BOLILLA N 2

DOCUMENTOS FORMALES DE LA ESTRUCTURA ORGANICA

PUNTO 1: Organigramas. Concepto. Metodologas de elaboracin. Aplicaciones.
Cualquier estudio o desarrollo de una tcnica, requiere formularse y sustentarse en algn tipo de
herramienta, la organizacin administrativa se vale de representaciones grficas para sistematizar la
informacin; Es decir representar la informacin a travs de smbolos o pautas de diseos preestablecidas y
generalmente aceptadas y difundidas.
Estn sistematizacin aporta coherencia en la representacin de algunas situacin y contribuye a su
comprensin, anlisis y difusin ahorrando tiempo de lectura de textos descriptivos.
Se utilizarn cursogramas que son grficos que representan procedimientos administrativos y los
organigramas que representan estructuras jerrquicas de una organizacin y responden al tipo de
departamentalizacin adoptado, la estructura jerrquica y los tipos de relaciones formales que se registran
dentro de una institucin.
ORGANIGRAMAS. CONCEPTO
Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Es por
lo tanto, la representacin en la forma que estn dispuestas y relacionadas sus partes.
Es un elemento constitutivo del Manual de Organizacin. Nos muestra los diferentes cargos de una
estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los niveles de autoridad y las principales funciones.
El organigrama es una grfica que puede mostrar toda la estructura organizacional de la empresa e incluso
sealar como se vinculan entre s los departamentos a lo largo de la lnea de autoridad principal.
Es una herramienta estratgica, porque la organizacin interviene en el contexto socioeconmico y se debe
adaptar la estructura a los requerimientos del contexto.
Es un instrumento de anlisis, porque permite dividir las partes y entender como interactan.
Es un instrumento de informacin, para las personas que estn en la empresa y para las que interactan
con ella.
Su propsito es representar reas de actividad claras, definidas y eventualmente niveles jerrquicos. Todo
de manera SIMPLIFICADA.
Objetivos:
Al considerar a los organigramas como si fueran una herramienta, permite definir a los siguientes objetivos:
a) Mostrar las reas de actividad que componen a la organizacin: Permite a los miembros de la entidad
visualizar su ubicacin relativa dentro de la misma, como as tambin, una mejor definicin de la
distribucin de responsabilidades de los funcionarios
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de
estructuracin: En este caso, debemos tener en cuenta la existencia de principios bsicos de
organizacin que determinan las pautas a las cuales deben ajustarse las entidades en cuanto a la
distribucin de las funciones y responsabilidades. Un organigrama podra denunciar el no cumplimiento de
alguno de estos principios.
1. Definicin precisa de los niveles jerrquicos: En consideracin a la ubicacin en el que se encuentra
un sector, no quedar definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin al resto de los
sectores: departamento, divisin, seccin, etc. Esto puede acarrear, entre otros problemas, conflictos
en cuanto a la asignacin de niveles de remuneracin
c) Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a instituir: los organigramas son
la representacin grfica de la organizacin formal de una entidad, es decir, que no representa a la
estructura informal de la misma pero no deja de reconocerse su presencia.
Para que los organigramas cumplan con su misin, deben mantenerse permanentemente actualizados.
La obsolescencia en un organigrama lo convierte en un elemento intil. Para evitarlo, deber asignarse la
responsabilidad su actualizacin a un determinado cargo.
METODOLOGAS DE ELABORACIN
Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos grupos:
1. Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares. Incluye:
a. Representacin vertical, que incluye:
1. El mtodo piramidal vertical:
Visualiza a la estructura de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos
superiores en el vrtice superior, y los inferiores sobre la base.

Por lo general, la silueta de esta representacin grfica se muestra alargado en su base y

achacado en su altura

2.

El mtodo piramidal lineal

Esta forma de representacin grfica lo utiliza smbolos geogrficos (el recuerdo que enmarca la
denominacin de la posicin) pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las
descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas que conforman la estructura del
organigrama.
GERENCIA GENERAL

Gerencia de Produccin

Gerencia de Comercializacin

Divisin Administrativa de Ventas

Divisin Abastecimiento
Divisin Fabricacin
Divisin
Ventas

Seccin Produccin
Seccin Produccin
A
B

Gerencia de Administracin y Finanzas

Divisin Contadura

Seccin
Tenedur. de Libros
Seccin
Ventas
Seccin
Seccin
Export.
Costos
Ventas
Locales

Divisin Tesorera
Seccin
Sec. Caja y Banco
Crditos

a) Representacin horizontal, que comprende el mtodo piramidal horizontal

El perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre su base, sino que se desarrolla de izquierda a
derecha, haciendo coincidir su vrtice (donde se representar posicin de mayor jerarqua) con el
extremo izquierdo del diagrama.

2. Los inspirados en formas geomtricas circulares. Incluye:

a) Representacin circular
El grfico se muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro
del crculo central. A partir de este se ubican los puestos que continan en orden jerrquico, dentro del
crculo que se desarrollan hacia la periferia.

b) Representacin semicircular
Siguen los mismos lineamientos grficos que los indicados para la diagramacin circular, con la
diferencia de sus limitaciones a la representacin dentro de la mitad de un crculo.

Tanto los diagramas circulares como los semicirculares son de poca utilizacin, esto se debe por un lado a
la dificultades que se presentan en las exigencias de habilidades artsticas para su confeccin y por el otro
la dificultad en la visualizacin de los niveles jerrquicos.

