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Guiagestionprocesos PDF
Guiagestionprocesos PDF
Va l e n c i a n a
de la Calidad
Parte terica:
Instituto Andaluz de Tecnologa
Autores Jaime Beltrn Sanz
Miguel A. Carmona Calvo
Remigio Carrasco Prez
Miguel A. Rivas Zapata
Fernando Tejedor Panchon
Impresin, Maquetacin y Diseo Imprenta Berekintza
ISBN 84-923464-7-7
Depsito legal BI-2935-02
MOD. 158844
Este documento completo y ninguna de sus partes puede ser utilizada y reproducida por ningn medio sin la autorizacin de alguna
de las siete entidades que co-editan este libro.
Ejemplar gratuito
[ NDICE ]
PRESENTACIN
PARTE 1
1.
......................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................................
Objeto de la Gua
........................................................................................................................................................................................................
2.
.....................................................
3.
..................................................
4.
5.
6.
.....................................................................
17
..................................................................................
19
..
20
...............................................................................................................................
25
.............................................................................
33
...............................................................................................................................................
45
...................................................................................
7.
8.
9.
10.
12
15
..............................................
........................
50
52
...
54
...............................................
56
.........................................................................................................................................................................
57
........................................................................................................................................................................................................................................................
59
Bibliografa de referencia
PARTE 2
Ejemplos
[ PRESENTACIN ]
[ PRESENTACIN ]
IAT
La Gestin por Procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del
ao 2000 como del Modelo EFQM de Excelencia. Su implantacin puede ayudar a
una mejora significativa en todos los mbitos de gestin de las organizaciones.
El grupo de entidades de promocin de la
Calidad y la Excelencia que nos denominamos Centros de Excelencia agradecemos al Instituto Andaluz de Tecnologa
el desarrollo que ha realizado de la parte
terica del mismo y a todas las empresas
y organizaciones que en l aparecen, la
aportacin de sus ejemplos y experiencias.
]
[4 ]
[ Presentacin
[ PRESENTACIN ]
El Instituto Andaluz de Tecnologa, a travs del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin, viene desarrollando una intensa labor de difusin
y promocin, entre las empresas y profesionales andaluces, de los principios considerados como bsicos en los modelos de gestin ms avanzados, tales como ISO 9000:2000 o el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
Entre estos principios ocupa un lugar destacado la gestin con un enfoque basado en procesos, que permite a las organizaciones identificar indicadores para poder evaluar el rendimiento de las distintas actividades
que se llevan a cabo, no solo consideradas de forma asilada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.
Esta evaluacin, es sin duda, el primer paso obligado hacia la mejora continua que requiere la adaptacin permanente para poder satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, nica garanta de xito y permanencia en los mercados actuales.
Para esta labor de difusin de los principios y de su incorporacin a la
gestin de las organizaciones, el Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin cuenta con el apoyo de la Junta de Andaluca, a travs de la Direccin General de Industria Energa y Minas de la Consejera de Empleo
y Desarrollo Tecnolgico, al tiempo que participa en grupos de trabajo
con otros Centros de Excelencia de distintas Comunidades Autnomas,
tratando de aunar esfuerzos en esta tarea comn de favorecer los procesos de mejora en las organizaciones.
Fruto de esta colaboracin es esta Gua para una Gestin basada
en los Procesos, con la cual se pretende hacer llegar a las empresas
y a las organizaciones en general, no solo los conceptos clave para aplicar esta contrastada metodologa de gestin, sino tambin un conjunto
de ejemplos de como una serie de empresas lderes vienen utilizndola
con notable xito.
Es precisamente en esta combinacin de enfoque terico con aplicaciones prcticas, cuya aportacin hemos de agradecer a las empresas y organizaciones que aparecen en la Gua, lo que la hace especialmente interesante y til para todas aquellas empresas que pretenden avanzar
hacia la excelencia.
Javier Iglesias Rodrguez
Director General
Instituto Andaluz de Tecnologa
[5 ]
IAT
1
PARTE
[ Parte 1
1.
Objeto de la Gua
La presente gua tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a una organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestin de sus actividades y recursos.
Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un
enfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el mbito de un Sistema de
Gestin de la Calidad conforme a la familia ISO 9000 del 2000 y/o en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
Para cumplir con este propsito, se ha pretendido elaborar un documento gil y operativo, de rpida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la
gestin.
No se ha pretendido recoger en esta documentacin una metodologa particular ni se pretende crear uniformidad en los sistemas de gestin, de manera que cada organizacin
pueda adaptar las directrices de la presente gua considerando su propia singularidad y
estructura, as como la naturaleza de sus actividades.
2.
[9 ]
IAT
Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestin
orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtencin de los objetivos establecidos.
(cmo?)
Sistema de
Gestin
OBJETIVOS
(qu se quiere)
RESULTADOS
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
ISO 9000:2000
modelo EFQM
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestin
IAT
[ 10 ]
[ Parte 1
ISO 9001
ISO 9004
Establece requisitos
Eficacia
Eficiencia
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versin del 2000 de la familia ISO
9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versin anterior del ao 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan
en una serie de principios de gestin, que le confieren una clara orientacin hacia los resultados, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (segn sea el alcance del sistema).
Resultados
Resultados
en las Personas
Personas
Liderazgo
Poltica
y Estrategia
Procesos
Alianzas
y Recursos
Resultados
en los Clientes
Resultados
Clave
Resultados
en la Sociedad
Innovacin y Aprendizaje
[ 11 ]
IAT
OBJETIVOS
RESULTADOS
(qu se quiere)
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
3.
IAT
[ 12 ]
[ Parte 1
Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayores
cambios respecto a la clsica configuracin de los sistemas de aseguramiento de
la calidad (segn la versin ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proceso. Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos
enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que
[ 13 ]
IAT
dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que
en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre
el conjunto de actividades.
Proceso
Entradas
Salidas
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, permite a una organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control
del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones tales como:
Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelacin con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentro
del sistema de procesos (incluyendo su combinacin e interaccin) se pueden conocer
los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen al
logro de los objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados de
los procesos (y sus tendencias), se permite, adems, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
IAT
[ 14 ]
[ Parte 1
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y hechos. Segn este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones
actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.
Proceso: secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Modelo EFQM
El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la ISO 9000.
4.
Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos
en un Sistema de Gestin de la Calidad, conviene hacer una reflexin acerca de cmo la
norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo.
La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, establece, dentro de su apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoque
basado en procesos en un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Segn esta norma, cuando se
adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este
[ 15 ]
IAT
enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre s.
Como muestra de lo anterior, en la figura 3 se recogen grficamente los vnculos entre los
procesos que se introducen en los captulos de la norma de referencia:
Responsabilidad
de la direccin
Clientes
Clientes
Gestin de los
recursos
Requisitos
Entradas
Medicin anlisis
y mejora
Realizacin
del producto
Satisfaccin
Salidas
Producto
Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos (segn ISO 9001:2000).
La relacin entre los procesos que aparecen en la figura 3 y los captulos de la norma es
la siguiente:
Responsabilidad de la direccin .......................... captulo 5
Gestin de los recursos ...................................... captulo 6
Realizacin del producto ..................................... captulo 7
Medicin, anlisis y mejora .................................. captulo 8
Aunque no aparece el captulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestin
de la Calidad y a requisitos documentales) de manera explcita en la figura, se podra
considerar que ste imbuye al resto de procesos que se derivan de los captulos 5, 6,
7 y 8.
Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia el cliente, los cuales juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al Sistema de Gestin de la Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del
seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de
cmo la organizacin cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1 de
la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestin de
la Calidad establece de manera genrica qu debe hacer una organizacin que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001.
IAT
[ 16 ]
[ Parte 1
Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto
de requisitos, de forma que una organizacin que desee implantar un sistema de gestin
de la calidad debera centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos subapartados, lo que permitira garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de
gestin de la calidad.
5.
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia los
resultados y la adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esenciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez ms las
organizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la satisfaccin equilibrada de todos los grupos de inters a travs de este modelo.
En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo,
agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organizacin hace) y en resultados (que tratan de lo que la organizacin logra), de forma que estos ltimos son consecuencias de los primeros.
