Mejora de Una Empresa Exportadora de Espárrago Mediante La Dirección de Su Restricción

MEJORA DE UNA EMPRESA
EXPORTADORA DE ESPRRAGO
MEDIANTE LA DIRECCIN DE SU
RESTRICCIN
Aldo Antonio Montenegro Morales
Piura, 30 de Abril de 2004
FACULTAD DE INGENIERA
rea Departamental de Ingeniera Industrial y Sistemas
Abril 2004
MEJORA DE UNA EMPRESA EXPORTADORA DE ESPRRAGO MEDIANTE LA

DIRECCIN DE SU
RESTRICCIN
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Repositorio institucional PIRHUA Universidad de Piura
U N I V E R S I D AD D E PI U R A
FACULTAD DE INGENIERIA
Mejora del desempeo de una empresa exportadora de esprrago mediante la

direccin de su restriccin
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial
Aldo Antonio Montenegro Morales
Piura, Febrero del 2004
A Dios, por darme la vida y hacerme partcipe de su obra. A

mis padres y hermanos, por su amor y su apoyo incondicional.
A mis familiares y amigos, que siempre me apoyaron.
PROLOGO
Todos los das los ingenieros encargados de la produccin toman decisiones. Muchas veces
estas decisiones se basan en el concepto de costo. Cunto incremento el costo si trabajo
horas extras?, a cunto sube el costo del producto si contrato ms personal?, cunto
ahorro si no trabajo con dos lneas? En las plantas industriales se hacen grandes esfuerzos
por reducir los costos, por aumentar la productividad y mejorar las eficiencias. Pero pese a
todo el esfuerzo parece que aun no es suficiente. Obviamente que cuando se trata de
reducir costos el primero en ser afectado es el personal obrero.
Pero; por qu estamos en esta situacin? Al margen de los factores externos, algo
debemos estar haciendo mal. El presente trabajo de investigacin trata de dar otro enfoque
a la manera de pensar que tenemos, enfoque basado en los conceptos dados por el Dr.
Eliyahu M. Goldratt en su Teora de Restricciones.
Esta teora se fundamenta en la importancia que tiene el recurso cuello de botella dentro de
la empresa. Uno de los conceptos de este nuevo enfoque es la medida del desempeo,
que a su vez incluye los siguientes trminos: throughput, inventario, gastos de operacin,
el proceso de focalizacin, y decisiones de mezcla de producto. Con estas herramientas
analizaremos las deficiencias del actual sistema de produccin de la empresa y
plantearemos una mejora a travs de nuevas polticas.
Hago extensivo un agradecimiento especial al Dr. Sergio Balarezo, por su paciencia y

apoyo para terminar el presente trabajo. De igual manera a todos los profesores que
supieron cultivar y desarrollar los conocimientos durante el transcurso de mi vida
universitaria.
III
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin busca dar a conocer los fundamentos en los que se
basa la Teora de Restricciones. Para lograr tal objetivo se ha realizado una investigacin
en una planta procesadora de esprrago enlatado.
La Teora de Restricciones, creada y difundida gracias al esfuerzo del Dr. Eliyahu M.

Goldratt, se presenta como una alternativa para lograr la mejora continua. Aparece como
propuesta para el planeamiento y control de la produccin reconociendo la importancia que
tiene el recurso cuello de botella dentro del sistema. Gracias a la aplicacin de los procesos
de focalizacin propuestos por TOC, el modelo propuesto mejora el desempeo global de
la empresa mediante un incremento en la utilidad neta.
El autor realiz un estudio en la empresa en base a la Teora de Restricciones. Los

resultados fueron impactantes y sirvieron para conocer que los criterios para establecer una
adecuada mezcla de productos estaban equivocados. Sin embargo en el proceso de
focalizacin slo se completaron dos de los cinco pasos a seguir. La presente investigacin,
no es sino, una ampliacin del estudio realizado.
INDICE GENERAL
Dedicatoria
Prlogo
Resumen
III
Introduccin
CAPITULO 1.
MARCO METODOLOGICO
1.1. Descripcin de la empresa
1.2.
El problema
1.2.1. Realidad problemtica
1.2.2. Antecedentes
1.2.3. Justificacin
Objetivos
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos especficos
1.4.
Formulacin del problema
1.5.
Hiptesis
1.3.
1.6. Diseo de la ejecucin
1.7.
1.6.1. Tipo de investigacin
1.6.2. Tcnicas, instrumentos e informantes
Alcance
10
CAPITULO 2.
2.1.
MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO
Marco terico
11
2.1.1. Teora de Restricciones
11
2.1.1.1. Nacimiento y evolucin
11
2.1.1.2. Qu es Teora de Restricciones?
11
2.1.1.3. Indicadores TOC
12
2.1.1.4. Procesos de focalizacin
13
2.1.1.5. Definiciones
14
A. Teora de Restricciones
15
B. Restriccin
15
C. Throughput
15
D. Inventario
15
E. Gasto de operacin
17
F. Drum buffer rope (DBR)
17
II
G. Anlisis VAT
2.1.2. Mejora continua
2.2.
Marco conceptual
18
18
2.2.2. La meta de una empresa
18
2.2.3. Pensamiento cartesiano
18
2.2.4. Pensamiento sistmico
18
2.2.5. Restriccin
20
2.2.6. Las restricciones fsicas
20
2.2.7. Las restricciones polticas
20
2.2.8. Throughput
20
2.2.9. Inventario
21
2.2.10. Gastos de operacin
21
2.2.11. Jerarqua de indicadores
21
2.2.12. Criterios de decisin
22
26
CAPITULO 3.
3.1.
17
17
DESCRIPCION DE RESULTADOS
Resultados del sistema actual
29
3.1.1. Etapas del proceso productivo
29
3.1.1.1.
Recepcin de materia prima
29
3.1.1.2.
Lavado y desinfeccin
29
3.1.1.3.
Corte inicial
29
3.1.1.4.
Primera clasificacin
30
3.1.1.5.
Almacenamiento refrigerado
30
3.1.1.6.
Pelado
30
3.1.1.7.
Clasificacin
31
3.1.1.8.
Corte final
31
3.1.1.9.
Escaldado
31
3.1.1.10.
Enfriamiento
31
3.1.1.11.
Envasado
32
3.1.1.12.
Pesado
32
3.1.1.13.
Adicin de lquido de gobierno
32
3.1.1.14.
Exhausting
32
3.1.1.15.
Cerrado
33
III
3.1.1.16.
3.1.1.17.
Tratamiento trmico
Secado y limpieza de envases
33
33
3.1.1.18.
Codificacin
33
3.1.1.19.
Pre almacenaje
34
3.1.1.20.
Empaque final
34
3.1.2. Especificaciones generales
34
3.1.2.1.
Calidades de turiones enteros
34
3.1.2.2.
Codificacin de productos
35
3.1.3. Anlisis del sistema actual
36
3.2. Anlisis del sistema propuesto
43
CAPITULO 4.
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS
59
CAPITULO 5.
DISCUSION DE RESULTADOS
61
CAPITULO 6.
CONCLUSIONES
63
CAPITULO 7.
RECOMENDACIONES
64
CAPITULO 8.
BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS
65
APENDICES
INTRODUCCION
El mercado actual est ms concurrido que nunca, es ms dinmico y ms intensamente
competitivo que en cualquier otro momento de la historia.
La manufactura industrial es testigo de cmo se ha intensificado la carrera por el dominio
del mercado: los ciclos de vida de los productos se estn acortando, la meta de la calidad es
cero defectos, se introduce cada ao nueva tecnologa de maquinaria y los nuevos sistemas
para controlar la produccin se suceden a una velocidad sin precedentes.
Frente a esta situacin la Teora de Restricciones presenta una alternativa de mejora para
alcanzar la tan anhelada mejora continua. La Teora de Restricciones, una filosofa de
direccin desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, puede ser vista en tres reas
logstica, indicadores de desempeo, y pensamientos lgicos. La logstica incluye, la
programacin tambor amortiguador cuerda (DBR), la direccin de amortiguadores, y el
anlisis VAT. Los medidores de desempeo incluyen, el throughput, inventario y gastos de
operacin, y los cinco pasos de focalizacin. Las herramientas de los procesos de
pensamiento son importantes en identificar el problema raz (rbol de realidad actual),
identificando y extendiendo soluciones de ganar ganar (evaporacin de nubes y rboles
de realidad futura), y desarrollando planes de implementacin (rboles de prerrequisitos y
rboles de transicin).
El presente trabajo abarcar indicadores de desempeo y el proceso de focalizacin, con
ello se pretende lograr una mejora global de la empresa.
En el Captulo 1, se presenta el Marco Metodolgico el cual define los problemas
observados de la realidad investigada, se definen los objetivos donde manifiesto lo que se
desea lograr con el desarrollo del trabajo, se formula el problema con la siguiente pregunta:
de qu manera se pueden establecer nuevas polticas formales o informales para mejorar
el desempeo de la empresa? y se plantea la hiptesis: A travs de la aplicacin de los
principios de la Teora de Restricciones se pueden establecer criterios y polticas que
mejoren el desempeo global de la empresa. De igual manera en este captulo se define el
diseo de la ejecucin y sus alcances.
En el Captulo 2, se presenta el Marco Referencial Cientfico donde se revisa el
fundamento terico en que se basa la tesis, en este caso la Teora de Restricciones
propuesta por el Dr. Eliyahu M. Goldratt.
En el Captulo 3, se presentan los resultados obtenidos tanto del sistema actual, como del
sistema propuesto. Previamente se hace una descripcin del proceso productivo de
elaboracin de esprrago en conserva. Se desarrolla la metodologa propuesta por la Teora
de Restricciones.
2
En el Captulo 4, se realiza la contrastacin de la hiptesis planteada al inicio del trabajo,
para lo cual utiliza el diseo de investigacin pre-experimental la cual compara los
resultados antes y despus de utilizar la metodologa propuesta.
En el Captulo 5, se plantean algunos cuestionamientos sobre los posibles alcances de este
trabajo en la labor cotidiana de los supervisores de planta.
Luego se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas del desarrollo de la
presente tesis.
Finalmente se presentan la bibliografa y los anexos as como tambin un apndice el cual
contiene la discusin de resultados de un trabajo realizado por mi persona respecto al tema
de la presente tesis.
CAPITULO 1
MARCO METODOLGICO
1.1.
Descripcin de la empresa
La exportacin de esprrago en conserva corresponde al denominado subsector
agropecuario y es uno de los subsectores industriales del sector exportaciones no
tradicionales. Segn la revista Perspectiva Industrial del MITINCI/Industria el
acumulado anual de las exportaciones de esprrago en conserva en el ao 2000 fue
de US$ 79.9 millones, siendo Espaa el principal destino de las exportaciones con
el 64% del mercado.
Durante los siete primeros meses del 2001 el esprrago en conserva mostr una
cada de 12.8%, pasando de US$ 43.96 millones en ene-jul/2000 a US$ 38.55
millones en ene-jul/2001, siendo los principales mercados de menor compra
Espaa, Francia, Estados Unidos, Dinamarca, Reino Unido y Blgica. La estructura
de las exportaciones no tradicionales en el periodo enero julio del 2001 se
muestra en la figura N 1.1.
Tal S.A. es una empresa agroindustrial dedicada a la produccin de materia prima y
a la elaboracin de conservas de esprrago para exportacin. La planta industrial
esta ubicada en la Autopista a Salaverry Km. 2.5 y los campos para la cosecha en
los valles de Vir y Chao.
Tal S.A. inicia sus operaciones en Mayo de 1995 gracias a la iniciativa del Ing.
Rafael Quevedo Flores, Presidente del Directorio del Grupo Roco.
En el ao 2000, segn el MITINCI, Tal S.A. se posicion en el mercado liberteo
en el cuarto lugar, detrs de Sociedad Agrcola Vir S.A., Danper Trujillo S.A.C., y
Sociedad Conservera de Norte S.A.
1.2.
El problema
1.2.1. Realidad problemtica
La apertura econmica ha exigido una mayor atencin a la calidad y la
innovacin para competir, pero sta no siempre se ha dado. Se ha avanzado
poco en lo que se refiere a la formacin de recursos humanos calificados lo
que limita la posibilidad de aprovechar mejor las oportunidades de los
mercados abiertos. La globalizacin ha puesto en evidencia las ineficiencias
y debilidades de las empresas nacionales.
En la actualidad es muy comn ver a muchas empresas no poder hacer
frente a la competencia extranjera. El precio de los productos peruanos en el
extranjero est decayendo debido a la llegada de productos ms baratos y de
igual calidad. Esto hace peligrar la participacin de mercado
FIGURA N1.1
Estructura de Exportaciones No Tradicionales
Estructura de las Exportaciones No

tradicionales: Ene-Jul/2001
SIDEROMETALURGICO
10%
ARTESANIAS
0.1%
METAL-MECANICO
8%
VARIOS (inc.
joyeria)
3%
PIELES Y CUEROS
1%
MINERIA NO
METALICA
3%
PESQUERO
10%
QUIMICO
TEXTIL
11%
31%
MADERAS Y
AGROPECUARIO
PAPELES
6%
17%
Fuente: Aduanas
Elaboracin: Prompex
productos. Frente a esta situacin nuestros gerentes han optado por una
poltica basada en la reduccin de costos, el aprovechamiento de la materia
prima y el aumento de las eficiencias. El principal perjudicado fue nuestro
personal obrero, quienes vieron recortados algunos de sus beneficios.
Sin embargo a pesar de todas estas polticas no se ha logrado una mejora
apreciable. Cada vez son ms frecuentes las liquidaciones de personal, los
recortes de incentivos, los retrasos en el pago de beneficios, endeudamientos
por adquisicin de tecnologa, cierres de empresas. Los niveles de empleo
en el Per no son nada alentadores. (Ver cuadro N 1.1)
CUADRO N 1.1
Niveles de empleo en el Per
PERU: NIVELES DE EMPLEO
(1970 1999)
AOS
1970
1975
1980
1985
1990
1995(a)
1999(a)
1999(b)
DESEMPLEO
4.7
4.9
4.2
5.8
5.7
5.5
5.7
5.7
SUBEMPLEO
45.9
42.4
54.0
60.1
73.1
42.4
51.8
86.4
EMPLEO
49.4
52.7
41.8
34.1
21.2
52.1
36.5
7.9
TOTAL
100.
0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
TASA DE
54.2
53.8
53.4
54.0
57.7
62.4
70.4
70.4
4167
4817
5605
6555
7978
9710
11945
11945
ADECUADO
ACTIV.
PEA (miles)
FUENTE: MTPS, Elaboracin: SASE

(a) El ENEI, en convenio con el MTPS cambia el ingreso mnimo para medir el
desempleo, en esa poca, de 450 dlares a 140 dlares mensuales ( de ese ao ), aprox.
(b) Niveles de empelo de acuerdo a la medicin anterior del subempleo.
Tal S.A. no es ajena a esta problemtica. La existencia en la actualidad de

algunas polticas formales e informales impide al sistema alcanzar un mejor
desempeo con relacin a su meta. Costos, productividad, avance, rendimiento
de materia prima, precios de venta forman parte del vocabulario diario del
personal. Sin embargo no se cuenta con las herramientas adecuadas para
mejorar el desempeo global de la empresa. Nuestros gerentes parecen trabajar
de acuerdo al principio de hacer lo mismo con
6
menos recursos. Se mantiene la idea errada que una mejora implica una
reduccin de los costos. Se trabaja buscando ptimos locales, pero no se ve
a la planta como un sistema. No existen indicadores de desempeo
adecuados. A esto habra que sumarle un clima laboral no conveniente, pues
por esta forma de operar el personal obrero ha visto recortados sus
beneficios lo que ha ocasionado una baja en la identificacin del personal
con la empresa.
La Teora de Restricciones proporciona herramientas prcticas y de
resultados rpidos que generan una mejora continua, en funcin de la meta
de la organizacin.
1.2.2. Antecedentes
"Aplicacin de la Teora de Restricciones (TOC) para disminuir los
tiempos de entrega en una empresa de curtido de pieles en la ciudad de
Trujillo": Gonzalo Guerrero Danilo Gorki, Lpez Solis Cesar ngel; Tesis
para optar el ttulo de Ingeniero Industrial; UNT; 2001.
"La aparicin en nuestro mercado de una nueva empresa con
procesos productivos y maquinaria moderna, significara terminar con las
alicadas empresas de nuestro medio. Ante esta situacin surge la necesidad
de afrontar los cambios de una manera gil y dinmica; de esta manera
planteamos una alternativa de solucin a este problema desde el rea de
produccin de la empresa".
"Impacto de la aplicacin de la Teora de Restricciones sobre la utilidad
neta en una empresa exportadora de esprrago en la ciudad de
Trujillo": Montenegro Morales Aldo Antonio, Santos Fernndez Carlos
Miguel; Trabajo de Investigacin para optar el Postgrado en Gerencia de
Produccin de Bienes y Servicios; Universidad Csar Vallejo - CADEM Escuela de Negocios para Ejecutivos; 2001.
"La Teora de Restricciones aparece como una nueva propuesta para
el planeamiento y control de la produccin reconociendo la importancia que
tiene la restriccin dentro del sistema. Como veremos esta importancia ha
sido dejada de lado por parte de nuestros gerentes, ingenieros de planta y
supervisores. Costos, productividad, avance, rendimiento de materia prima,
precios de venta forman parte del vocabulario diario de nuestro personal.
Sin embargo nadie mide el impacto de nuestras decisiones en uno de los
indicadores ms importantes para la empresa: la utilidad neta."
DIRONA S.A. Ubicada en Monterrey, Nuevo Len. Fbrica de ejes
(traseros y delanteros), diferenciales y frenos para camiones pesados y
mnibus. Principales clientes: John Deere, Mercedes Benz, Freightliner,
Volvo, Navistar, Ken worth, General Motors, Chrysler y Meritor. Personal:
1200 personas. Facturacin: $100 millones de dlares anuales.
Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el
software le permite a Dirona concentrarse en las restricciones que
7
condicionan la produccin de toda la planta. Dirona redujo el tiempo del
ciclo de produccin en un 75% simplemente administrando el flujo de
materiales de acuerdo a la Teora de Restricciones. Adems sincroniz los
recursos compartidos y las unidades de negocios interdependientes a travs
1
de toda la empresa.
CRYOVAC. Productor de sistemas de empaque flexible, se enfoca en la
calidad de acuerdo con una visin integral y est considerada como una
compaa de primera. Cryovac vende, en Estados Unidos, su lnea de
pelcula de PVC para empacar mediante una red de unos 150 distribuidores
que reciben los productos desde bodegas centrales en todo el pas.
Problema: incrementar las ventas de su lnea de pelcula de PVC para
empacar.
Cryovac mejor sus tiempos de produccin, lo que disminuy el
nmero de interrupciones en el proceso. Hoy en da, varios distribuidores
importantes estn sincronizados con Cryovac, lo que trae consigo una
disminucin en el inventario y un aumento en el throughput . Aunque los
resultados varan dependiendo de cada distribuidor, pues todos son negocios
independientes, y el proceso apenas empieza, ha habido una disminucin de
entre 5 y 15% en el inventario, lo que ha trado consigo la disminucin
2
proporcional en los gastos de operacin de los distribuidores.
1.2.3. Justificacin
La presente investigacin tratar de brindar las herramientas necesarias para
garantizar el desempeo ptimo de la empresa y comprobar la factibilidad
de alcanzar la mejora continua en base a los criterios dados por la Teora de
Restricciones.
Servir para dar a conocer algunos errores de las actuales polticas de la
empresa y el efecto que tienen en el desempeo global de la misma. Gracias
al presente trabajo se generar informacin que podr servir para dar a
conocer el impacto de los actuales criterios de decisin basado en los costos
que actualmente existe en la empresa.
Se podrn establecer nuevas polticas que nos lleven a un mejor desempeo
de la empresa con relacin a su meta. Esto beneficiar a todos los
trabajadores, pues se garantizar un proceso de mejoramiento continuo justo
tanto para los obreros como para la empresa, estableciendo que la reduccin
de costos no es la mejor manera de lograr la mejora continua.
1
2
Tomado de www.cinematic.com
Tomado de www.goldratt.com
1.3.
Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Demostrar que estableciendo algunas polticas en base a los principios
dados por la Teora de Restricciones, se puede mejorar el desempeo global
de la empresa incrementando la utilidad neta.
1.3.2. Objetivos especficos
Describir las actuales polticas de gestin que existen en la empresa y el
impacto que producen en el desempeo global de la misma.
Mostrar los principios bsicos de la Teora de Restricciones y sus
criterios de decisin basados en el throughput.
Establecer los indicadores adecuados para la medicin del desempeo
global de la empresa en base al enfoque de la Teora de Restricciones.
Mejorar el desempeo global de la empresa, mediante el incremento de
la utilidad neta.
Demostrar la importancia de la Teora de Restricciones, para lograr la
mejora continua.
1.4.
Formulacin del problema

