispone a distancias

regulares los valores numricos que permiten dar una
orientacin
al
calificador
sobre
la
intensidad
correspondiente a cada zona de la recta.

Caractersticas
Cooperacin
25
50
75
284
Mnimo
Mximo
GRAFICA No. 6.6

-
Escala percentil
Teniendo en cuenta que las cualidades humanas se

distribuyen generalmente de acuerdo con una curva
normal, esta escala indica la posicin de los cuartiles, con
el fin de orientar al calificador sobre el porcentaje de
individuos que quedan por debajo de la calificacin.
Caractersticas
Iniciativa
Escala
I
10
20
40
20
10
GRAFICA No. 6.7

-
Escala de adjetivos
Busca
establecer
la
clasificacin
de
los
individuos
ubicndolos en varios grupos bien diferenciados.

Caractersticas
Adaptacin
Bueno
Excelente
I
Mediocre Normal
GRAFICA No. 6.8
285
Escala descriptiva
Diseada para evitar el inconveniente sealado en la

escala de adjetivos, porque ella une a cada adjetivo una
pequea definicin que precisa el alcance del mismo.
Caractersticas
Cooperacin
Pobre Mediocre
POBRE
MEDIOCRE
Normal
NORMAL
Bueno
BUENO
I
Excelente
EXCELENTE
No
quiere Elude hacer Generalmente Siempre esta Es
colaborar
labores
de ayuda
dispuesto a colaborador y
equipo
ayudar
entusiasta
GRAFICA No. 6.9

-
Escalas discontinuas
En ellas, para cada cualidad considerada, se especifican

una serie de casilleros que contienen una descripcin de
grado.
- Sistemas de comparacin
Este mtodo de evaluacin fue desarrollado por la Marina
de los EE.UU. durante la I Guerra Mundial. Originalmente
fue usado nicamente dentro del campo militar, pero ha
286
tenido gran aplicacin en las organizaciones pblicas y

privadas.
EI mtodo de comparacin aplicado a empleados, consiste
bsicamente en lo siguiente: (Ver Grafica No.6. 70)
GRAFICA No. 6.10
La seleccin de una serie de factores de evaluacin, los

cuales se definen o especifican con base en las
condiciones de trabajo en que el empleado se desempea.
A cada factor se Ie asigna un determinado nmero de
puntos de acuerdo con su importancia.
La seleccin de un nmero determinado de empleados
claves que sirvan como Standard de comparacin y
clasificacin de los mismos de acuerdo con el mrito que
tengan dentro del factor que se est analizando.
287
La elaboracin de un cuadro que contenga bsicamente los

siguientes detalles: descripcin de la evaluacin, hombre
clave, grado, nmero de puntos.
Finalmente, la comparacin de los hombres claves
seleccionados
con
el
resto
de
empleados
la
correspondiente clasificacin. En este sistema se pueden

utilizar dos modalidades:
-Considerar los mritos del calificado en conjunto, sin
descomponerlos en conjuntos determinados.
-Comparar a cada individuo sistemticamente con cada
uno de sus dems compaeros de trabajo. Esta modalidad
se denomina comparacin por pares.
-EI mtodo de la distribucin forzosa
EI mtodo de la distribucin forzosa est basado en el
principio de que las habilidades de un grupo siguen
siempre un patrn de distribucin normal de muy pocos en
la base y la gran mayora en un solo lugar intermedio y muy
pocos en la parte superior. En este mtodo los empleados
son evaluados con base en dos factores: Desempeo y
posibilidad de promocin.
288
EI mtodo de distribucin forzosa tiene una escala de 5

porciones que representan porcentajes de 10 - 20 - 40 - 20
- 10. (Ver Grafica No.6. 11)
FIGURA No. 6-11

- Listas chequeables
Este mtodo consiste en la elaboracin de una serie de
preguntas o frases que hacen referencia a una determinada
actividad que el empleado desarrolla y a los cuales el
evaluador o calificador debe responder afirmativa o
negativamente.
Un ejemplo tpico de este mtodo de evaluacin es el
utilizado por la administracin pblica a nivel nacional y que
puede observarse en la pgina siguiente (Grfica No.6. 12,
6.12A, B, C, D, E y F).
4.- NORMAS DISCIPLINARIAS
289
Las organizaciones son esencialmente grupos de personas

que realizan una serie de funciones con el propsito de
lograr un objetivo. En el cumplimiento de estas funciones
las personas deben observar un comportamiento que se
ajuste a una serie de principios de carcter tico que a su
vez provienen de la cultura y de los valores de una
sociedad.
Las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un
control sobre el comportamiento en el trabajo de los
empleados de una organizacin a fin de mantener el orden
y asegurar el desarrollo normal de sus actividades.
Las
faltas
disciplinarias
se
originan
pues,
del
incumplimiento de los deberes o del desconocimiento de

derechos o de la realizacin de actividades que son
incompatibles con el ejercicio digno de la funcin pblica.
GRAFICAS PAGINAS 207 A LA 216
La Ley 49 de 1987 estableci que, mientras expida el
rgimen disciplinario para el Alcalde y dems empleados
municipales, adems de lo dispuesto en las leyes vigentes,
Ie ser aplicable el Estatuto establecido en la Ley 73 de
1984 y su Decreto Reglamentario 482 de 1985.
290
De todas maneras, para aplicar las normas anteriormente

mencionadas es necesario, de conformidad con el Articulo
22 del Decreto 1001 de 1988, que los municipios integren
una comisin de personal que deber estar conformada
por el Secretario General, el Asesor Jurdico, o quienes
hagan sus veces y un representante de los empleados
elegido por un perodo de dos aos. EI Jefe de Personal
ser el secretario de la comisin; a falta de ste, se
nombrar un secretario ad-hoc.
La aplicacin de una norma que fue diseada para las
organizaciones del nivel nacional, con estructura y
legislacin diferentes en varios aspectos, hace que su
aplicacin en las organizaciones municipales sea difcil
pues se presentan algunos vacos e inconsistencias que
impiden el desarrollo adecuado de la misma.
-
REGIMEN DISCIPLINARIO
Qu se entiende por falta disciplinaria?

Cometen falta disciplinaria los empleados que incumplan
los deberes, que abusen de los derechos que en su favor
consagra el ordenamiento jurdico, o que incurran en las
prohibiciones establecidas en la ley, y son objeto de las
sanciones disciplinarias que se describen mas adelante, sin
291
perjuicio de la responsabilidad civil o penal que su accin

pueda originar.
-
Calificacin de las faltas
Las faltas disciplinarias se pueden calificar como graves o

leves en atencin a su naturaleza y efectos, a las
modalidades y circunstancias del hecho, a los motivos
determinantes y a los antecedentes personales del
infractor, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes
criterios:
- La naturaleza de la falta y sus efectos se apreciarn
segn haya producido escndalo, mal ejemplo o causado
perjuicio;
- Las modalidades o circunstancias del hecho se apreciaran
de acuerdo con el grado de participacin en la comisin de
la falta, la existencia de circunstancias agravantes o
atenuantes,
y el
nmero de faltas
que se estn
investigando;
- Los motivos determinantes se apreciarn segn se haya
procedido por causas innobles o ftiles, o por nobles y
altruistas; y
- Los antecedentes del infractor se apreciarn por sus
condiciones personales y por la categora y funciones del
cargo que desempee.
292
Clases de sanciones disciplinarias

- Las faltas leves dan origen a la aplicacin de las
sanciones de amonestacin escrita sin anotaciones
en la hoja de vida, censura con anotacin en la hoja
de vida, o multa que no exceda de la quinta parte del
sueldo mensual.
- Las faltas graves o reincidencia en faltas leves, dan
origen a la aplicacin de las sanciones de suspensin
en el ejercicio del cargo hasta por treinta (30) das sin
derecho a remuneracin o a destitucin.
Las siguientes faltas dan lugar a destitucin:
Apropiarse o usar indebidamente bienes del Estado o
de empresas o instituciones en que ste tenga parte,
o de bienes de particulares cuya administracin o
custodia se les haya confiado.
Apropiarse, retener o usar indebidamente bienes que
por error ajeno se hayan recibido.
Dar a los bienes del Estado o de empresas o en
situaciones en que ste tenga parte, o cuya
administracin o custodia se Ie haya confiado por
razn de sus funciones, aplicacin oficial diferentes de
aquella a que estn designados, o comprometer
sumas superiores a las fijadas en el presupuesto, o
invertirlas o utilizarlas en forma no prevista en ste.
293
Dar lugar por culpa a que se extraven, pierdan o

donen
bienes
del
Estado
de
empresas
instituciones en que el Estado tenga parte, o bienes

de particulares cuya administracin o custodia se les
haya confiado por razn de sus funciones.
Constreir o inducir a alguien a dar o prometer al
mismo empleado o un tercero dinero o cualquier otra
utilidad indebida, o solicitarlos.
Recibir para s o para un tercero dinero u otra utilidad,
o aceptar remuneracin directa o indirecta, para
ejecutar, retardar u omitir un acto propio del cargo, o
para realizar uno contrario a los deberes oficiales.
Recibir en forma ilcita dinero u otra utilidad de
persona que tenga inters en asunto sometido a su
conocimiento.
Intervenir con dolo o culpa grave en la tramitacin,
aprobacin o celebracin de un contrato de violacin
del
rgimen
legal
de
inhabilidades
incompatibilidades, conforme a las normas legales

vigentes.
Interesarse ilcitamente en provecho propio o de un
tercero en cualquier clase de contrato u operacin en
294
que deba intervenir por razn de su cargo o de sus

funciones.
Tramitar dolosamente o con grave negligencia por
razn del ejercicio de sus funciones, contratos sin la
observancia de los requisitos legales esenciales, o
celebrarlos o liquidarlos sin verificar el cumplimiento
de los mismos. Igualmente, con dolo o negligencia
grave, omitir su tramitacin.
Obtener por s o por interpuesta persona, incremento
patrimonial no justificado en debida forma.
Proferir
acto
administrativo
dictamen
cuya
constitucionalidad o legalidad haya sido cuestionada

en forma reiterada por los tribunales competentes.
Omitir, retardar o denegar en forma injustificada un
acto propio de sus funciones.
Cometer acto arbitrario o injusto con ocasin de sus
funciones o excedindose en el ejercicio de ellas.
No dar cuenta a la autoridad de los delitos que tenga
conocimiento y cuya averiguacin deba adelantarse
de oficio.
Dar a conocer indebidamente documento o noticia que
deba mantener en secreto o reserva.
295
Utilizar indebidamente descubrimiento cientfico y otra