La terminologa a emplear:
ORGANIGRAMAS: representacin grfica de la estructura formal de una organizacin o parte de ella.
ENTEGRAMAS: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura. Hace referencia a cada
rectngulo que componen la grfica y la inscripcin contenida en los mismos.
LNEAS DE DEPENDENCIA JERRQUICA: son aquellas que relacionan jerrquicamente los entegramas.
Esto significa: de incurran entegramas que ocupan un lugar jerrquicos superior con otro una otros
inferiores, o viceversa.
Gerencia General
LNEAS
DE
DEPENDENCIA
Gerencias Divisionales
FUNCIONAL: son aquellos que relacionan
funcionalmente los entegramas. Hacen
referencia a la razn de asistencia tcnica
o
asesoramiento.
Gerencias Departamentales NIVELES
Condiciones de presentacin de los
Secciones
organigramas:
ORGANIGRAMA:
Los elementos: niveles, entegramas y lneas de dependencia jerrquica y de funcional.
Debe presentar un encabezamiento. Su ancho no se extender lo 180 mm (18cm) y contendr
informacin necesaria para su mejor identificacin, tales como: niveles superiores no representados,
denominacin de la unidad orgnica, fecha de vigencia, responsable de su confeccin.
Los formatos de la hoja para su confeccin: el margen de sujecin (unin, fijacin) tendr como mnimo
30 mm (3cm) y los dems mrgenes como mnimo 5 mm (0,50cm)
ENTEGRAMAS:
Se representa con un rectngulo que tendr su lado
mayor (2a) igual al doble del lado menor (a), pudiendo
a
ser ste de 15, 20, 25 o 30 mm (1,5, 2, 2,5 o 3cm); el
tamao de cada entegrama representa al nivel
jerrquico del sector al cual hace referencia.
2a
Obviamente, todos los sectores equivalente nivel
jerrquico se representarn con entegramas de iguales dimensiones
Representa cargos, funciones, categoras, personas.
Su distribucin define las relaciones de autoridad existentes entre las unidades: Los entegramas
superiores expresan una posicin con autoridad sobre los entegramas ubicados ms abajo y unidos
con aquellos a travs de lneas; entonces, los ubicados en el mismo nivel horizontal expresan igualdad
de jerarqua

Pueden dividirse mediante una lnea horizontal, separando la parte superior de la inferior, deber
ubicarse a una distancia de lado inferior que sea del 40% de la mitad de lado
TESORERIA
a. Esta divisin ser aceptable en el caso que se identifique el responsable de
la posicin que representa. Ubicndose en el campo superior la unidad
J.J. ALFONSO
40%
orgnica, y el nombre del responsable en el campo inferior.
Contendr la denominacin completa de la unidad orgnica la que representa. Debe eliminarse las
abreviaturas, excepto en aquellos casos de organismos cuyas siglas hayan sido adoptadas por normas
legales o cuyo uso las haga perfectamente identificables
Situaciones especiales: a) no figurar el nombre del responsable, por estar vacante esa posicin; b)
figurar ms de un responsable dentro del mismo; c) figurar el mismo responsable en ms de uno.
RED ESTRUCTURAL:
Definicin: es la representacin del conjunto de relaciones entre las unidades de la organizacin, es decir,
la forma en la que se vinculan los entegramas, a travs de lneas, y sus posibilidades de graficacin.
Representa relaciones de autoridad, dependencia y comunicacin entre los cargos.
Los entegramas se vinculan horizontal y verticalmente mediante:
Lneas de dependencia Jerrquica: Grficamente se los representa mediante una lnea continua o lnea
de trazo lleno (
). Permitirn entrar o salir de un entegrama por medio de una sola lnea; las
cuales a su vez no pueden entrecruzarse. Reflejan situaciones de autoridad lineales, jerrquico o de tipo
militar.
Lneas de dependencia funcional: Grficamente se los representa mediante una lnea de trazos partido
(
). Representa a la autoridad funcional o de staff.
REGLAS DE DIAGRAMACIN (Determinan la utilizacin de las tcnicas de representacin piramidal
vertical).
1. Se dividir la hoja mediante lneas de trazo horizontales, en tantas zonas como niveles jerrquicos se
deban representar.
2. En el margen izquierdo se indicar la denominacin del nivel representado
3. Dentro de cada zona se dibujaran los entegramas que correspondan a ese nivel, se relacionaran
mediante la utilizacin de lneas de dependencia jerrquica o funcional segn corresponda.
4. Las lneas se graficarn en forma horizontal o vertical, de tal manera que su unin con un rectngulo u
otras lnea formen un ngulo de 90.Deben partir del punto medio inferior de rectngulo de mayor nivel del
lado izquierdo, derecho o superior del rectngulo de menor nivel.
En el caso de diagramar sectores de asesoramiento o staff, stos se representan por medio de un
entegrama de menor tamao, al costado del entegrama al que asesoren; estarn unidos a este por medio
de lneas de trazo partido, teniendo su origen en el punto medio inferior del rectngulo de mayor nivel y
arribar al punto medio superior de rectngulo de menor nivel
Por razones de exposicin y tica, la separacin Distancia entre los rectngulos:
entre entegramas ser, como mnimo, 5 mm
La separacin vertical entre rectngulos de
(0,5cm)
niveles inmediatos estar dada por el alto del
Las lneas de la red estructural se dibujaran a una rectngulo superior.
distancia no menor de 10 mm (1cm) de los
La separacin horizontal se har en funcin de la
entegramas u otras lneas.
cantidad de rectngulos que deban diagramarse a
Libro de: Lander A, Gomez Echarren M.y Loro A. Tcnicas de una misma altura y del espacio disponible. Es
organizacin
recomendable que la separacin no sea menor a la
mitad
del
ancho
de
los
rectngulos
correspondientes a ese nivel.
Apunte de catedra