De qu manera se pueden establecer nuevas polticas formales o informales para
mejorar el desempeo de la empresa?
1.5.
Hiptesis
A travs de la aplicacin de los principios de la Teora de Restricciones se pueden
establecer criterios y polticas que mejoren el desempeo global de la empresa.
1.6.
Diseo de la ejecucin
1.6.1. Tipo de investigacin
9
Puesto que el presente estudio buscar hacer una resea de las
caractersticas de la situacin por la que est atravesando la empresa y
tratar de establecer nuevas polticas que permitan mejorar el desempeo de
la empresa el tipo de investigacin ser descriptiva.
Adems como la informacin del objeto de estudio slo se obtiene una
nica vez en un momento dado el presente trabajo cae dentro de las
investigaciones seccionales.
1.6.2. Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes
A continuacin se detallan las tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes
que han servido para realizar la investigacin. Cabe resaltar que la
informacin ms valiosa se obtuvo de las conversaciones realizadas con
supervisores e ingenieros de turno, la cual nos permiti entender la manera
tradicional de pensar que hay en la empresa.
Las tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes se detallan en el cuadro
presentado a continuacin:
CUADRO N 1.2
Etapas, tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes
ETAPAS
TECNICAS
INSTRUMENTOS
Estados financieros
Recopilacin de
datos
Anlisis del
sistema actual
Diseo del
sistema
propuesto
Tcnicas de
observacin.
Entrevistas.
Tcnicas de
observacin.
Herramientas
matemticas.
TOC
Discusin de
resultados
Conclusiones
TOC.
Diagrama de
operaciones.
Guas.
FUENTES
INFORMANTES
Procesos de
produccin.
Supervisores e
ingenieros.
Bibliografa.
Supervisores.
Ingenieros.
Personal obrero.
Base de datos
SAP.
Diagrama de
operaciones.
Resultados de la
Flujo grama de
Etapa 1.
procesos logsticos.
Procesos de
Bibliografa
focalizacin
TOC.
Procesos de
Resultados de la
focalizacin.
Indicadores TOC
TOC.
Procesos de
Herramientas
focalizacin.
matemticas.
Indicadores TOC
Etapa 2, 3.
Resultados de la
Etapa 2, 3 y 4.
Registros.
Documentacin
de la empresa.
TOC
Ingenieros.
Supervisores.
Autores.
Ingenieros.
Supervisores.
Autores.
10
1.7.
Alcance
La presente investigacin solo tratar de mostrar que algunas de las actuales
polticas y criterios de decisin no son los ms adecuados. Ser una extensin de
un estudio previo realizado por el autor de los meses de Julio y Agosto del 2001
en el que se trat de demostrar que una adecuada seleccin de mezcla de
productos, hecha con los criterios dados por la Teora de Restricciones,
incrementara la utilidad neta de la empresa.
11
CAPITULO 2
MARCO REFERENCIAL CIENTFICO
2.1.
Marco terico
2.1.1. Teora de Restricciones (TOC)
2.1.1.1.
Nacimiento y evolucin
Eliyahu Goldratt, doctor en fsica, desarroll; a principios de los
70; junto con su hermano, un revolucionario algoritmo de
programacin de la produccin que posibilito un incremento de
la produccin superior al 40 % sin necesidad de nuevos recursos.
A fines de lo 70 los hermanos Goldratt fundaron Creative
Output, empresa que desarrollo un software basado en el
algoritmo antes mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular.
Goldratt comprendi que su revolucionario mtodo exiga
mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga
cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin
que an existen en las empresas. As nace la idea de escribir La
Meta donde explica como se debe gestionar las operaciones de
una empresa.
Debido al xito de La Meta el Dr. Goldratt deja Creative Output
en 1987 y funda una nueva organizacin Abraham Y. Goldratt
Institute cuya misin es generar y diseminar conocimientos. As
comenz la investigacin que permiti generalizar a TOC a
todas las reas y niveles de la empresa. Tambin cre un
conjunto de herramientas para el anlisis y resolucin sistmicos
(1)
de situaciones problemticas.
2.1.1.2.
Qu es Teora de Restricciones?
TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una
empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar

dinero de forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en una empresa existen slo
unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
12
2.1.1.3.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Las restricciones

son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar (1)

es identificar y eliminar
restricciones de forma sistmica.
Indicadores TOC
Los indicadores necesarios para saber si estamos ganando dinero
sern:
La Utilidad Neta (UN), que es un indicador absoluto.

Retorno sobre la Inversin (ROI), que es un indicador relativo.
Flujo de Efectivo (FE), que es un

supervivencia.
indicador de
(2)
Estos indicadores, llamados indicadores de resultado, son

suficientes para determinar si el sistema esta generando dinero,
pero son inadecuados para juzgar el impacto de las decisiones
operativas que tenemos que tomar diariamente. El puente
propuesto por TOC entre estos indicadores de resultado y
nuestras decisiones operativas se traduce en los siguientes
trminos:
Throughput (T), que es la velocidad a la que el sistema genera

dinero a travs de una venta.
Inventario (I), que es todo el dinero que el sistema invierte en la
adquisicin de cosas que pretende vender.
Gastos de Operacin (OE), que es todo el dinero que(2)el

sistema gasta en transformar el inventario en Throughput.
As podemos definir:
UN = T OE
ROI = ( T OE ) / I
(3)
13
2.1.1.4.
Procesos de Focalizacin
TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El
Proceso de Focalizacin", consiste en los siguientes pasos:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la
empresa.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
(1)
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Ante todo, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay
bsicamente dos tipos de restricciones:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada,
gente con una habilidad determinada, el mercado, etc. Slo
podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han
sido eliminadas las restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o
en conflicto con la meta del sistema.
En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS.
Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no
se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de
la empresa.
(1)
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su Meta. Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas, para que den el mximo beneficio para la empresa.
(1)
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar
al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue
definido en el paso anterior.
14
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre
los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir
que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
(1)
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando en necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Este es el significado de ELEVAR las restricciones
de la empresa. Ejemplos de ELEVAR restricciones son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen

mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a
cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con
xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar,
adems, a generar ms recursos propios para afrontar las
(1)
inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si
sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
2.1.1.5.
(1)
Definiciones
De acuerdo al diccionario APICS, octava edicin, tenemos las
siguientes definiciones referentes a Teora de Restricciones:
15
A. Teora de Restricciones
Una filosofa de direccin desarrollada por el Dr. Eliyahu M.
Goldratt que puede ser vista como tres separadas pero
interrelacionadas reas logstica, medidores de desempeo, y
pensamientos lgicos. La logstica incluye, la programacin
tambor amortiguador cuerda (DBR), la direccin de
amortiguadores, y el anlisis VAT. Los medidores de desempeo
incluyen, el throughput, inventario y gastos de operacin, y los
cinco pasos de focalizacin. Las herramientas de los procesos de
pensamiento son importantes en identificar el problema raz
(rbol de realidad actual), identificando y extendiendo
soluciones de ganar ganar (evaporacin de nubes y rboles de
realidad futura), y desarrollando planes de implementacin
(4)
(rboles de prerrequisitos y rboles de transicin). El esquema
se presenta en la figura 2.1.
B. Restriccin
Cualquier elemento o factor que impide al sistema de lograr un
mayor nivel o desempeo con respecto a su meta. La restriccin
puede ser fsica, como un centro de maquinado o escasez de
materia prima, pero tambin pueden ser directivas, como una
(4)
poltica o un procedimiento.
C. Throughput
En Teora de Restricciones, la velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las ventas.
(4)
D. Inventario
En Teora de Restricciones, inventario es definido como todos
aquellos tems comprados que pueden ser revendidos e incluyen
productos terminados, trabajo en proceso y materias primas. El
inventario es siempre valorizado por el precio de compra y no
incluye costos de valor agregado, oponindose a la prctica
tradicional de la contabilidad de costos de agregar la mano de
obra directa y de asignar gastos como el trabajo el progreso del
(4)
proceso a travs del proceso de produccin.
FIGURA N 2.1.
Esquema de Teora de Restricciones
TEORIA DE
RESTRICCIONES
LOGISTICA
PROCESO DE
FOCALIZACION
PENSAMIENTOS
LOGICOS
PROCESO DE
PROGRAMACION
ANALISIS
VAT
DIAGRAMAS
ECE
AUDITORIA
ECE
ARBOLES DE REALIDAD ACTUAL
DBR
DIRECCION DEL
AMORTIGUADOR
RAMAS NEGATIVAS
ARBOLES DE REALIDAD FUTURA
ARBOLES DE PRE REQUISITOS
ARBOLES DE TRANSICION
MEDIDORES DE
DESEMPEO
THROUGHPUT
INVENTARIO
GASTOS DE OPERACIN
FUENTE: THE CONSTRAINTS MANAGEMENT HANDBOOK, pag. 16

TRADUCCION: EL AUTOR
DESICIONES MIX
DE PRODUCTOS
THROUGHPUT DOLLAR DIA

INVENTARIO DOLLAR DIA
DIAGRAMA
DE NUBES
17
E. Gastos de operacin
En Teora de Restricciones, la cantidad de dinero gastado por la
firma para convertir el inventario en ventas en un perodo de
tiempo especfico.
(4)
F. Drum-buffer-rope (DBR)
Es la tcnica generalizada usada para administrar los recursos
con la finalidad de maximizar el throughput. El tambor (drum)
es la razn o ratio de produccin dispuesta por la restriccin del
sistema. Los amortiguadores (buffers) establecen la proteccin
contra la incertidumbre de tal manera que el sistema pueda
maximizar el throughput. La cuerda (rope) es un proceso de
comunicacin de la restriccin a la entrada de las operaciones
que frena o limita el material remitido dentro del sistema para
(4)
apoyar la restriccin.
G. Anlisis VAT
Es un procedimiento para la administracin de restricciones que
sirve para determinar el flujo general de partes componentes o
productos desde las materias primas hasta los productos
terminados (estructura lgica del producto). La estructura lgica
V comienza con una o pocas materias primas y se despliega en
un nmero de productos diferentes. La forma de una estructura
A est dominada por puntos convergentes. Muchas materias
primas son fabricadas y ensambladas en solo unos pocos
productos terminados. Una estructura lgica T consiste en
numerosos productos terminados similares producidos desde
ensambles y sub ensambles comunes. Una vez que el flujo
general de partes es determinado, el sistema de puntos de control
(4)
puede ser identificado y administrado.
Filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones productos y procesos.
Parte de la conviccin que prcticamente cualquier aspecto de una
operacin puede mejorar y que las personas que participan ms de cerca en
una operacin estn en mejor situacin para identificar qu cambios se
deben hacer en ella.
18
2.2.
Marco conceptual
La Teora de Restricciones (Theory of Constraints = TOC), representa una
nueva metodologa cientfica para la administracin de las empresas con el
objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta. Para su desarrollo se
tom como base el mtodo Socrtico.
La teora de restricciones es una filosofa de administracin cuyo objetivo es
el de generar dinero en el presente y en el futuro.
Esta filosofa proporciona herramientas prcticas y da resultados rpidos
que generan una mejora continua, medido en funcin de la meta de la
organizacin.
(5)
2.2.2. La meta de una empresa

La meta de una empresa hace referencia al propsito global de la misma es
decir el motivo por el cual los dueos invirtieron dinero para formarla. Para
nuestra investigacin nos vamos a ocupar del caso de una compaa con
fines de lucro cuya meta sea ganar ms dinero ahora y en el futuro.
El servicio a clientes, la calidad de los productos, las buenas relaciones
humanas, todas estas cosas son, definitivamente, condiciones necesarias e
incluso, algunas veces, medios. Sin embargo, no son la meta.
(3)
2.2.3. Pensamiento cartesiano

Supone que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus
recursos funcionan al mximo.
(1)
2.2.4. Pensamiento sistmico

Sostiene que el mximo rendimiento de un sistema no se consigue mediante
el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que slo
unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del
sistema.
(1)
En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas

de evaluacin de recursos (personas, maquinaria, etc.) estn basadas en el
pensamiento cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la
aparicin de la Teora General de los Sistemas.
Un ejemplo sencillo nos permitir deducir la diferencia entre pensamiento
cartesiano y pensamiento sistmico. Supongamos que la produccin de
19
nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos
recursos (A y B) y elabora un nico producto. Los clientes estn dispuestos
a adquirir todo lo que la empresa este en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso A (a la velocidad de 20
unidades por da). En una segunda operacin, el recurso B finaliza el
proceso de produccin (a una velocidad de 12 unidades por da).
Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por
su parte, nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en
forma instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin.
A qu velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el mximo

rendimiento de esta empresa?
Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por da. Carecera
de sentido que A funcione al mximo de su capacidad ya que B
no podra terminar de procesar el material elaborado por A,
producindose as una situacin que conllevara a la acumulacin de
productos semi-elaborados entre ambas operaciones.
Cul es la eficiencia de A trabajando a razn de 12 unidades diarias?
Tan slo 60%.
Qu suceder con A, al notar el supervisor a cargo que su eficiencia es

tan baja?
Se le sugerir que mejore, que d lo mximo de s.
Qu consecuencias tendra para la empresa si el recurso A, aceptando
la sugerencia del supervisor, da lo mejor de s?
Se acumulara trabajo en proceso entre A y B a razn de 8
unidades diarias, pero no se vendera ni una sola unidad ms.
Qu consecuencias tendra para A no acatar las rdenes de su
supervisor?
Lo que se est tratando de ilustrar con este ejemplo es nuestra tendencia de

medir a cada recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin
de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Solemos partir de la
suposicin de que le mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando
todos sus recursos funcionan al mximo.
Esto es lo que conocemos como pensamiento cartesiano o paradigma
cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados
del siglo veinte. El pensamiento sistmico, o paradigma sistmico en
cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema no se consigue
mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos,
sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo
(1)
esperable del sistema.
20
2.2.5. Restriccin
Ver marco terico. (2.1.1.5. B)
2.2.6. Las Restricciones fsicas
Ver marco terico. (2.1.1.4. Paso 1)
2.2.7. Las Restricciones polticas
Ver marco terico. (2.1.1.4. Paso 1)
2.2.8. Throughput
Mide cunto genera el sistema. Es la velocidad a la cual el sistema genera
unidades de la meta.
En el caso de la empresa con fines de lucro, el throughput es la velocidad a
la cual el sistema genera dinero. A veces se lo define como la velocidad a la
cual el sistema genera dinero a travs de las ventas, haciendo referencia a la
principal fuente de throughput de la empresa. Sin embargo, deben incluirse
otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalas por
patentes, etc.
El throughput asociado a un producto se define matemticamente de la
siguiente manera:
T = N x (PV - G1A1)
Siendo:
T
Throughput del producto.
Cantidad de unidades cobradas en un periodo.
PV
: Precio de venta del producto.
G1A1
: Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el
volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de
terceros, comisiones por ventas, etc.
Ntese que el throughput asociado a un producto es similar al concepto de
contribucin marginal llevado a su expresin ms pura. La diferencia entre
ambos es que EL THROUGHPUT NO EXISTE HASTA QUE EL
PRODUCTO ES COBRADO.
(1)
21
2.2.9. Inventario
Es el dinero almacenado o retenido dentro del sistema. Algunos
componentes del inventario son: stocks de materias primas, de material en
proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero
en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. As definido, el inventario
consiste en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero
mediante su venta.
TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es
inexacto ya que slo cuando alguien nos compra se sabe cunto valen
realmente. Los criterios de valuacin de inventario que usa TOC estn
enfocados, al igual que todas las medidas de desempeo definidas en la
metodologa, a inducir a las personas de organizacin a actuar segn lo que
es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar segn lo que es malo para
(1)
el sistema.
2.2.10. Gastos de operacin
Son todos los gastos que no son uno a uno, es decir los gastos en los que la
empresa incurre aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales
(semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, alquileres, cuotas de
prstamos, etc.
2.2.11
(1)
Jerarqua de los indicadores

En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (throughput,
inventario, gastos de operacin) se miden en las mismas unidades (dinero).
(1)
Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeo de

una organizacin. Ahora bien, existe alguna jerarqua entre ellos? hay
alguno que sea ms importante?
(1)
La confusin aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada

la frmula de la utilidad neta (UN = T OE), pareciera que da igual
enfocarse en aumentar el throughput (aumentar las ventas) que enfocarse en
reducir el gasto de operacin.
(1)
Los directivos de las empresas sienten ms control sobre el gasto de

operacin que sobre el throughput y es por ello que existe una tendencia
natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el sentido de la reduccin de
gastos.
(1)
22
TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia de hoy en da,
toda empresa que quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en
aumentar el throughput ya que es el nico de los tres indicadores que no
tiene lmites naturales.
(1)
Ahora, qu decir del inventario y del gasto de operacin? Cual de estos

dos es el ms importante? Si analizamos las frmulas del apartado 2.1.1.3.
(UN = T OE y ROI = (T OE) / I) a primera vista los gastos de operacin
producen un impacto en ambos indicadores del resultado final, mientras que
el inventario produce un impacto directo solamente en uno de ellos. Sin
(3)
embargo, esto definitivamente no puede ser un argumento decisivo.
La falla bsica de colocar el gasto de operacin por encima del inventario
proviene del hecho que solamente tomamos en cuenta el impacto directo de
los inventarios, no su impacto indirecto. Este impacto indirecto llega a ser
tan importante que tres movimientos (JIT, TQM, TOC) han colocado a los
inventarios en segundo lugar en la escala de importancias, dejando al gasto
(3)
de operacin en tercer lugar.
La nueva escala de importancias, entonces es completamente diferente a la
convencional. El throughput es lo ms importante. Inventario ocupa el
segundo lugar. Gasto de Operacin ha sido derribado de su elevada posicin
a un modesto tercer lugar.
(3)
2.2.12. Criterios de decisin

