FORMACIN

La formacin supone el primer paso del proceso de gestin de los RRHH. Tras un
proceso de seleccin adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo
como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad
de introducir al trabajador en la dinmica de la empresa. Un primer enfoque formativo
se produce con una formacin hasta cierto punto informal que consiste en la
transmisin de la poltica y cultura de la empresa y de los procesos bsicos de la
organizacin. La utilizacin de este tipo de estrategias permite introducir gradualmente
al trabajador en el da a da y hacer que comience a sentir una cierta sensacin de
pertenencia.

La organizacin no puede obviar que su principal objetivo es la satisfaccin del cliente.

En este sentido parece necesario conocer qu caractersticas tiene nuestro cliente, as
como sus gustos y deseos, y en consecuencia disear planes de formacin que
garanticen un mejor servicio y una mayor comprensin del cliente por parte de los
trabajadores. Los planes de formacin han de ser especializados para cada puesto de
trabajo, pudiendo haber una serie de enseanzas comunes, sobre todo en lo referente
a la relacin con los clientes. De todos modos, parece obvio que no pueden ni deben
recibir la misma formacin los trabajadores del Font office o del back office, los del
departamento de bares o de recepcin y, en definitiva, los trabajadores de base o los
mandos medios.

El objetivo ltimo ha de ser la satisfaccin del cliente, y para ellos es fundamental la

mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa
particular de cada trabajador en cuanto a su propia formacin, fomentando las
actuaciones de los trabajadores as encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases
formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre ser interesante asesorar al
trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formacin encaminadas a
la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formacin es horario
de trabajo.

SELECCIN DEL PERSONAL

1. PROCESO DE SELECCIN
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.

Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
CONTRATACIN
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el
proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. SELECCIN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas
organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un
proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
RAZN DE SELECCIN
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son
ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos
especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
3. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el

proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados
de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin
internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una
parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas
compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que
los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el
puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
4. ENTREVISTA DE SELECCIN

PREGUNTAS CLAVES
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad (caractersticas y funcin) para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada;
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
TIPOS DE ENTREVISTA
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma
de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente
se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para
que explique como las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede
desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

5. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran
un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de
estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la
comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida
privada delindividuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de
los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en todo el
mbito.
6. EXAMEN MDICO
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de
su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.
7. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los
pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo
en forma adecuada.