EDWARD DEMING (1922)

Naci el 14 de octubre de
1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la Universidad de
Wyoming. En Yale recibi su P.h.(Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne
de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un
ambiente de explotacin y mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne,

donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan.
En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos
categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por
logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.
Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.

SU FILOSOFA
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total
en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relacin de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y reducir los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados
poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear
competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de todos.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.
EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral de
mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:

Tomada de la base de
datos de la UFG

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer? Cmo

hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
Hacer lo planificado.
VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los
mismos.
Las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan
si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible,
o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se
vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1.

Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino.

La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el propsito

de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestin
llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

4.

Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por lo tanto

no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.
Deming con su filosofia aport mucho, por ello se le considera el padre de la
tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad

Philip Crosby (1926)

Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18dejunio1926.TrabajparaMartin

Mariettade1957yparaITTde1965a1979. A partir de 1979 fund su despacho de
consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definindola como:

conformidad con los requerimientos e indicando que el 100% de la
conformidad es igual a cero defectos.
Hacerlo bien a la primera vez
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez
En Martin- Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y
a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.
Escribi algunos libros como La calidad no cuesta en 1979 y La calidad sin lgrimas en
1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la
importancia de la calidad.
Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso
a paso la manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la
calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando
a los empleados para que participaran.

SU FILOSOFA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.

El estndar de desempeo es cero defectos.

La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1.
Compromiso de la gerencia
2.

Equipo de mejora de la calidad

3.

Medicin de la calidad

4.

Costo de la evaluacin de la calidad

5.

Concientizacin de la calidad

6.

Acciones correctivas

7.

Establecer un comit especfico ad hoc para el programa de cero defectos

8.

Capacitacin a los supervisores

9.

Da de cero defectos

10.

Fijar metas

11.

Estableciendo de la causa de errores

12.

Reconocimiento

13.

Consejos de calidad

14.

Hacerlo todo de nuevo

Joseph Moses Juran (1904)

Naciel24dediciembrede1904enlaciudaddeBraila,ahorapartedeRumaniayesotradelas
grandesfigurasdelacalidad.SetrasladaaMinnesotaen1912.En1924segraduenIngeniera
ElctricaenlaUniversidaddeMinnesota,einicisutrabajoconWesternElectricenHawthorne
Works,Chicago.

En1928escribisuprimertrabajo sobrecalidad:unfolletodeentrenamientollamadoMtodo
estadsticoaplicadoalosproblemasdemanufactura.En1937conceptualizelprincipiode
Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidadesdelosclientes.Unadesusaportacionesclaveesloqueseconocecomolatrilogade
lacalidad.

ParaJuranlacalidadeslo:
"Adecuadoparaeluso",tambinlaexpresacomo"lasatisfaccindelclienteexternoeinterno".
SUFILOSOFA
Losadministradoressuperioresdebeninvolucrarseparadirigirelsistemadecalidad.
Losobjetivosdelacalidaddebenserpartedelplandenegocio.
TRILOGADELACALIDAD
Unosdelosaportesclaveesloqueseconocecomolatrilogadelacalidad,queesunesquemade
administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlarymejorar.

LOSTRESPROCESOSUNIVERSALESDELAGESTINPARALACALIDAD
Sonlaplanificacindelacalidad,elcontroldelacalidad,ylamejoradelacalidad, quevemos
representadoenesteesquema:

Tomada de la base de datos de la UFG

CadaProcesoincluyeunaseriedeactividades:

Laplanificacindelacalidad

Elcontroldelacalidad

Lamejoradelacalidad

Determinar quines son los Evaluar el desempeoLa calidad llega a formar

partedelplandetodaalta
clientes.
actualdelproceso.
direccin.
Determinar las necesidades deComparar el desempeo
losclientes.
actual con las metas deLas metas de calidad se
incorporan al plan
Traducir las necesidades al calidad (real frente a
empresarial.
estndar)
lenguajedelacompaa
Lasmetasampliadasderivan
Desarrollar un producto queActuarsobreladiferencia.
del benchmarking: el
respondaaesasnecesidades.
nfasis est puesto en el
Desarrollar elprocesocapazde
consumidor y en la
producir productos con las
competencia;existenmetas
caractersticasrequeridas.
paraelmejoramientoanual

 Transferirlosplanesresultantes
alasfuerzasoperativas.

delacalidad.
Las metas de despliegan a
losnivelesdeaccin.
La capacitacin se lleva a
caboatodoslosniveles.
La medicin se efecta en
cadarea.
Los directivos analizan
regularmentelosprogresos
conrespectodelasmetas.
Sereconocelaperformance
superior.
Se replantea el sistema de
recompensas

Kaouru Ishikawa (1915)

Naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la

Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue

promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la

Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989.

Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus

actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le
reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en
Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica.
En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad:

Tomada
de la base de datos de la UFG

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadsticas bsicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la bsqueda de causas para realizar
mejoras.
La calidad para Ishikawa :

 Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
anlisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.
Ventajas
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms el proceso o
la situacin).
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre s,
con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la
calidad.

Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o corregirse
CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa
de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Tomada de la base de
datos de la UFG

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras:

Tomada de la base de
datos de la UFG

Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:

Tomada de la base
de datos de la UFG

Las hojas de control

Es una herramienta de recoleccin de datos:

Tomada de la base
de datos de la UFG

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Tomada de la base
de datos de la UFG

Losflujogramas
Tcnicautilizadaparaseparardatosdediferentesfuenteseidentificarpatrones:

Tomada de la
base de datos de la UFG

Lasgrficasdecontrol
Permiteestudiarlaevolucindeldesempeodeunprocesoalolargodeltiempo:

Tomada de la
base de datos de la UFG

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel tcnico su trabajo enfatizo la buena recoleccin de datos y elaborar
una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto, para
priorizar las mejoras de calidad.

Shigeo Shingo (1909)

Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica

Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los trabajadores y
siente la obligacin de mejorarlas.

Autor japons de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka Yoke System
(1986), un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad. Est muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el proceso de manufactura
se disea y opera con estndares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales.
Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan
a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad

provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio.

Shingo est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el
proceso de manufactura est diseado y operado con estndares ideales.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en Amrica y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que ms
impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las
tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y
hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura
van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus premisas de
parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a
lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.

FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas
de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera
ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del
Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante
es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden

descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este

concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin
que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo
sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva

GENICHI TAGUCHI (1924)

Naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la

Universidad Kyushu.
Comenz su vida laboral en la compaa de Telefona Nipn en donde se enfoc a la mejora
de la productividad en la investigacin y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor para
compaas muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.
Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japn quiz no
hubiese alcanzado nunca el xito que logr ms adelante.
FILOSOFA
Su filosofa es el control de calidad, que le llam "Diseo Robusto".

"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama
calidad aceptable.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la
ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir
la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1.

Funcin de prdida

2.

Mejora continua

3.

Variabilidad

4.

Diseo del producto

5.

Optimizacin del diseo del producto

6.

Optimizacin del diseo del proceso

7.

Ingeniera de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922)

Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por
General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como director de las
operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de Control total de calidad cual complet mientras obtena el grado

doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas
medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase Control de calidad total.

SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e
involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFA
Su filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que
participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a
los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso.
Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD
La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.

La calidad es una tica.

La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

Peter M. Senge (1947)

Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniera de la

Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente complet su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los aos 1990 como
la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de la
Teora General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad
profesional.

FILOSOFIA

Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo

provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por lo que
stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas
y enfrentar nuevas oportunidades.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,
que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dar
una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

WALTER SHEWHART
Publicado por activado 8 Julio 2012
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de
marzo de 1967) fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a veces
conocido como el padre del control estadstico de la calidad.
Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asisti a la
University of Illinois antes de obtener un doctorado en fsica de la University of
California, Berkeley en 1917.
Trabajo sobre la Calidad Industrial.

Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad
de sus sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos
tenan que ser enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la frecuencia de
las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric
Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la
calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos terminados y la
remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El jefe
del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un pequeo
memorandum de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina lo ocupaba
un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama de control
esquemtico. Ese diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece
todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy
conocemos como Control Estadstico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart
remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso de manufactura y
entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en
realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como
una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso
de produccin a un estado de control estadstico, donde solo hay variacin por
Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el
resultado futuro y administrar un proceso econmicamente. Dr. Shewhart creo las
bases para el grfico de control y el concepto de un "Estado de control estadstico por
medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se bas
en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de un proceso
fsico nunca produce una "curva de distribucin normal" (una distribucin Gaussiana,
conocida tambin como una "curva de campana"). l descubri que la variacin
observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en
la naturaleza (movimiento Browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que
aunque todo proceso muestra variacin, algunos procesos muestran variacin

controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variacin sin
control que no est presente en el sistema causal de proceso todas las veces.2
Shewhart trabaj para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefnica Bell
desde su fundacin en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artculos
en Bell System Technical Journal.
Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron
desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su
segundo libro Mtodo Estadstico desde el punto de vista del Control de Calidad
(1939) hace la audaz pregunta: Qu puede aprender la prctica estadstica, y la
ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?
Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de
tolerancia y proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:
1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.
2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que
separar la seal del ruido dentro de la informacin.
En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T.
Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia y
haban publicado un paper seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las
ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente su
enfoque en los trminos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy
trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's
promovi las ideas de Shewhart en Japn desde 1950 en adelante. Deming desarroll
algunas de las propuestas metodolgicas de Shewhart acerca de la inferencia
cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).

Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que

mantuvo por veinte aos, siempre promocionando la libertad de expresin y
convencido de publicar opiniones diferentes de las suyas

Masaaki Imai

Masaaki Imai Management Guru, Kaizen Pioneer, Founder of Kaizen Institute

Masaaki Imai is the Founder of Kaizen Institute which was established in
Switzerland in 1985 to help companies implement the practice of kaizen and the
various systems and tools known today as Lean Management. Today Kaizen
Institute Consulting Group (KICG) is the leading global operational excellence
consultancy with over 400 professionals located in offices across 30 countries
serving clients in 30 languages.
Over the last three decades Masaaki Imai has authored books and articles, held
lectures on kaizen, quality, leadership, Lean and other related management
subjects, has consulted with global companies, introduced kaizen as a
commonsense continuous improvement approach on every inhabited continent.
Masaaki Imais contribution has been one of integrating various kaizen
management practices, such as Just-in-time, TQM, and TPM, into the cultural
environments of client companies. He was also the first to organize study missions
to Japan to study kaizen and Lean methods, a service that Kaizen Institute
continues today, having led more than 200 groups and 4,000 people.

Masaaki Imai speaks not only to leadership issues but also to frontline issues at the
gemba or the real place where value is added. He understands the steps required
to make a company world-class and moving it from a result-oriented to processoriented company.
Books authored by Masaaki Imai

1975 Never Take Yes for an Answer: An Inside Look at Japanese Business
1986 Kaizen: The Key to Japans Competitive Success
1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management
2010 Kaizen: The Key to Japans Competitive Success, (Japanese) 2nd
Edition
2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous
Improvement Strategy, 2nd Edition

International Awards and Recognitions

1998 Asia-Pacific Human Resource Development Award
1999 Shingo Research and Professional Publication Prize for Gemba Kaizen
2010 First Honorary Fellow of Quality Control of India (First Fellow ever)
Masaaki Imai has been featured keynote speaker at International conferences and
universities in more than 40 countries, advocating his philosophies and Kaizen
Institutes principles and methodologies.
Mr. Imai was born in Tokyo in 1930. After receiving his BA from the University of
Tokyo in 1955, he stayed on at his alma mater to do graduate work in international
relations.

Request Masaaki Imai for as Featured Speaker

Masaaki Imai is responsible for bringing kaizen to the consciousness of the West.
He was the first to write and speak about the remarkable leadership principles
known as the Toyota Production System, what we call lean thinking today.
Request a Masaaki Imai appearance by chosing the required services:
Speech-Massaki Imai will share his many years of experience with kaizen through

an open speech
Gemba Walk - Follow Masaaki Imai through a Gemba Wal on a worl wide renowned

kaizen practitioner
Q&A - An interactive speech where Masaaki Imai replies to the participants

questions
Key note - Masaaki Imai wil make an opening speech to introduce and provide

content for the following discutions

Lunch/Dinner - Masaaki Imai will join the participants group for a more personal

lunch or dinner

El concepto de
CalidadPersonal

fuec r e a d o p o r u n o d e l o s g u r s d e l a c a l i d a d , Claus Moller, fundador en

Dinamarca en 1975de Time Manager Internacional (TMI
World)u n a d e l a s m a y o r e s y m s c u a l i f i c a d a s organizaciones
de Formacin y Consultora enRecursos Humanos del mundo hoy en da.
Claus Moller fue uno de los primeros en decir que
n o p u e d e s t e n e r u n a c o m p a a s i n personasdecalidad.
l creo un programa para desarrollar la calidad personal en
lascompaas y en las familias, tambin ayud a crecer a las personas,
en el sentido deque estuvieran orgullosas por lo que hacen y lo que
obtienen tanto personal
comop r o f e s i o n a l m e n t e . A l g u n o s d e l o s p r o g r a m a s q u e s e c o n s i d e
r a n i d e a l e s a n t e s d e l proceso de implementacin de Calidad son: ISO, Six
Sigma, 5 S

s, etc., adems de otrostipos de factores o cursos de sensibilidad al personal, tales