Se denominar as a todas aquellas supuestos, formales o informales, que
tienen los supervisores de planta e ingenieros y que son utilizadas para
tomar sus decisiones diarias. Estas decisiones estn basadas en el mundo
de los costos y no necesariamente ayudan a incrementar el throughput.
Algunas incluyen, por ejemplo: decidirse por fabricar el producto con mayor
precio de venta, o el de menor costo, o el de mayor rendimiento, o el que
tiene mayor margen, etc.
Para poder entender un poco mejor la idea de decisiones basadas en el
mundo de los costos veamos como enfoca TOC el tema de la contabilidad
de costos:
Todos conocemos ahora los indicadores de resultados para saber si estamos
ganando dinero. Una empresa necesita ganar utilidades, que es el indicador
absoluto de si se est ganando dinero. Pero basta con ese nico indicador?
Si una empresa gana 10 millones de dlares, es bueno o malo? Si hubieran
invertido 20 millones, sera bastante bueno. Pero si la inversin hubiera sido
de 200 millones, entonces sera malsimo. Necesitamos un indicador
adicional que muestre cunto dinero hemos ganado con respecto al dinero
23
que invertimos en el negocio, un indicador como el retorno sobre la
inversin. Estos dos indicadores parecen ser suficientes, pero a muchas
empresas la amenaza de quiebra les ha recordado en forma contundente que
tambin existe un indicador de supervivencia, como el flujo de efectivo. El
flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente
liquidez, no es importante. Cuando no tenemos suficiente, nada ms
(2)
importa.
En tanto que estos tres indicadores de resultado son suficientes para
determinar cundo est ganando dinero el negocio, son deplorablemente
inadecuadas para juzgar el impacto de las acciones especficas sobre nuestra
meta. Por ejemplo, en qu tamao de lotes debemos de procesar los
materiales por nuestra planta? De cinco en cinco? Cincuenta? Qu
impacto van ha tener estos tamaos de lotes en los resultado de la planta? O
bien, debemos comprar un robot nuevo? Seguramente va a ser ms
eficiente, pero tambin es caro. Cul va a ser el impacto que resulte de esto
sobre los resultados de la empresa entera? O debemos aceptar un pedido de
un producto cuando el precio de venta es bastante inferior a nuestro precio
normal? Claramente, necesitamos alguna clase de puente entre las
decisiones de operacin especfica que tenemos que tomar y los indicadores
(2)
de los resultados de la compaa entera.
Hoy por hoy, nuestro puente se basa en el principio de costo. Hemos
desarrollado una gran cantidad de procedimientos y sistemas basados en el
concepto de costo. Empleamos la tcnica de cantidades econmicas de
pedido para ayudar a determinar el tamao de los lotes. Analizamos las
oportunidades de inversin en base a las reducciones de costo para
determinar cuando usar nuestro capital. Calculamos los costos y los
mrgenes de los productos para ayudarnos a entender qu productos
(2)
debemos lanzar al mercado y cules debemos descontinuar.
Para la Teora de Restricciones, el puente que tradicionalmente estamos
usando; que es el concepto de costos; muchas veces nos limita en la carrera
por obtener una ventaja competitiva. El mundo de hoy nos dice que la
calidad debe ser lo nmero uno, de igual forma se afirma que debemos
incrementar la rotacin de los inventarios y si solo contamos con los costos
como puente, muchas inversiones por mejorar estos dos aspectos
simplemente no se efectuaran. Y esto porque los supuestos sobre los que se
bas la contabilidad de costos cuando fue inventada ya no son vlidos.
Veamos, cmo calculamos el throughput de una empresa? Pues
simplemente con la sumatoria del throughput ganado a travs de las ventas
de todos los productos. De manera matemtica sera:
T = p Tp
24
Lo mismo si queremos averiguar el gasto de operacin, pues gastamos
dinero para transformar el inventario en throughput. Y a quienes le damos
ese dinero? A trabajadores, a los gerentes a los bancos, a las empresas de
servicio, a las empresas de seguro, etc. Es decir existen muchas categoras
de gasto. Matemticamente seria as:
OE = c OEc
La utilidad neta tomara esta forma:
UN = p Tp - c OEc
Pongamos atencin. La primera sumatoria se hace sobre los productos, la
segunda sobre las categoras. Si tratamos de sumar peras con manzanas, el
(3)
resultado va a ser una ensalada de frutas. Esta frmula de esta manera no
ayuda mucho cuando por ejemplo queremos evaluar la conveniencia de
lanzar un nuevo producto.
Cmo podemos responder esta pregunta si no conocemos el impacto del
lanzamiento de nuestro nuevo producto sobre las ventas de otros productos?
Cmo podemos responder si no conocemos su impacto sobre las diversas
categoras de Gasto de Operacin? Pudiera ser que an cuando el
throughput que se gane con este nuevo producto sea bastante alto, nuestra
(3)
utilidad neta total se reduzca.
La contabilidad de costos fue inventada para responder estas
(3)
importantsimas preguntas.
Y lo que se hizo fue desglosar el Gasto de
Operacin no por categoras sino por productos con una aproximacin
suficientemente buena.
Ahora en lugar de preguntar a quin le pagamos el dinero? Preguntamos
porqu pagamos el dinero? Por qu le pagamos dinero a un trabajador?
Porque hemos decidido producir un producto en particular. As, podemos
por lo menos dividir la categora mano de obra directa, producto por
(3)
producto.
Recordemos que cuando la contabilidad e costos fue inventada a principios
del siglo pasado, en la mayora de las empresas la mano de obra directa se
pagaba segn el nmero de piezas producidas. A diferencia de la actualidad,
donde pagamos segn las horas pasadas en la planta, y donde tenemos
muchas razones (no nada ms los sindicatos) para alejarnos de la mentalidad
(3)
de contratar y despedir.
Pero entonces, Qu debemos hacer con todos esos gastos generales (donde
es imposible una separacin de categoras por productos)? La persona que
invent la contabilidad de costos no titube. Recordemos, que a principios
25
del siglo pasado todos estos gastos eran muy pequeos en comparacin con
la mano de obra directa. Ya haba resuelto que hacer con la parte dominante.
As que su sugerencia fue directa: Distribuir todos esos gastos de acuerdo
con la contribucin de los trabajadores directos. Y as naci la Asignacin.
(3)
De esta forma se logro que la frmula de la utilidad neta tenga sentido pues
los gastos de operacin tienen ahora la misma forma que el throughput:
UN = p Tp - p OEp
Pero ahora la situacin es ligeramente diferente. El avance de la tecnologa
cambi la industria al grado que ambos supuestos fundamentales de la
contabilidad de costos dejaron de ser vlidos. La mano de obra directa ya no
se paga segn las piezas producidas, sino por el mero hecho de que el
trabajador haya asumido la responsabilidad de presentarse a trabajar. Los
gastos generales ya no representan una pequea fraccin del gasto de
operacin, sino ms bien son mayores que el gasto en mano de obra directa.
(3)
La contabilidad de costos fue una solucin poderosa. Efectivamente, cambi

el comportamiento y el desempeo de las empresas industriales. La
industria, a su vez, produjo un impacto en la tecnologa general. Luego la
tecnologa le saco el tapete a la contabilidad de costos, los supuestos sobre
los que se haba basado dejaron de ser validos. La solucin poderosa se
(3)
volvi obsoleta.
Actualmente, la comunidad financiera entera ha despertado tanto al hecho
de que la contabilidad de costos ya no es aplicable, como al hecho de que
hay que hacer algo. Desafortunadamente, no estn regresando a los
fundamentos, la lgica de los estados financieros, y buscando ah las
respuestas a estas importantes preguntas. En lugar de esto, la comunidad
financiera esta totalmente sumergida en un intento por salvar esta solucin
(3)
obsoleta.
Cabe preguntar las razones por las que la comunidad financiera esta
intentado salvar esta solucin obsoleta. Como lo dice Eliyahu M. Godratt en
su obra el Sndrome del Pajar: La nica forma en que puedo explicar
esto, es reconociendo que la contabilidad de costos ha trado consigo su
propia nomenclatura. Todos nosotros nacimos en un mundo en el que esta
(3)
nomenclatura se ha convertido en parte de nuestra realidad.
Examinemos la siguiente criatura matemtica: gasto de operacin de un
producto esto es el resultado de la asignacin. Esto definitivamente no es
ms que un fantasma matemtico. Nunca le hemos pagado dinero a un
producto. Sin embargo, hoy por hoy, a eso le hemos dado un nombre. Le
(3)
llamamos COSTO DEL PRODUCTO.
26
Esto significa que debemos eliminar de nuestro vocabulario todos los
siguientes trminos: utilidad de producto, margen de producto y costo de
producto, desde el momento en que reconocemos que la aproximacin de la
contabilidad de costos ha dejado de ser vlida.
(3)
Ahora, cmo se maneja el tema de la necesidad de datos y la precisin de

los mismos.
Necesitamos datos, pero no todos los datos. Pregntese, necesitamos
conocer el costo por hora de cada uno de los recursos? En la actualidad
dedicamos tanto tiempo y esfuerzo en tratar de conocerlo; con qu objeto?
Para controlar nuestros gastos, necesitamos saber cunto dinero la pagamos
a cada categora, cuntos dlares en sueldos y prestaciones le pagamos a los
trabajadores, pero el costo por hora? Se trata de un eslabn intermedio que
cremos necesario bajo el proceso de toma de decisiones del mundo de los
costos. Este proceso se torna completamente redundante en el nuevo
(3)
proceso de decisiones.
Qu hay con respecto a la precisin de los datos? Realmente nos
concierne conocer toda partcula de datos con la mxima precisin? En el
mundo de los costos estamos bajo la impresin de que al incrementar la
precisin de cualquier dato requerido incrementamos la precisin del
resultado final; as, nos hemos esforzado por obtener mayor precisin como
forma de vida. Esto ya no es cierto. En el mundo del throughput, la mayora
de los datos requeridos tienen una frontera, incrementar la precisin ms
all de esa frontera no produce impacto alguno en el resultado final. Con
frecuencia, tener datos de mayor precisin no se ha traducido en mejor
(3)
informacin.
La transformacin del mundo de los costos al mundo del throughput
el nuevo proceso de toma de decisiones nos permite, por primera vez,
construir un sistema de informacin relativamente simple pero cuyo uso
depende totalmente del la habilidad de la compaa para transformar su
(3)
cultura.
El objetivo de administracin va restricciones TOC es el de la mejora
continua de la meta. Para propsitos de este estudio vamos a suponer que la
(6)
meta es las UTILIDADES (asumiendo que "I" es constante).
Si nos preguntamos Cmo intentan las empresas la mejora continua de las
utilidades?, podemos hacer varias hiptesis como las mostradas en la
siguiente tabla:
27
UTILIDADES = T - OE
Opcin
"T"
"OE"
Importancia
Mejora
Continua.
A)
NO
B)
NO
C)
NO
D)
+++
SI
E)
--
NO
La opcin "A" que es la ms utilizada, implica que la empresa intenta

aumentar el throughput y bajar los gastos al mismo tiempo,
conceptualmente hablando esta parece la mejor opcin ya que si tenemos
slo dos variables, que se restan, en la ecuacin de utilidades el aumentar la
primera y disminuir la segunda nos producirn el mayor impacto. Sin
embargo, este camino no nos lleva a la mejora continua ya que el disminuir
continuamente la variable de los Gastos implica la desaparicin de la
empresa, pasando por despedir a los que nos estn ayudando a mejorar el
(6)
throughput, a esto no se le puede llamar una solucin "ganar-ganar".
La opcin "B" es otro buen intento, pero no lleva a "ganar-ganar" ya que el
mantener los gastos en forma continua implica no premiar a los que estn
ayudando a aumentar throughput y por lo tanto el factor humano tarde o
temprano se cansar de trabajar en la mejora de la empresa sin mejorar
(6)
ellos, lo no nos llevar a la mejora continua.
La opcin "C" tampoco produce mejora continua ya que el disminuir los
gastos operativos continuamente lleva tambin a la desaparicin de la
empresa, contrario a su funcin social.
(6)
La opcin "D", aumentar "T" tres tantos y amentar "GO" un tanto (o

cualquier relacin en la que "T" mejore ms que "GO"), si es "ganar-ganar",
si se puede hacer en forma continua y nos lleva al logro de la funcin social
de las empresas ms y mejores fuentes de trabajo con valor agregado.
(6)
La opcin "E" si puede aumentar las "Utilidades" momentneamente, pero

al igual que otras opciones ("A y C") no nos lleva a la mejora continua, sino
a la desaparicin de la empresa.
(6)
De las cuatro opciones slo "D" es un camino correcto para la mejora

continua. Esto no quiere decir que las otras opciones no se deben usar,
simplemente que no llevan a la mejora continua y por lo tanto slo son
28
vlidas para salir de un problema de emergencia. Se puede asegurar que si
se entrenan para la opcin "D" (con capacitacin en "Administracin Va
(6)
Restricciones TOC"), casi nunca requerirn de utilizar las otras opciones.
Como conclusin podemos sacar que:
"El propsito de las empresas NO es bajar Gastos"
"El propsito debe ser su Funcin Social"
(crear ms y mejores fuentes de trabajo con valor agregado).
(6)
REFERENCIAS
(1)
Tomado de www.cinematic.com
(2)
Tomado de La Carrera, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo.
(3)
Tomado de El Sndrome del Pajar, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo.
(4)
(5)
Tomado de The Constraints Management Handbook, Cox, James F. y Spencer,

Michael S. The St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management.
Tomado de www.piensalocolombia.com
(6)
Tomado de www.moralestoc.com
29
CAPITULO 3
DESCRIPCION DE RESULTADOS
3.1.
Resultados del sistema actual

3.1.1. Etapas del proceso productivo
A continuacin se detallan y explican las etapas que conforman el proceso
de fabricacin de esprrago en conserva, para as poder realizar el anlisis
respectivo:
3.1.1.1.
Recepcin de materia prima

Es la primera fase del proceso de fabricacin de esprrago en
conserva, en ella se recibe la materia prima procedente del
campo. La empresa cuenta con materia prima procedente de
campos propios, ubicados aproximadamente a una hora de
transporte, desde los centros de acopio de los fundos hasta la
planta de proceso. Durante la recepcin se lleva a cabo una
verificacin de pesos y una inspeccin del estado en que llega de
la materia prima.
3.1.1.2.
Lavado y desinfeccin
La materia prima pasa por un proceso de lavado, acompaado de
una desinfeccin, utilizando agua con desinfectante (hipoclorito
de sodio) a una concentracin de 100 ppm. Para este fin se
utilizan tinas de acero inoxidable en las que se van sumergiendo
las jabas con esprrago. Primero en una tina con agua pura
(lavado) y luego en la tina con hipoclorito de sodio
(desinfeccin).
La finalidad de esta operacin es bajar la carga microbiana
proveniente de los campos de cultivo, a una poblacin mnima y
manejable, para las dems etapas del proceso de elaboracin.
3.1.1.3.
Corte inicial
A continuacin de la operacin de lavado y desinfeccin la
materia prima pasa por una mquina cortadora en la cual se le da
el tamao deseado, por lo general se corta a una longitud
promedio de 20 cm. Tambin se dispone de un sistema de
30
duchas con agua a presin en la mquina cortadora para lavar la
materia prima a medida que se va realizando el corte.
3.1.1.4.
Primera clasificacin
La materia prima procedente de los campos viene bajo la
modalidad al barrer; esto quiere decir que el esprrago viene
mezclado tanto en dimetros como en calidad de puntas, adems
de presentar descartes. Al pasar por esta operacin manual, el
personal operario retira todos los descartes (turiones que no
renen condiciones para continuar su proceso), y al mismo
tiempo se realiza una clasificacin tanto por dimetros como por
calidad de puntas. La materia prima clasificada se coloca en
jabas previamente lavadas y desinfectadas para su posterior
control de pesos y refrigeracin. La clasificacin se realiza de
acuerdo al programa de produccin existente y a las
especificaciones de los clientes.
3.1.1.5.
Almacenamiento refrigerado
Todas las jabas conteniendo la materia prima, clasificada y
pesada es almacenada en una cmara de refrigeracin a una
temperatura de + 2 a +4 C en espera de la continuidad de su
proceso. En la cmara de refrigeracin se lleva un control de
pesos tanto a la entrada como a la salida antes de iniciar la etapa
de pelado.
3.1.1.6.
Pelado
Es una operacin manual, mediante la cual se elimina la capa
externa de los turiones (peladuras); realizada por personal
femenino entrenado y calificado (peladoras). Para esta operacin
se utilizan cuchillos peladores especiales, graduables y de acero
inoxidable. La eficiencia del pelado depende de buen uso o
manejo del cuchillo por parte de las operarias, quienes estn a
cargo de una supervisora permanente en lnea, y respaldada por
un Jefe de Turno de Produccin.
Es importante mencionar que en esta etapa el producto inicia un
proceso continuo a travs de fajas transportadoras, la cual las
conduce a las siguientes operaciones hasta finalizar en el cerrado
de envases.
La materia prima que se reparte a las peladoras esta sujeto a un
programa de produccin, el cual se elabora de acuerdo a la
demanda existente y a la disponibilidad de materia prima. Se
empieza por terminar el saldo que queda en cmara del da
31
anterior, para as evitar el envejecimiento de la materia prima y
luego sigue la materia prima del da.
3.1.1.7.
Clasificacin
Si bien es cierto que la materia prima entregada al rea de pelado
es una materia prima clasificada de acuerdo a las
especificaciones del cliente, por ser esta una operacin manual
los dimetros resultantes de esta operacin no son uniformes, de
igual forma la primera clasificacin nunca es perfecta.
Mediante la etapa de clasificacin se trata de corregir estas
desviaciones, continuando a la siguiente etapa del proceso slo
la materia prima destinada a un producto especfico. Los turiones
que por dimetro o calidad de punta no cumplen con las
especificaciones del producto que se esta pasando, son retenidos
y almacenados en jabas para luego continuar su proceso.
Esta operacin se realiza manualmente por operarias entrenadas,
quienes se basan en las especificaciones indicadas por los
clientes, para cada referencia de envase. Los criterios de
clasificacin empleados son dimetros y tipos de puntas.
3.1.1.8.
Corte final
Se realiza a travs de una mquina cortadora, la cual cuenta con
faja transportadora para desplazar el producto y un sistema de
corte, fcil de calibrar para el tamao de formato que se desee
trabajar.
3.1.1.9.
Escaldado
Se realiza mediante un sistema de vapor directo continuo. Esta
etapa tiene la finalidad de inactivar las encimas causantes del
pardeamiento, eliminar el aire de las clulas del turin, ablandar
el tejido del turin y permitir un fcil manipuleo durante la
siguiente operacin de envasado.
Se emplea mquinas escaldadoras que cuentan con fajas
transportadoras. La velocidad de la faja as como la temperatura
de escaldado depende bsicamente del dimetro del turin.
3.1.1.10.
Enfriamiento
Se realiza con agua a una concentracin de cloro de 2ppm, a
continuacin de la operacin de escaldado. Al igual que las
32
mquinas escaldadoras la etapa de enfriado tambin se realiza
mediante fajas transportadoras.
3.1.1.11.
Envasado
Se realiza manualmente, por operarias entrenadas con las
especificaciones por referencia de producto y ubicadas a cada
lado de la faja transportadora que est a continuacin de las
operaciones de escaldado y enfriado. Las operarias colocan el
producto en envases segn el formato (tipo de envase) que se
este trabajando y en la posicin siguiente: con las puntas hacia
arriba, para el caso de frascos y envases de hojalata circulares y
en posicin horizontal para el caso de envases de hojalata de
forma rectangular.
3.1.1.12.
Pesado
Paralelamente a la operacin de envasado se realiza el control de
pesos para cada uno de los envases y formato que se este
procesando, a travs de balanzas electrnicas.
El control de pesos al 100 % de los envases se realiza con la
finalidad de conseguir despus del tratamiento trmico el peso
drenado (peso escurrido - vienen ha ser el peso que se obtiene
luego de escurrir al esprrago por un perodo de dos minutos)
que solicita el cliente a travs de sus especificaciones de calidad.
Se toma en cuenta que durante el esterilizado (o tratamiento
trmico) el peso merma entre un 2% y 4%.
3.1.1.13.
Adicin de lquido de gobierno

Consiste en adicionar directamente un lquido de cubierta,
previamente preparado, a los envases que contienen producto
previamente pesado. El lquido de gobierno es preparado en
marmitas de acero inoxidable y calentados con vapor a travs de
serpentines. Bsicamente el lquido de gobierno contiene agua,
sal y cido ctrico.
3.1.1.14.
Exhausting
Los envases conteniendo producto ms lquido de gobierno,
pasan por un pequeo tnel de calentamiento, (exhausting) con
la finalidad de mantener la temperatura del envase, para asegurar
un buen vaco en su etapa de cerrado y por consiguiente en su
producto terminado.
33
3.1.1.15.
Cerrado
Se realiza manualmente por operarios entrenados, para el caso de
envases de vidrio y mediante mquinas cerradoras
semiautomticas para el caso de envases de hojalata.
3.1.1.16.
Tratamiento trmico
Luego de la operacin de cerrado los envases son depositados en
canastillas y llevados, una vez completada la canastilla, al rea
de esterilizado.
El tratamiento trmico se realiza a travs de autoclaves
programables y operadas por personal entrenado. El objetivo de
esta etapa es la destruccin de todos los microorganismos
viables importantes para la salud pblica. En especial el
clostridium botulinum.
Los parmetros utilizados para el tratamiento trmico del
producto son: temperatura, tiempo y presin. Los cuales han sido
previamente establecidos mediante pruebas de penetracin de
calor; para trabajar con un Fo >=6. Los equipos de tratamiento
trmico cuentan con los instrumentos de control necesarios
como: termmetros de mercurio, manmetros de presin y termo
registradores.
Con fines de prevencin se cuenta con un grupo electrgeno a
disposicin para los casos en los cuales la energa de la red
pblica haya sufrido un corte.
3.1.1.17.
Secado y limpieza de envases

Las canastillas conteniendo los envases con producto que salen
de las autoclaves, pasan a una operacin de secado y limpieza en
el almacn de producto terminado. Esto para facilitar la posterior
operacin de codificado.
3.1.1.18.
Codificado
Se realiza en una maquina codificadora de dos cabezales. El
cdigo es colocado sobre la tapa del frasco o de la lata con la
finalidad de poder realizar la trazabilidad del producto, tanto
dentro de los almacenes del fabricante como en los almacenes de
clientes o centros de distribucin al consumidor. A travs del
cdigo nos es posible establecer el da de produccin, la hora de
fabricacin y una serie de informacin relevante respecto de
34
cada una de las etapas de produccin, llegando incluso a
establecer el campo en el que se cosech dicho esprrago.
3.1.1.19.
Pre almacenaje
Los envases conteniendo producto terminado, que han pasado
por la codificacin previa, son colocados por niveles en paletas,
con su respectivo kardex de identificacin, en espera de la
calificacin efectuada por el rea de aseguramiento de calidad
(calificacin organolptica y microbiolgica) Ambos anlisis son
realizados por personal de laboratorio de la empresa.
3.1.1.20.
Empaque final
Recibida la calificacin de calidad, el almacn de producto
terminado procede a realizar el empaque de acuerdo a la
solicitud del cliente, como se indica a continuacin: codificado y
palatizado, codificado, etiquetado y palatizado, codificado,
etiquetado y encajado,etc.
El empaque propiamente dicho se efecta en palets (parihuelas
de madera), cuyo nmero de envases lo especifica el cliente,
seguido de un ajuste adecuado para lo cual se usan sunchos y
plstico strech-film. Las unidades por caja tambin se colocan de
acuerdo a la solicitud del cliente.
El diagrama de operaciones se puede observar en el anexo N 1.
3.1.2. Especificaciones generales