informacin o dato allegado a su conocimiento por
razn de sus funciones.
Representar, litigar, gestionar o asesorar en forma
ilegal asunto judicial, administrativo o policivo.
Formar parte de comits, juntas o directorios polticos,
o intervenir en debates o actividades de este carcter.
Obtener el empleo de la fuerza pblica, o emplear la
que se tenga a disposicin, para consumar acto
arbitrario o injusto, o para impedir o estorbar el
cumplimiento de orden legtima de otra autoridad.
Realizar funciones pblicas diversas de las que
legalmente Ie corresponden.
Procurar o facilitar la fuga de un detenido o condenado
o dar lugar a ella culposamente.
Falsificar documento pblico que pueda servir de
prueba, consignar en ellos una falsedad, o callar total
o parcialmente la verdad.
Destruir, suprimir u ocultar, total o parcialmente,
documentos pblicos o privados que puedan servir de
prueba.
296
Privar a otro injustamente de la libertad o prolongar la

privacin ilcitamente.
Colaborar indebidamente en asuntos que personas o
entidades tramiten en organismos de la administracin
pblica.
Contraer obligaciones con personas naturales o
jurdicas con las cuales se tengan relaciones oficiales
en razn del cargo que desempea, violando el
rgimen
de
inhabilidades
incompatibilidades
sealadas en las normas vigentes.

Hacer descuentos o retenciones de sueldos o salarios
con destino a los fondos de los partidos o movimientos
polticos o para cualquier finalidad de carcter
partidario, salvo que medie autorizacin escrita de los
empleados.
Amenazar, provocar o agredir a las autoridades
legtimamente constituidas.
Menospreciar o ultrajar la Bandera o el Escudo de
Colombia u otro emblema patrio.
Suscitar al desconocimiento de las leyes y de las
autoridades legtimas y, en general, a la alteracin del
orden pblico y la comisin de delitos a travs de
cualquier medio de comunicacin pblico o privado.
297
Injuriar o calumniar a superiores o compaeros de

trabajo.
Causar intencionalmente dao material a los bienes
del Estado o de particulares cuando estn al cuidado
de la administracin pblica.
La competencia para sancionar:
De acuerdo con la falta disciplinaria cometida por el
empleado en la organizacin municipal, existe la persona
competente para sancionar. Si la falta es leve, el superior
inmediato impondr la amonestacin escrita y la censura
con anotacin en la hoja de vida del empleado; si la falta es
grave, la sancin la impondr el superior jerrquico
subsiguiente y consiste en la suspensin del cargo hasta
por 30 das sin derecho a remuneracin; si hay lugar a
destitucin,
deber
ser
impuesta
por
la
autoridad
nominadora y conlleva la inhabilidad para desempear

funciones pblicas de uno a cinco aos.
Le corresponde a la Comisin de Personal emitir concepto
en los casos en que se considere debe imponerse la
sancin de destitucin. La Comisin de Personal deber
emitir su concepto en un trmino no superior a 10 das
hbiles, contados a partir de la fecha de recibo de la
298
solicitud. La Comisin deber actuar sobre los documentos

que se sometan a su consideracin y a sus reuniones
podrn
ser
llamados
los
funcionarios
que
aporten
elementos de juicio relacionados con la investigacin. EI

concepto de la Comisin de Personal no es obligatorio para
la autoridad nominadora.
CASO No. 4
Con base en la informacin recibida en esta Unidad, disee
los instrumentos para obtener informacin y controlar a los
empleados de la organizacin municipal donde usted
reside.
AUTOEVALUACION
1. Que aspectos de carcter general comprende la
Gestin Administrativa de Personal?
2. Explique
brevemente
las
siguientes
situaciones
administrativas:
a) Servicios Activos
b) La comisin
c) La suspensin
d) El Encargo
299
3. Que objetivos busca la Calificacin de Mritos o

Evaluacin del Desempeo?
4. Cules son los principales obstculos que se
presentan en el desarrollo de un sistema de
calificacin de mritos?
5. Que tipo de sanciones disciplinarias consagra la
legislacin colombiana susceptible de aplicarse a los
empleados pblicos municipales?
GUA PARA LA AUTOEVALUACIN

1. La gestin administrativa de personal comprende:
- Las situaciones administrativas
- Normas disciplinarias
2. Situaciones administrativas:
a) En Servicio Activo: Se denomina as cuando el
empleado ejerce normalmente las funciones del cargo
para el cual ha sido nombrado.
300
b) En Comisin: Un empleado se encuentra en Comisin

cundo, por disposicin de autoridad competente,
ejerce temporalmente, las funciones propias de su
cargo en lugares diferentes a la sede habitual de su
trabajo o atiende transitoriamente actividades oficiales
distintas a las inherentes al empleo del que es titular.
c) La Suspensin: Cuando hay cese de las funciones a
causa de una sancin disciplinaria.
d) EI Encargo: Existe el Encargo cuando se designa
temporalmente a un empleado para asumir, total o
parcialmente, las funciones de otro empleo vacante
por falta temporal o definitiva de su titular.
e) La Licencia: Un empleado pblico se encuentra en
Licencia cuando se separa del trabajo en forma
transitoria, con el permiso de la autoridad competente.
3. Objetivos de la calificacin de mritos:

- Proporcionar una informacin confiable para una
apropiada ubicacin del individuo dentro de la
organizacin.
- Proporcionar bases para determinar las necesidades
de entrenamiento y capacitacin.
_ Proporcionar bases para determinar las necesidades
301
de entrenamiento y capacitacin.
- Servir de base para descubrir las habilidades y
capacidades de los empleados.
4. Obstculos para el desarrollo de un Sistema de
Clasificacin de Mritos:
- Se asume que un plan de evaluacin, una vez
instalado, contina operando tal como se plane.
- Se asume que en muchas ocasiones que la opinin
personal de un supervisor es mejor que un anlisis
sistemtico de factores con criterios definidos.
- Los empleados podrn sentirse inseguros o ansiosos
acerca de la evaluacin que se esta realizando.
- Se pueden presentar distorsiones por prejuicios o
errores al hacer la evaluacin.
5. Clases de sanciones disciplinarias:
- Faltas leves que dan origen a la aplicacin de las
sanciones de amonestacin escrita sin anotacin en
la hoja de vida, censura con anotacin en la hoja de
vida, o multa que no exceda de la quinta parte del
sueldo mensual.
- Faltas graves o reincidencia en faltas leves, dan
origen a la aplicacin de las sanciones de suspensin
en el ejercicio del cargo hasta por treinta das sin
302
derecho a remuneracin o a destitucin.
BIBLIOGRAFIA
ALVAREZ
C.,
Augusto.
"La
Administracin
de
Personal.
Editorial Gamacolor Ltda. Tercera Edicin. Octubre
1986.
CIVIL. "La Calificacin de Servicios como instrumento
de Gestin de Personal en el Sector Pblico". Documentos ESAP. Mayo de 1989 (cdigo 09.05.001).
SERVICIO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. "Valoracin de Puestos de Trabajo, Salarios e
Incentivos':
PEA BAZTAN, Manuel. "Direccin de Personal".
Coleccin
Esade.
Editorial
Hispano-Europea.
Barcelona, Espaa, 1975.
303
TRMINOS IMPORTANTES EN LA PRESENTE UNIDAD

Registro y control: Se entiende por registro y control el
conjunto de actividades que se realizan para obtener una
adecuada informacin y control sobre el personal de la
organizacin.
Solicitud de empleo: La solicitud de empleo es un formato
diseado especficamente para concentrar algunos datos
relativos a un aspirante a ocupar un empleo, que resultan
de particular inters para la organizacin, para la cual constituye la primera fuente de informacin o registro.
Registro del empleado: La tarjeta de Krdex para registro
del empleado es un formato diseado y elaborado para
fines y efectos de control y permanente consulta acerca de
los empleados.
Folder de personal: La carpeta individual de personal est
constituida, en un principio, por todos los documentos que
sustentan o respaldan las informaciones de la tarjeta de
registro.
Control de asistencia: Existen en nuestros medios
diferentes mecanismos tendientes a regular la disciplina de
304
la organizacin, en cuanto al cumplimiento de la jornada

laboral.
Control de nmina: La nmina es el formato utilizado por
una organizacin para el registro de los pagos efectuados
por concepto de sueldos o salarios a sus trabajadores.
Situacin administrativa: Para efectos de poder manejar
y actualizar formatos como los anteriormente mencionados,
es necesario conocer las definiciones bsicas de las
situaciones administrativas en los cuales puede estar un
empleado desde el punto de vista legal.
Licencia: Un empleado pblico se encuentra en licencia
cuando se separa del trabajo en forma transitoria, con el
permiso de la autoridad competente.
Evaluacin
del
desempeo:
La
evaluacin
del
desempeo es el proceso de confrontar las funciones de un

cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento
de quien las ejecuta.
Efecto halo: Es la tendencia de dar a un individuo
calificaciones altas o bajas en muchas caractersticas,
debido al hecho de que el calificador conoce la superioridad
305
o inferioridad de un individuo en uno o varios aspectos de

su desempeo como persona desde el punto de vista
laboral.
Comportamiento reciente: En muchos casos si el
empleado, en su ejecucin reciente, ha sido superior, es
posible que el calificador de una puntuacin superior, as su
desempeo anterior haya sido menos satisfactorio. Si su
ejecucin ha sido satisfactoria, hasta uno o dos meses
antes de la evaluacin y su comportamiento actual se
considera insatisfactorio, es probable que reciba una
calificacin baja.
Prejuicios personales: EI evaluador puede tener ciertos

gustos o preferencias por determinado tipo de personas o
de trabajos, la cual matizar la opinin que d acerca de
una persona en s y por su trabajo.
Error de tendencia central: Es el enfoque que hacen los

calificadores hacia el punto intermedio de la evaluacin.
Por lo tanto, la puntuacin se agrupa alrededor del promedio o de la media.
306
Mtodo
de
escala
grfica:
Este
mtodo
consiste
bsicamente en la definicin de una serie de factores de