El entegrama de nivel superior del organigrama deber destacarse de los dems, por lo que su tamao
ser mayor que el de los restantes
En aquellos casos de organigramas cuyos entegramas se desarrollen excesivamente en sentido horizontal,
pueden crear en consecuencia problemas de espacio para su representacin, pudiendo operar por alguna de
las siguientes alternativas de diagramacin:

En aquellas situaciones de organigramas cuyo entegramas se desarrollan excesivamente en sentido

vertical y puedan originar necesidad de conexin de una pgina a otra del organigrama, se emplearn el
smbolo de conector. Cuando se diagrame un organigrama de determinada cantidad de niveles, no ser
necesario emplear conectores, ya que el mismo entegrama cumple esa funcin.

La forma de representacin vertical es la de interpretacin ms simple, a la vez que representa las mayores posibilidades en
cuanto a la informacin a exponer.
Requisitos para la elaboracin:
Evitar agregar detalles y presentar de manera desorganizada la estructura.
Preservar el equilibrio y la armona de los espacios en blanco.
Extensin del organigrama: cuando son de grandes dimensiones se hace conveniente subdividirlo en partes acudiendo a
organigramas parciales para facilitar el entendimiento.
Conservar el tamao de los cuadros que representan los departamentos.
Se recomienda evitar en su elaboracin:
Entrecruzamientos de lneas.
Utilizacin de varios colores.
Sombreado de los rectngulos,
Informacin ajena a la estructura.
Utilizacin de otros smbolos que no sean rectngulos y lneas.
Tipografa que no sea de rpida y fcil lectura.
El organigrama debe ser una descripcin clara de:
Los niveles jerrquicos:

Niveles de autoridad.

Centro de poder.

Relaciones de autoridad.
Los niveles funcionales

La departamentalizacin.

La divisin por funcin y por especialidad.

APLICACIONES
Como herramienta de comunicacin e informacin el organigrama puede ser utilizado para:

Informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen
con el resto de la estructura.

Definir y hacer conocer las reas de accin a los integrantes de la empresa.

Proveer un cuadro global de la empresa.

Capacitar al personal de la organizacin especialmente al recin llegado.

Facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de contacto con la estructura de
la misma.

Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
posiciones de la estructura organizativa.

Informar a terceros interesados en la organizacin como se encuentra estructurada la misma

(proveedores, accionistas, etc.)
Como herramienta de anlisis sirve para:
Establecer comparaciones con otros departamentos u organizaciones.
Adecuar los objetivos y polticas que puedan sufrir modificaciones coyunturales.
Transgresin a los principios de la organizacin:
1. HOMOGENEIDAD OPERATIVA:
En un rea a cargo de un jefe o un supervisor, no es correcto desempear funciones heterogneas.
Consecuentemente, las operaciones que sean de responsabilidad de cada jefatura, debe ser de
naturaleza homognea, es decir, estar dirigidas a lograr el objetivo del rea cual dependen. Este
principio se sustenta en la divisin del trabajo y est orientado a lograr la especializacin de las
funciones agrupando las tareas con criterios de afinidad y compatibilidad en cuanto a la naturaleza y
caractersticas.
Se transgrede el principio si existe un agrupamiento de tareas inadecuado: por no ser compatible
entre s y no estar dirigidas a lograr el objetivo de la jefatura de la cual dependen.
Incorrecto
Correcto

Socio

Socios

Gerente
General

Produccin

Comercializ
.

Personal

Comercializaci
n

Depsitos y
expedicin

Cobranzas

Producci
on

Comerciali
z.

Personal

Administraci
n

Cobranzas

impuesto

Administraci
n

Administraci
n y ventas

Impuestos

Compras

Impuestos

Caja

Comercializaci
on

Depsitos y
expedicion

Ventas

Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que puede crear adems, condiciones incompatibles
desde el punto de vista del control interno. Por ejemplo, funciones de compras y de registracin de cuentas con
proveedores reunidas en un mismo cargo. De esta manera se anula el principio de evitar el control sobre s mismo
o el principio de control por oposicin de intereses. Otro ejemplo: auditora dependiendo de administracin

2. ESPACIO DE CONTROL
Ningn jefe debe tener mando directo sobre un nmero de subordinados mayor que el compatible
con una supervisin efectiva, habitualmente un nmero mayor de 6 subordinados presenta
dificultades para supervisar pero ello depende de diverso factores. Existen dificultades tcnicas y
tambin fsicas para que un jefe desarrolle correctamente sus funciones sobre un nmero mayor de
personas que las que efectivamente puede dirigir.
As la mayor o menor amplitud de los espacios de control dependen de la complejidad de la tarea,
de la capacidad y experiencia de los dirigentes y dirigidos y de la dispersin geogrfica de la
unidades a supervisar.
Es conveniente aclarar que cuando nos referimos a una supervisin efectiva nos estamos
refiriendo a las funciones de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las
tareas que deben cumplir los subordinados.
Se transgrede este principio si existe una sobrecarga de departamentos a controlar.
Incorrecto
Correcto
Socio

Socios

Gerente
General

Produccin

Comercializ
.