3.1.2.1.
Calidades de turiones enteros

Las calidades que internacionalmente se comercializan para el
esprrago entero son: turiones AW, turiones GTW y turiones
floridos. A continuacin se detallan las caractersticas de cada
una de estas calidades:
35
CUADRO N 3.1.
Descripcin de calidades para turiones enteros
CALIDAD
DESCRIPCIN
AW
Turin recto, de punta cerrada blanca, se acepta ligero

violeta.
GTW
Turin recto y semi curvo, de punta ligero verde a verde.
FLORIDO
Turin curvo de punta abierta ( con las brqueas abiertas )

Los turiones que tienen las caractersticas AW son los ms
cotizados y los de mayor precio de venta, seguido de los GTW y
por ltimo los floridos.
3.1.2.2.
Codificacin de los productos

La empresa ha establecido un sistema de cdigos, para reconocer
cada uno de sus productos. Cada cdigo empieza con el formato
de envase, seguido de dos letras que son las que determinan la
especificacin. La primera letra hace referencia a la calidad, que
se reconoce por el tipo de punta y la segunda hace referencia al
dimetro del turin. Luego viene una abreviatura del cliente.
CODIGO: FORMATO DE ENVASE - ESPECIFICACION CLIENTE
En el siguiente cuadro se muestra las distintas clasificaciones

para la primera letra de la especificacin:
CUADRO N 3.2.
Especificacin segn calidad de punta
CODIGO
CALIDAD ( % )
100% AW
70% GTW 30% AW
100% GTW
100% FLORIDOS
36
Esto quiere decir que si yo cogiera cualquier formato de envase
cuyo cdigo empiece por la letra B, en su interior el 70% de
turiones debe presentar las caractersticas de una calidad GTW y el
30% debe presentar las caractersticas de una calidad AW. Si
empezara con la letra F el 100% de turiones deben ser floridos.
Para la segunda letra de la especificacin se tienen las siguientes

clasificaciones:
CUADRO N 3.3.
Codificacin segn dimetro de turin
CODIGO
DIAMETRO ( mm )
24 28
20 24
T9
15 20
14 19
G 17
13 17
12 15
X 25
11 14
10 13
8 11
6 9
GR
13- 1 7
MY
9 13
3.1.3. Anlisis del sistema actual

Para tener una mejor idea de los productos que vamos a estudiar en el
cuadro N 3.4. se detallan las caractersticas ms importantes de cada
producto y la respectiva codificacin asignada por la empresa.
Para efectuar la comparacin correspondiente se utilizarn las variables
proporcionadas por la Teora de Restricciones, que estn definidas en el
marco conceptual. El periodo de tiempo de ser el mismo que se tom como
referencia cuando se realiz el estudio anterior, esto es, cinco semanas
comprendido entre las semanas 29 y 33 del ao 2001.
CUADRO N 3.4.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS
CODIGO
FORMATO
DE ENVASE
ESPECIFICACION
CLIENTE
TIPO DE
ESPARRAGO
TIPO DE
ENVASE
DIAMETRO
( mm )
UNIDADES
PESO
DRENADO (KG )
1/2KA BE ARA
KA FE COM
KA BE VEG
KB BE VEG
KB CE COM
KB FE COM
58016 CE COM
200019 BT COM
200019 CT COM
KB BT COM
KB CT COM
58016 BT COM
58016 CT COM
58016 B9 IMP
58016 BS SAM
KB BS COM
KB CS COM
KA C17 OLA
1/2KA BG SAM
58016 CS SAM
72017 GR OLA
72017 GR ROC
37017 BS COM
37016 CS OLA
37017 CR COM
37016 CR COM
KB BR COM
KB CR COM
KB FR SAM
FP CP COM
58017 MY COMI
72017 MY SAM
KB FT COM
KA FT COM
KB FS COM
KB FR SAM
KA F25 COM
1/2 kg Alt
kg Alto
kg Alto
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
2000/19
2000/19
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Bajo
kg Alto
1/2 kg alto
580/16 ml
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/16ml
370/17ml
370/16ml
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
kg Bajo
kg Alto
kg Bajo
kg Bajo
kg Alto
BE
FE
BE
BE
CE
FE
CE
BT
CT
BT
CT
BT
CT
B9
BS
BS
CS
C17
BG
CS
GR
GR
BS
CS
CR
CR
BR
CR
FR
CP
MY
MY
FT
FT
FS
FR
F25
ARAMAYO
COMESCO
VEGAGEL
VEGAGEL
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
IMPEX
SAN MIGUEL
COMESCO
COMESCO
OLABE
SAN MIGUEL
SAN MIGUEL
OLABE
ROCHE
COMESCO
OLABE
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
SAN MIGUEL
COMESCO
COMI
SAN MIGUEL
COMESCO
COMESCO
COMESCO
SAN MIGUEL
COMESCO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
ENTERO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
20-24
20-24
20-24
20-24
20-24
20-24
20-24
15-20
15-20
15-20
15-20
15-20
15-20
15-20
14-19
14-19
14-19
13-17
13-17
14-19
13-17
13-17
14-19
14-19
12-15
12-15
12-15
12-15
12-15
8-11
9-13
9-13
15-20
15-20
14-19
12-15
11-14
4-6
9-12
5
6-9
9-12
6-9
5-7
17-24
17-24
8-12
8-12
6-8
6-8
9
9-10
13-16
13-16
17-24
9-12
9-12
S/C
S/C
6-9
6-8
7-10
9-12
17-24
17-24
17-24
8-12
S/C
S/C
9-12
13-16
13-16
17-24
25-34
0.250
0.500
0.500
0.425
0.425
0.425
0.325
1.100
1.100
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.425
0.500
0.250
0.325
0.395
0.395
0.205
0.205
0.205
0.205
0.425
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
0.425
0.500
0.425
0.425
0.500
CUADRO N 3.4.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS
CODIGO
FORMATO
DE ENVASE
ESPECIFICACION
CLIENTE
TIPO DE
ESPARRAGO
TIPO DE
ENVASE
DIAMETRO
( mm )
UNIDADES
PESO
DRENADO (KG )
FB FP COM
FB FD COM
JOC BON
21211 PT COM
21211 SP COM
10.5 PN COMI
21211 BL COM
21211 CL COM
21211 C6 NEM
21211 C6SP NEM
21211 BU COM
2508 BH COM
2508 CH COM
2508 FH COM
KB CK COM
KB PD COM
BUF BA COM
BUF SP COM
BUF PD COM
2508 BB ROC
2508 C8 ROC
2127 BB ROC
2127 BU ROC
21211 PZ COM
1/4K PZ COM
37017 TP NEM
37016 PT NEM
15.5OZ MP TOE
20OZ MP NEM
A10 CC NEM
15.5 TB COM
15.5 TG COM
A10 T NEM
A8.5 TD NEM
Fsta Baja
Fsta Baja
Jockey
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
250/8 ml
250/8 ml
250/8 ml
kg Bajo
kg Bajo
buffet
buffet
buffet
250/8 ml
250/8 ml
212/7 ml
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
370/17 ml
370/16 ml
15.5 onz
20 onz
A-10
15.5 onz
15.5 onz
A-10
A-8.5
FP
FD
Cassagrain
PT
SP
PN
BL
CL
C6
C6 SP
BU
BH
CH
FH
CK
PD
BA
SP
PD
BB
C8
BB
BU
PZ
PZ
TP
PT
MP
MP
CC.
TB
TG
T.
TD
COMESCO
COMESCO
BONDUELLE
COMESCO
COMESCO
COMI
COMESCO
COMESCO
NEMASA
NEMASA
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
ROCHE
ROCHE
ROCHE
ROCHE
COMESCO
COMESCO
NEMASA
NEMASA
TOERLEFF
NEMASA
NEMASA
COMESCO
COMESCO
NEMASA
NEMASA
ENTERO
ENTERO
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
CORTOS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
YEMAS
PUNTAS
PUNTAS
TALLOS
PUNTAS
PUNTAS
PUNTAS
TALLOS
TALLOS
TALLOS
TALLOS
TALLOS
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
FRASCO
FRASCO
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
HOJALATA
8-11
6-9
4-9
4-9
5-9
7-10
13-17
13-17
13-17
13-17
8-12
20-28
20-28
20-28
28-35
12-28
9-14
5-9
12-28
15-19
14-20
15-19
8-12
7-12
7-12
6-9
4-9
6-14
6-14
6-12
15-22
13-17
13-17
9-17
13-16
13-20
S/C
S/C
S/C
25-34
6-8
6-8
6
6
10-18
4-7
4-7
8
8-14
S/C
15-30
max 45
S/C
9-12
8
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
S/C
0.125
0.125
0.125
0.110
0.110
0.185
0.110
0.110
0.110
0.110
0.110
0.135
0.135
0.135
0.425
0.425
0.135
0.135
0.135
0.135
0.135
0.110
0.110
0.110
0.115
0.205
0.205
0.270
0.365
1.800
0.270
0.270
1.800
1.500
39
SAL UTILIZADOS
P. SAL (US$ / KG.);
La metodologa utilizada comprende:
Clculo de los gastos de operacin efectuados por la empresa en el

periodo de tiempo determinado.
Se hace el clculo del throughput, teniendo en cuenta que slo existe
throughput cuando se concreta la venta.
Se calcula la utilidad neta en base a la ecuacin presentada en el marco
conceptual (UN = GO T).
Los resultados de los gastos de operacin efectuados por la empresa en el

periodo de estudio son:
Gastos de mano de obra de obreros: US$ 63092.94 (Ver detalle en el

cuadro N 3.5.)
Gastos de mano de obra de empleados: US$ 20040.975 (Ver detalle en el
cuadro N 3.6.)
Dems gastos incurridos: US$ 104196.655 (Ver detalle en el cuadro N
3.7.)
Con estos resultados podemos calcular el gasto de operacin total, el mismo

que asciende a US$ 187330.57.
El clculo del throughput actual se muestra en el cuadro N 3.8. En este
cuadro se muestra todos los productos que han sido fabricados por la
empresa en el periodo de estudio. Los productos que se muestran
sombreados, son productos que se han producido pero que no han tenido
demanda, es decir, son productos que se han producido para stock y por no
desperdiciar la materia prima. De otro lado, en la ltima columna del cuadro
(THROUGHPUT) podemos observar productos que no estn sombreados pero
que no tienen ningn valor en la columna; estos productos son los que si
han tenido demanda pero por no contar con la materia prima necesaria no se
ha podido completar el pedido y por lo tanto no se han embarcado.
Para obtener los resultados de la ltima columna hacemos uso de la frmula: T
= N x (PV - G1A1) enunciada en el marco conceptual. As el throughput de
cualquier producto se calcula multiplicando el valor correspondiente en la
columna de KG. DREN. OBTENIDOS por el valor de la columna P.V. PRECIO DE
VENTA (US$ / KG. DREN.); a este valor se le resta todos los gastos que son uno a
uno. En otras palabras se le resta la sumatoria de la multiplicacin del valor
correspondiente a la columna KG. DREN. OBTENIDOS por el valor de P.M.P.
PRECIO DE MATERIA PRIMA (US$ / KG.) ; ms la multiplicacin del valor de la
columna LT. DE AGUA UTILIZADOS por el valor de la columna P. AGUA (US$ / LT);
ms el valor de la columna KG.
por el valor de la columna
ms el valor
CUADRO N 3.5.
GASTOS DE MANO DE OBRA DE OBREROS
SEMANA
29
30
31
32
33
TOTAL
HORAS
NORMALES
15695
16876.53
15208
15832
14825
78436.53
HORAS
EXTRAS
1329
917.29
635
1087
589
4557.29
HORAS
DOBLES
0
104
4
0
0
108
NETO A
PAGAR
33898.07
36225.94
31708.85
34047.15
30369.31
166249.32
COSTO
S/.
43730.83
45122.79
40154.12
42839.59
40085.81
211933.14
PROM.
VACAC.
2236.10
2153.08
1882.38
1999.38
1883.07
10154.01
COSTO FINAL
S/.
45966.93
47275.87
42036.50
44838.97
41968.88
222087.15
COSTO FINAL
$
13058.787
13430.645
11942.188
12738.344
11922.977
63092.940
CUADRO N 3.6.
GASTOS DE MANO DE OBRA DE EMPLEADOS
SEMANA
29
30
31
32
33
TOTAL
NETO A
PAGAR ( $ )
4008.195
4008.195
4008.195
4008.195
4008.195
20040.975
CUADRO N 3.7.
DEMAS GASTOS INCURRIDOS
SEMANA
SEGUROS Y
DEPREC. $
DESPERDICIOS
$
FLETES
$
TELEFONO
$
ELECTRICIDAD
$
AGUA
$
MANTENIMIENTO
$
OTROS INSUMOS
$
29
30
31
32
33
TOTAL
9246.215
7832.643
9262.096
8145.959
7898.389
42385.301
987.352
1003.125
975.165
997.254
996.245
4959.141
1452.265
1419.635
602.525
1035.628
597.608
5107.660
54.940
48.398
53.690
41.030
36.838
234.895
1283.885
1322.775
1193.333
1282.143
1219.940
6302.075
121.000
121.208
118.913
67.517
119.785
548.422
108.883
359.975
46.020
439.020
254.783
1208.680
TOTAL
9478.580
8029.484
9494.861
8350.674
8096.882
43450.481
104196.655
CUADRO N 3.8.
CALCULO DEL THRUGHPUT ACTUAL
FORMATO
ENVASE
ESPECIFICACION
PESO DREN.
KG.
1/2 kg Alt
kg Alto
kg Alto
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
BE
FE
BE
BE
CE
FE
CE
0.250
0.500
0.500
0.425
0.425
0.425
0.325
UNIDADES
DEMANDADAS
1000
400
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
9
27
8
71
185
374
97
2.250
13.500
4.000
30.175
78.625
158.950
31.525
2.250
13.500
4.000
30.175
78.625
158.950
31.525
0.045
0.270
0.080
0.604
1.573
3.179
0.631
0.001
0.005
0.002
0.012
0.031
0.064
0.013
P.V.
(US$/KG. DREN.)
1.950
3.000
2.600
1.950
2.500
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
0.925
0.925
0.925
0.925
0.925
0.925
0.925
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
TROUGHPUT
0.000
2000/19
2000/19
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Bajo
kg Alto
1/2 kg alto
580/16 ml
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/16ml
370/17ml
370/16ml
BT
CT
BT
CT
BT
CT
B9
BS
BS
CS
C17
BG
CS
GR
GR
BS
CS
CR
CR
1.100
1.100
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.425
0.500
0.250
0.325
0.395
0.395
0.205
0.205
0.205
0.205
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
560
22
114
1312
15888
18122
9513
7121
1085
7684
10396
1632
2317
26185
14102
279
11515
30566
616.000
24.200
48.450
557.600
5163.600
5889.650
3091.725
2314.000
461.125
3264.000
5195.000
408.000
753.025
10343.075
0.000
2870.000
57.195
2357.500
6266.030
616.000
24.200
48.450
557.600
5163.600
5889.650
3091.725
2314.000
461.125
3264.000
5195.000
408.000
753.025
10343.075
0.000
2870.000
57.195
2357.500
6266.030
12.320
0.484
0.969
11.152
103.272
117.793
61.835
46.280
9.223
65.280
103.900
8.160
15.061
206.862
0.000
57.400
1.144
47.150
125.321
0.246
0.010
0.019
0.223
2.065
2.356
1.237
0.926
0.184
1.306
2.078
0.163
0.301
4.137
0.000
1.148
0.023
0.943
2.506
2.700
2.600
2.700
2.517
2.350
2.350
2.500
2.300
2.300
2.250
2.250
2.160
2.160
2.400
2.220
2.000
2.000
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
9799.646
10099.761
3581.684
4888.924
7781.238
14044.160
4585.778
2823.889
57605.081
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
BR
CR
FR
CP
MY
MY
0.425
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
kg Alto
kg Bajo
kg Alto
kg Bajo
FE
FT
FT
FS
0.500
0.425
0.500
0.425
kg Bajo
kg Alto
FR
F25
0.425
0.500
12000
22000
100000
86000
86800
1000
9000
11947
18947
4309
75421
4541
86836
5077.475
8052.475
1831.325
9427.625
1453.120
34286.000
5077.475
8052.475
1831.325
9427.625
1453.120
34286.000
101.550
161.050
36.627
188.553
29.062
685.720
2.031
3.221
0.733
3.771
0.581
13.714
2.200
2.050
1.950
1.850
2.160
2.160
0.675
0.675
0.675
0.675
0.675
0.675
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
842
2748
126
9085
421.000
1167.900
63.000
3825.000
421.000
1167.900
63.000
3825.000
8.420
23.358
1.260
76.500
0.168
0.467
0.025
1.530
1.950
1.950
1.950
1.950
0.300
0.300
0.300
0.300
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
4086
2923
1736.550
1461.500
1736.550
1461.500
34.731
29.230
0.695
0.585
1.950
1.950
0.300
0.300
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
7732.142
50840.384
58572.526
6302.958
6302.958
CUADRO N 3.8.
CALCULO DEL THRUGHPUT ACTUAL
FORMATO
ENVASE
ESPECIFICACION
PESO DREN.
KG.
UNIDADES
DEMANDADAS
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
TROUGHPUT
Fsta Baja
Fsta Baja
FP
FD
0.125
0.125
17000
17090
2196
2125.000
274.500
2125.000
274.500
42.500
5.490
0.850
0.110
1.730
1.730
0.300
0.300
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
3034.143
3034.143
Jockey
Cassagrain
0.125
34800
34807
4350.000
4350.000
87.000
1.740
3.000
0.450
0.001
0.040
1.660
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
0.110
0.110
0.185
100000
22400
41700
90605
22442
41595
9966.550
2464.000
7695.075
9966.550
2464.000
7695.075
199.331
49.280
153.902
3.987
0.986
3.078
2.310
2.500
1.835
0.250
0.250
0.250
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
250/8 ml
250/8 ml
250/8 ml
kg Bajo
kg Bajo
buffet
buffet
buffet
250/8 ml
250/8 ml
212/7 ml
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
370/17 ml
370/16 ml
15.5 onz
20 onz
BL
CL
C6
C6 SP
BU
BH
CH
FH
CK
PD
BA
SP
PD
BB
C8
BB
BU
PZ
PZ
TP
PT
MP
MP
0.110
0.110
0.110
0.110
0.110
0.135
0.135
0.135
0.425
0.425
0.135
0.135
0.135
0.135
0.135
0.110
0.110
0.110
0.115
0.205
0.205
0.270
0.365
15600
7800
15602
6121
121
4547
55475
1599
551
481
13
8848
7192
12579
11886
8121
99
4671
14472
24764
31602
1431
8422
102429
5903
1716.000
673.310
13.310
500.170
6102.250
215.865
74.385
64.935
5.525
3760.400
970.920
1687.500
1350.000
1096.335
13.365
513.810
1540.000
2640.000
3450.000
58.671
1726.510
27540.000
323.189
1716.000
673.310
13.310
500.170
6102.250
215.865
74.385
64.935
5.525
3760.400
970.920
1687.500
1350.000
1096.335
13.365
513.810
1540.000
2640.000
3450.000
58.671
1726.510
27540.000
323.189
34.320
13.466
0.266
10.003
122.045
4.317
1.488
1.299
0.111
75.208
19.418
33.750
27.000
21.927
0.267
10.276
30.800
52.800
69.000
1.173
34.530
550.800
6.464
0.686
0.269
0.005
0.200
2.441
0.086
0.030
0.026
0.002
1.504
0.388
0.675
0.540
0.439
0.005
0.206
0.616
1.056
1.380
0.023
0.691
11.016
0.129
1.850
1.600
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
1.850
1.850
3.551
3.100
2.400
3.500
1.700
1.700
1.700
1.700
2.900
2.900
1.700
1.200
1.200
2.350
0.800
0.800
11083.070
11083.070
5538.658
12180.012
17718.671
2656.080
5256.408
2358.842
1887.073
2152.662
2370.277
3097.521
13710.298
33489.161
370/17 ml
A-10
15.5 onz
15.5 onz
15.5 onz
20 onz
A-10
A-8.5
TP
CC.
TB
TG
MP
MP
T.
TD
0.205
1.800
0.270
0.270
0.270
0.365
1.800
1.500
1431
1894
2195
596
102429
5903
1952
1626
234.684
3409.200
592.650
160.920
23507.456
1831.406
3513.600
2439.000
234.684
3409.200
592.650
160.920
23507.456
1831.406
3513.600
2439.000
4.694
68.184
11.853
3.218
470.149
36.628
70.272
48.780
0.094
1.364
0.237
0.064
9.403
0.733
1.405
0.976
0.750
0.600
0.600
0.600
0.600
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
TOTAL
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
0
187805.610
43
de la columna KG. DE ACIDO UTILIZADOS por el valor de la columna P.
ACIDO (US$ / KG.). Tambin se le debera sumar el valor de los envases y de
sus tapas; sin embargo no se est tomando en consideracin, pues todos los
clientes pagan el envase por separado. A efectos prcticos seria una cantidad
que se suma y luego resta, con lo que no se modificara nuestro resultado.
El resultado nos arroja un throughput de US$ 187805.61.
Para poder efectuar este clculo es necesario conocer las unidades
fabricadas en el periodo de estudio (los detalles se presentan en el anexo N
2 y la demanda para las semanas 29 a 33 (que se muestra en el anexo N 3).
Conociendo los gastos de operacin y el throughput ya es posible calcular la

utilidad neta aplicando la frmula: UN = GO T. La utilidad neta obtenida
con este sistema es de US$ 475.04 para las cinco semanas de estudio. El
detalle se puede observar en el cuadro N 3.9.
3.2.
Anlisis del sistema propuesto