Agentes Facilitadores
Resultados
7.
Resultados
en las Personas
3.
Personas
1.
Liderazgo
2.
Poltica
y Estrategia
5.
Procesos
4.
Alianzas
y Recursos
6.
Resultados
en los Clientes
9.
Resultados
Clave
8.
Resultados
en la Sociedad
Innovacin y Aprendizaje
[ 17 ]
IAT
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este modelo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organizacin.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de subcriterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de reas, lo que no significa que todas ellas sean obligatorias de abordar, sino que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organizacin puede considerar para entender y dar respuesta al
subcriterio en cuestin (como se aprecia en la tabla que se acompaa a modo de ejemplo). Obviamente, a travs de los criterios y subcriterios, el modelo trata de trasladar los
conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la gestin por procesos.
CRITERIO 5
PROCESOS
Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters
Subcriterios
reas a abordar
5a.
Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
inters, generando cada vez mayor
valor
5c.
5d.
5e.
IAT
[ 18 ]
[ Parte 1
Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera
que los procesos de la organizacin y su gestin se encuentran imbuidos a lo largo de todo el modelo. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos
criterios y subcriterios en los que se percibe una relacin ms directa con los procesos y
su gestin.
En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el criterio 5, cuyo ttulo Procesos no deja lugar a dudas respecto a las reas que se abordan
en el mismo. En dicho criterio, se considera aquello que una organizacin hace para disear, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.
Abordar este criterio 5 Procesos induce a una organizacin a modelar sus actividades con
un enfoque basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesos
coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medicin del rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo las
mejoras necesarias para satisfacer cada vez ms a los diferentes grupos de inters.
Por otra parte, es necesario considerar que el diseo, la gestin y la mejora de los procesos en una organizacin, deben estar liderados mediante una implicacin directa de los
lderes de la organizacin (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin enfocado sobre la base de los procesos, adems de
asegurar que la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de la
organizacin (criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se desplieguen mediante la identificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en
procesos a un Sistema de Gestin de la Calidad conforme requiere la norma ISO
9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y reas propuestas por el
modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un planteamiento comn para implantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modelo
EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.
6.
[ 19 ]
IAT
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar
a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
tcnicas de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los
lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de
las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones
es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin
grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
IAT
[ 20 ]
[ Parte 1
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS PLANIFICACIN
Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto
[ 21 ]
IAT
CLIENTE
CLIENTE
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.
IAT
[ 22 ]
[ Parte 1
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y
de la complejidad de sus actividades
Estratgicos
Planificacin
Estratgica
Revisin
Anual
I+D
Investigacin
de Mercado
Operativos
Pedidos
Planificacin
de Productos
Mezclado
Compras MP
Conformado
Transporte
Horno
Almacn
De apoyo
Mantenimiento
Sistema de
Informacin
Formacin
CLIENTE
Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.
[ 23 ]
IAT
ALUMNOS
Programas de
F.P.O.
Revisin de
sistema
Comunicacin
clientes
Compras
Determinacin y
revisin de los
requisitos
Publicidad
Gestin de
solicitudes
OBJETIVOS
Gestin de
infraestructura
Planificacin de
la prestacin del
servicio
Diseo/
homologacin
Control de la
documentacin
Deteccin de necesidades y
expectativas de los alumnos
Gestin de
formadores
Comunicacin
interna
Captacin y
seleccin del
alumnado
Ejecucin de las
acciones formativas
Gestin de
ayudas
Elaboracin/
Seleccin del
material didctico
Gestin del
personal
Justificaciones
y liquidacin
Gestin de
incidencias
AC/AP
NC
Auditorias internas
Medida de la satisfaccin
de los clientes
Medicin de la insercin
Anlisis de datos
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente, del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad
de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de informacin.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha informacin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es
decir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretacin).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin
de procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, y
que sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms agregada.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir a
la prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.
Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que
cada proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen
informacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los
indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es
una tarea que implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una organizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de
la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores ms relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inters a mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
Etc.
IAT
[ 24 ]
[ Parte 1
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso
y su facilidad de interpretacin y representatividad
CLIENTE
CLIENTE
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica,
el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadro
siguiente:
Descripcin?
