Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio Para el poder popular y educacin superior

Universidad Alejandro de Humboldt
Facultad de Ingeniera en informtica
Administracin de diseo de sistema de informacin

Alumno: Jess Pozzo CI23630290

Caracas; junio de 2016

Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)

Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con
desempeo y resultados a travs de cuatro reas crticas en cualquier
empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento.
Fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI
como un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales existencias, inmovilizado, ingresos, gastos
olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...)
como fuente principal de ventaja competitiva

Orgenes
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo.

Perspectivas

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues

son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros
futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Visin y Estrategias
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la
visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Cmo se usa
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.

Objetivos

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica (Penta D.O.)

Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un

sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern
haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al
mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los
sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los
indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es
de un da.