evaluacin que se analizan sobre la base de una escala
numrica o alfabtica que, en un extremo representa lo
mximo o mejor y, en el otro extremo lo mnimo o peor.
Sistema de comparacin: La seleccin de una serie de
factores de evaluacin, los cuales se definen o especifican
con base en las condiciones de trabajo en que el empleado
se desempea.
Escala discontinua:
En
ellas,
para cada cualidad
considerada, se especifican una serie de casilleros que

contienen una descripcin de grado.
Normas disciplinarias: Tienen por objeto ejercer un
control sobre el comportamiento en el trabajo de los
empleados de una organizacin a fin de mantener el orden
y asegurar el desarrollo normal de sus actividades.
Amonestacin escrita: Las faltas leves dan origen a la

aplicacin de las sanciones de amonestacin escrita sin
anotaciones en la hoja de vida, censura con anotacin en
la hoja de vida .
307
Multa: sancin disciplinaria en dinero, dicha multa
no
puede exceder de la quinta parte del sueldo mensual.
308
UNIDAD 7
LAS RELACIONES
LABORALES
EN LA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL
309
UNIDAD 7
Las Relaciones Laborales
En la Organizacin Territorial
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar esta unidad, usted estar en
capacidad de conceptualizar diferentes
clasificaciones de cargos y explicar la
forma como se lleva a cabo el proceso
de negociacin colectiva entre los
trabajadores oficiales y los directivos de
la organizacin territorial.
OBJETIVOS ESPECFICOS
* Explicar las diferencias entre los
conceptos de Empleado Pblico y
Trabajador Oficial.
* Describir el proceso que debe llevarse
a cabo para la solucin de los conflictos
colectivos.
*
Explicar
en
qu
consiste
la
administracin del contrato colectivo de

trabajo.
310
CONTENIDO
INTRODUCCIN
1.2.-
3.-
4.-
5.6.7.-
CLASIFICACIN
DE
LOS
EMPLEADOS
MUNICIPALES EMPLEADOS PBLICOS
TRABAJADORES OFICIALES
LOS SINDICATOS
CONCEPTO
ORGANIZACIN
CLASES
FUNCIONES DE LOS SINDICATOS DE LOS
EMPLEADOS OFICIALES
SINDICATOS DE EMPLEADOS PBLICOS
SINDICATOS DE TRABAJADORES OFICIALES
SOLUCIN A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS
EL ARREGLO DIRECTO
LA MEDIACIN OBLIGATORIA
EL ARBITRAJE OBLIGATORIO
EL ACUERDO OBRERO - PATRONAL
PROHIBICIN DE HUELGA
EN LOS SERVICIOS PBLICOS
LA
ADMINISTRACION
DEL
CONTRATO
COLECTIVO
CASO No. 5
AUTOEVALUACION
BIBLIOGRAFIA
311
INTRODUCCIN
Los conflictos laborales entre los trabajadores y los
diferentes organismos del Estado constituyen una de las
caractersticas
interesantes
de
la
evolucin
de
la
administracin pblica colombiana. De una parte, los

trabajadores tienden a organizarse en sindicatos para
resolver inquietudes laborales y representar por medio de
sus directivas los intereses de la clase trabajadora. De otra,
existe por parte de las directivas gubernamentales una
preocupacin cada vez mayor por las incidencias del
sindicalismo en la administracin y por las relaciones con
los empleados.
Debe anotarse, sin embargo, que el fenmeno del sindicalismo en Colombia a nivel municipal es escaso. Ello se
debe en parte, al hecho de que la gran mayora de las
organizaciones municipales colombianas son pequeas y
no renen el nmero mnimo de trabajadores exigidos por
la ley para la conformacin de un sindicato, adems de la
transitoriedad de los funcionarios en las organizaciones y
las tradiciones culturales y polticas propias de la vida
municipal colombiana.
312
1.-
CLASIFICACIN DE LOS EMPLEADOS
Los empleados municipales y departamentales reciben la

misma denominacin que los empleados del orden
nacional. Es decir se clasifican en dos categoras:
Empleados Pblicos y Trabajadores Oficiales.
- EMPLEADOS PBLICOS. Son empleados pblicos
aquellos cuya vinculacin a la administracin municipal o
departamental, se hace mediante la expedicin de un acto
legal a reglamentario. En este caso las condiciones de
trabajo se fijan en forma unilateral por parte del Estado. Los
empleados pblicos son de libre nombramiento y remocin
por parte de los respectivos superiores jerrquicos.
- TRABAJADORES
OFICIALES.
Se
denominan
trabajadores oficiales aquellos cuya vinculacin a la

administracin municipal y departamental se hace a
travs de un contrato de trabajo. Quiere ello decir que
el trabajador puede discutir libremente la forma como
se va a prestar el servicio y su forma de remuneracin
ya sea por una decisin unilateral del patrono o a
travs de una convencin colectiva de trabajo. Se
313
consideran
prestan
trabajadores
sus
servicios
oficiales
en
la
aquellos
que
construccin
sostenimiento de las obras pblicas, en las Empresas

Industriales y Comerciales del Estado y los que se
desempean en las actividades previstas en los
estatutos de los establecimientos pblicos.
EI siguiente cuadro resume las caractersticas y diferencias
existentes entre los empleados pblicos y trabajadores
oficiales:
CARACTERSTICAS DE LOS
CARACTERSTICAS
DE
LOS
EMPLEADOS PBLICOS
TRABAJADORES OFICIALES
*Su vinculacin se rige por
*Su vinculacin se rige por
una relacin legal o
un contrato laboral.
reglamento.
*Pueden negociar las
*No puede negociar las
condiciones de trabajo y
condiciones de trabajo.
mejorar las prestaciones a
Estas estn establecidas en
travs de convenciones,
la ley y en forma genrica y
pactos o laudos arbitrales.
de manera unilateral.
*Pueden formar sindicatos,
*Pueden formar sindicatos,
presentar pliegos de
pero slo tienen derecho a
peticiones y celebrar
presentar memorias
convenciones colectivas de
respetuosas.
trabajo, pactos y laudos
*Los litigios se resuelven
arbitrajes.
314
ante la justicia contencioso
*Los litigios se resuelven
administrativa.
ante la justicia laboral.
2.-
LOS SINDICATOS
CONCEPTO
EI Estado Colombiano garantiza a los ciudadanos el

derecho de asociacin para que puedan defender sus
intereses
formando
asociaciones
profesionales
sindicatos. (Artculos 18 y 44 de la C.N.; Artculos 12 y 354

del C.S. T.).
En este captulo nos referiremos especficamente a los
sindicatos de trabajadores, los cuales consideramos son el
centro de inters de nuestro estudio.
Los sindicatos son asociaciones de trabajadores que
buscan la defensa y mejoramiento de las condiciones de su
vida de trabajo ejerciendo algn tipo de presin sobre los
patronos. Se conocen por lo menos tres grandes
tendencias en cuanto a los objetivos que persigue un
movimiento sindical:
315
* Los que sostienen que el sindicato debe ser un

mecanismo para obtener reivindicaciones de carcter
socioeconmico para los asociados, de mejorar las
condiciones de trabajo, de evitar los despidos, de obtener
la participacin del sindicato en decisiones de carcter
administrativo. En este sentido la organizacin sindical es
una herramienta de los trabajadores para defender sus
derechos y para impulsar sus conquistas dentro del mbito
de su organizacin, se buscan fines concretos, prcticos,
casi inmediatos.
* Los que afirman que la organizacin sindical no debe
limitarse a obtener reivindicaciones para los asociados solo
dentro de la organizacin o industria donde opera, sino que
estas reivindicaciones deben extenderse a todos los
trabajadores. Para sus partidarios, el movimiento debe
jugar un papel importante en el establecimiento de una
nueva sociedad. Desde este punto de vista los sindicatos
podrn estar interesados en los partidos polticos como un
medio de facilitar el logro de sus objetivos.
* Finalmente, la idea de que la organizacin sindical debe
ser parte de un partido poltico, donde su funcin es
obtener el apoyo de los trabajadores en beneficio de la
316
causa que defiende. En este sentido el movimiento sindical

es un medio para lograr un fin, pero no un fin en s mismo.
- ORGANIZACIN DE LOS SINDICATOS
De acuerdo con nuestra legislacin laboral todo sindicato
de trabajadores necesita para constituirse o subsistir un
nmero no inferior a 25 afiliados. Para su creacin se
requiere inicialmente Ievantar un acta de fundacin y
elaborar los estatutos de la asociacin que son las normas
que
regulan
su
estructura
interna,
su
forma
de
funcionamiento y la actividad externa. Para ejercer las

funciones reales que Ie confiere la ley, un sindicato deber
tramitar y obtener el reconocimiento de su personera
jurdica ante el Ministerio de proteccin social, mientras
tanto no podr actuar como tal. (Artculos 359 a 372 del
C.S. T.).
Sin embargo, establece ciertas limitaciones en cuanto a las
funciones de los sindicatos oficiales que veremos a
continuacin.
Los sindicatos pueden constituirse en federaciones ya sean
locales, regionales, nacionales, profesionales e industriales.
317
Nuestra legislacin establece tambin varios grados para

las organizaciones sindicales as: (Art. 417 del C.S. T.; DR.
1469 de 1978)
Organizaciones
Sindicales
de
1er
grado:
Llamadas
simplemente sindicatos. La unidad de afiliacin es el

individuo (obrero, trabajador, empleado) a un sindicato.
Organizaciones Sindicales de 2
Grado: Formadas por
Asociaciones sindicales de primer grado; su unidad de

afiliacin es el sindicato y se denominan federaciones. Las
federaciones tienen esencialmente funciones de asesora.
Organizaciones Sindicales de 3er. grado: Conformadas por
asociaciones
de
federaciones
sindicatos
se
de
segundo
grado
denominan confederaciones.
o
Las
funciones de las confederaciones son de representacin

ante los poderes pblicos y los organismos gremiales del
orden nacional.
- CLASES DE SINDICATO
Atendiendo a su ocupacin y ubicacin de los trabajadores
con respecto a la empresa, los sindicatos se clasifican as:
(Artculo 336 del C.S. T.)
318
De
Base:
Formados
por
individuos
de
varias
profesiones, oficios o especialidades que prestan sus

