LIDERAZGO Y MANEJO DE EQUIPOS

EL CAMINO HACIA EL ALTO DESEMPEO

Ficha de Aprendizaje 1 / Desarrollo pensamiento de un Lder

La Ventana Interior
El conocer y reconocer nuestros procesos internos, como parte de la primera
retroalimentacin a la cual debemos estar atentos:
A continuacin, encontrars unas preguntas que debers hacerte.

Preguntas

Conozco mis fortalezas y talentos y

confio en ellos?
Rescato siempre lo valioso de mis
historias pasadas?
Confo en que mis acciones pueden
crear una diferencia en el mundo?

Podemos desarrollar el cambio que deseamos, en la medida que nos

cuestionemos constantemente si nuestros pensamientos estn relacionados
directamente con nuestras acciones, muchas veces nos quedamos solo en el
deseo de querer hacer algo, sin ni siquiera evaluar la posibilidad de hacerlo
hacindonos conscientes de nuestras fortalezas personales, como motor y
fuerza impulsora de la transformacin.

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Pasos para la apertura interior

Crea tu sueo: Piensa como te imaginas que sers en el futuro. A estas alturas
de tu vida puedes que escuches una llamada en tu interior, que lo que quieras
lograr tenga bases, es decir que se t haciendo tangible, que tengas claros tus
objetivos y el foco que quieres poner en ellos. Aquello que queremos debe darle
sentido a nuestra vida, debe motivarnos a crecer en ese deseo, lo que tracemos
para nuestra vida debe proporcionarnos plenitud y autorrealizacin.
Identifica tus metas, objetivos y tareas. Expresa tu orientacin general en
trminos ms concretos:
Cul es tu meta? ________________________________________________
Cules son los objetivos?
_______________________________________________________________
Cules son las acciones que debes seguir?
1. __________________________________________________________
2. __________________________________________________________
3. __________________________________________________________
Convirtete en un imn. Mantn el foco en lo que te has propuesto,
reconociendo a cada instante las oportunidades, valorando tus potencialidades
frente a lo que se te presenta, de modo que puedas ir cambiando la estrategia
en la forma de abordar cada situacin.
Lo que tengamos como objetivo se cumplir en la medida de que seamos
capaces de generar acciones concretas que nos dispongan en esa direccin,
Apreciando.

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La Quinta Disciplina (extracto Peter Senge)

Ejercicio
Lee compresivamente este texto y luego describe cual es la disciplina individual
que tienes desarrollada, la que te gustara desarrollar y como eso lograra hacer
un cambio en tu equipo de trabajo.
Disciplinas de la organizacin inteligente
1.- Pensamiento sistmico
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que
llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage
caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar despejado
para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y
en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual
influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento
individual.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los
ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten
ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

2.- Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio
tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano
domina la alfarera o el tejido, pero no ejerce dominacin sobre estas
actividades.
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La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar

coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un
artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose a un aprendizaje
incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y

ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las
energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento espiritual.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio

personal. Cuando preguntamos a los adultos qu quieren de la vida, la mayora
habla primero de aquello que querran quitarse de encima: Ojal mi suegra se
mudara a otra parte, Ojal se me fuera esta molestia de la espalda. La
disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que
de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones.
Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y
aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y
organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes
capaces de aprender.
3.- Modelos mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos
mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo,
notamos que una compaera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos:
Ella es tpica de un club campestre.
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Los Modelos Mentales son ideas profundamente arraigadas en nuestra

menta que nos llevan a tener ideas, juicios y precepciones acerca de
nuestro entorno que muchas veces nos limitan en la adquisicin de
nuevos aprendizajes.

Si vistiera con desalio, diramos: No le importa lo que piensan los dems. Los
modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en
conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. La disciplina de trabajar
con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a
exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva)
con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos
a la influencia de otros.
4.- Construccin de una visin compartida
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles
de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura
crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin
metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organizacin. IBM tena servicio; Polaroid tena fotografa instantnea; Ford
tena transporte pblico para las masas; Apple tena informtica para las masas.
Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones
del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.
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5.- Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad
de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto. Para los griegos, dia-logos significaba el
libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente.
Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados
extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Es interesante sealar que la prctica del dilogo se ha preservado en muchas

culturas primitivas, tales como las del indio norteamericano, pero se ha
perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los
principios y la prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un contexto
contemporneo. (Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas races
que percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas
en una competencia donde el ganador se queda con todo.)
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de
interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa
a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un
equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se
los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

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