Personal

Producci
on

Producci
on

Comerciali
z.

Personal

Produccion

Fabrica

Control de
calidad

Control de
produccion

Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de niveles o responsabilidades, provocando

diferencias de control en algunas reas, en razn del excesivo nmero de personas y funciones a supervisar. Por

otro lado, podra presentarse la situacin inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y de
ste responde otro una otros subordinados.
En toda organizacin empresarial, una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un supervisor
disminuir la eficiencia e incrementar el coeficiente de error en la operatoria de ste, como consecuencia de la
excesiva cantidad de decisiones y datos a su cargo.
En forma inversa, una empresa en la que, una de las reas de su estructura existen tres niveles en los que se da
el tipo delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, esto llevar a considerar que las funciones de los tres
primeros niveles son relativamente triviales (insignificantes) y que, por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo
de un solo jefe o gerente

3. UNIDAD DE MANDO
Ningn empleado o puesto de trabajo debe tener ms de un jefe directo, es decir, ningn cargo debe
ser supervisado por ms de un superior, se deben evitar conflictos de competencia.
Se transgrede este principio cuando dos o ms personas supervisan un mismo departamento.
Incorrecto
Correcto
DUALIDAD DE MANDO
Jefe de mesa de entrada debe tener un solo jefe
Secretara Acadmica

Secretaria Administrativa

Jefe de mesa de Entrada

GEREN
TE
G ENER
AL
Secretaria
Secretaria
Academ ica
Adm inistrativa

Jefe de M esa
de Entrada

MULTICIDAD DE MANDO
Socio

Socios

Gerente
General

Produccin

Comercializ
.

Personal

Producci
on

Comerciali
z.

Personal

4. DELEGACIN EFECTIVA
Para cumplir efectivamente con las funciones asignadas, cada cargo debe recibir de la superioridad,
una real y efectiva delegacin de autoridad, y la consiguiente asignacin de responsabilidad, que
asume personalmente.
Aunque esta situacin no es posible visualizarla en el organigrama, tiene importancia vital en la
estructuracin de la empresa.
Incorrecto
Correcto
Socios

Produccin

Socio

Comercializ
.

Personal

Este es el principal ejemplo donde se transgreden los 4

principios de la organizacin.

Gerente
General
Producci
on

Comerciali
z.

Personal

Detectar fallas estructurales como ser:

1. FALLAS DE CONTROL INTERNO:
Cuando el responsable de un cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde el punto de vista
de control interno, lo que puede dar lugar a impericia, negligencia, dolo o fraude.
Por ej.:
Incorrecto
Correcto
Administraci
n

Impuestos

Caja y
Cuenta
corriente

Funciones de caja y cuenta corriente asignadas a un

mismo cargo

Socio
Gerent
e
Genera
l
Comerciali
Adm.
z.
Cuenta
Corriente

Caja

Las consideraciones bancarias deben ser realizadas por el departamento contable, no por el rea de
tesorera: custodia de los fondo y responsable de los depsitos y emisin de cheques
La auditora de gestin y las tareas ejecutivas no deben ser realizadas por el mismo responsable

2. SUPERPOSICIN DE FUNCIONES:
Esta falla se produce cuando dos o ms cargos tienen asignada o son responsables del cumplimiento
de igual o similar funcin.
Ejemplo: dentro de una misma facultad, dos carreras tenga cada una su propia rea de impresiones y
fotocopiado.
3. RELACIN DE DEPENDENCIA CONFUSA:
Se produce cuando no est determinado con claridad la relacin de autoridad con el que un cargo est
vinculado a otro cargo dentro de la institucin. Tiene autoridad lineal o asesora?
Incorrecto

Correcto

4. SUBORDINACIN UNITARIA:
Cuando de un cargo depende un solo subordinado del cual a su vez dependen otros subordinados y
asi sucesivamente.
Incorrecto
Correcto

5. ESTRUCTURA DESEQUILIBRADA:
Cuando un rea tiene exceso de niveles o de personal, con respecto a otras reas de la misma
jerarqua

Comercializac
ion

Producci
on

6. INDEFINICIN DE NIVELES:
Cuando no est clara la posicin relativa que un determinado cargo tiene en jerarqua, remuneracin,
etc.
Incorrecto
Correcto
Nivel Secretara

Nivel Direcciones

N iv e l S e c re ta r a

N iv e l D ire c c io n e s

..?

N iv e l D e p a r t a m e n to s
Nivel
Departamentos

7. ASIGNACIN INADECUADA DE NIVELES:

Situacin que se evidencia cuando una posicin tiene asignada un nivel que no es acorde con los
niveles relativos que ocupan los otros cargos de la organizacin.