servicios en una misma empresa, establecimientos o
institutos.
De Industria: Formados por individuos que prestan sus
servicios en varias empresas de una misma rama
industrial.
Gremiales: Formados por individuos de una misma
profesin, oficio o especialidad.
De Oficios Varios: Formados por trabajadores de
diversas profesiones, dismiles o inconexas.
3.-
FUNCIONES
DE
LOS
SINDICATOS
DE
LOS
EMPLEADOS OFICIALES
La legislacin laboral colombiana garantiza el derecho de
asociacin en sindicatos a todos los empleados oficiales
con excepcin de los miembros del ejrcito Nacional y de
los cuerpos o fuerzas de la polica de cualquier orden. (Art.
18 Constitucin Nacional, Art. 12 del C.S. T.).
Sin embargo, establece ciertas limitaciones en cuanto a las
funciones de los sindicatos oficiales que veremos a
continuacin.
319
Los sindicatos de empleados pblicos solo pueden

desarrollar las siguientes funciones: (Art. 414 del C.S. T.)
- Estudiar las caractersticas de la respectiva profesin y las
condiciones de trabajo de sus asociados.
- Asesorar a sus miembros en defensa de sus derechos
como empleados pblicos, especialmente en lo relacionado
con la Carrera Administrativa.
- Representar en juicio ante las autoridades los intereses
econmicos o generales de los agremiados o de la
profesin respectiva.
-
Presentar a los respectivos jefes de la administracin
respetuosos que contengan solicitudes que interesen a

todos sus afiliados en general o reclamaciones relativas al
tratamiento de que hayan sido objeto cualquiera de estos
en particular, o sugestiones encaminadas a mejorar la
organizacin administrativa o los mtodos de trabajo.
- Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupacin,
de enfermedad, invalidez o calamidad.
- Promover la creacin, el fomento o subvencin de
cooperativas, cajas de ahorro, de prstamos y de auxilios
mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos tcnicos o de
habilitacin profesional, oficinas de colocacin, hospitales,
campos de experimentacin o de deporte y dems
organismos adecuados a los fines profesionales, culturales,
320
de solidaridad y de previsin, contemplados en los

estatutos, y
- Adquirir a cualquier ttulo y poseer los bienes inmuebles y
muebles que requieran para el ejercicio de sus actividades.
4. SOLUCIN A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS
Para resolver los conflictos colectivos de trabajo, la
legislacin
colombiana
procedimientos
en
estipula
que
deben
los
lineamientos
desarrolIarse
y
las
conversaciones entre patronos y trabajadores para IIegar a

un acuerdo.
Las etapas de este proceso de negociacin son las
siguientes:
- EL ARREGLO DIRECTO
Inicialmente se contempla un arreglo directo entre las
partes acerca del pliego de peticiones presentado por los
trabajadores. (Artculos 432 al 436 del C.S. T.).
A fin de facilitar esta labor, se conforma una Comisin
Negociadora
integrada
por
tres
delegados
de
los
trabajadores y por tres representantes de los patronos. EI

Cdigo Sustantivo del Trabajo especifica que "tales
delegados deben ser colombianos, mayores de edad,
trabajadores actuales de la Empresa o Establecimiento, y
321
que hayan estado al servicio de este por ms de seis (6)

meses o por todo el tiempo que hubiere funcionado el
establecimiento cuando fuere menor de seis (6) meses:
(Ibdem).
GRAFICA No. 7.1

Una vez conformada Ia Comisin Negociadora, se procede
a discutir los puntos del pliego de peticiones, cuyo perodo
de negociacin, tiene una duracin de quince (15) das
hbiles, que son prorrogables a solicitud de una de las
partes por diez das ms.
Durante este perodo se tratara de llegar a un acuerdo
sobre los puntos de la demanda colectiva, para proceder a
firmar la respectiva Convencin Colectiva.
- LA MEDIACIN OBLIGATORIA
322
Esta etapa est dirigida a procurar la solucin del mismo

conflicto a travs de funcionarios del Ministerio de la
proteccin social, personas idneas y experimentadas en la
materia. (Artculos 437 a 443 del C.S. T., subrogado por la
Ley 39 de 1985).
GRAFICA No. 7.2

La mediacin tendr una duracin mxima de 10 das
hbiles improrrogables, que comenzaran a contarse a partir
del da siguiente de la terminacin de la etapa de arreglo
directo. (Ibdem).
Si la mediacin de los funcionarios del Ministerio del
Trabajo no conduce a un arreglo entre las partes, la
solucin final del conflicto deber someterse a un arbitraje
obligatorio.
323
- EL ARBITRAJE OBLIGATORIO
EI arbitraje consiste en someter a un tribunal aquellas
diferencias respecto de las cuales no se haya producido
acuerdo entre las partes en las etapas de arreglo directo o
mediacin contenidas en el pliego de peticiones de los
trabajadores. (Art. 452 del C.S. T. Subrogado por el D.L.
2351 de 1965, Art. 34).
Deben tambin someterse a arbitraje obligatorio los
conflictos colectivos que se presenten en los servicios
pblicos. (Ibdem).
Los tribunales de arbitramento pueden solicitar las
informaciones que estimen necesarias para ilustrar sus
juicios, ordenar inspecciones oculares, interrogar a las
partes y recibir declaraciones. (Art. 457 del C.S. T.).
324
EI tribunal de arbitramento deber proferir el fallo dentro de

los diez das siguientes a la integracin del mismo y
notificarlo personalmente o por escrito a las partes. Las
partes pueden ampliar este plazo. EI fallo del Tribunal es
obligatorio y pone fin al conflicto. (Art. 458 del C.S. T.).
Es importante mencionar que un fallo arbitral no puede
afectar los derechos de las partes consagradas en la
Constitucin Nacional, en las leyes o en las normas
convencionales
vigentes.
Igualmente
el
tribunal
de
arbitramento solo podr decidir sobre los puntos respecto

de los cuales no se haya llegado a un acuerdo entre las
partes en las etapas de arreglo directo y de mediacin.
EI tribunal de arbitramento obligatorio se compone de tres
miembros, designados as: uno por cada uno de las partes
y un tercero escogido por el Ministerio de la Proteccin
Social de una lista conformada por la Sala Laboral de la
Corte Suprema de Justicia.
5. EL ACUERDO OBRERO PATRONAL
EI acuerdo obrero patronal, sin alterar la relacin directa
entre el empleado y el empleador establece los trminos en
325
los cuales las partes convienen las condiciones generales

del empleo.
Los aspectos ms comunes de una convencin colectiva
son:
Una declaracin general que usualmente resume los
propsitos de la negociacin colectiva y la buena fe de
ambas partes.
Identificacin de la organizacin o establecimiento;
oficios que comprende, lugar o lugares donde ha de
regir, fecha en que entrar en vigor, plazo de duracin
y causas y modalidades de su prrroga.
Los salarios que habrn de devengar los trabajadores
durante el perodo que cubre el acuerdo.
La mejora en las prestaciones sociales que las partes
acuerden.
Clusulas sobre el tratamiento de la antigedad.
Condiciones en que se realizar el trabajo e
impedimentos necesarios para su ejecucin.
Clusulas sobre la estabilidad laboral.
Fijacin de horarios y turnos de la jornada de trabajo.
326
Los puntos anteriores son slo algunos de los posibles

tpicos de un acuerdo colectivo, pues de la naturaleza de la
organizacin depender en gran medida la clase de
solicitudes y demandas que contenga el respectivo
acuerdo. Se presenta a continuacin un ejemplo de una
convencin
colectiva
de
trabajo
en
un
municipio
colombiano.
OJO PENDIENTE ANEXO DE LAS PGINAS 245 A LA

285
6. PROHIBICIN DE HUELGA EN LOS SERVICIOS
PBLICOS
De acuerdo con nuestro Constitucin Nacional est
prohibida la huelga en los servicios pblicos. EI artculo 430
del C.S. T. establece que "se considera como servicio
pblico toda actividad organizada que tienda a satisfacer
necesidades de inters general en forma regular y
continua, de acuerdo con el rgimen jurdico especial, bien
que se realice por el Estado, directa o indirectamente, por
personas privadas. Constituyen, por tanto, servicio pblico,
entre otras, las siguientes actividades:
327
a) Las que se presenten en cualquiera de las ramas del

poder pblico;
b) Las empresas de transporte por tierra, agua y aire; de
acueducto, energa elctrica y telecomunicaciones;
c) Las de establecimientos sanitarios de toda clase, tales
como hospitales y clnicas;
d) Las de establecimientos de asistencia social, de
caridad y de beneficencia;
e) Las plantas de leche, plazas de mercado, mataderos y
de todos los organismos de distribucin de estos
establecimientos, sean ellos oficiales o privados;
f) Las de todos los servicios de higiene y aseo de las
poblaciones.
g) Las de explotacin, elaboracin y distribucin de sal;
h) Las
de
explotacin,
refinacin,
transporte
distribucin de petrleos y sus derivados, cuando

estn
destinadas
al
abastecimiento
normal
de
combustibles del pas, a juicio del gobierno.
7. LA ADMINISTRACIN DEL CONTRATO COLECTIVO
328
Las relaciones laborales no terminan con la firma del

contrato. La administracin de ste constituye la parte
dinmica de las relaciones laborales.
La administracin del contrato colectivo implica entre otros
aspectos el desarrollo de las siguientes actividades
La interpretacin de las clusulas del contrato. EIlo es
necesario porque las normas no pueden preveer todas
las eventualidades que se puedan presentar, ni
usualmente expresan con suficiente claridad las
acciones que deben tomarse.
La organizacin y ejecucin de los compromisos
adquiridos en la convencin colectiva de trabajo.
EI intercambio de comunicaciones entre el sindicato y
los representantes legales de la organizacin.
Los procedimientos de quejas y reclamos para la
solucin de los problemas contemplados dentro del
contrato.
En general, podramos decir que la administracin del
contrato es la orientacin o disposicin de todos los
recursos (financieros, tcnicos, humanos, etc.) que
sean necesarios a efectos de dar cumplimiento a los
trminos del convenio formal de las partes o
convencin colectiva.
329
CASO No. 5
Durante la etapa de arreglo directo, en la discusin de un
pliego de peticiones entre representantes del municipio y
del sindicato de trabajadores oficiales, se convino que
estos tendran derecho a disfrutar de 18 das de vacaciones
al ao. Durante la misma discusin, no se acept la
Peticin de los trabajadores, a pesar de la insistencia de
estos que aducan razones de tipo legal, de un subsidio de
transporte. Por no existir en las etapas de arreglo directo y
mediacin obligatoria, arreglo entre las partes hubo
necesidad de someter las diferencias a un tribunal de arbitramento.
Se pregunta:
1. Pueden declarar los trabajadores una huelga?
2. Sobre Qu puntos puede pronunciarse el tribunal de
arbitramiento?
AUTOEVALUACIN
330
Este cuestionario consta de cinco tems que usted

puede
responder
con
base
en
lo
estudiado.
Respndalos e identifique lo aprendido o no respecto

del tema.
1. Establezca tres diferencias entre empleados pblicos
y trabajadores oficiales.
2. Cuntas personas se requieren para la formacin de
un sindicato.
3. Pueden
los
empleados
pblicos
celebrar
convenciones colectivas de trabajo.