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
DIAGRAMA DE
PROCESO
FICHA DE
PROCESO
Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las actividades?
...
Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cmo se relaciona con el resto?
Cuales son sus entradas y salidas?
...
[ 25 ]
IAT
INTESA
Quin
DP-722
Qu
Cliente
Cliente
Peticin de oferta
Pedido/contrato
Presentacin de oferta
a iniciativa propia
Director
Comercial
Envio de oferta
Encarga a Dpto. Produccin
elaboracin de oferta con
fecha lmite de presentacin
Aprobar, comunicar al
cliente la aceptacin e
incluir pedido en
listado de Control de
Pedidos (FORM-722.1)
NO
Es la oferta
acorde con requisitos
del cliente?
NO
Aclarar diferencias o
anular
Existen
diferencias?
S
Director
Produccin
Revisin
OK?
NO
S
Revisar:
-Requisitos estn claros
-Capacidad para cumplir requisitos
-Capacidad para cumplir plazos
Dpto.
Produccin
NO
OK?
Determinar la
capacida para cumplir
con los requisitos
Elaboracin o
modificacin de la
oferta
Revisin: 04
Fecha 2001/06/04
Figura 10. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.
En la figura 10 se puede observar cmo es posible llevar a cabo una descripcin de las actividades de manera grfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo.
Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de una serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan la
interpretacin de los mismos.
Existen normas UNE para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en procesos especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin industrial (como la norma UNE-EN-ISO 10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no existiendo una norma especfica para la representacin simblica de diagramas de proceso.
IAT
[ 26 ]
[ Parte 1
Inicio o fin
de un proceso
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de
una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Actividad
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien
tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisin
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Documento
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica).
No obstante, existe diversa bibliografa donde se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo esta representacin de diagramas de proceso (en la figura 11 se muestran los smbolos ms habituales), y que una organizacin puede adoptar como referencia para utilizar un mismo lenguaje.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensin de las actividades que lo comprenden no se pueda representar grficamente el conjunto de las
mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travs
de otros diagramas de proceso complementarios (ver figura 12) o bien a travs de otros
documentos anejos (ver figura 13), segn convenga.
Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la
representacin de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la
secuencia e interrelacin de las mismas y favorece la identificacin de la cadena de valor, as como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecucin del mismo.
Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las actividades y de cmo estas aportan valor y contribuyen a los resultados.
Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la
eficacia de los procesos. Es decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure
o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo que
el diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria para ello.
[ 27 ]
IAT
COMPRAS
INTESA
Quin
DP-740 (1 de 2)
Qu
Necesidadd de compra
de un producto
Departamento
solicitante
Cumplimentar la solicitud de
compras en FORM-740.1
Producto Conforme
al Solicitante
1
NO
Director
Dpto.
Director de
compras
OK?
Firmar la solicitud de
compras
NO
Listado de
provedores
OK?
Dpto.
Compras
Producto No
Conforme a
Tratamiento
Listado de pedidos
pendientes de
recepcionar FORM-740.2
S
OK?
NO
Quin
Proveedor
EVALUACIN DE PROVEEDORES
INTESA
Evaluacin de
proveedores
Elaboracin del
pedido de compras
Inspeccin del
producto
Pedido al
proveedor
Producto
Establecer/actualizar
listado de proveedores
FORM-740.4
Listado de
provedores
Director de
compras
Proveedor de un
producto a evaluar
DP-740 (2 de 2)
Qu
Informacin sobre la
conformidad del
producto del proveedor
Asignacin inicial de
puntos al proveedor del
producto a evaluar.
Clasificacin en tipo P
(en Prueba)
Revisin: 02
Fecha 2001/11/28
Conforme?
Dpto.
Compras
Sumar 5
puntos
En la 5
entrega del proveedor
tipo P?
NO
Proveedor en prueba
(Tipo P)
NO
S
Afecta
a la calidad
final?