El primer paso del proceso de focalizacin es identificar la restriccin. Para
lograr esto utilizaremos la siguiente metodologa:
Clculo de las cargas que ocasiona la demanda en cada una de las etapas del
proceso. Los resultados se obtendrn en min/periodo.
Clculo de las disponibilidades (en min/periodo) de cada una de las etapas del
proceso.
Comparar ambos resultados para encontrar la restriccin.
Las etapas analizadas fueron: Pelado, Clasificacin, Corte final, Escaldado,

Envasado, Cerrado, Tratamiento trmico, Secado y codificado.
Las etapas de: Recepcin de materia prima, lavado y desinfeccin, corte inicial,
primera clasificacin y almacenamiento refrigerado no estn siendo consideradas
pues esta rea, conocida como Acopio, no depende de la carga que le pueda hacer la
demanda ya que se clasifica y almacena para produccin toda la materia prima
proveniente de los fundos.
Tampoco se est considerando la etapa de enfriamiento pues esta tiene la misma
velocidad y la misma carga que la etapa de escaldado por ser un proceso continuo.
Por la misma razn se esta dejando de lado las etapas de pesado, adicin de lquido
de gobierno y exhausting, ya que presentan caractersticas similares al envasado.
CUADRO N 3.9.
CALCULO DE LA UTILIDAD NETA DEL PERIODO
RESULTADOS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ACTUAL
TROUGHPUT
GASTO DE OPERACIN
UTILIDAD NETA
MANO DE OBRA OBREROS

MANO DE OBRA EMPLEADOS
DEMAS GASTOS
TOTAL
US $.
187805.61
US $.
US $.
US $.
US $.
63092.94
20040.98
104196.66
187330.57
US $.
475.04
45
Las etapas de secado, limpieza y codificacin se estn tomando juntas por
cuestiones prcticas. Prealmacenaje y empaque final no se consideraron en el
anlisis pues no se pudo conseguir la informacin necesaria de estas reas.
El resumen de los resultados de la carga de trabajo que ocasiona la demanda en
cada una de las etapas del proceso productivo, as como las disponibilidades de
cada etapa se muestra en el cuadro N 3.10.
CUADRO N 3.10.
Cargas y disponibilidades para cada recurso
RECURSO
CARGA
DISPONIBILIDAD
RESTRICCIN
( min / per )
( min / per )
PELADO
1654621.87
1728000.00
NO
CLASIFICACION
344670.19
288000.00
SI
CORTE FINAL
80520.61
125280.00
NO
ESCALDADO
45820.70
82080.00
NO
ENVASADO
268401.07
547200.00
NO
CERRADO
35039.40
129600.00
NO
ESTERILIZADO
64450.21
69120.00
NO
SEC. Y CODIF.
23217.67
24480.00
NO
Los detalles de los clculos efectuados se muestran en los anexos N 4 al N 11.

Como se puede apreciar en el cuadro N 3.10. la restriccin del sistema se encuentra
en el rea de clasificacin.
En los anexos del N 4 al N 11 encontramos la informacin necesaria para realizar
el clculo de las cargas y disponibilidades. Esta informacin comprende tanto
rendimientos como velocidades y han sido tomadas de la base de datos con que
cuenta la empresa en el SAP R/3.
As por ejemplo en el anexo N 4 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE
PELADO podemos observar la demanda tanto en nmero de unidades como en kilos
drenados. Observamos tambin el RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA (columna 1).
Conociendo la demanda en kilos y el rendimiento de materia prima podemos
obtener la materia prima requerida (columna MP REQUERIDA) mediante regla de
tres. Para obtener la velocidad (en min. / Kg.) hacemos uso de la columna
VELOCIDAD DE PELADO JABA DE 17 KG. (columna 2). Para el clculo de la carga
multiplicamos la columna de MP REQUERIDA (Kg. / per.) con la de VELOC (min. /
46
Kg.). Con esto la carga queda expresada en (min. / per.). El clculo de la
disponibilidad se obtiene de la multiplicacin del nmero de trabajadores del rea
por el jornal diario (en min.) por los das a la semana de produccin y por las
semanas que se toman para el estudio.
En el anexo N 5 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CLASIFICACION
se sigue el mismo procedimiento para el clculo de la carga. Se ha aadido una
columna donde se muestran los valores del rendimiento del rea de pelado
(columna 2). Con este dato y con la columna de MP REQUERIDA calculamos la MP
PELADA. Con la columna 3 (VELOCIDAD DE CLASIFICACION JABA DE 17 KG. )
podemos obtener la velocidad en (min. / Kg.). La multiplicacin de esta columna
con la columna de MP PELADA me da la carga (en min. / per.) que le hace cada uno
de los productos demandados al rea de clasificacin. El clculo de la
disponibilidad se hace de manera similar al anexo N 4.
En el anexo N 6 CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CORTE se
distinguen dos velocidades de corte, pues esta operacin se efecta en mquinas
cortadoras y en forma manual, las que se muestran en las columnas 3 y 4. Los
clculos son similares a los anteriores para obtener la carga que la demanda hace en
esta rea. Para la disponibilidad tambin se esta separando, la disponibilidad del
corte en mquina y la disponibilidad del corte manual. Para el corte en mquina se
esta descontando el 10% de su jornal para calibracin (dato aproximado obtenido
de los supervisores de turno y encontrado en la base de datos del sistema SAP R3
con que cuenta la empresa), para el corte manual se esta considerando 6 obreros.
Para el anexo N 7 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESCALDADO ,
teniendo el dato del rendimiento de corte (columna 3) podemos calcular la materia
prima cortada (MP CORTADA). Al igual que en el anexo N 6 se distinguen dos
velocidades de escaldado; manual y en maquina. El clculo de las disponibilidades
en le escaldado manual se consideran 3 operarios y para el escaldado en mquina el
10% se emplea para calibracin.
Para el anexo N 8 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ENVASADO se
sigue el mismo procedimiento tanto para el clculo de las cargas como para calcular
las disponibilidades.
En el anexo N 9 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CERRADO la
columna PD nos muestra el peso drenado de cada producto para poder efectuar el
clculo de la velocidad (en min. / Kg.). En cuanto a las disponibilidades se hace un
clculo en base al nmero de maquinas cerradoras (con un 10% de descuento por
calibracin). Los frascos son cerrados manualmente y se emplean 4 operarios.
Para el anexo N 10 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE
ESTERILIZADO para obtener la velocidad en (min. / Kg.) utilizamos la columna PD
(peso drenado del producto); la columna 4 (NUMERO DE UNIDADES POR
CANASTILLA) y la columna 5 (MINUTOS DE ESTERILIZADO) . Para las
47
disponibilidades hay que tener en cuenta que la autoclave Tipo 1 tiene capacidad
para tres canastillas y el descuento para el cambio de agua es de 20%.
Para el anexo N 11 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE SECADO Y
CODIFICACIN se siguen los mismos procedimientos tanto para el clculo de las
cargas como para calcular las disponibilidades.
El segundo paso en el proceso de focalizacin propuesto por TOC, consiste en
explotar la restriccin.
En el estudio realizado anteriormente, lo que se quera demostrar era que la mezcla
de productos obtenida por el sistema actual no era la ms adecuada. Para esto se
determinaron tres parejas de productos que utilizan la misma materia prima; las
que, por no contar con la materia prima suficiente solo uno de los productos de cada
pareja pudo completarse. Se estableci que en base a la contribucin que cada
producto hace al throughput los productos escogidos por el personal de la empresa
no eran los ms adecuados.
La metodologa adecuada sera:
Determinar la contribucin de cada producto en la restriccin (medida en dlares

por minuto).
Verificar la contribucin de las parejas estudiadas.
En base a lo anterior calcular el throughput de acuerdo a la contribucin en la
restriccin.
Calcular la nueva utilidad neta.
Los resultados del estudio anterior se presentan en los siguientes cuadros:
La contribucin que cada producto hace al throughput se presenta en el cuadro N

3.11.
Las parejas de estudio se muestran en el cuadro N 3.12.
Los clculos efectuados para hallar el throughput propuesto se muestran en los
cuadros N 3.13 al N 3.15.
La nueva utilidad neta se muestra en el cuadro N 3.16.
Como se puede observar, la utilidad neta pasa de US$ 475.034 con el sistema
actual, a US$ 18 339.114 con el sistema propuesto por TOC.
CUADRO N 3.11.
CONTRIBUCION AL THROUGHPUT DE LOS PRODUCTOS DEMANDADOS
PRODUCTO
PRECIO DE
VENTA (US$ / kg)
ESFUERZO
(min / kg )
CONTRIBUCION
( US$. / min )
kg bajo CE
580/16 BT
kg bajo CT
580/16 CT
kg alto FE
580/16 B9
370/17 BS
580/16 BS
kg bajo CS
kg alto C17
kg bajo FS
kg bajo BR
720/17 GR
720/17 GR
kg bajo CR
370/17 CR
371/16 CR
212/11 BL
212/11 BU
212/7 BU
580/17 MY
720/17 MY
212/11 CL
fsta baja CP
Jockey
fsta baja FP
kg bajo PD
buffet PD
212/11 SP
212/11 PT
212/11 PZ
1/4 kg PZ
10.5 oz PN
buffet SP
15.5 oz MP
2.600
2.700
2.600
2.517
1.950
2.350
2.400
2.350
2.300
2.300
1.950
2.200
2.160
2.160
2.050
2.000
2.000
1.850
1.850
1.700
2.160
2.160
1.600
1.850
3.000
1.730
1.700
1.700
2.500
2.310
1.200
1.200
1.835
1.700
0.800
0.456
0.580
0.580
0.580
0.456
0.582
0.643
0.643
0.643
0.643
0.643
0.747
0.747
0.747
0.747
0.747
0.747
0.727
0.727
0.727
0.946
0.946
0.727
1.046
1.744
1.046
1.046
1.046
1.744
1.744
1.121
1.121
1.744
1.744
1.121
5.698
4.653
4.481
4.338
4.274
4.035
3.732
3.654
3.577
3.577
3.032
2.944
2.891
2.891
2.744
2.677
2.677
2.544
2.544
2.338
2.282
2.282
2.200
1.768
1.720
1.654
1.625
1.625
1.433
1.324
1.070
1.070
1.052
0.975
0.713
CUADRO N 3.12.
PAREJAS DE PRODUCTOS ANALIZADAS
PAREJA
EMBARQUE
JOCKEY
SI
FBCP
NO
58017MY
SI
KBCR
NO
37017BS
SI
58016B9
NO
CUADRO N3.13.
CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA JOCKEY VS FBCP
TIPO DE
ENVASE
ESPECIFICACION
UNIDADES
DEMANDADAS
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
kg Alto
kg Bajo
FE
CE
1000
400
27
185
13.500
78.625
13.500
78.625
0.270
1.573
0.005
0.031
1.950
2.600
0.925
0.925
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
TROUGHPUT
0.000
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Alto
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/17ml
370/16ml
CT
BT
CT
B9
BS
CS
C17
GR
GR
BS
CR
CR
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
1312
15888
18122
9513
7121
7684
10396
26185
14102
11515
30566
557.600
5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
0.000
2870.000
2357.500
6266.030
557.600
5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
0.000
2870.000
2357.500
6266.030
11.152
103.272
117.793
78.000
46.280
65.280
103.900
206.862
0.000
57.400
47.150
125.321
0.223
2.065
2.356
1.560
0.926
1.306
2.078
4.137
0.000
1.148
0.943
2.506
2.600
2.700
2.517
2.350
2.350
2.300
2.300
2.160
2.160
2.400
2.000
2.000
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
9799.646
10099.761
3581.684
4888.924
7781.238
14044.160
4585.778
2823.889
57605.081
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
BR
CR
CP
MY
MY
12000
22000
100000
86000
86800
11947
18947
100000
4541
86836
5077.475
8052.475
12500.000
1453.120
34286.000
5077.475
8052.475
12500.000
1453.120
34286.000
101.550
161.050
250.000
29.062
685.720
2.031
3.221
5.000
0.581
13.714
2.200
2.050
1.850
2.160
2.160
0.675
0.675
0.675
0.675
0.675
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
kg Alto
kg Bajo
FE
FS
1000
9000
842
9085
421.000
3825.000
421.000
3825.000
8.420
76.500
0.168
1.530
1.950
1.950
0.300
0.300
0.001
0.001
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0.040
1.660
1.660
Fsta Baja
FP
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2125.000
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0.001
0.040
1.660
Jockey
Cassagrain
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4350.000
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0.040
1.660
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6302.958
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3034.143
0.000
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
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22400
41700
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22442
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9966.550
2464.000
7695.075
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3.987
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1.660
1.660
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
kg Bajo
buffet
buffet
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
15.5 onz
BL
CL
BU
PD
SP
PD
BU
PZ
PZ
MP
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7800
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3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
27540.000
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1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
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17718.671
2656.080
5256.408
2358.842
1887.073
2152.662
2370.277
3097.521
13710.298
33489.161
CUADRO N3.14.
CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA 58017MY VS KBCR
TIPO DE
ENVASE
ESPECIFICACION
UNIDADES
DEMANDADAS
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
kg Alto
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FE
CE
1000
400
27
185
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78.625
13.500
78.625
0.270
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0.925
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0.040
1.660
1.660
TROUGHPUT
0.000
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Alto
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/17ml
370/16ml
CT
BT
CT
B9
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CS
C17
GR
GR
BS
CR
CR
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557.600
5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
0.000
2870.000
2357.500
6266.030
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103.272
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1.148
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2.600
2.700
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2.350
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2.300
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2.160
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0.040
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1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
9799.646
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57605.081
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
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720/17ml
BR
CR
CP
MY
MY
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5077.475
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34286.000
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1.660
1.660
1.660
1.660
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kg Bajo
FE
FS
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9085
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421.000
3825.000
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1.950
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0.300
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0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
Fsta Baja
FP
17000
17090
2125.000
2125.000
42.500
0.850
1.730
0.300
0.001
0.040
1.660
Jockey
Cassagrain
34800
4350.000
4350.000
87.000
1.740
3.000
0.450
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0.040
1.660
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14660.402
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6302.958
6302.958
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3034.143
0.000
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
100000
22400
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90605
22442
41595
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7695.075
9966.550
2464.000
7695.075
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1.660
1.660
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
kg Bajo
buffet
buffet
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
15.5 onz
BL
CL
BU
PD
SP
PD
BU
PZ
PZ
MP
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3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
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1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
5538.658
12180.012
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2152.662
2370.277
3097.521
13710.298
33489.161
CUADRO N 3.15.
CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA 37017BS VS 58016B9
TIPO DE
ENVASE
ESPECIFICACION
UNIDADES
DEMANDADAS
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
kg Alto
kg Bajo
FE
CE
1000
400
27
185
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78.625
13.500
78.625
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0.925
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0.040
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1.660
TROUGHPUT
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580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Alto
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/17ml
370/16ml
CT
BT
CT
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BS
CS
C17
GR
GR
BS
CR
CR
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5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
0.000
2870.000
2357.500
6266.030
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103.272
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1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
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kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
BR
CR
CP
MY
MY
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22000
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12500.000
0.000
34286.000
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250.000
0.000
685.720
2.031
3.740
5.000
0.000
13.714
2.200
2.050
1.850
2.160
2.160
0.675
0.675
0.675
0.675
0.675
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
kg Alto
kg Bajo
FE
FS
1000
9000
842
9085
421.000
3825.000
421.000
3825.000
8.420
76.500
0.168
1.530
1.950
1.950
0.300
0.300
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
Fsta Baja
FP
17000
17090
2125.000
2125.000
42.500
0.850
1.730
0.300
0.001
0.040
1.660
Jockey
Cassagrain
34800
4350.000
4350.000
87.000
1.740
3.000
0.450
0.001
0.040
1.660
86836
7732.142
12835.981
14660.402
50840.384
86068.909
6302.958
6302.958
3034.143
3034.143
0.000
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
100000
22400
41700
90605
22442
41595
9966.550
2464.000
7695.075
9966.550
2464.000
7695.075
199.331
49.280
153.902
3.987
0.986
3.078
2.310
2.500
1.835
0.250
0.250
0.250
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
kg Bajo
buffet
buffet
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
15.5 onz
BL
CL
BU
PD
SP
PD
BU
PZ
PZ
MP
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
15602
6121
55475
8848
12579
11886
14472
24764
31602
102429
1716.000
673.310
6102.250
3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
27540.000
1716.000
673.310
6102.250
3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
27540.000
34.320
13.466
122.045
75.208
33.750
27.000
30.800
52.800
69.000
550.800
0.686
0.269
2.441
1.504
0.675
0.540
0.616
1.056
1.380
11.016
1.850
1.600
1.850
1.700
1.700
1.700
1.700
1.200
1.200
0.800
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
5538.658
12180.012
17718.671
2656.080
5256.408
2358.842
1887.073
2152.662
2370.277
3097.521
13710.298
33489.161
CUADRO N 3.16.
CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA - ESTUDIO ANTERIOR
MODELO ACTUAL
TROUGHPUT
GASTO DE OPERACIN
UTILIDAD NETA