4. Cules son las etapas que deben seguirse para la
solucin
de
los
conflictos
colectivos
en
las
administraciones municipales colombianas.

5. En qu consiste la administracin del contrato
colectivo.
SI YA RESPONDIO ESTAS PREGUNTAS, COMPARE

SUS
RESPUESTAS
CON
LA
GUIA
DE
AUTOEVALUACION DE LA SIGUIENTE PAGINA.
331
GUIA PARA LA AUTOEVALUACIN

1. Diferencias entre empleados pblicos y trabajadores
oficiales.
-
La vinculacin de los Empleados Pblicos se rige por
una relacin legal o reglamentaria, mientras que los

Trabajadores Oficiales se rigen por un contrato laboral.
-
Los Empleados Pblicos no pueden negociar las
condiciones de trabajo. Los Trabajadores Oficiales s

pueden negociar las condiciones de trabajo y mejorar sus
prestaciones a travs de convenciones, pactos y laudos
arbitrales.
pero
Los Empleados Pblicos pueden formar sindicatos,

solo
tienen
derecho
presentar
memoriales
respetuosos. Los Trabajadores Oficiales pueden presentar

pliegos de peticiones y celebrar convenciones colectivas de
trabajo.
2-
Para la formacin de un sindicato se requiere un
nmero no inferior a veinticinco (25) afiliados.

3-
Los
Empleados
Pblicos
no
pueden
celebrar
Convenciones Colectivas de Trabajo, slo tienen derecho a

presentar "memoriales respetuosos".
4-
Etapas para la solucin de conflictos colectivos:

- Arreglo Directo
332
- Mediacin Obligatoria
- Arbitraje Obligatorio
5-
La Administracin del Contrato Colectivo consiste en
la orientacin o disposicin de todos los recursos

(financieros, tcnicos, humanos, etc.) que sean necesarios
a efectos de dar cumplimiento a los trminos del convenio
formal entre las partes o Convencin Colectiva.
333
BIBLIOGRAFA
ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal".
Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda. 1986.
RANDLE, C. Wilson. "EI Contrato Colectivo Editorial
Letras, S.A., Mxico, D.F., 1963.
REYNOLDS, LLOYD G. "Economa Laboral y Relaciones
de Trabajo. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1964.
ORTEGA, T. Jorge. "Cdigo Sustantivo y Procesal del Trabajo". Editorial TEMIS. Bogot, 1969.
334
CAPTULO 8
LAS PRESTACIONES
SOCIALES
Y EL BIENESTAR
SOCIAL
EN LAS
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
335
CAPTULO 8
LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL
BIENESTAR
SOCIAL
EN
LAS
ORGANIZACIONES TERRITORIALES.
OBJETIVO GENERAL
AI finalizar esta unidad usted estar en
capacidad de describir las prestaciones
sociales a que tienen derecho los
empleados oficiales territoriales y de
justificar un programa de Bienestar
Social para una organizacin territorial.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir y explicar los conceptos de
Prestacin Social y Bienestar Social.
Describir las principales prestaciones
sociales a que tienen derecho los
Empleados
Trabajadores
Pblicos
Oficiales
los
en
las
organizaciones territoriales.
336
Describir las etapas bsicas que

deben seguirse para estructurar un
programa de Bienestar Social.
337
CONTENIDO
INTRODUCCIN
1. CONCEPTOS BASICOS
2. LAS
PRESTACIONES
SOCIALES
EMPLEADOS
PUBLICOS
OFICIALES
EN
LAS
DE
LOS
TRABAJADORES
ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
COMPETENCIA
PARA
CREAR
PRESTACIONES SOCIALES
REGIMEN LEGAL VIGENTE PARA LOS
EMPLEADOS
TRABAJADORES
OFICIALES
3. EL
BIENESTAR
SOCIAL
EN
LAS
INVESTIGACIN DE NECESIDADES
DISEO DE PROGRAMAS
DESARROLLO
ADMINISTRACIN
DE
PROGRAMAS
TIPOS DE PROGRAMAS
CASO No. 6
AUTOEVALUACIN
GUA PARA LA AUTOEVALUACIN
BIBLIOGRAFA
338
INTRODUCCIN
En esta unidad desarrollaremos dos temas fundamentales
dentro del sistema de Administracin de Personal que
hemos venido considerando para las organizaciones
territoriales: las prestaciones sociales a que tienen derecho
los Empleados pblicos y los Trabajadores Oficiales del
orden municipal y departamental de conformidad con la
legislacin vigente y los programas de bienestar y servicio
social que normalmente ofrecen las administraciones
locales.
Es aquella retribucin indirecta (de carcter econmico o
de servicio social) que otorga el Estado a los trabajadores,
la cual se origina por razn del trabajo, pero que no tiene
como finalidad retribuirlo directamente sino brindarle a las
personas seguridad y proteccin fsica y mental. Ejemplos
claros de este tipo de prestaciones lo constituyen, las vacaciones, la cesanta, el auxilio por maternidad, etc.
En las organizaciones colombianas el trmino Bienestar
Social se utiliza para designar los programas de servicios y
beneficios tendientes a satisfacer necesidades sociales,
econmicas y culturales de los trabajadores y empleados,
as como fomentar las relaciones internas en las organiza-
339
ciones. En la mayora de los casos, dichos programas

estn orientados a crear un positivo ambiente de trabajo en
el
cual
las
relaciones
obrero-patronales
puedan
desarrollarse armoniosamente.
1.-
CONCEPTOS BASICOS
2.-
LAS
PRESTACIONES
LEGALES
DE
LOS
EMPLEADOS PUBLICOS Y TRABAJADORES OFICIALES

EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES
COMPETENCIA PARA CREAR PRESTACIONES
SOCIALES
De
acuerdo
con
nuestro
ordenamiento
jurdico,
corresponde al Congreso de la Repblica o al Presidente

investido de facultades establecer o modificar el rgimen de
prestaciones
sociales
de
carcter
oficial.
Estas
competencias se desprenden de los artculos 62, 76, 786 y

796 de la Constitucin Nacional y estn ratificadas en el
Cdigo de rgimen Municipal, Art. 297, que dice:
"EI rgimen de prestaciones sociales de los empleados
pblicos ser el que establezca la ley, que tambin
dispondr de lo necesario para que, dentro del marco de su
340
autonoma
administrativa,
los
Municipios
los
Departamentos provean el reconocimiento y pago de

dichas prestaciones".
Debe aclararse sin embargo que, de conformidad con los
artculos 30 y 474 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, los
trabajadores oficiales adems de las prestaciones sociales
contenidas en la ley, pueden llegar a obtener otras o
mejorar las existentes a travs de pactos, convenciones
colectivas de trabajo o laudos arbitrales.
REGIMEN
LEGAL
VIGENTE
PARA
LOS
EMPLEADOS Y TRABAJADORES OFICIALES

Las prestaciones sociales de los empleados pblicos y
trabajadores oficiales de carcter municipal se encuentran
consagradas fundamentalmente en la Ley 6a. de 1.945,
Decretos 7600 y 2767 del mismo ao y en las dems
disposiciones que las han adicionado y reformado. Son las
siguientes:
Se entiende por prestaciones asistenciales aquellos
servicios mdicos, quirrgicos, hospitalarios, farmacuticos
y odontolgicos a que tienen derecho los empleados de la
organizacin municipal, pero no sus parientes en ningn
grado de consanguinidad y de afinidad. Estas prestaciones
341
se otorgan en los casos a que haya lugar por un periodo

mximo de seis (6) meses. (Ord. f, Art. 17 Ley 6a. de 1945;
Art. 11 Decreto 1600 de 1945).
Los
trabajadores
oficiales,
como
sus
parientes
de
consanguinidad y afinidad, pueden adquirir o mejorar las

prestaciones asistenciales, o aumentar el lapso de los seis
meses fijados por ley, mediante pactos, convenciones
colectivas o laudos arbitrales que se hayan celebrado de
conformidad con la ley. (Artculos 3 y 416 del C.S. T.).
Tambin tienen derecho a las prestaciones asistenciales
los pensionados as como los familiares que dependen
econmicamente de ellos de acuerdo con la Ley y segn lo
determinen los reglamentos de las entidades obligadas.
(Art. 7, Ley 4a. de 1976; Art. 70. Decreto 732 de 1976).
Se entiende por enfermedad no profesional todo estado
patolgico morboso, congnito o adquirido que sobreviene
al empleado oficial por causas ajenas al trabajo que realiza
o al medio en que este se desarrolle.
Una
vez
obtenida
la
licencia
por
enfermedad
no
profesional, el empleado tiene derecho a un auxilio en

dinero hasta por 180 das. Durante los primeros noventa
342
(90) das se Ie pagaran las dos terceras partes del salario

devengado y por los noventa (90) das restantes la mitad
de dicho salario. (Literal C, Artculo 12, Ley 6a. de 1945).
Este auxilio empieza a contarse a partir del cuarto da de
incapacidad, pues durante los tres primeros das debe
pagarse el sueldo o remuneracin normal con cargo a la
apropiacin presupuestal correspondiente sin intervencin
de la Caja de Previsin Social respectiva. (RegIa 5a., Articulo 11 Decreto 1600 de 1945; Decreto 2767 de 1945).
Durante esta incapacidad, el empleado tiene derecho a la
asistencia mdica, farmacutica, quirrgica, hospitalaria y
odontolgica. (RegIa 6, Art. 11 Decreto 1600 de 1945; Art.
17, Literales e y f, Ley 6a. de 1945).
Se entiende por enfermedad profesional
el
estado
patolgico que sobreviene como consecuencia obligada de

la clase de trabajo que realiza o del medio en que trabaja,
bien sea determinado por agentes fsicos, qumicos o
biolgicos. (Literal b, artculo 12, Ley 6a. de 1945).
Otorgada la licencia por enfermedad profesional, el
empleado tiene derecho a un auxilio monetario del tiempo
total de la incapacidad, se pagaron hasta por seis meses y
343
se Ie otorgaron tambin asistencia mdica, farmacutica,

quirrgica, hospitalaria y odontolgica a que haya lugar.
Se entiende por accidente de trabajo toda lesin orgnica o
perturbacin funcional que afecte al empleado en forma
transitoria, permanente o definitiva, motivada por un hecho
imprevisto y repentino que sobrevenga por causa o con
ocasin del trabajo realizado, siempre que la lesin o
perturbacin no sea provocada deliberadamente, o por falta
grave o intencional de la vctima. (Inciso 20. Ordinal a)
Artculo 12, Ley 60 de 1945).
Durante la incapacidad, el empleado tiene derecho a un
auxilio monetario del sueldo completo, el cual se Ie pagaron
hasta por seis meses. Adems, tiene derecho a asistencia
mdica,
farmacutica,
quirrgica,
hospitalaria
odontolgica a que haya lugar. (Literal a, Art. 4, Ley 64 de