como enfocarse en la calidaddesde el enfoque de las Personas Primero.Tomando
en cuenta que una parte importante de la efectividad del concepto
deCalidad Personal tiene que ver con el
autoestima,
esto debe considerarse para poner enprctica su reforzamiento, por que
al realizarlo podemos incrementar el desarrolloprofesional; as como las
contribuciones a la vida personal de los empleados.P a r a e s t o e s n e c e s a r i o
que las personas consideren lo importante de satisfacer
s u s propias necesidades antes de administrar las necesidades de
los dems, cuestin quea p l i c a d e n t r o
del ambiente laboral donde se espera que pueda ser
i n t e g r a d o e l concepto de Calidad Personal en reas del trabajo que requieran
de un mayor impulsopara contribuir al crecimiento de la empresa en cuestin; as
como integrar sus vidas deacuerdo a los objetivos de la organizacin, tal como
Abraham Maslow menciona en
sul i b r o " M o t i v a t i o n a n d P e r s o n a l i t y " , p o d e r s a t i s f a c e r l a s n e c e s i d
a d e s i n t a n g i b l e s y tangibles, y tambin las expectativas que se tengan
tanto en lo personal como en loprofesional.Considerando lo que dice Maslow
acerca de satisfacer necesidades, tambin Moller
ens u d e f i n i c i n d e C a l i d a d P e r s o n a l m e n c i o n a :

p u e d e s e r t a n d e f i n i d o c o m o l a respuestaalasexigenci
asyexpectativastangibleseintangiblesdelasotraspersonasoc o m o l a s d e u n o m i
smo

La siguiente pirmide muestra

cmol a j e r a r q u a d e l a s n e c e s i d a d e s deben satisfacerse, partiendo de
lapropuesta hecha por Maslow.En esta divisin de necesidades
sep u e d e n o t a r q u e e s p r i m o r d i a l satisfacer las que son fisiolgicas
e
ir p a s a n d o p o r c a d a u n a p a r a a s l l e g a r a l a c u m b r e q
ue es la

autosuperacin
, que en trminos decalidad resulta
equi va lentea
tener una buena
autoestima
que permitae l m e j o r d e s a r r o l l o p e r s o n a l y profesional de las
personas

William Ouchi
From Wikipedia, the free encyclopedia

William G. Ouchi
Born

William G. Ouchi
1943 (age 7273)
Honolulu, Hawaii, United States

Nationality

American

Alma mater

Williams College (B.A.)

Stanford University (MBA degree)
University of Chicago (Ph.D.)

Occupation

Professor, author

William G. "Bill" Ouchi (born 1943) is an American professor and author in the field
of business management.
Contents
[hide]

1Early years and education

o

1.1Theory Z

2Research regarding schools

3Other activities

4Bibliography

5See also

6References

7External links and further reading

Early years and education[edit]

He was born and raised in Honolulu, Hawaii. He earned a B.A. from Williams College in 1965,
and an MBA from Stanford University and a Ph.D. in Business Administration from
the University of Chicago. He was a Stanford business school professor for 8 years and has
been a faculty member of the Anderson School of Management at University of California, Los
Angeles for many years.

Theory Z[edit]
Ouchi first came to prominence for his studies of the differences between Japanese and
American companies and management styles.
His first book in 1981 summarized his observations. Theory Z: How American Management
Can Meet the Japanese Challenge and was a New York Times best-seller for over five months.
His second book, The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the
Competitive Edge, examined various techniques implementing that approach.
Ouchi also came up with his three approaches to control in an organization's management:

Market control

Bureaucratic control

Clan control

Research regarding schools[edit]

In recent years Ouchi has turned his attention to the challenges posed for local schools by a
top-down management style at the central office. He published an overview in 2003 in Making
Schools Work. He chaired an education reform panel for Governor Arnold
Schwarzenegger of California, and some of his proposals are being considered currently. In the
1990s, he served as advisor and chief of staff to former Los Angeles Mayor Richard Riordan.
In 2009 his book, The Secret of TSL: The Revolutionary Discovery That Raises School
Performance[1] was published which explores the revolutionary potential of reducing total
student load, the number of students a teacher interacts with on a daily basis over the course
of a semester.[2] Ouchi's premise has the potential to change school systems across the country
as local principals control more of their own budgets to make creative hiring decisions aimed at
reducing to eighty the total number of students each teacher interacts with on a given day.

Other activities[edit]
In the larger community, Ouchi serves on the Advisory Board of the U.S. Commission on
Presidential Debates, on the Board of Trustees of the Japanese American National Museum,
and on the Board of Directors of The Alliance for College-Ready Public Schools - an operator
of inner-city charter schools in Los Angeles.
He previously served on the boards of Williams College, KCET Public Television, The
California Community Foundation, Leadership Education for Asian-Pacifics, the Consumer
Advisory Committee of the U.S. Securities and Exchange Commission, Walt Disney Concert
Hall, and of the Harvard-Westlake School.
In the business community, he serves on the boards of directors of The Hilton Foundation,
[3]
AECOM, FirstFed Financial, Sempra Energy, and Water-Pik Technologies