DEMAS GASTOS
TOTAL
JOCKEY VS FBCP
58017MY VS KBCR
37017BS VS 58016B9
US $.
187805.6096
US $.
191382.9417
US $.
204218.9225
US $.
205669.6896
US $.
US $.
US $.
US $.
63092.940
20040.975
104196.660
187330.575
US $.
US $.
US $.
US $.
63092.940
20040.975
104196.660
187330.575
US $.
US $.
US $.
US $.
63092.940
20040.975
104196.660
187330.575
US $.
US $.
US $.
US $.
63092.940
20040.975
104196.660
187330.575
US $.
475.034
US $.
4052.366
US $.
16888.347
US $.
18339.114
54
Estos fueron los resultados del estudio efectuado anteriormente. Sin embargo esto
no es todo el incremento que se puede obtener de la restriccin.
Veamos, el segundo paso del proceso de focalizacin dice: decidir cmo explotar
la restriccin. Es obvio que la mejor manera de explotarla es produciendo todo lo
que la demanda le pide y solo eso, (tomando en consideracin slo la restriccin
fsica que viene a ser el rea de clasificacin) y en el orden que da la contribucin
de los productos del cuadro N 3.11. Si yo quisiera producir todo lo que la demanda
me exige necesitara en el rea de clasificacin 344 670.19 minutos en el periodo y
slo dispongo con 288 000.00 minutos. Calculemos la utilidad neta al fabricar todo
lo que la demanda pide hasta completar la disponibilidad del recurso restriccin. La
metodologa sera:
Determinar la contribucin de cada producto en la restriccin (medida en dlares

por minuto).
Fabricar los productos demandados en el orden dado por el cuadro N 3.11 hasta
completar la disponibilidad del recurso restriccin.
Calcular el throughput y luego la nueva utilidad neta.
Como podemos observar en el cuadro N 3.11 el producto que menos contribuye al

throughput es el 15.5oz MP y de acuerdo al anexo N 5 la carga de este producto en
la restriccin es de 77 214.95 minutos en el periodo. Haciendo un pequeo clculo
(344670.19 77214.95 = 267455.24) observamos que le nico producto que no
podramos fabricar es el 15.5oz MP.
El clculo del throughput sin fabricar el producto 15.5oz MP asciende a US$
289721.177 (ver cuadro N 3.17). Con este dato se puede calcular la utilidad neta,
pero es lgico que si slo producimos lo que la demanda nos pide no incurriramos
en horas extras. El ahorro en horas extras de esta alternativa es de US$ 4329.43 (ver
cuadro N 3.18). Por otro lado, del campo no se va a cosechar justo lo que la
demanda exige, es necesario comprar materia prima a terceros (aqu aparece una
poltica errnea que me lleva a una restriccin de poltica que analizaremos ms
adelante) para poder completar los pedidos que no podemos completar con nuestra
propia produccin de campo. Y que hay de aquella materia prima que el campo
nos proporciona de sobra? pues una alternativa sera una venta a fbricas de los
alrededores.
En este punto es conveniente hacer algunas consideraciones:
La primera es que al comprar materia prima no aumentamos el gasto de
operacin, aumentamos el inventario. Conforme vamos utilizando la
materia prima parte de ella se desperdicia. Este desperdicio es el gasto. El
resto simplemente paso de inventario de materia prima a inventario de
producto terminado.
CUADRO N 3.17.
CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO SIN EL 15.5oz MP
TIPO DE
ENVASE
ESPECIFICACION
UNIDADES
DEMANDADAS
UNIDADES
FABRICADAS
KG. DREN.
OBTENIDOS
LT. AGUA
UTILIZADOS
KG. SAL
UTILIZADOS
KG. ACIDO
UTILIZADOS
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
P.AGUA
(US$/LT)
P.SAL
(US$/KG)
P.ACIDO
(US$/KG)
TROUGHPUT
kg Alto
kg Bajo
FE
CE
1000
400
1000
4000
500.000
1700.000
500.000
1700.000
10.000
34.000
0.200
0.680
1.950
2.600
0.925
0.925
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
511.416
2843.815
3355.231
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Alto
720/17ml
720/17ml
370/17ml
370/17ml
370/16ml
CT
BT
CT
B9
BS
CS
C17
GR
GR
BS
CR
CR
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
10000
15888
18122
12000
7121
7684
10396
26185
15600
14102
11515
30566
4250.000
5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
6162.000
2870.000
2357.500
6266.030
4250.000
5163.600
5889.650
3900.000
2314.000
3264.000
5195.000
10343.075
6162.000
2870.000
2357.500
6266.030
85.000
103.272
117.793
78.000
46.280
65.280
103.900
206.862
123.240
57.400
47.150
125.321
1.700
2.065
2.356
1.560
0.926
1.306
2.078
4.137
2.465
1.148
0.943
2.506
2.600
2.700
2.517
2.350
2.350
2.300
2.300
2.160
2.160
2.400
2.000
2.000
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.800
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
7640.787
9799.646
10099.761
6036.545
3581.684
4888.924
7781.238
14044.160
8366.962
4585.778
2823.889
7505.652
87155.027
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
BR
CR
CP
MY
MY
12000
22000
100000
86000
86800
11947
22000
100000
86000
86836
5077.475
9350.000
12500.000
27520.000
34286.000
5077.475
9350.000
12500.000
27520.000
34286.000
101.550
187.000
250.000
550.400
685.720
2.031
3.740
5.000
11.008
13.714
2.200
2.050
1.850
2.160
2.160
0.675
0.675
0.675
0.675
0.675
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
7732.142
12835.981
14660.402
40807.541
50840.384
126876.450
kg Alto
kg Bajo
FE
FS
1000
9000
1000
9085
500.000
3825.000
500.000
3825.000
10.000
76.500
0.200
1.530
1.950
1.950
0.300
0.300
0.001
0.001
0.040
0.040
1.660
1.660
823.916
6302.958
7126.874
Fsta Baja
FP
17000
17090
2125.000
2125.000
42.500
0.850
1.730
0.300
0.001
0.040
1.660
3034.143
3034.143
Jockey
Cassagrain
34800
34800
4350.000
4350.000
87.000
1.740
3.000
0.450
0.001
0.040
1.660
11083.070
11083.070
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
100000
22400
41700
10000
22442
41595
1100.000
2464.000
7695.075
1100.000
2464.000
7695.075
22.000
49.280
153.902
0.440
0.986
3.078
2.310
2.500
1.835
0.250
0.250
0.250
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
2263.615
5538.658
12180.012
19982.286
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
kg Bajo
buffet
buffet
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
BL
CL
BU
PD
SP
PD
BU
PZ
PZ
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
15602
7800
60000
8848
12579
11886
14472
24764
31602
1716.000
858.000
6600.000
3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
1716.000
858.000
6600.000
3760.400
1687.500
1350.000
1540.000
2640.000
3450.000
34.320
17.160
132.000
75.208
33.750
27.000
30.800
52.800
69.000
0.686
0.343
2.640
1.504
0.675
0.540
0.616
1.056
1.380
1.850
1.600
1.850
1.700
1.700
1.700
1.700
1.200
1.200
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.300
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
0.040
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
1.660
2656.080
1113.540
10215.692
5256.408
2358.842
1887.073
2152.662
2370.277
3097.521
31108.095
15.5 onz
MP
102000
102429
27540.000
27540.000
550.800
11.016
0.800
0.300
0.001
0.040
1.660
56
La venta de materia prima la vamos a considerar al mismo precio que la

compra. As el throughput de esta venta seria cero. Esto pues el
throughput obtenido de esta venta no pertenece a la planta de procesos
sino al campo.
Para nuestro anlisis consideramos que el desperdicio es el mismo que con el

sistema actual, pues hacer un clculo resultara engaoso.
Con estas consideraciones la utilidad neta asciende a US$ 106720.04 la cual se
muestra en el cuadro N 3.19.
CUADRO N3.18.
AHORRO EN HORAS EXTRAS DEL SISTEMA PROPUESTO.
COSTO APROXIMADO DE UNA HORA EXTRA
TOTAL DE HORAS EXTRAS EN EL PERIODO
US$
0.95
4557.29
AHORRO APROXIMADO EN HORAS EXTRAS
US$
4329.43
CUADRO N 3.19
CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA
PROPUESTA SIN
EL 15.5OZ MP
TROUGHPUT
GASTO DE OPERACIN
UTILIDAD NETA
US $.
187805.61
US $.
289721.18
US $.
63092.94
US $.
58763.51

DEMAS GASTOS
TOTAL
US $.
US $.
US $.
20040.98
104196.66
187330.57
US $.
US $.
US $.
20040.98
104196.66
183001.14
US $.
475.04
US $.
106720.04
59
CAPITULO 4
CONTRASTACIN DE HIPTESIS
Para realizar la contrastacin de la hiptesis aplicaremos el diseo de investigacin no

experimental de un grupo con medicin antes y despus.
Esquema del diseo: G
O1
O2
Donde:
G = grupo de objeto de estudio (productos fabricados por la empresa)
X = variable independiente (mezcla de productos de acuerdo a TOC)
O1 = medicin previa (utilidad neta antes de aplicar TOC)
O2 = medicin posterior (utilidad neta despus de aplicar TOC)
En base a los resultados obtenidos se demostr que a travs de la aplicacin de los
principios de Teora de Restricciones se logr un mejor desempeo de la empresa. Esto se
observa en el cuadro N 3.19.
El incremento de la utilidad neta fue de:
Utilidad Neta Actual
Utilidad Neta Propuesta
= US. $.
475.034
= US. $. 106 720.040
Incremento
= US. $. 106 245.006
CUADRO N 3.19
CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA
PROPUESTA SIN
EL 15.5OZ MP
TROUGHPUT
GASTO DE OPERACIN
UTILIDAD NETA
US $.
187805.61
US $.
289721.18
US $.
63092.94
US $.
58763.51

DEMAS GASTOS
TOTAL
US $.
US $.
US $.
20040.98
104196.66
187330.57
US $.
US $.
US $.
20040.98
104196.66
183001.14
US $.
475.04
US $.
106720.04
61
CAPITULO 5
DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
La discusin de los resultados del estudio realizado anteriormente se muestra en el
apndice A.
En el presente estudio nuevamente nos enfrentamos a preguntas lgicas. Porqu
conformarse con solo ganar US$ 475.034 si la empresa pudo lograr US$ 106 720.040?
Para responder esto hay que analizar porque no se compr la materia prima necesaria. Tal
S.A. tiene polticas de compra bastante cerradas, como cuenta con campos propios no
permite la compra materia prima de terceros como lo hacen las dems fbricas. Esta
poltica ha llegado incluso al extremo de que el departamento de comercio exterior
pregunte al departamento de produccin que productos puede ofrecer, cuando lo ms
lgico es hacer lo que la demanda solicita. En algunas ocasiones se han perdido ventas,
pues produccin no contaba con la materia prima necesaria.
Por otro lado como en ocasiones lo que el campo produce no es lo que la planta necesita,
se opta por fabricar para stock lo que no contribuye al throughput actual. Tal S.A. tampoco
acepta la venta de su materia prima, salvo raras ocasiones que por el volumen excesivo de
ingreso de materia prima del campo que no poda ser almacenada en las cmaras.
Las polticas orientadas a incrementar la utilizacin de la restriccin propuesta por TOC
mejoran el desempeo de la empresa y van en contra de las polticas de compra venta de
materia prima que actualmente tiene la empresa.
Ahora veamos otras polticas o criterios que existen en la empresa. El tercer paso del
proceso de focalizacin dice subordinar todo a la decisin anterior. Si slo el recurso
restriccin va a trabajar al 100% es lgico que los dems recursos tendrn tiempo ocioso.
Qu hacer con este tiempo ocioso de los dems recursos? Segn el pensamiento existente
en la empresa lo que se debera hacer es dar por concluida las labores en esos recursos en
cuanto se termine lo programado para ese da. Qu se ganara con esta medida? Pues que
todos los recursos, a excepcin de la restriccin, trabajen menos de 8 horas con lo que
disminuiramos el gasto de operacin. Adems de esto, puesto que en la semana no
llegaran a completar 48 horas todos los trabajadores perderan su dominical disminuyendo
an ms el gasto de operacin. Pero esta actitud nos llevara a una mejora continua? De
acuerdo con nuestro marco conceptual una mejora continua implica un aumento del gasto
de operacin y un mayor aumento en el throughput. Nuestros resultados reflejan que el
throughput aumentara de US$ 187805.61 a US$ 289721.18 y que nuestros gastos de
operacin han bajado de US$ 187330.57 a US$ 183001.14. A pesar de haber logrado ya
una disminucin de los gastos de operacin queremos reducirlos ms. Estamos castigando
a las personas que nos han ayudado a obtener este throughput, y apartndonos de la
funcin social de la empresa.
62
Creo que esta es otra poltica errnea. Las personas deben sentir que su esfuerzo es
correspondido. Una alternativa es usar el tiempo libre para mejorar los procesos locales
identificando las acciones ms necesarias para lograr dicha mejora. Usando de esta manera
el tiempo libre el personal podra completar sus 8 horas de trabajo diarias, es ms se podra
incurrir en algunas horas extras y nuestra utilidad neta seguira siendo mucho mayor que la
del sistema actual. Con esto saldran beneficiados econmicamente los obreros y la
empresa obtendra informacin que podra utilizar para su mejoramiento continuo.
Sin embargo tampoco podemos dejar de lado que en la planta existe actualmente un
sobredimensionamiento de personal. Creo que debe existir un ajuste, pero que a parte de
significar una mejora para la empresa, tambin signifique una mejora para el personal que
se quedara laborando en la empresa.
Otra alternativa es usar el tiempo libre para capacitacin del personal o para realizar
labores de mantenimiento preventivo. Con cualquiera de estas actividades saldran
beneficiados tanto la empresa como los trabajadores.
El cuarto paso del proceso de focalizacin dice elevar la restriccin. Ahora cmo
podemos elevar la restriccin? Una alternativa que va en contra de otra poltica que
actualmente hay en la empresa es contratar ms personal. Como dije lneas arriba creo que
hay personal de sobra en la planta pero digamos que contratamos ms personal y
rompemos la restriccin. Supongamos que contratamos unas 4 personas ms para
clasificacin con esto nuestra disponibilidad de esta rea sera 345 600.00 min en el
perodo con lo que se lograra soportar la carga hecha por la demanda. Supongamos
tambin que a estas 4 personas les pagamos S/. 1 500.00 para el presente perodo. As
nuestro gasto de operacin se elevara en S/. 6 000.00 algo inconcebible. Pero, cuanto se
elevara nuestro throughput si pudiramos hacer el 15.5oz MP? El throughput se elevara
en US$ 13 710.298. Otra alternativa podra ser dar horas extras al personal del rea de
clasificacin para poder completar el pedido de 15.5 oz. MP y tambin obtendramos un
incremento en el throughput.
Sin embargo me parece que la mejor alternativa sera trasladar personal de otras reas para
apoyar al rea de clasificacin.
63
CAPITULO 6
CONCLUSIONES
Se demostr que estableciendo polticas en base a los criterios dados por la Teora de
Restricciones, se puede mejorar el desempeo global de la empresa mediante un
incremento de la utilidad neta.
Se mostraron los principios bsicos de la Teora de Restricciones y se dio un marco

conceptual general para su compresin.
Se determin tambin que las actuales polticas que existen en la empresa, al menos
en cuanto a compra y venta de materia prima, producen un impacto negativo en el
desempeo de la empresa.
Se mostraron los indicadores que se deben tener en cuenta al momento de tomar las
decisiones diarias. Estos indicadores se basan en el enfoque dado por la Teora de
Restricciones.
Se mejor el desempeo global de la empresa, mediante el incremento de la utilidad

neta.
Se demostr que, con la Teora de Restricciones se puede lograr la tan anhelada

mejora continua, mejorar el sistema productivo de la empresa y lograr mejorar la
calidad de vida del personal obrero.
Se observ que la produccin para stock que existe en la planta no ayuda a

incrementar el throughput actual. Esto a la larga puede traer un problema de liquidez
en la empresa.
Se demostr que la Teora de Restricciones permite una mejor utilizacin de los recursos.
64
CAPITULO 7
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa la aplicacin de Teora de Restricciones para la obtencin de

polticas que busquen un mejor desempeo.
Se recomienda dejar de lado las actuales polticas en cuanto a la compra-venta de

materiales.
Se recomienda buscar nuevas polticas o criterios que sigan interfiriendo con el mejor
desempeo de la empresa.
Se recomienda la formacin de los actuales gerentes, ingenieros y supervisores en

temas relacionados a la Teora de Restricciones y de las consecuencias que existen en
la aplicacin de los actuales criterios de decisin.
Se recomienda a la alta Gerencia la adopcin de la Teora de Restricciones en todas las

reas de la empresa como alternativa para lograr la mejora continua.
Se recomienda dejar de lado la produccin para stock.
Se recomienda que toda accin destinada a buscar el mejor desempeo de la empresa sea
evaluada con los indicadores propuestos por TOC.
Se recomienda dejar de lado la bsqueda de mejoras locales y preocuparse por obtener

una mejora global.
65
CAPITULO 8
BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS
BIBLIOGRAFA
1. Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua. Segunda
Edicin. Ediciones Castillo. Mxico. 1998.
2. Goldratt, Eliyahu. No fue la Suerte. Primera Edicin. Ediciones Castillo. Mxico. 2001.
3. Goldratt, Eliyahu. El Sndrome del Pajar, cmo extraer informacin del ocano de
datos. Ediciones Castillo. 1997.
4. Goldratt, Eliyahu y Fox, Robert E. La Carrera, cmo ganar el juego de la calidad y la
produccin. Ediciones Castillo. 1997.
5. Cox, James F. y Spencer, Michael S. The Constraints Management Handbook. The St.
Lucie Press / APICS Series on Constraints Management.1998.
6. Cox, J.F., J.H. Blackstone, and M.S. Spencer. APICS Dictionary. Octava Edicin. Falls
Church VA: American Production and Inventory Society. 1995.
DIRECCIONES EN INTERNET
1.
http://www.goldratt.com
2.
http://www.moralestoc.com
3.
http://www.cinematic.com
4.
http://www.piensalocolombia.com
66
ANEXOS
1. Diagrama de Operaciones del Proceso Productivo.
2. Consolidado de Produccin de las Semanas 29 33.
3. Demanda para las Semanas 29 33.
4. Cargas y Disponibilidad para el rea de Pelado.
5. Cargas y Disponibilidad para el rea de Clasificacin.
6. Cargas y Disponibilidad para el rea de Corte Final.
7. Cargas y Disponibilidad para el rea de Escaldado.
8. Cargas y Disponibilidad para el rea de Envasado.
9. Cargas y Disponibilidad para el rea de Cerrado.
10. Cargas y Disponibilidad para el rea de Esterilizado.
11. Cargas y Disponibilidad para el rea de Secado y Codificacin.
ANEXO N 1
68
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA
LAVADO Y DESINFECCION
CORTE INICIAL
PRIMERA CLASIFICACION
DESCARTE 01
TRASPORTE A CAMARA
ALMACENAMIENTO EN CAMARA
TRASPORTE A PELADO
PELADO
69
A
DESCARTE 02
CLASIFICACION
CORTE FINAL
DESCARTE 03
ESCALDADO
ENFRIADO
10
ENVASADO
ENVASES VACIOS
11
PESADO
DESCARTE 04
70
B
LIQUIDO DE
GOBIERNO
12
13
14
ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO
EXHAUSTING
CERRADO
DESCARTE 05
15
16
17
18
TRATAMIENTO TERMICO
SECADO Y LIMPIEZA
CODIFICADO
PRE PALETIZADO
ALMACEN PRODUCTO TERMINADO
CONSOLIDADO DE PRODUCCION DE LAS SEMANAS 29 - 33

FORMATO
DE ENVASE
ESPECIF.
PESO DREN.
KG.
UNIDADES
FABRICADAS
FORMATO
DE ENVASE
ESPECIF.
PESO DREN.
KG.
UNIDADES
FABRICADAS
1/2 kg Alt
kg Alto
kg Alto
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
BE
FE
BE
BE
CE
FE
CE
0.250
0.500
0.500
0.425
0.425
0.425
0.325
9
27
8
71
185
374
97
Jockey
Cassagrain
0.125
34807
212/11 ml
212/11 ml
10.5 oz
PT
SP
PN
0.110
0.110
0.185
90605
22442
41595
2000/19
2000/19
kg Bajo
kg Bajo
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
580/16 ml
kg Bajo
kg Bajo
kg Alto
1/2 kg alto
580/16 ml
720/17ml
370/17ml
370/16ml
370/17ml
370/16ml
BT
CT
BT
CT
BT
CT
B9
BS
BS
CS
C17
BG
CS
GR
BS
CS
CR
CR
1.100
1.100
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.425
0.500
0.250
0.325
0.395
0.205
0.205
0.205
0.205
560
22
114
1312
15888
18122
9513
7121
1085
7684
10396
1632
2317
26185
14102
279
11515
30566
kg Bajo
kg Bajo
kg Bajo
Fsta Baja
580/17ml
720/17ml
BR
CR
FR
CP
MY
MY
0.425
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
11947
18947
4309
75421
4541
86836
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
212/11 ml
250/8 ml
250/8 ml
250/8 ml
kg Bajo
kg Bajo
buffet
buffet
buffet
250/8 ml
250/8 ml
212/7 ml
212/7 ml
212/11 ml
1/4 kg
370/17 ml
370/16 ml
15.5 onz
20 onz
BL
CL
C6
C6 SP
BU
BH
CH
FH
CK
PD
BA
SP
PD
BB
C8
BB
BU
PZ
PZ
TP
PT
MP
MP
0.110
0.110
0.110
0.110
0.110
0.135
0.135
0.135
0.425
0.425
0.135
0.135
0.135
0.135
0.135
0.110
0.110
0.110
0.115
0.205
0.205
0.270
0.365
15602
6121
121
4547
55475
1599
551
481
13
8848
7192
12579
11886
8121
99
4671
14472
24764
31602
1431
8422
102429
5903
kg Alto
kg Bajo
kg Alto
kg Bajo
FE
FT
FT
FS
0.500
0.425
0.500
0.425
842
2748
126
9085
370/17 ml
A-10
15.5 onz
15.5 onz
15.5 onz
20 onz
A-10
A-8.5
TP
CC.
TB
TG
MP
MP
T.
TD
0.205
1.800
0.270
0.270
0.270
0.365
1.800
1.500
1431
1894
2195
596
102429
5903
1952
1626
kg Bajo
kg Alto
Fsta Baja
FR
F25
FP
0.425
0.500
0.125
4086
2923
17090
DEMANDA PARA LAS SEMANAS 29 -33