1946; RegIa 6, Art. 11, Decreto 1600 de 1946).
De igual manera que en el caso del auxilio por enfermedad
profesional, el empleado oficial tiene derecho a una
indemnizacin hasta por el equivalente del salario en dos
(2) aos, en proporcin al dao sufrido y de conformidad
con la tabla de valuaciones correspondiente. (Literal a) del
artculo 40., Ley 64 de 1946; Decreto 841 y 1288 de 1946).
344
EI auxilio por maternidad es una licencia remunerada que

recibe toda empleado oficial en estado de embarazo en la
poca de parto, la cual empieza a contarse desde el da
indicado por el mdico respectivo. (Art. 10. Ley 53 de
1938). Y se debe liquidar con el sueldo o salario que
devengue en el momento de disfrutar el descanso.
Adems, se Ie otorga una hora diaria, como periodo de
lactancia, hasta cuando el hijo cumpla seis meses de edad.
(Art. 10., Ley 54 de 1938; Art. 20. Decreto 1632 de
1938).
Durante esta licencia, la empleada tiene derecho a todas
las prestaciones asistenciales que incluyen servicios
mdicos,
farmacuticos,
quirrgicos,
obsttricos,
hospitalarios y de laboratorio a que haya lugar sin limitacin

alguna. (Art. 10. Ley 53 de 1938; Art. 20. Decreto 1632 de
1938).
Ninguna empleada oficial puede ser despedida o removida
de la administracin por motivos de embarazo o de
lactancia. Se presume que el despido o remocin se ha
efectuado por tales motivos cuando ha tenido lugar sin el
concepto favorable de las autoridades que seala la ley.
(Art. 10. Decreto 2530de 1938; Art. 10 Decreto 1632 de
1938).
345
Nuestra legislacin consagra igualmente que la entidad

nominadora debe conservar el cargo del empleado que se
retire por causa de enfermedad proveniente de su estado
de embarazo o lactancia.
La cesanta es un auxilio monetario que la ley concede al
empleado al quedar cesante es decir, al desvincularse de la
Administracin o cuando se Ie efectan pagos parciales en
determinados casos. Tiene carcter imperativo y es
irrenunciable.
Este auxilio monetario corresponde a un mes de sueldo por
cada ao de servicios, continuos o discontinuos, y
proporcionalmente por fracciones de ao, cualquiera que
sea la causa de su retiro. (Art. 17, Ley 60. de 1945; Art. 10.,
Decreto 2767 de 1945; Arts. 1 y 2, Decreto 1160 de 1947).
Tambin se Ie liquida en igual forma cuando el empleado
hace solicitud de pago parcial para adquirir vivienda, para
liberar gravmenes hipotecarios y para reparar o ampliar la
vivienda. (Decreto 2755 de 1966).
De conformidad con el artculo 60 del Decreto 1160 de
1947 el auxilio de la cesanta es retroactivo, es decir, se
realiza con base en el ltimo salario devengado al
momento de la desvinculacin de la Administracin. En
346
este sentido difiere de la forma de liquidacin establecida

para los empleados del orden nacional, donde la cesanta
no es retroactiva.
Se entiende por vacaciones remuneradas aquel perodo de
descanso anual que se reconoce al empleado oficial y que
busca con ello la reparacin fisiolgica y biolgica del
organismo fatigado por el trabajo que desempea.
Las vacaciones constituyen una prestacin social y no
salario por cuanto no implican una contraprestacin de
servicios sino el descanso que la ley otorga al empleado en
razn de su trabajo.
Los empleados oficiales del orden municipal tienen derecho
a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones
remuneradas siempre y cuando hayan prestado un ao
continuo de servicios.
EI empleado oficial tiene derecho a las vacaciones al
cumplirse el ao de servicios y deben ser concedidas
oficiosamente o a peticin del interesado, por el superior
respectivo, a la mayor brevedad posible, durante el ao
siguiente a la fecha en que se cause el derecho. (Art. 50.
Decreto 1054 de 1938).
347
Si el empleado oficial no hace uso de las vacaciones dentro

del ao siguiente a la fecha en que se caus el derecho, y
en el perodo sealado por el superior, los pierde y no
puede reclamarlas ms tarde ni exigir compensacin o
indemnizacin alguna. (Art. 30. Decreto 484 de 1944; Art.
20. Decreto 2939 de 1944). Se exceptan de esta norma
general los casos de acumulacin de vacaciones que solo
se permite en los siguientes casos:
Cuando se trate de labores tcnicas, de confianza y
de manejo para los cuales sea especialmente difcil
reemplazar al empleado por corto tiempo. (Art. 10.
Cuando las solicite el interesado al Ministerio del
Trabajo, previo concepto del superior inmediato. Esta
acumulacin solo se concede a aquellos empleados
que presten sus servicios en lugares distintos de la
residencia de sus familiares. (Ibdem).
La acumulacin de vacaciones solo es procedente hasta
por cuatro aos, y si el empleado no hace uso de ellas
pierde el derecho. (Ibdem).
Las vacaciones deben liquidarse con base en el ltimo
sueldo que el empleado est devengando al momento de
empezar a disfrutarlas, aunque las vacaciones concedidas
348
correspondan a periodos en los que el sueldo hubiere sido

inferior o superior. (Art. 30. Decreto 2939 de 7944).
La prima de navidad es una bonificacin excepcional que
se concede al empleado como complemento anual de su
salario en razn de la poca navidea, que normalmente
ocasiona mayores necesidades y gastos al empleado y su
familia.
EI valor de la prima es equivalente a un mes de sueldo por
cada ao de servicios, la cual debe pagarse dentro de la
primera quincena de cada ao. (Art. 77, Ley 40. de 7966;
Art. 70., Decreto 2922 de 7966).
Esta prestacin se liquida tomando como base el salario
devengado en treinta (30) de Noviembre del respectivo
ao, cuando se haya trabajado hasta esta fecha. (Art. 77
Ley 4a. de 7966; Art. 70. Decreto 2922 de 7966; Art. 70.
Sobre la legalidad de la prima de navidad para los
empleados
del
orden
departamental,
intendencial,
comisarial y municipal existe controversia de carcter

jurdico, pues se afirma que esta prestacin se encuentra
establecida nicamente para los empleados del nivel
349
nacional y no para los del nivel territorial. La controversia se

origina por cuanto la Ley 45 de 1945 que cre la prestacin
y las dems disposiciones que la reglamentan solo se
refieren a los empleados y obreros del orden nacional y no
involucra a los servidores pblicos de los Departamentos,
Intendencias, Comisaras y Municipios. De hecho, la prima
se reconoce y paga en la mayora de los municipios
colombianos.
La pensin vitalicia de jubilacin es el reconocimiento de
una suma de dinero como compensacin del ingreso
perdido cuando el empleado se retira del servicio despus
de haber laborado determinado lapso y haber cumplido la
edad requerida para su disfrute, con forme a las disposiciones legales vigentes.
Para tener derecho a la pensin de jubilacin, nuestra
legislacin contempla dos situaciones: la primera esta
considerada en la Ley 77 de 1988 y, la segunda en la Ley
33 de 1985. Veamos cada una de ellas.
Primera situacin, segn la Ley 77 de 1988, se deben
cumplir los siguientes requisitos:
350
- Acreditar veinte (20) aos de aportes sufragados en

cualquier tiempo y acumulados en una o varias entidades
de previsin social.
- Cumplir sesenta (60) aos de edad o ms si es varn y
cincuenta y cinco (55) aos de edad o ms si es mujer.
Se exceptan de esta norma general los empleados que a
la fecha de la vigencia de la Ley 77 de 1988, tengan:
Cincuenta (50) aos de edad o ms si es varn y cuarenta
y cinco (45) aos de edad o ms si es mujer, continan
rigindose por los requisitos de la Ley 33 de 1985 y dems
normas vigentes.
En caso de que el empleado no se encuentre afiliado a una
entidad de previsin pero cumple con los requisitos
anteriores, la entidad municipal debe reconocer y pagar tal
derecho.
EI valor de la pensin mensual de jubilacin es el 75 % del
salario obtenido en el ltimo ao de servicio, el cual no
puede ser inferior al salario mnimo mensual mas alto ni
puede exceder de quince veces este mismo salario.
Los reajustes a la pensin se harn anualmente con el
mismo porcentaje que incremente el Gobierno el salario
mnimo. Adems, reciben cada ao, en la primera quincena
351
de diciembre, el valor correspondiente a una mensualidad,

en forma adicional a su pensin.
La Ley 71 de 1988, establece que la pensin de jubilacin
se reajusta de oficio cada vez y con el mismo porcentaje en
que sea incrementado por el gobierno nacional el salario
mnimo legal mensual.
Una de las reformas importantes que contempla la Ley 71
de 1988, es la de permitir la acumulacin de aportes
sufragados tanto en las entidades pblicas de previsin
social como en el Instituto de Seguros Sociales - ISS. Esta
disposicin facilita a muchas personas que hayan trabajado
en diferentes periodos en los sectores pblico y privado
obtengan su pensin de jubilacin.
Segunda situacin, es la que considera el rgimen anterior,
es decir, la Ley 33 de 1985, que estipula que tienen
derecho
pensin
vitalicia
de
jubilacin
aquellos
empleados oficiales que a partir de la vigencia de esta Ley,

renan los siguientes requisitos:
Que cumplan veinte (20) anos continuos o discontinuos con
la administracin en cualquier nivel, y
352
Que cumplan cincuenta y cinco (55) anos de edad tanto

para varones como para las mujeres.
Se entiende por invalidez la disminucin de la capacidad
laboral que afecta en forma grave a una persona para
devengar su sustento en determinada actividad.
EI empleado oficial tiene derecho a que se Ie reconozca la
pensin por invalidez cuando haya perdido su capacidad de
trabajo en un 75%. EI servicio mdico de la entidad donde
se encuentra afiliado, debe efectuar la calificacin del grado
de invalidez para el reconocimiento y pago de esta pensin.
(Art. 17, Ley 60. de 1945).
Esta pensin se liquida y paga teniendo como base el 75%
del promedio salarial del ltimo ano. En todo caso, no
puede ser inferior al salario mnimo legal ni exceder de 15
veces
dicho
salario,
salvo
lo
previsto
en
pactos,
convenciones colectivas o laudos arbitrales. (Art. 40.,