Gerente
General
Comercializa
cion

Compras

Produccion

RRHH

Finanzas y
Control

8. DESIGNACIN CONFUSA DE LOS NOMBRES DE LOS CARGOS QUE NO GUARDAN RELACIN

CON LAS REALES FUNCIONES QUE CUMPLEN
El nombre del cargo aunque sinttico debe dar una somera (superficial) idea de las funciones que
desempea
Evitar en lo posible nombres que no dicen nada tales como Coordinacin General
Limitaciones del organigrama
Simplicidad: debido a que el organigrama es solo representa simplificada de la
estructura formal de la Organizacin:
Deja de lado los aspectos informales resultando el organigrama incompleto en la informacin que
suministra.
Esta razn y de las caractersticas de la grfica, es imposible representa cierto tipo de situaciones, por
ejemplo, no resulta factible representar el grado de descentralizacin de autoridad y la asignacin de
responsabilidad
2.
Desactualizacin: en razn del dinamismo necesario de toda empresa, la
desactualizacin se pone de manifiesto inmediatamente.
Los organigramas muestran una visin esttica del ente en un momento dado, pero la dinmica de la
organizacin demanda que est permanentemente se adapte a los requerimientos del medio social en el
que se desenvuelve; estas contantes adaptaciones obligan a que el organigrama deba ser actualizado, ya
que cualquier cambio en la estructura lo trasforma en obsoleto, y si no se modifica, traer como
consecuencia: que su propsito de comunicacin se vea distorsionado y la grfica dejar de tener utilidad
como herramienta de anlisis e informacin; adems, no servir para que la institucin alcance sus
objetivos y hasta puede dar lugar a conflictos
3.
Afecta la creatividad de los integrantes de la organizacin: si son muy detalladas las
descripciones de funciones generan comportamiento sin estmulo para desarrollar actividades
complementarias.
1.

PUNTO 2: Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones.

Manuales:
Es una herramienta con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Son fundamentalmente un instrumento de comunicacin.
Son un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que beben ser desarrolladas por
los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son
cumplidas.
Es la expresin documentada de funciones, actividades, procedimientos o normas, a travs del cual se
opera la tradicin escrita a efectos de formalizar la actuacin uniforme en el tiempo de los integrantes de una
empresa.
Ventajas
1.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin. En consecuencia,
constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten en fuentes
disponibles para formulacin de consultas.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan sujetas a improvisaciones o criterios personales del
funcionario, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en tiempo; buscando, mantener la homogeneidad
en la ejecucin de la gestin administrativa y evitar excusas en cuanto al desconocimiento de las normas vigentes.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto
a qu rea debe actuar o a qu nivel alcanza la decisin o la ejecucin.
4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema:
interrelacionan las partes del todo, definiendo la organizacin formal.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo, al ir aprehendiendo las soluciones
de los problemas planteados a travs de la evolucin administrativa de la organizacin
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisin
cules son los actos delegados
7. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento
no haba accedido.
8. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas
cada vez que se presentan.
9. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a los efectos del
cumplimiento de los objetivos empresariales.
10. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada empleado (en todos sus niveles) a
travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual, y la forma en que las mismas se desarrollaron.
11. En los casos del desarrollo de estudios sobre medicin del trabajo administrativo, permiten la determinacin de estndares
ms efectivos, dado que stos se basan en procedimientos homogneos y metdicos.
Desventajas:
1. Existe un costo en su redaccin y confeccin.
2. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal
4. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles (no excesivamente sintticos) y
suficientemente flexibles (cambios menores los convertiran en inaplicables).
5. Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido de personas porque,
la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se exigira en esta situacin un registro escrito.

Clasificacin de manuales administrativos

Saroka y Gaitn* presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las organizaciones empresarias:
1. El manual de organizacin describe la organizacin formal, mencionando, para cada puesto de trabajo,
los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
2. El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la toma
de decisiones.
3. El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los
miembros de la organizacin, compatibles con dichos procedimientos.
4. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo
de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados
que cumplen iguales funciones.
5. El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de inters para los empleados que se
incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en el
momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que
desarrolla, planes de incentivacin y programacin de carrera de empleados, derechos y obligaciones,
etc.
6. El manual de propsitos mltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en
aquellos casos en los que la dimensin de la empresa o el volumen de actividades no justifique su
confeccin y mantenimiento.
Partes componentes de un manual
1. Contenido: estar al comienzo del texto y donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del
manual.
2. ndice: donde se indicar el nmero de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Se puede
encontrar:

3.
4.

5.
6.

a) ndice numrico: cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el
manual.
b) ndice temtico: en el que los temas se presentan ordenados alfabticamente para facilitar su
localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del
manual.
Introduccin: en la que se explicar el propsito del manual y se incluirn aquellos comentarios que sirvan
para predisponer al lector y clarificar los aspectos contenidos en los captulos siguientes.
Instrucciones para el uso del manual: se explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo
principal a efectos de una consulta, o bien en qu forma se actualizan las piezas del manual, dada la
necesidad de revisiones y reemplazos de normas a medida que pierden vigencia o surgen nuevas
necesidades a cubrir.
Cuerpo principal: es la parte ms importante y la verdadera razn de ser del manual: contiene el objeto
que le dio origen, tambin: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc.,
dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate.
Finalmente, es frecuente que en la redaccin de manuales se emplee cierta terminologa que, si bien
comprende expresiones de uso comn, es conveniente que exista una definicin de los trminos
empleados en beneficio de la uniformidad de interpretacin por parte de los usuarios.
As, por ejemplo, se distingue la expresin aprobar de la de recomendar. Quien recomienda una accin no es quien
toma la decisin final; un nivel superior aprueba (toma la decisin), en base a un criterio o a una recomendacin de un
nivel inferior. Autoridad significa disponer de la facultad de mando; las funciones bsicas sealan metas que se intentan
alcanzar y hacia las cuales convergen las tareas que se describen luego como desarrollos de esas funciones bsicas.