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
kg alto FE
kg bajo CE
kg bajo CT
580/16 BT
580/16 CT
580/16 B9
580/16 BS
kg bajo CS
kg alto C17
720/17 GR
720/17 GR
370/17 BS
370/17 CR
371/16 CR
kg bajo BR
kg bajo CR
fsta baja CP
580/17 MY
720/17 MY
kg bajo FS
fsta baja FP
Jockey
212/11 PT
212/11 SP
10.5 oz PN
212/11 BL
212/11 CL
212/11 BU
kg bajo PD
buffet SP
buffet PD
212/7 BU
212/11 PZ
1/4 kg PZ
15.5 oz MP
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
IMPEX
SAN MIGUEL
COMESCO
OLABE
OLABE
ROCHE
COMESCO
COMESCO
OLABE
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMI
ROCHE
COMESCO
COMESCO
BONDUELLE
COMESCO
COMESCO
COMI
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
ROCHE
COMESCO
COMESCO
TOERLEFF
KAFE COM
KBCE COM
KBCT COM
58016BT COM
58016CT COM
58016B9 IMP
58016BS SAM
KBCS COM
KBC17 OLA
72017GR OLA
72017GR ROC
37017BS COM
370/17CR COM
37017CR OLA
KBBR COM
KBCR COM
FBCP COM
58017MY COMI
72017MY ROC
KBFS COM
FBFP COM
JOC BON
21211PT COM
21211SP COM
10.5PN COMI
21211BL COM
21211CL COM
21211BU COM
KBPD COM
BUFSP COM
BUFPD COM
2127BU ROC
21211PZ COM
1/4KPZ COM
15.5OZMP TOE
DEMANDA
UNIDADES
KG. DREN.
1000
500
400
170
10000
4250.00
16000
5200.00
18500
6012.50
12000
3900.00
7120
2314.00
7680
3264.00
10390
5195.00
28000
11060.00
15600
6162.00
14000
2870.00
11500
2357.50
30600
6273.00
12000
5100.00
22000
9350.00
100000
12500.00
86000
27520.00
86800
34286.00
9000
3825.00
17000
2125.00
34800
4350.00
100000
11000.00
22400
2464.00
41700
7714.50
15600
1716.00
7800
858.00
60000
6600.00
8850
3761.25
12500
1687.50
10000
1350.00
14000
1540.00
24000
2640.00
30000
3450.00
102000
27540.00
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE PELADO

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
kg alto FE
COMESCO
KAFE COM
kg bajo CE
COMESCO
KBCE COM
kg bajo CT
COMESCO
KBCT COM
580/16 BT
COMESCO
58016BT COM
580/16 CT
COMESCO
58016CT COM
580/16 B9
IMPEX
58016B9 IMP
580/16 BS
SAN MIGUEL
58016BS SAM
kg bajo CS
COMESCO
KBCS COM
kg alto C17
OLABE
KBC17 OLA
720/17 GR
OLABE
72017GR OLA
720/17 GR
ROCHE
72017GR ROC
370/17 BS
COMESCO
37017BS COM
370/17 CR
COMESCO
370/17CR COM
371/16 CR
OLABE
37017CR OLA
kg bajo BR
COMESCO
KBBR COM
kg bajo CR
COMESCO
KBCR COM
fsta baja CP
COMESCO
FBCP COM
580/17 MY
COMI
58017MY COMI
720/17 MY
ROCHE
72017MY ROC
kg bajo FS
COMESCO
KBFS COM
fsta baja FP
COMESCO
FBFP COM
Jockey
BONDUELLE
JOC BON
212/11 PT
COMESCO
21211PT COM
212/11 SP
COMESCO
21211SP COM
10.5 oz PN
COMI
10.5PN COMI
212/11 BL
COMESCO
21211BL COM
212/11 CL
COMESCO
21211CL COM
212/11 BU
COMESCO
21211BU COM
kg bajo PD
COMESCO
KBPD COM
buffet SP
COMESCO
BUFSP COM
buffet PD
COMESCO
BUFPD COM
212/7 BU
ROCHE
2127BU ROC
212/11 PZ
COMESCO
21211PZ COM
1/4 kg PZ
COMESCO
1/4KPZ COM
15.5 oz MP
TOERLEFF
15.5OZMP TOE
( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA
DEMANDA
UNIDADES
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
KG. DREN.
500
170
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
MP
PELADO
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
37
37
45
45
45
45
46
46
47
50
50
46
50
50
50
50
65
55
55
46
60
155
155
0
0
47
47
56
40
0
40
56
43
43
65
VELOC (min/kg)
2.18
2.18
2.65
2.65
2.65
2.65
2.71
2.71
2.76
2.94
2.94
2.71
2.94
2.94
2.94
2.94
3.82
3.24
3.24
2.71
3.53
9.12
9.12
0.00
0.00
2.76
2.76
3.29
2.35
0.00
2.35
3.29
2.53
2.53
3.82
CARGA (min/per)
2053.27
672.73
21226.42
25026.74
28937.17
18770.05
11384.39
16664.15
27099.33
59144.39
32951.87
14381.26
12840.41
34166.67
28301.89
51886.79
95588.24
164880.17
205417.21
19528.30
15000.00
94432.77
238795.52
0.00
0.00
11295.80
5647.90
51764.71
29500.00
0.00
10588.24
12078.43
22258.82
29088.24
263250.00
TOTAL
1654621.87
N PROM. DE TRAB.
JORNAL (horas)
HORAS - MIN
DIAS POR SEMANA
SEMANAS
120
8
60
6
5
1728000.00
( 2 ) VELOCIDAD DE PELADO JABA DE 17 KG.

DISPONIBILIDAD
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CLASIFICACION

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
kg alto FE
COMESCO
KAFE COM
kg bajo CE
COMESCO
KBCE COM
kg bajo CT
COMESCO
KBCT COM
580/16 BT
COMESCO
58016BT COM
580/16 CT
COMESCO
58016CT COM
580/16 B9
IMPEX
58016B9 IMP
580/16 BS
SAN MIGUEL 58016BS SAM
kg bajo CS
COMESCO
KBCS COM
kg alto C17
OLABE
KBC17 OLA
720/17 GR
OLABE
72017GR OLA
720/17 GR
ROCHE
72017GR ROC
370/17 BS
COMESCO
37017BS COM
370/17 CR
COMESCO 370/17CR COM
371/16 CR
OLABE
37017CR OLA
kg bajo BR
COMESCO
KBBR COM
kg bajo CR
COMESCO
KBCR COM
fsta baja CP
COMESCO
FBCP COM
580/17 MY
COMI
58017MY COMI
720/17 MY
ROCHE
72017MY ROC
kg bajo FS
COMESCO
KBFS COM
fsta baja FP
COMESCO
FBFP COM
Jockey
BONDUELLE
JOC BON
212/11 PT
COMESCO
21211PT COM
212/11 SP
COMESCO
21211SP COM
10.5 oz PN
COMI
10.5PN COMI
212/11 BL
COMESCO
21211BL COM
212/11 CL
COMESCO
21211CL COM
212/11 BU
COMESCO
21211BU COM
kg bajo PD
COMESCO
KBPD COM
buffet SP
COMESCO
BUFSP COM
buffet PD
COMESCO
BUFPD COM
212/7 BU
ROCHE
2127BU ROC
212/11 PZ
COMESCO
21211PZ COM
1/4 kg PZ
COMESCO
1/4KPZ COM
15.5 oz MP
TOERLEFF 15.5OZMP TOE
DEMANDA
UNIDADES
KG. DREN.
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO
( 3 ) VELOCIDAD DE CLASIFICACION JABA DE 17KG.
1
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
DISPONIBILIDAD
3
7.8
7.8
9.9
9.9
9.9
9.9
10.9
10.9
10.9
12.7
12.7
10.9
12.7
12.7
12.7
12.7
17.8
16.1
16.1
10.9
17.8
29.7
29.7
29.7
29.7
12.4
12.4
12.4
17.8
29.7
17.8
12.4
19.1
19.1
19.1
SELECCIN
VELOC (min/kg) CARGA (min/per)
0.46
314.23
0.46
102.95
0.58
3257.18
0.58
3840.34
0.58
4440.39
0.58
2890.59
0.64
1893.95
0.64
2772.31
0.64
4412.42
0.75
10067.07
0.75
5608.79
0.64
2392.52
0.75
2218.21
0.75
5902.37
0.75
4889.21
0.75
8963.56
1.05
17000.87
0.95
31831.76
0.95
39657.83
0.64
3248.80
1.05
2890.15
1.74
10838.87
1.74
27408.64
1.74
6320.11
1.74
19787.53
0.73
1782.86
0.73
891.43
0.73
6857.14
1.05
8919.44
1.74
5771.20
1.05
3201.39
0.73
1600.00
1.12
6711.03
1.12
8770.09
1.12
77214.95
TOTAL
344670.19
N PROM. DE TRAB.
JORNAL (horas)
HORAS - MIN
DIAS POR SEMANA
SEMANAS
20
8
60
6
5
288000.00
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CORTE FINAL

PRODUCTO
CLIENTE
DEMANDA
UNIDADES
kg alto FE
COMESCO
1000
kg bajo CE
COMESCO
400
kg bajo CT
COMESCO
10000
580/16 BT
COMESCO
16000
580/16 CT
COMESCO
18500
580/16 B9
IMPEX
12000
580/16 BS
SAN MIGUEL
7120
kg bajo CS
COMESCO
7680
kg alto C17
OLABE
10390
720/17 GR
OLABE
28000
720/17 GR
ROCHE
15600
370/17 BS
COMESCO
14000
370/17 CR
COMESCO
11500
371/16 CR
OLABE
30600
kg bajo BR
COMESCO
12000
kg bajo CR
COMESCO
22000
fsta baja CP
COMESCO
100000
580/17 MY
COMI
86000
720/17 MY
ROCHE
86800
kg bajo FS
COMESCO
9000
fsta baja FP
COMESCO
17000
Jockey
BONDUELLE
34800
212/11 PT
COMESCO
100000
212/11 SP
COMESCO
22400
10.5 oz PN
COMI
41700
212/11 BL
COMESCO
15600
212/11 CL
COMESCO
7800
212/11 BU
COMESCO
60000
kg bajo PD
COMESCO
8850
buffet SP
COMESCO
12500
buffet PD
COMESCO
10000
212/7 BU
ROCHE
14000
212/11 PZ
COMESCO
24000
1/4 kg PZ
COMESCO
30000
15.5 oz MP
TOERLEFF
102000
( 3 ) VELOCIDAD DE CORTE KG./ HR. OP.
( 4 ) VELOCIDAD DE CORTE KG./ HR. MQ.
KG. DREN.
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
4
1240
1240
1100
1100
1100
840
840
840
840
800
800
840
800
800
800
800
500
690
690
840
500
155
160
160
150
158
158
158
130
155
130
160
130
130
130
CORTE
0.05
33.32
0.05
10.92
0.05
306.17
0.05
360.99
0.05
417.40
0.07
354.55
0.07
210.36
0.07
307.92
0.07
490.09
0.08
1010.48
0.08
562.98
0.07
265.74
0.08
222.65
0.08
592.45
0.08
490.75
0.08
899.72
0.12
1950.00
0.09
2924.83
0.09
3643.92
0.07
360.85
0.12
331.50
0.39
2405.53
0.38
5892.86
0.38
1358.82
0.40
4537.94
0.38
930.92
0.38
465.46
0.38
3580.47
0.46
3934.85
0.39
1280.83
0.46
1412.31
0.38
825.00
0.46
2761.85
0.46
3609.23
0.46
31776.92
TOTAL
DISPONIBILIDAD
CORTE
MANUAL
MAQUINA
TOTAL
CARGA
64772.99
15747.61
80520.61
80520.61
min/per
DISPONIBILIDAD
86400.00
38880.00
min/per
125280.00
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESCALDADO

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
kg alto FE
COMESCO
KAFE COM
kg bajo CE COMESCO
KBCE COM
kg bajo CT COMESCO
KBCT COM
580/16 BT
COMESCO 58016BT COM
580/16 CT
COMESCO 58016CT COM
580/16 B9
IMPEX
58016B9 IMP
580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM
kg bajo CS COMESCO
KBCS COM
kg alto C17
OLABE
KBC17 OLA
720/17 GR
OLABE
72017GR OLA
720/17 GR
ROCHE
72017GR ROC
370/17 BS
COMESCO 37017BS COM
370/17 CR COMESCO 370/17CR COM
371/16 CR
OLABE
37017CR OLA
kg bajo BR COMESCO
KBBR COM
kg bajo CR COMESCO
KBCR COM
fsta baja CP COMESCO
FBCP COM
580/17 MY
COMI
58017MY COMI
720/17 MY
ROCHE
72017MY ROC
kg bajo FS COMESCO
KBFS COM
fsta baja FP COMESCO
FBFP COM
Jockey
BONDUELLE
JOC BON
212/11 PT
COMESCO
21211PT COM
212/11 SP
COMESCO
21211SP COM
10.5 oz PN
COMI
10.5PN COMI
212/11 BL
COMESCO
21211BL COM
212/11 CL
COMESCO
21211CL COM
212/11 BU
COMESCO 21211BU COM
kg bajo PD COMESCO
KBPD COM
buffet SP
COMESCO
BUFSP COM
buffet PD
COMESCO
BUFPD COM
212/7 BU
ROCHE
2127BU ROC
212/11 PZ
COMESCO
21211PZ COM
1/4 kg PZ
COMESCO
1/4KPZ COM
15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE
DEMANDA
UNIDADES
KG. DREN.
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
1
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
3
78
78
78
83
83
83
83
78
78
85
85
85
85
83
78
78
78
85
85
78
78
70
71
71
71
71
71
71
45
53
45
71
45
45
40
MP
CORTADA
537.17
176.00
4378.30
5493.09
6351.39
4119.82
2444.43
3362.54
5351.83
11452.13
6380.47
3162.31
2523.40
6556.45
5103.85
9357.06
12675.00
28590.22
35619.34
3940.47
2154.75
4350.00
11157.14
2572.71
8054.85
1740.51
870.26
6694.29
3836.48
1753.68
1377.00
1562.00
2692.80
3519.00
27540.00
5
1240
1240
1100
1100
1100
840
840
840
840
800
800
840
800
800
800
800
500
690
690
840
500
155
160
160
150
158
158
158
130
155
130
160
130
130
130
ESCALDADO
CARGA (min/per)
VELOC (min/kg)
0.05
25.99
0.05
8.52
0.05
238.82
0.05
299.62
0.05
346.44
0.07
294.27
0.07
174.60
0.07
240.18
0.07
382.27
0.08
858.91
0.08
478.54
0.07
225.88
0.08
189.25
0.08
491.73
0.08
382.79
0.08
701.78
0.12
1521.00
0.09
2486.11
0.09
3097.33
0.07
281.46
0.12
258.57
0.39
1683.87
0.38
4183.93
0.38
964.76
0.40
3221.94
0.38
660.95
0.38
330.48
0.38
2542.13
0.46
1770.68
0.39
678.84
0.46
635.54
0.38
585.75
0.46
1242.83
0.46
1624.15
0.46
12710.77
min/per
TOTAL
(2)
(3)
(4)
(5)
RENDIMIENTO DE PELADO
RENDIMIENTO DE CORTE
VELOCIDAD DE ESCALDADO KG./ HR. OP.
VELOCIDAD DE ESCALDADO KG./ HR. MQ.
DISPONIBILIDAD
ESCALDADO
MANUAL
MAQUINA
45820.70
CARGA
32836.63
12984.07
DISPONIBILIDAD
43200.00
38880.00
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ENVASADO

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
DEMANDA
UNIDADES
kg alto FE
COMESCO
KAFE COM
kg bajo CE
COMESCO
KBCE COM
kg bajo CT
COMESCO
KBCT COM
580/16 BT
COMESCO
58016BT COM
580/16 CT
COMESCO
58016CT COM
580/16 B9
IMPEX
58016B9 IMP
580/16 BS
SAN MIGUEL
58016BS SAM
kg bajo CS
COMESCO
KBCS COM
kg alto C17
OLABE
KBC17 OLA
720/17 GR
OLABE
72017GR OLA
720/17 GR
ROCHE
72017GR ROC
370/17 BS
COMESCO
37017BS COM
370/17 CR
COMESCO
370/17CR COM
371/16 CR
OLABE
37017CR OLA
kg bajo BR
COMESCO
KBBR COM
kg bajo CR
COMESCO
KBCR COM
fsta baja CP
COMESCO
FBCP COM
580/17 MY
COMI
58017MY COMI
720/17 MY
ROCHE
72017MY ROC
kg bajo FS
COMESCO
KBFS COM
fsta baja FP
COMESCO
FBFP COM
Jockey
BONDUELLE
JOC BON
212/11 PT
COMESCO
21211PT COM
212/11 SP
COMESCO
21211SP COM
10.5 oz PN
COMI
10.5PN COMI
212/11 BL
COMESCO
21211BL COM
212/11 CL
COMESCO
21211CL COM
212/11 BU
COMESCO
21211BU COM
kg bajo PD
COMESCO
KBPD COM
buffet SP
COMESCO
BUFSP COM
buffet PD
COMESCO
BUFPD COM
212/7 BU
ROCHE
2127BU ROC
212/11 PZ
COMESCO
21211PZ COM
1/4 kg PZ
COMESCO
1/4KPZ COM
15.5 oz MP
TOERLEFF
15.5OZMP TOE
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
KG. DREN.
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
3
78
78
78
83
83
83
83
78
78
85
85
85
85
83
78
78
78
85
85
78
78
70
71
71
71
71
71
71
45
53
45
71
45
45
40
MP
CORTADA
537.17
176.00
4378.30
5493.09
6351.39
4119.82
2444.43
3362.54
5351.83
11452.13
6380.47
3162.31
2523.40
6556.45
5103.85
9357.06
12675.00
28590.22
35619.34
3940.47
2154.75
4350.00
11157.14
2572.71
8054.85
1740.51
870.26
6694.29
3836.48
1753.68
1377.00
1562.00
2692.80
3519.00
27540.00
4
85
75
75
55
55
55
55
75
75
70
70
18
18
25
75
75
50
70
70
75
50
37
25
40
80
40
40
40
90
50
80
25
80
80
59
ENVASADO
0.71
379.18
0.80
140.80
0.80
3502.64
1.09
5992.46
1.09
6928.79
1.09
4494.35
1.09
2666.65
0.80
2690.03
0.80
4281.46
0.86
9816.11
0.86
5468.98
3.33
10541.05
3.33
8411.33
2.40
15735.47
0.80
4083.08
0.80
7485.65
1.20
15210.00
0.86
24505.90
0.86
30530.87
0.80
3152.38
1.20
2585.70
1.62
7054.05
2.40
26777.14
1.50
3859.06
0.75
6041.13
1.50
2610.77
1.50
1305.39
1.50
10041.43
0.67
2557.65
1.20
2104.41
0.75
1032.75
2.40
3748.80
0.75
2019.60
0.75
2639.25
1.02
28006.78
min/per
TOTAL
( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE
( 4 ) VELOCIDAD DE ENVASADO KG./ HR. OP.
DISPONIBILIDAD
N PROM. DE TRAB.
JORNAL (horas)
HORAS - MIN
DIAS POR SEMANA
SEMANAS
268401.07
38
8
60
6
5
547200.00
min/per
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CERRADO

PRODUCTO
kg alto FE
kg bajo CE
kg bajo CT
580/16 BT
580/16 CT
580/16 B9
580/16 BS
kg bajo CS
kg alto C17
720/17 GR
720/17 GR
370/17 BS
370/17 CR
370/16 CR
kg bajo BR
kg bajo CR
fsta baja CP
580/17 MY
720/17 MY
kg bajo FS
fsta baja FP
Jockey
212/11 PT
212/11 SP
10.5 oz PN
212/11 BL
212/11 CL
212/11 BU
kg bajo PD
buffet SP
buffet PD
212/7 BU
212/11 PZ
1/4 kg PZ
15.5 oz MP
CLIENTE
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
IMPEX
SAN MIGUEL
COMESCO
OLABE
OLABE
ROCHE
COMESCO
COMESCO
OLABE
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMI
ROCHE
COMESCO
COMESCO
BONDUELLE
COMESCO
COMESCO
COMI
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
ROCHE
COMESCO
COMESCO
TOERLEFF
CODIGO
KAFE COM
KBCE COM
KBCT COM
58016BT COM
58016CT COM
58016B9 IMP
58016BS SAM
KBCS COM
KAC17 OLA
72017GR OLA
72017GR ROC
37017BS COM
370/17CR COM
37017CR OLA
KBBR COM
KBCR COM
FBCP COM
58017MY COMI
72017MY ROC
KBFS COM
FBFP COM
JOC BON
21211PT COM
21211SP COM
10.5PN COMI
21211BL COM
21211CL COM
21211BU COM
KBPD COM
BUFSP COM
BUFPD COM
2127BU ROC
21211PZ COM
1/4KPZ COM
15.5OZMP TOE
DEMANDA
UNIDADES
KG. DREN.
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
1
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
3
78
78
78
83
83
83
83
78
78
85
85
85
85
83
78
78
78
85
85
78
78
70
71
71
71
71
71
71
45
53
45
71
45
45
40
MP
CORTADA
537.17
176.00
4378.30
5493.09
6351.39
4119.82
2444.43
3362.54
5351.83
11452.13
6380.47
3162.31
2523.40
6556.45
5103.85
9357.06
12675.00
28590.22
35619.34
3940.47
2154.75
4350.00
11157.14
2572.71
8054.85
1740.51
870.26
6694.29
3836.48
1753.68
1377.00
1562.00
2692.80
3519.00
27540.00
PD
0.500
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.500
0.395
0.395
0.205
0.205
0.205
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
0.425
0.125
0.125
0.110
0.110
0.185
0.110
0.110
0.110
0.425
0.135
0.135
0.110
0.110
0.115
0.270
18
18
18
50
50
50
50
18
18
50
50
50
50
50
18
18
18
50
50
18
18
15
50
50
20
50
50
50
18
30
30
50
50
18
20
CERRADO
0.11
59.69
0.13
23.01
0.13
572.33
0.06
338.04
0.06
390.85
0.06
253.53
0.06
150.43
0.13
439.55
0.11
594.65
0.05
579.85
0.05
323.06
0.10
308.52
0.10
246.19
0.10
639.65
0.13
667.17
0.13
1223.14
0.44
5633.33
0.06
1786.89
0.05
1803.51
0.13
515.09
0.44
957.67
0.53
2320.00
0.18
2028.57
0.18
467.76
0.27
2176.99
0.18
316.46
0.18
158.23
0.18
1217.14
0.13
501.50
0.25
433.01
0.25
340.00
0.18
284.00
0.18
489.60
0.48
1700.00
0.19
5100.00
min/per
TOTAL