Decreto 1743 de 1966; Art. 40., Ley 40. de 1966).
Se entiende por auxilio funerario aquella ayuda econmica
a que tiene derecho el empleado oficial o el pensionado
con ocasin de su muerte para subvenir los gastos de
entierro, hasta por una cuanta equivalente;
al ltimo
353
salario o pensin, segn sea el coso, devengado por el

fallecido. (Art. 17, Ley 6a. de 1945; Art. 10., Decreto 2767
de 1945).
Es aquella previsin que se otorga al empleado oficial en
coso de muerte y que da derecho a su reclamo por parte de
sus herederos y/o beneficiarios.
Puede ser seguro sencillo cuando el empleado fallece por
causa distinta a accidente o enfermedad profesional. Y
puede ser seguro doble cuando fallece a consecuencia de
un accidente o enfermedad profesional. (Art. 11, Ley 64 de
1946).
EI valor a pagar, para el coso sencillo,
debe ser el
equivalente a un ao de salario tomando en cuenta el

ultimo devengado por el empleado fallecido. Para el seguro
doble, su liquidacin es equivalente a dos veces el valor del
seguro sencillo. (Art. 11, Ley 64 de 1949).
Se entiende por calzado y overoles aquella vestimenta de
trabajo que mediante ley o convenciones colectivas, se
otorga
al
empleado
oficial
para
que
se
proteja
adecuadamente en razn a la naturaleza de la labor

desempeada.
354
La ley dice que toda persona natural la jurdica, que

habitualmente ocupe uno o ms trabajadores permanentes,
deben suministrar obligatoriamente calzado y overoles
segn la naturaleza del trabajo y el salario devengado. (Art.
30. 7416 del C.S. T.).
La periodicidad para la entrega de esta dotacin es de tres
veces en el ao, o sea, cada cuatro meses.
Subsidio Familiar
EI subsidio familiar es una prestacin social pagadera en
dinero, especie y servicios a los empleados oficiales de
medianos y menores ingresos, en proporcin al nmero de
personas a su cargo. Tiene por objeto aliviar las cargas
econmicas que representan el sostenimiento de la familia
como ncleo bsico de la sociedad. (Art. 70. Ley 27 de
7982).
Tienen derecho al subsidio familiar los empleados oficiales
que devenguen hasta cuatro veces el salario mnimo y que
laboren diariamente ms de la mitad de la jornada laboral.
(Artculos 20 y 23, Ley 27 de 7982).
355
EI subsidio familiar debe pagarse exclusivamente a los

empleados beneficiarios en dinero, especie o servicios.
(Art. 50, Ibdem).
EI subsidio en dinero es la cuota monetaria que se pago
por coda persona a cargo que de derecho a la prestacin.
EI subsidio en especie es el reconocimiento en alimentos,
vestidos, becas de estudio, textos escolares, drogas y
dems frutos o gneros diferentes al dinero que determine
la ley.
Subsidio en servicios es aquel que se reconoce a travs de
la utilizacin de las obras y programas sociales que
organizan las Cajas de Compensacin Familiar dentro del
orden de prioridades prescrito en la ley.
EI subsidio familiar no constituye salario, ni se computa
como factor del mismo para ningn efecto.
Las organizaciones territoriales obligadas al pago de
aportes para el subsidio familiar, deben hacerlo por
conducto de una caja de compensacin familiar que
funcione dentro de la ciudad o localidad donde se causen
356
los salarios de la Caja ms prxima dentro de los lmites de

los respectivos departamentos, intendencias o comisaras.
Los departamentos, intendencias, comisaras y municipios,
as
como
sus
establecimientos
pblicos,
empresas
industriales y comerciales y empresas de economa mixta,

estn obligados a pagar el subsidio familiar de conformidad
con los aportes establecidos en la ley. Estas entidades
deben pagar como aporte una suma equivalente al cuatro
(4%) por ciento del monto de sus respectivas nminas para
sufragar el subsidio familiar que ordena la ley. (Arts. 90. y
770. Ley 27 de 1982).
3.- EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
TERRITORIALES
Ahora estudiaremos las caractersticas ms importantes de
los programas de bienestar social utilizados en las
organizaciones colombianas. Este tema y el de seguridad
social, que si bien es un concepto diferente, en nuestro
medio
guardan
estrecha
relacin
pues
ambos
se
complementan para tratar de satisfacer las deficiencias del

sistema social
en su conjunto.
De otra parte, la
administracin de personal en Colombia esta ntimamente

ligada a los organismos que atienden la seguridad social.
357
Es evidente que todos estos programas se enmarcan

dentro de una filosofa paternalista y actan ms como
factores
de
mantenimiento
que
como
factores
desmotivacin.
En un sentido ms amplio, puede definirse bienestar social,
como el conjunto de polticas, planes y programas
integrales
de
seguridad,
tendiente
satisfacer
principalmente las necesidades primarias de cualquier

individuo
(alimentacin,
salud,
vivienda,
vestuario,
educacin y recreacin), con el fin de garantizar el

bienestar de los individuos en todas las etapas de su ocio
vegetativo.
Precisamente, el fin ltimo de la seguridad es garantizar el
bienestar, destruir la zozobra, la intranquilidad y, en
general, proteger contra todos los riesgos y eventualidades
que cada da nos amenazan.
Tanto en las entidades donde no existen programas de
bienestar
social
debidamente
sistematizados
estructurados como en aquellos donde no se dispone de

una serie de programas destinados a cumplir su funcin
dentro de las organizaciones, esta actividad es comn.
358
Es el primer paso y tiene como objetivo tratar de conocer

las necesidades ms importantes del personal en una
organizacin para jerarquizarlas y acometer posteriormente
la tarea de satisfacerlas en la medida en que aquellas se
hagan ms urgentes y la capacidad de la organizacin lo
permita.
En el segundo caso, o sea, donde la organizacin ya
dispone de estos programas, su objetivo es efectuar
algunos ajustes de programacin y presupuesto.
La investigacin de necesidades de personal parte del
supuesto,
obviamente,
de
que
existen
necesidades
comunes a todos los individuos. En consecuencia, lo

importante no es corroborar que aquellas existen, sino
determinar la intensidad en que se manifiestan y de
acuerdo a ello proceder a satisfacerlas en cierto orden de
prioridad, en la medida que las circunstancias lo permitan y
segn sean los criterios o las polticas que se adopten con
unos determinados recursos.
Para el diseo de programas se toma la informacin
obtenida de la actividad anterior y se tienen en cuenta
aspectos
tales
como
el
tipo
de
necesidades,
la
359
disponibilidad de recursos, el tiempo de realizacin, as

como la cobertura y el mbito de los programas.
Esta actividad de implementacin y administracin de los
programas tiende a cubrir total o parcialmente necesidades
como las otras mencionadas e incluye as mismo una
evaluacin de resultados a nivel organizacional.
Determinados los recursos, las necesidades, el tiempo y los
beneficiarios de los programas, se procede a la ejecucin
de los mismos asignando funciones y determinando
responsabilidades.
Si partimos del supuesto de que el estado de necesidad
general en los individuos, el inters, el impulso o la accin
tendiente a satisfacer ese estado de necesidad, nos resulta
fcil comprender por que se ha llegado al convencimiento
de que en nuestro medio colombiano las organizaciones
deben poseer una unidad de bienestar social. La razn es
muy sencilla: la no satisfaccin crea conflictos, la
satisfaccin de necesidades, es bienestar; quizs con la
intencin
de
hacer
desaparecer
ese
estado
de
insatisfaccin, que genera tensiones al interior del ambiente

laboral y que bajo la consigna a cada necesidad, una
respuesta, veamos como se clasifican y satisfacen las
360
demandas de los trabajadores en nuestro sistema de

administracin personal.
Lo relativo al aspecto nutricional de la masa trabajadora
realmente no existe como programa de Bienestar Social en
las organizaciones colombianas.
Cuando existe el llamado "auxilio por alimentacin" o se
suministra la porcin alimenticia para los empleados,
obedece generalmente a necesidades del servicio y en
ambos casos se ha estipulado como salario en especie,
cuyo monto no excede en la mayora de los casos de un
porcentaje superior al 100% del salario bsico del
empleado, el cual crea situaciones diferentes entre los
trabajadores porque ello limita a quienes perciben bajos
ingresos a tener que racionar la calidad y cantidad de
alimentos que pudiera permitirle las caloras adecuadas y
mantener energas suficientes para el trabajo.
Debido a la precaria cobertura de la seguridad social en
Colombia y a la deficiente prestacin de los servicios por
parte de los organismos oficiales en este aspecto particular
de la salubridad, algunas organizaciones territoriales han
venido diseando programas de salud y atencin mdica
para sus empleados.
361
En otros casos, las organizaciones auxilian a sus

trabajadores
cubriendo
parcialmente
los
gastos
por
concepto de atencin mdica cuando sta se ha realizado