Proceso de elaboracin de un manual administrativo

1. La definicin del objetivo que se persigue cuando se intenta disponer de un manual que sirva de gua de
actuacin o de elemento de consulta de situaciones especficas. Es decir, un manual se frmula y se
elabora porque debe satisfacer una necesidad concreta. La falta de sincronizacin entre necesidad y
respuesta a la misma (manual), determinar la inutilidad de este ltimo.
2. Determinacin del responsable de redaccin: este debe ser un profesional en el tema, que actuar ya sea
en relacin de dependencia, si es un analista del Departamento de Organizacin y Mtodos o Sistemas y
Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto ltimo ocurrir en el caso de
empresas pequeas o medianas y tambin, en circunstancias especiales, en empresas de mayor
envergadura. El hecho de asignar la responsabilidad de la redaccin a un especialista no implica
desconocer la importancia de la claridad y precisin con que los futuros usuarios del manual deben
exponer sus problemas y las necesidades a cubrir. El especialista a quien se asign la responsabilidad de
la redaccin deber lograr conocer en profundidad la estructura de la organizacin y sus caractersticas
ms salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que
incluir entrevistas y otras tcnicas de relevamiento.
Es conveniente que a partir de este momento que el director del proyecto de elaboracin del manual
formule un plan de trabajo que sirva de gua de accin para desarrollar el estudio conforme a operaciones
a cumplir en plazos determinados. Esta gua o plan debe incluir no slo una estimacin de tiempo, sino
tambin un detalle del tipo de informacin a relevar, las fuentes que suministrarn esa informacin y las
tcnicas que se aplicarn para el relevamiento. Luego de reunida la informacin corresponde iniciar la
redaccin del manual. En este proceso es fundamental tener siempre presente que el propsito final del
manual es transmitir informacin a quienes deben ejecutar tareas o desarrollar procedimientos.
La redaccin puede ser expresada:
a) En forma narrativa, o sea a travs de frases de carcter enunciativo o imperativo
b) A travs de representaciones grficas: diagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas,
Adems tambin debe preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual en
razn de la permanente actualizacin de que el mismo, por lo tanto, la encuadernacin del manual
consistir en un sistema de hojas movibles, intercambiables.
3. Eleccin de un criterio de codificacin del material contenido en el manual, el cual, persigue el propsito
de que los temas y datos contenidos sean rpidamente localizables.
MANUALES DE FUNCIONES Y MISION. CONCEPTO
En el punto 2.1, dijimos que el organigrama, es la representacin grfica, simplificada de la estructura
formal de la organizacin. Que la principal limitacin que tiene el organigrama, es la poca informacin que
brinda en el sentido de que se puede visualizar el objetivo principal de la organizacin (si los, nombres
consignados dentro del entegrama son representativos d la funcin que desempean), los niveles
jerrquicos, las lneas de autoridad, etc. etc..... Pero, por ejemplo no podemos ver el grado de delegacin de
autoridad, ni la responsabilidad asignada, para ello necesitamos del manual de misiones y funciones:
Que es la expresin escrita que viene a completar la informacin contenida en el organigrama.
Describe a cada jefe, por escrito, lo que se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidad,
autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la Institucin
Son un complemento del organigrama o, mejor dicho, su parte literal.
Son cuerpos sistemticos que describen la estructura de la organizacin formal incluyendo para ello las
pautas para el diseo del organigrama, y para cada posicin, la definicin del nivel, dependencia, autoridad,

responsabilidades y funciones de la misma. Indica tambin las actividades que deben cumplir los miembros
de la organizacin y las formas en que las mismas deben ser realizadas.
La organizacin formal es una de las partes del sistema organizacional. Las comunicaciones son uno de los
procesos que unen a las partes, los manuales son parte de ese proceso ligante y consecuencia inmediata de
los organigramas, al comunicar a todos y cada uno de los jefes:
1.
La designacin formal de su cargo
2.
El enunciado de sus funciones y responsabilidades
3.
La descripcin de sus tareas habituales
4.
Las caractersticas de su trabajo y sus distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera
de la institucin
5.
Quienes depende de l y el de quien depende
6.
La informacin que recibe, la que procesar y la que emite
7.
Los distintos niveles y tipos de autoridad
Principios a tener en cuenta a la hora de su elaboracin
1.
2.

Toda posicin de supervisin debe tener asignadas funciones y responsabilidades concretas.

Toda asignacin de responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad para
ejercerla.

3.
4.

5.

6.

No debe quedar incertidumbre respecto a la definicin de autoridad y responsabilidad con

relacin a todas y cada una de las posiciones de la organizacin.
Cada persona que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir rdenes de una nica fuente.
En ciertas oportunidades se presentan situaciones en las que los integrantes del staff asesoran en forma directa a los
funcionarios o empleados sobre temas especficos, pero siempre debe existir un conocimiento de este asesoramiento
por parte del superior del asesorado.
Toda decisin que se adopte respecto a un integrante de la organizacin debe ser efectuada con
conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisin.
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evala; el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a los niveles jerrquicos.