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE
( 4 ) VELOCIDAD DE CIERRE UND/MIN.
DISPONIBILIDAD
MAQUINA
KILO
FRASCOS
JOCKEY
10.5 ONZ
BUFFET
15 ONZ
35039.40
CARGA
12887.12
11782.28
2320.00
2176.99
773.01
5100.00
DISPONIBILIDAD
25920.00
57600.00
12960.00
12960.00
12960.00
12960.00
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESTERILIZADO

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
DEMANDA
UNIDADES
kg alto FE
kg bajo CE
kg bajo CT
580/16 BT
580/16 CT
580/16 B9
580/16 BS
kg bajo CS
kg alto C17
720/17 GR
720/17 GR
370/17 BS
370/17 CR
371/16 CR
kg bajo BR
kg bajo CR
fsta baja CP
580/17 MY
720/17 MY
kg bajo FS
fsta baja FP
Jockey
212/11 PT
212/11 SP
10.5 oz PN
212/11 BL
212/11 CL
212/11 BU
kg bajo PD
buffet SP
buffet PD
212/7 BU
212/11 PZ
1/4 kg PZ
15.5 oz MP
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
IMPEX
SAN MIGUEL
COMESCO
OLABE
OLABE
ROCHE
COMESCO
COMESCO
OLABE
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMI
ROCHE
COMESCO
COMESCO
BONDUELLE
COMESCO
COMESCO
COMI
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
COMESCO
ROCHE
COMESCO
COMESCO
TOERLEFF
KAFE COM
KBCE COM
KBCT COM
58016BT COM
58016CT COM
58016B9 IMP
58016BS SAM
KBCS COM
KBC17 OLA
72017GR OLA
72017GR ROC
37017BS COM
370/17CR COM
37017CR OLA
KBBR COM
KBCR COM
FBCP COM
58017MY COMI
72017MY ROC
KBFS COM
FBFP COM
JOC BON
21211PT COM
21211SP COM
10.5PN COMI
21211BL COM
21211CL COM
21211BU COM
KBPD COM
BUFSP COM
BUFPD COM
2127BU ROC
21211PZ COM
1/4KPZ COM
15.5OZMP TOE
RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA

NUMERO DE UNIDADES POR CANASTILLA
MINUTOS DE ESTERILIZADO
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
KG. DREN.
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
3
78
78
78
83
83
83
83
78
78
85
85
85
85
83
78
78
78
85
85
78
78
70
71
71
71
71
71
71
45
53
45
71
45
45
40
MP
CORTADA
537.17
176.00
4378.30
5493.09
6351.39
4119.82
2444.43
3362.54
5351.83
11452.13
6380.47
3162.31
2523.40
6556.45
5103.85
9357.06
12675.00
28590.22
35619.34
3940.47
2154.75
4350.00
11157.14
2572.71
8054.85
1740.51
870.26
6694.29
3836.48
1753.68
1377.00
1562.00
2692.80
3519.00
27540.00
PD
0.500
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.500
0.395
0.395
0.205
0.205
0.205
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
0.425
0.125
0.125
0.110
0.110
0.185
0.110
0.110
0.110
0.425
0.135
0.135
0.110
0.110
0.115
0.270
300
300
300
875
875
875
875
300
300
875
875
1470
1470
1470
597
300
1197
875
875
300
1197
1197
1952
1952
1036
1952
1952
1952
300
1036
1036
1952
1952
300
1197
56
56
56
59
59
59
59
56
56
59
59
57
57
57
56
56
55
59
59
56
55
50
57
57
60
57
57
57
56
60
60
57
57
56
60
DISPONIBILIDAD
AUTOCLAVE
TIPO 1
TIPO 2
TIPO 3
TIPO 4
TOTAL
ESTERILIZADO
0.37
200.54
0.44
77.30
0.44
1923.02
0.21
1139.67
0.21
1317.74
0.21
854.75
0.21
507.15
0.44
1476.88
0.37
1998.02
0.17
1954.94
0.17
1089.18
0.19
598.15
0.19
477.30
0.19
1240.14
0.22
1126.48
0.44
4109.77
0.37
4659.15
0.21
6024.37
0.17
6080.41
0.44
1730.72
0.37
792.06
0.33
1453.63
0.27
2961.80
0.27
682.96
0.31
2521.60
0.27
462.04
0.27
231.02
0.27
1777.08
0.44
1685.04
0.43
752.33
0.43
590.73
0.27
414.65
0.27
714.84
1.62
5712.00
0.19
5112.78
min/per
TOTAL
64450.21
CARGA
32782.42
10824.78
9895.39
10947.62
64450.21
DISPONIBILIDAD
34560.00
11520.00
11520.00
11520.00
69120.00
min/per
CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE SECADO Y CODIFICACION

PRODUCTO
CLIENTE
CODIGO
kg alto FE
COMESCO
KAFE COM
kg bajo CE
COMESCO
KBCE COM
kg bajo CT
COMESCO
KBCT COM
580/16 BT
COMESCO
58016BT COM
580/16 CT
COMESCO
58016CT COM
580/16 B9
IMPEX
58016B9 IMP
580/16 BS
SAN MIGUEL
58016BS SAM
kg bajo CS
COMESCO
KBCS COM
kg alto C17
OLABE
KBC17 OLA
720/17 GR
OLABE
72017GR OLA
720/17 GR
ROCHE
72017GR ROC
370/17 BS
COMESCO
37017BS COM
370/17 CR
COMESCO
370/17CR COM
371/16 CR
OLABE
37017CR OLA
kg bajo BR
COMESCO
KBBR COM
kg bajo CR
COMESCO
KBCR COM
fsta baja CP
COMESCO
FBCP COM
580/17 MY
COMI
58017MY COMI
720/17 MY
ROCHE
72017MY ROC
kg bajo FS
COMESCO
KBFS COM
fsta baja FP
COMESCO
FBFP COM
Jockey
BONDUELLE
JOC BON
212/11 PT
COMESCO
21211PT COM
212/11 SP
COMESCO
21211SP COM
10.5 oz PN
COMI
10.5PN COMI
212/11 BL
COMESCO
21211BL COM
212/11 CL
COMESCO
21211CL COM
212/11 BU
COMESCO
21211BU COM
kg bajo PD
COMESCO
KBPD COM
buffet SP
COMESCO
BUFSP COM
buffet PD
COMESCO
BUFPD COM
212/7 BU
ROCHE
2127BU ROC
212/11 PZ
COMESCO
21211PZ COM
1/4 kg PZ
COMESCO
1/4KPZ COM
15.5 oz MP
TOERLEFF
15.5OZMP TOE
DEMANDA
UNIDADES
KG. DREN.
1000
400
10000
16000
18500
12000
7120
7680
10390
28000
15600
14000
11500
30600
12000
22000
100000
86000
86800
9000
17000
34800
100000
22400
41700
15600
7800
60000
8850
12500
10000
14000
24000
30000
102000
500.00
170.00
4250.00
5200.00
6012.50
3900.00
2314.00
3264.00
5195.00
11060.00
6162.00
2870.00
2357.50
6273.00
5100.00
9350.00
12500.00
27520.00
34286.00
3825.00
2125.00
4350.00
11000.00
2464.00
7714.50
1716.00
858.00
6600.00
3761.25
1687.50
1350.00
1540.00
2640.00
3450.00
27540.00
1
53
55
53
55
55
55
55
53
53
55
55
54
54
54
53
53
50
54
54
53
50
42
42
68
68
42
42
42
30
51
30
42
30
30
40
MP
REQUERIDA
943.40
309.09
8018.87
9454.55
10931.82
7090.91
4207.27
6158.49
9801.89
20109.09
11203.64
5314.81
4365.74
11616.67
9622.64
17641.51
25000.00
50962.96
63492.59
7216.98
4250.00
10357.14
26190.48
3623.53
11344.85
4085.71
2042.86
15714.29
12537.50
3308.82
4500.00
3666.67
8800.00
11500.00
68850.00
2
73
73
70
70
70
70
70
70
70
67
67
70
68
68
68
68
65
66
66
70
65
60
60
60
60
60
68
68
60
68
68
-
MP
PELADA
688.68
225.64
5613.21
6618.18
7652.27
4963.64
2945.09
4310.94
6861.32
13473.09
7506.44
3720.37
2968.70
7899.33
6543.40
11996.23
16250.00
33635.56
41905.11
5051.89
2762.50
6214.29
15714.29
3623.53
11344.85
2451.43
1225.71
9428.57
8525.50
3308.82
3060.00
2200.00
5984.00
7820.00
68850.00
3
78
78
78
83
83
83
83
78
78
85
85
85
85
83
78
78
78
85
85
78
78
70
71
71
71
71
71
71
45
53
45
71
45
45
40
MP
CORTADA
537.17
176.00
4378.30
5493.09
6351.39
4119.82
2444.43
3362.54
5351.83
11452.13
6380.47
3162.31
2523.40
6556.45
5103.85
9357.06
12675.00
28590.22
35619.34
3940.47
2154.75
4350.00
11157.14
2572.71
8054.85
1740.51
870.26
6694.29
3836.48
1753.68
1377.00
1562.00
2692.80
3519.00
27540.00
4
6.9
3.4
2.9
5.3
5.3
5.3
5.3
2.9
2.9
3.4
3.4
9.2
6.6
4.3
0.0
0.0
1.4
3.7
3.7
2.9
1.4
1.4
1.4
4.2
4.2
1.4
1.4
1.4
2.0
3.8
2.0
1.4
2.0
2.0
0.0
MP
ESTERILIZADA
500.1
170.0
4251.3
5202.0
6014.8
3901.5
2314.9
3265.0
5196.6
11062.8
6163.5
2871.4
2356.9
6274.5
5103.8
9357.1
12497.6
27532.4
34301.4
3826
2125
4289
11000.9
2464.7
7716.5
1716.1
858.1
6600.6
3759.7
1687.0
1349.5
1540.1
2638.9
3448.6
27540.0
PD
16
16
16
15
15
15
15
16
16
15
15
15
15
15
50
50
50
15
15
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
300
300
300
875
875
875
875
300
300
875
875
1470
1470
1470
597
300
1197
875
875
300
1197
1197
1952
1952
1036
1952
1952
1952
300
1036
1036
1952
1952
300
1197
0.500
0.425
0.425
0.325
0.325
0.325
0.325
0.425
0.500
0.395
0.395
0.205
0.205
0.205
0.425
0.425
0.125
0.320
0.395
0.425
0.125
0.125
0.110
0.110
0.185
0.110
0.110
0.110
0.425
0.135
0.135
0.110
0.110
0.115
0.270
SECADO Y CODIFICADO
0.11
53.34
0.13
21.33
0.13
533.50
0.05
274.39
0.05
317.26
0.05
205.79
0.05
122.10
0.13
409.73
0.11
554.31
0.04
480.12
0.04
267.50
0.05
142.93
0.05
117.31
0.05
312.32
0.20
1005.78
0.39
3669.43
0.33
4176.29
0.05
1474.95
0.04
1488.67
0.13
480.15
0.11
227.19
0.11
458.65
0.07
819.74
0.07
183.66
0.08
644.19
0.07
127.88
0.07
63.94
0.07
491.85
0.13
471.81
0.11
193.00
0.11
154.38
0.07
114.76
0.07
196.64
0.46
1599.36
0.05
1363.41
min/per
23217.67
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
MERMA APROX. POR ESTERILIZADO
VELOCIDAD EN MIN / CANASTILLA
NUMERO DE UNIDADES POR CANASTILLA
DISPONIBILIDAD
CODIFICADORA
MQ 1
MANUAL
TOTAL
CARGA
14366.16
8851.51
23217.67
DISPONIBILIDAD
14400.00
10080.00
24480.00
min/per
APNDICE A
DISCUSIN DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIN IMPACTO DE LA APLICACIN DE TEORIA DE
RESTRICCIONES SOBRE LA UTILIDAD NETA EN UNA EMPRESA
EXPORTADORA DE ESPRRAGO EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.
DISCUSIN DE RESULTADOS
Por qu una empresa que puede ganar US. $. 18339.114 en cinco semanas, se contenta
con ganar solo US. $. 475.030? La primera respuesta que aparece en nuestras mentes es
que en la empresa no se lleva una forma correcta de planificar y controlar su produccin.
Veamos cuales fueron los criterios que se tomaron para decidir que producto producir.
5.1.
PRIMERA PAREJA: JOCKEY VS FBCP

El cuadro N 13 muestra los criterios que se toman en cuenta para decidir producir
el producto ms rentable.
Primero examinemos el precio de venta. El Jockey tiene un precio de US$. 3.00 por
kilo drenado mientras que el FBCP vale US$. 1.85 por kilo drenado. que producto
preferimos fabricar? El Jockey por supuesto.
Ahora veamos la materia prima. El Jockey cuesta pagarle a los proveedores US$.
0.450 el kilo, mientras que el FBCP cuesta US$. 0.675. Nuevamente qu producto
preferimos fabricar? El Jockey.
En esta pareja se elige producir el producto denominado Jockey por que
simplemente tiene un mayor precio de venta y un menor costo de materia prima.
Sin embargo al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro N 7 ) podemos ver
que el producto FBCP tiene una mayor contribucin en la restriccin ( US$. 1.768
por minuto vs US$. 1.720 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad
neta es preferible fabricar el FBCP.
5.2.
SEGUNDA PAREJA: 58017MY VS KBCR

Nuevamente el precio de venta influye al momento de tomar un a decisin sobre
que producto fabricar pues el 58017MY tiene un precio de US$. 2.160 por kilo
drenado mientras que el KBCR tiene un precio de US$. 2.050 por kilo drenado.
Qu producto se fabricar? El 58017MY.
En lo que se refiere al costo de materia prima no se tomara en cuenta pues ambos
tienen el mismo precio US$. 0.675 por kilo.
En esta pareja aparece dos nuevos criterios. El primero es el esfuerzo requerido
para fabricar cada producto. El anlisis se muestra en el cuadro N 15 y se puede
observar que el esfuerzo para un kilogramo de 58017MY es de 5.55 min.
120
CUADRO N 13
CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA JOCKEY VS FBCP
TIPO DE
ESPECIFICACION
ENVASE
Jockey
Fsta Baja
Cassagrain
CP
P.V.
P.M.P.
(US$/KG. DREN.)
(US$/KG)
3.000
1.850
0.450
0.675
CUADRO N 14
CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA 58017MY VS KBCR
TIPO DE
ENVASE
ESPECIFICACION
P.V.
(US$/KG. DREN.)
P.M.P.
(US$/KG)
RENDIMIENTO
DE CORTE
ESFUERZO
( min / kg )
580/17ml
kg Bajo
MY
CR
2.160
2.050
0.675
0.675
85%
75%
5.55
5.61
CUADRO N 16
CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA 37017BS VS 58016B9
TIPO DE
ESPECIFICACION
ENVASE
370/17 ml
580/16ml
BS
B9
P.V.
P.M.P.
RENDIMIENTO
(US$/KG. DREN.)
(US$/KG)
DE CORTE
2.400
2.350
0.800
0.800
85%
80%
121
CUADRO N 15
ANALISIS DEL ESFUERZO ( min / kg ) DE LOS PRODUCTOS 58017MY Y
KBCR
RECURSO
58017MY
KBCR
PELADO
3.24
2.94
CLASIFICACION
0.95
0.75
CORTE FINAL
0.09
0.08
ESCALDADO
0.09
0.08
ENVASADO
0.86
0.80
CERRADO
0.06
0.13
ESTERILIZADO
0.21
0.44
SEC. Y CODIF.
0.05
0.39
TOTAL
5.55
5.61
mientras que para el KBCR es de 5.61. Qu producto preferimos? El 58017MY.

El otro criterio nuevo es el rendimiento. El 58017MY tiene un rendimiento de corte
de 85% mientras que el KBCR solo de 75% por lo que se prefiere fabricar el
58017MY.
En todo sentido el 58017MY es el producto ms rentable.
Nuevamente al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro N 7 ) podemos ver
que el producto KBCR tiene una mayor contribucin en la restriccin ( US$. 2.744
por minuto vs US$. 2.282 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad
neta es preferible fabricar el KBCR.
5.3.
TERCERA PAREJA: 37017BS VS 58016B9

El 37017BS tiene un precio de venta de US$. 2.400 por kilo drenado mientras que
el 58016B9 tiene un precio de US$. 2.350 por kilo drenado. Qu producto se
fabricar? El 37017BS.
En lo que se refiere al costo de materia prima no se tomara en cuenta pues ambos
tienen el mismo precio US$. 0.800 por kilo.
El lo que respecta al rendimiento el 37017BS tiene un rendimiento de corte de 85%
mientras que el 58016B9 solo de 80% por lo que se prefiere fabricar el 37017BS.
122
Al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro N 7 ) podemos ver que el

producto 58016B9 tiene una mayor contribucin en la restriccin ( US$. 4.035 por
minuto vs US$. 3.732 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad neta
es preferible fabricar el 58016B9.
NOTA: El cuadro N 7 al que se hace referencia en ste apndice corresponde al

cuadro N 3.11. de la presente investigacin.

Mejora de Una Empresa Exportadora de Espárrago Mediante La Dirección de Su Restricción

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MEJORA DE UNA EMPRESA

MEJORA DE UNA EMPRESA EXPORTADORA DE ESPRRAGO MEDIANTE LA

Esta obra est bajo una licencia

Mejora del desempeo de una empresa exportadora de esprrago mediante la

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial

Aldo Antonio Montenegro Morales

Piura, Febrero del 2004

A Dios, por darme la vida y hacerme partcipe de su obra. A

Hago extensivo un agradecimiento especial al Dr. Sergio Balarezo, por su paciencia y

La Teora de Restricciones, creada y difundida gracias al esfuerzo del Dr. Eliyahu M.

El autor realiz un estudio en la empresa en base a la Teora de Restricciones. Los

1.1. Descripcin de la empresa

1.2.1. Realidad problemtica

1.3.1. Objetivo general

1.3.2. Objetivos especficos

Formulacin del problema

1.6. Diseo de la ejecucin

1.6.1. Tipo de investigacin

1.6.2. Tcnicas, instrumentos e informantes

MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO

2.1.1. Teora de Restricciones

2.1.1.1. Nacimiento y evolucin

2.1.1.2. Qu es Teora de Restricciones?

2.1.1.3. Indicadores TOC

2.1.1.4. Procesos de focalizacin

F. Drum buffer rope (DBR)

2.2.1. Teora de Restricciones

2.2.2. La meta de una empresa

2.2.3. Pensamiento cartesiano

2.2.4. Pensamiento sistmico

2.2.6. Las restricciones fsicas

2.2.7. Las restricciones polticas

2.2.10. Gastos de operacin

2.2.11. Jerarqua de indicadores

2.2.12. Criterios de decisin

2.2.13. Mejora continua

Resultados del sistema actual

3.1.1. Etapas del proceso productivo

Recepcin de materia prima

Adicin de lquido de gobierno

3.1.2. Especificaciones generales

Calidades de turiones enteros

3.1.3. Anlisis del sistema actual

3.2. Anlisis del sistema propuesto

Estructura de las Exportaciones No

FUENTE: MTPS, Elaboracin: SASE

Tal S.A. no es ajena a esta problemtica. La existencia en la actualidad de

Formulacin del problema

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Las restricciones

La nica manera de mejorar (1)

La Utilidad Neta (UN), que es un indicador absoluto.

Flujo de Efectivo (FE), que es un

Estos indicadores, llamados indicadores de resultado, son

Throughput (T), que es la velocidad a la que el sistema genera

Gastos de Operacin (OE), que es todo el dinero que(2)el

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen

FUENTE: THE CONSTRAINTS MANAGEMENT HANDBOOK, pag. 16

THROUGHPUT DOLLAR DIA