por fuera de los organismos de la seguridad social.
Para satisfacer esta perentoria necesidad en nuestro
medio, se ha adoptado como mecanismo la asignacin de
partidas presupuestales para este fin, o el fomento y apoyo
de asociaciones cooperativas de empleados o similares.
Las partidas presupuestales que las organizaciones
dedican para este rubro tienen el carcter de un fondo que
se distribuye entre los empleados a travs de prstamos,
de acuerdo con ciertos factores que determinan quienes
son los beneficiarios, la cuanta de los prstamos, etc.,
segn un nmero de cupos determinado. A medida que
dichos prstamos son reintegrados, generalmente dicho
fondo es incrementado y vuelve a cumplir la funcin de
tratar de satisfacer la necesidad de techo para el trabajador
y su familia.
En las organizaciones colombianas los programas de
bienestar en el campo educativo han sido orientados a
satisfacer diferentes tipos de necesidad.
362
De una parte, hay quienes identifican educacin como

sinnimo de capacitacin en determinadas reas y que la
organizacin est en capacidad de proporcionar a sus
trabajadores directa o indirectamente, los cuales sern
complementarios de los conocimientos acadmicos o
empricos del trabajador y que sern puestos al servicio de
la institucin.
De otra, la educacin entendida en el sentido de la
formacin
integral
del
individuo,
se
ha
limitado
proporcionar a los trabajadores los crditos educativos,

primos de escolaridad o, en el mejor de los casos y en
forma excepcional, a costear por parte de la empresa los
gastos en educacin del trabajador.
Igualmente, existen organizaciones que han apoyado las
fundaciones de empleados para atender lo referente a la
educacin de los hijos de trabajadores, en los niveles de
primaria y educacin media. En otros casos, tambin se
proporciona la oportunidad de capacitar a los trabajadores
en estos mismos niveles de educacin formal en las
instalaciones fsicas de la organizacin, al finalizar la
jornada de trabajo.
363
Los programas de educacin en algunas organizaciones

colombianas tambin han adoptado otras formas muy
especiales.
Por
ejemplo,
la
educacin
tambin
es
entendida como la implementacin de programas que

desarrollan las destrezas y habilidades de su personal
analfabeto o medianamente culto a travs de cursos de
capacitacin en modistera, culinaria, arreglos florales,
comportamiento social, tarjetera, en fin, cualquier tipo de
labor que pueda adoptar mejores ingresos al presupuesto
familiar del trabajador con industrias caseras.
En el campo de la recreacin se advierte la ms variada
gama
de
actividades:
justas
deportivas,
centros
vacacionales, talleres de artesanas y la organizacin de

llamadas "semanas culturales, excursiones organizadas,
fiestas o reuniones sociales, etc.
Instituciones que Ie han dado importancia al aspecto
recreacional, cuentan con grupos de personal capacitado
para esta labor y llevan a cabo en las instalaciones propias
o de otras organizaciones, programas para los trabajadores
y sus cnyuges, as como los planes especiales de
"recreacin dirigida" para los hijos de los funcionarios en
poca de vacaciones.
364
La recreacin tambin se extiende a otro tipo de programas

como las excursiones a crdito que se realizan con grupos
de trabajo de la organizacin o el funcionario con los
miembros de su familia.
Adicionalmente, es frecuente encontrar actividades como
grupos de teatro, folclor, danzas, conferencias, pelculas,
grupos
musicales,
coros,
servicios
de
restaurante,
guarderas infantiles, u otro tipo de prerrogativas que

confirman nuestro apreciacin formulada al comienzo de
esta unidad, en el sentido de que los programas de
"bienestar social" estn impregnados de ese carcter
paternalista, que son entendidos como ddivas graciosas y
que realmente no resuelven a fondo las necesidades de los
trabajadores. En este sentido el "bienestar social" es un
paliativo.
CASO No. 6
Un empleado oficial labor durante 4 anos y 3 meses en la
administracin municipal de Rovira (Tolima). Fue retirado
del servicio y ha solicitado se Ie revise su Liquidacin
correspondiente al auxilio de cesanta. EI ltimo sueldo
devengado por dicho empleado fue de $80.000.00 y
durante el tiempo que estuvo vinculado a la organizacin
no se Ie hizo ningn pago por concepto de cesanta parcial.
365
Se Ie solicita a usted hacer la liquidacin definitiva de esta

prestacin social de conformidad con las disposiciones
legales vigentes.
AUTOEVALUACION
La competencia legal para crear las prestaciones
legales de los empleados pblicos y trabajadores
oficiales
en
las
organizaciones
municipales
corresponde a : ______________________________
Cite los requisitos de carcter general que necesita
cumplir un empleado pblico para tener derecho a la
Pensin Vitalicia de Jubilacin.
Cite y explique las actividades bsicas que deben
cumplirse para desarrollar tcnicamente un programa
de bienestar social.
Sueldo x das laborados 360
$ 80.000.00 x 1.530 das 360
La competencia legal para crear las prestaciones sociales
en las organizaciones territoriales Ie corresponde al
Congreso de la Repblica o al Presidente investido de
facultades.
366
Una prestacin social es aquella retribucin indirecta que

otorga el Estado a los trabajadores y no tiene como
finalidad retribuirlos directamente sino brindarles seguridad
y proteccin fsica y mental.
Un programa de bienestar social esta constituido por
servicios y beneficios tendientes a satisfacer necesidades
sociales, econmicas y culturales de los trabajadores y
empleados, as como fomentar las relaciones internas en
las organizaciones.
EI auxilio de cesanta consiste en un auxilio monetario que
la ley concede al empleado al quedar cesante o cuando se
Ie efectan pagos parciales en determinados casos. Tiene
carcter imperativo y es irrenunciable.
EI subsidio familiar se define como una prestacin social
pagadera en dinero, especie y servicios a los empleados de
medianos y menores ingresos, en proporcin al nmero de
personas a su cargo, con el fin de aliviar las cargas
econmicas que representan el sostenimiento de su familia.
Tienen derecho al subsidio familiar los empleados que
devengan hasta 4 veces el salario mnimo y que laboren
diariamente ms de la mitad de la jornada laboral.
367
- De acuerdo con la Ley 71 de 1988, debe acreditar 20

aos de aportes sufragados en cualquier tiempo y
acumulados en una o varias entidades de previsin social.
Fecha de la vigencia de la Ley 71 de 1988, tengan 10 aos
o ms de afiliacin en una o varias entidades y que tengan
50 aos o ms si es varn y 45 aos o ms si es mujer,
quienes se regirn por IDS requisitos de la Ley 33 de 1985
y dems normas vigentes.
De acuerdo con la Ley 33 de 1985, deben acreditar los
siguientes requisitos para tener derecho a la la pensin
vitalicia de jubilacin: a) Que cumplan 20 aos continuos o
discontinuos con la administracin en cualquier nivel, y b)
que cumplan 55 aos de edad, tanto para varones como
para mujeres.
Actividades bsicas que deben cumplirse para desarrollar
un programa de bienestar social.
- Investigacin de necesidades: Conocer las necesidades
ms importantes del personal con el fin de satisfacer/as en
la medida en que se hagan ms urgentes y la capacidad
que la organizacin lo permita.
368
- Diseo de programas: Partiendo de las investigaciones,

se tiene en cuenta el tipo de necesidades, la disponibilidad
de recursos, el tiempo de realizacin, la cobertura y el
mbito de los programas.
Desarrollo y administracin de programas: Tiende a cubrir
total o parcialmente las necesidades e incluye una
evaluacin de resultados a nivel organizacional.
369
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Ley 60 de 1945 Ley 13 de 1984 Ley 49 de. 1987
Decreto 482 de 1985
Decreto 1933 de 1986 (Cdigo de Rgimen Municipal)
373

Profesor de planta ESAPAdministrador publico
Administrador de Empresas
Magster en
Administracin de Empresas
Magster en
Gobierno Municipal
augustoalvarezcollazos@yahoo.es

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GERENCIA DEL

AUGUSTO LVAREZ COLLAZOS

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

Coordinador Nacional de A.P.T

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES

CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES

REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

Unidad 3, LA VINCULACION A LA ORGANIZACIN

Unidad 4, EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN

Unidad 7, LAS RELACIONES LABORALES EN LAS

DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS

El plan de estudios del Programa de Administracin Pblica Territorial,

podrn complementar los mdulos con lecturas adicionales, pero lo obligatorio

MDULO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (3 crditos)

TERRITORIALES, proporciona el marco general para

limitaciones. La segunda parte de esta misma unidad

y, finalmente, se sealan los principales organismos

igualmente una serie de consejos sobre como

a las normas legales que rigen la

determinacin del salario.

clasificacin de cargos municipales e indica la forma

colectiva entre los trabajadores oficiales y directivos

sociales a que tienen derecho los empleados oficiales

pero produce tambin la inmensa

satisfaccin de estar cumpliendo con una loable

satisfaccin ser mayor si cumple con los propsitos

3. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS

para una organizacin territorial colombiana

sealando sus limitaciones actuales y sus perspectivas

personal en las organizaciones territoriales.

Describir los elementos de un sistema de administracin

fundamentales de un sistema de administracin de

que, un sistema de esta naturaleza no puede garantizar la

PRESENTACION CASO PRCTICO

Administrativa de Personal y definir programas de

Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre

evolucionando con el correr de los aos y con el desarrollo

personas como seres humanos y el logro de los propsitos

colombianas por cuanto de su eficiencia depende el

administrativos apropiados y con el personal idneo

2. LOS ELEMENTOS MODERNOS DE UN SISTEMA DE

GRAFICA No. 1.1

La fase del reclutamiento comprende las siguientes

Es la fase en la cual se escoge entre varios aspirantes

formacin necesaria para el conocimiento de sus

objetivos de la organizacin territorial, presentacin del

compaeros de trabajo y ubicacin fsica e informacin

cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

motivacin deben cumplirse las siguientes actividades;

Comprende la determinacin de bases objetivas que

adems, todos los aspectos relacionados con la

anlisis de la misma. Estas actividades seran realizadas

el propsito de determinar el valor

relativo de los cargos.

Esta fase se ocupa de las relaciones entre la direccin de

representa. Las relaciones estn afectadas por el medio

GRAFICA No. 1.4

El proceso comprende dos fases:

trabajadores acerca de las condiciones y trminos de

competencia para discutir y acordar las condiciones de

La administracin del acuerdo colectivo es la segunda