Necesidad de su existencia:
Empresas grandes
Su necesidad se hace evidente ante la existencia
de muchos jefes en una empresa, ya sea por el
tamao de aquella o por su naturaleza
Sus detalles operativos son muy grandes, por lo
que su registracin por escrito se hace necesario,
permitiendo adems para pensar y mejorar la
operatoria
Caractersticas:

Empresa pequea
No son necesarios cuando en la empresa los
jefes son pocos y los procesos de interaccin y la
comunicacin cara a cara son frecuentes
Casi siempre son manejadas por un grupo
familiar, resultando discutible la utilidad de los
manuales.

1.

Los manuales constituyen parte del proceso de comunicaciones en la empresa; sirven para cumplir
la funcin unificadora de las partes de la organizacin.
2.
En todas las organizaciones se producen casos conflictivos, situaciones de crisis; el manual es til
para dirimir problemas de jurisdiccin, superposicin de funciones, responsabilidades y autoridad;
3.
El legado de experiencia, habilidad y capacidad de los jefes, encuentra una va natural de
transmisin en los manuales;
4.
Los manuales ayudan a la planificacin, coordinacin y control de la empresa, y en la medida que
tal ayuda adquiere importancia, son instrumentos tiles para la direccin de la firma;
5.
Proveen una informacin para todas las operaciones que se lleven a cabo en la empresa;
6.
Aseguran la continuidad de prcticas aceptadas por los jefes;
7.
Normalizan o establecen un standard de trabajo;
8.
Proveen un elemento de base para la revisin del sistema en forma peridica, ordenada y
permanente;
9.
Establecen un medio para coordinar la recepcin y emisin de informaciones;
10.
Ayudan a que todos los jefes tengan una mejor comprensin de las necesidades totales de la
empresa, y de cmo se llevan a cabo las funciones en cada una de esas agrupaciones, denominadas reas de
actividad.

La redaccin de un manual de organizacin

Todo grupo social tiene una necesidad ineludible de dejar un registro escrito de sus actividades.
En el grupo social llamado "empresa, llega un momento en que por la naturaleza o tamao de sus
actividades, el registro histrico y documental llamado "manual, debe comenzar a redactarse.
Cmo hacerlo? A qu fuente recurrir?
1.
Proporcionar un modelo completo, para su copia integral.
Este mtodo seria inadecuado ya que estaramos imitando un modelo, adems, en cada empresa los jefes
son diferentes, las actividades que se realizan son diferentes, resultando los manuales una solucin
compromisoria.
Por lo tanto, se debe descarta la existencia de un manual universal, til por igual para empresas medianas
o grandes, con jefes regulares, buenos o excelentes.
2.
Una pauta o gua orientadora, para que el interesado lo redactase por su propia
cuenta.

Entonces por ejemplo: el manual inicia con una descripcin del contenido del mismo; sigue luego con un
detalle de todas las funciones bsicas y comunes a todos los jefes; contina con los ejemplos, y termina
transcribiendo los formularios ms usuales en la presentacin de manuales.

Descripcin del contenido del manual

El manual debe tener como mnimo el siguiente contenido:
a) Funciones bsicas. Se debe hacer un listado de las funciones bsicas del jefe de que se trate y
describirlas en el manual.
b) Responsabilidades. Las responsabilidades de un hombre en el nivel gerencial estn vinculadas a las
operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinacin, las finanzas, el control y la informacin.
Sobre cada uno de estos elementos debe darse en el manual una explicacin concreta.
Existen en toda empresa responsabilidades comunes a todos los jefes, como ser:
1. Planeamiento del trabajo
2. Asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad
3. Direccin de tareas y conduccin del personal a su cargo.
4. Mantenimiento y mejora de la calidad.
5. Mejora de mtodos de trabajo y reduccin de costos
6. Informacin dentro de la Institucin
7. Seguridad, salubridad, y mantenimiento de las instalaciones y equipos.
8. Aspectos varios
Estas deben detallarse al principio del manual.
Como tambin otras que les son propias al departamento en que actan, entonces el
c) Autoridad. Se debe indicar la autoridad que recibe y la que puede delegar. Por tanto, debe existir
informacin sobre el personal bajo su jefatura, como as tambin quien o quienes integran la jefatura
inmediata superior.
d) Las finanzas de su departamento. El jefe tiene responsabilidad tanto:
1. Operativa: debe describirse al tratarse las funciones bsicas
2. Financiera: debe indicarse el rgimen de gastos y recursos, su participacin en el sistema de
presupuesto y control presupuestario de la empresa.
No solo hace referencia a los presupuestos sectoriales sino tambin a todo lo referido a costos

e) El sistema d informacin. Deber determinarse en forma explcita y analtica cul, es la informacin que
se debe generar en el departamento, tanto para su propio uso como para integrar el sistema de
informacin para el control general de la empresa.
f) El sistema de relaciones. Cada hombre en posicin de jefatura est dentro de un sistema de relaciones
que incluye: sus superiores, sus dependientes, los proveedores, los clientes y el pblico en general
El manual deber indicar cul es el mbito de actuacin del jefe y cules son sus obligaciones dentro del
sistema general de relaciones de la empresa.
g) Contribucin al progreso de Id empresa. La empresa progresa gracias a la contribucin que cada uno de
sus jefes hace a ella. Por ejemplo: nuevas ideas; calidad en el trabajo; optimar la inversin departamental
para mejorar la rentabilidad; programar las actividades; tomar decisiones que signifiquen un aporte a las
ganancias; elevar al mximo la eficiencia de los mtodos de planificacin, coordinacin y control, etc.
Contenidos en cuanto a la Ley IRAN 34.505:
a)
Objeto: establece el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. Aclara que el
contenido se enuncia con carcter indicativo, esto es, que intenta servir de gua y no de modelo inflexible.
b)
Partes integrantes:
1.
ndice: incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del manual y la
cantidad de pginas que corresponde a cada una.
2.
Objetivo del manual: en sta parte se indicarn los fines y alcance de los manuales de
organizacin.
3.
Objetivos y polticas de la organizacin: se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los
esfuerzos de la organizacin.
4.
Jerarqua: se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y e los
entes de la organizacin.
5.
Autoridad: se indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la organizacin.
6.
Control: se definirn y establecern los tipos de control dentro de la organizacin.
7.
Misiones y funciones: se enunciarn las funciones de cada uno de los departamentos de la
organizacin y se definirn sus fines.
8.
Atribuciones: se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de
cada departamento de la organizacin.
9.
Delegacin: se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar
a sus subordinados.
10.
Reemplazo: se definirn y establecern los regmenes de reemplazo entre los responsables
de los departamentos de la organizacin.
11.
Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el departamento
orgnico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema general de informacin de la
organizacin.
12.
Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos departamentos
internos de la organizacin o externos a la misma.

13.

Responsabilidades: se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una

determinada funcin.
14.
Organigramas: se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica total y parcial de
la organizacin.
15.
Rgimen de autorizaciones: se refiere al establecimiento de disposiciones generales que
rigen a las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los documentos correspondientes.
Presentacin:
Hace referencia al ordenamiento que observarn sus partes componentes y a su formato.
En cuanto a la ubicacin de sus partes, se recomienda el siguiente orden:
1. Contenido del manual.
2. Objetivos del manual.
3. Objetivos y polticas de la organizacin.
4. Conceptos generales (esta parte incluir sistemas de reemplazos, tipos de jerarquas, autoridad, de control, etc.).
5. Contenido comn de los entes del mismo nivel (aqu estarn comprendidas las funciones, misiones, etc., generales para
todos los entes).
6. Contenido especfico de los entes (en esta parte se indicarn las funciones, misiones, etc., para cada ente componente de la
organizacin).
7. Contenido comn de los rangos de igual jerarqua (funciones, misiones, etc.).
8. Organigramas.
9. Rgimen de autorizaciones.

Para su elaboracin:
- La redaccin ms clara posible, evitando expresiones temticas (Preciso)
- La diagramacin, la secuencia de los contenidos, su tamao, su sistema de codificacin: deben ser
encuadernadas (hojas mviles o no).
VENTAJAS Y LIMITACIONES
Ventajas:
Los manuales son reglas de cumplimiento obligatorio, y como tales, constituyen una valiosa herramienta de
comunicacin que facilita el desarrollo de las funciones administrativas.
Son un cuerpo ordenado de las prcticas reconocidas dentro de la organizacin y sirven de permanente fuente de
consulta en especial ante situaciones conflictivas en que resulte necesario definir situaciones de jurisdiccin,
competencias, lmites de responsabilidad, superposicin de funciones, oportunidad de las acciones.
Mantienen la uniformidad en la gestin administrativa, impidiendo la excusa del desconocimiento.
Facilita la capacitacin del personal.
Facilitn el control por parte de los supervisores de las funciones delegadas, y de las responsabilidades
asignadas.
Favorecen y facilitan el ejercido de cada una de las fases de la administracin (Planificacin, organizacin
direccin, coordinacin y control) al tener claramente definidos los objetivos a alcanzar y las responsabilidades
para cumplirlos.
Economizan tiempo en la toma de decisiones pues reducen notablemente las improvisaciones y estas no quedan
supeditadas a la subjetividad de los funcionarios actuantes, pues brindan soluciones a situaciones que antes
deban ser analizadas evaluadas y resueltas en cada caso.
Instrumento que unifica las partes: facilita la coordinacin entre los distintos integrantes de la organizacin.
Permite rescatar y transmitir experiencia, capacidad y habilidad de los jefes.
Facilita las tareas de planificacin, ejecucin y evaluacin para la conduccin superior.
Constituye una herramienta de anlisis y de correccin continua.
Limitaciones:
La principal limitacin es que el manual requiere mantenerse actualizado dado que la prdida de vigencia d su
contenido, provoca su tota/ inutilidad. Indudablemente esto tiene un cost de estudio y confeccin de las
correcciones que debe afrontarse. Lo ideal es que en la organizacin exista un rea o un comit de estudio
permanente para mantener actualizado el manual de misiones y funciones.
Hay muchas actividades que no son enunciadas.
Estructuras muy rgidas que impiden la creatividad de los integrantes, se aferran a lo que tiene que hacer y no
hacen otras actividades que no son enunciadas pero que podran realizarse.
Debe adaptarse a los cambios en el contexto socio-cultural.