Sumar 10
puntos
Proveedor no
Aceptable
NO
Proveedor aceptado
(Tipo B)
NO
S
Sumar 5
puntos
NO
Proveedor aceptable
(Tipo A)
Proveedor
1
2
Proveedor de un
producto a evaluar
Revisin: 02
Fecha 2001/11/28
CONTROL DE NO CONFORMIDADES
INTESA
Qu
Quin
Procesos y
departamentos
de INTERVISA
Personal de
INTERVISA
DP-830
No conformidad de
auditorias (internas y
externas)
No conformidad de
reclamaciones de
clientes
No conformidad de
inspecciones
No conformidad
detectadas en el
Sistema
Informe de No
Conformidad
cerrado
Abre informe de No
conformidad
(FROM 830.1)
1
Ejecucin de la
resolucin adoptada
NO OK
Verifica la
eficacia
Director de
Dpto.
Codifica el Informe de
segn PC-83.
Examina y establece
la resolucin.
Designa responsable
de ejecutar la
resolucin y plazo
1
Actualiza listado de
informes de No
Conformidad abiertos
(FORM 830.2)
OK
PC-830
Director
Calidad
Seguimiento global de las
No Conformidades
IAT
[ 28 ]
Revisin: 03
Fecha 2001/02/08
[ Parte 1
Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir las actividades de un proceso.
Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o
varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organizacin debera plantear o replantear el grado de descripcin documental respecto al proceso en cuestin.
El nivel de detalle en la descripcin de las actividades de un proceso ser el necesario para asegurar que ste se planifica, controla y ejecuta eficazmente
Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las actividades de los procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las personas afectadas.
La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de
describir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems todo ello compatible con la descripcin clsica, es decir, con una descripcin con mayor
carga literaria.
INTENSA
MISIN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes
estn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados
y que se tiene capacidad para cumplirlos
ALCANCE
FP-722
DOCUMENTACIN
PC-722
Termina: Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.
ENTRADAS:
CLIENTES:
Cliente externo.
INSPECCIONES:
REGISTROS:
VARIABLES DE CONTROL:
INDICADORES:
Figura 14. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.
[ 29 ]
IAT
La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la necesaria para permitir la gestin del mismo.
En la figura 14 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la informacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si
bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma.
En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin relevante para el control documental, aparecen trminos tales como la misin
del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas,
los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.
En el cuadro que se acompaa se definen aquellos conceptos que se han considerado
relevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente.
IAT
[ 30 ]
[ Parte 1
A la hora de incluir el alcance y los lmites de un proceso en una ficha de proceso (o en el soporte que la organizacin considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).
Esta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas y proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de
diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados, informacin, servicio tcnico, operacin de mantenimiento, personas, A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externos
a la organizacin.
El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determinacin de los requisitos asociados a las mismas. As, las entradas debern cumplir con
una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejemplo: plancha metlica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de espesor de 5 0,2mm),
mientras que las salidas debern cumplir con los requisitos que le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metlica de acero embutida con dimensiones y tolerancias segn plano del producto, describindose los requisitos a cumplir a travs de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va a
condicionar el nivel de detalle necesario para la descripcin de las entradas y salidas, las
cuales podrn recogerse en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro soporte adicional.
En relacin con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, generalmente en las salidas del proceso; si bien tambin se pueden establecer sobre las entradas o en fases intermedias del mismo.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condicionados por la misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dicho
proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Los
resultados reales que obtenga el proceso permitirn conocer el grado en que se cumplen
dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin.
Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern determinar y formular de manera que permitan el aporte de informacin relativa a cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. De esta forma se refuerza el
hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecucin de resultados
y que estos resultados reflejan la consecucin de la misin del proceso. Como ejemplo,
si en un proceso de transporte la misin establece la entrega a tiempo como un aspecto importante, las salidas del proceso podran tener asociado un requisito de entrega
en menos de 24 horas, lo que podra medirse a travs de algn indicador como el porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas. En la medida que este indicador
refleje valores adecuados, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplir
su misin.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario del
proceso. Para ello, el propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando que
se acta, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan conducir al proceso hacia su misin.
Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de
control estarn constituidas, principalmente, por aquellos parmetros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuacin.
En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no estn bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y,
por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de fusin (de material slido a
[ 31 ]
IAT
travs de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control tpica
sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del tamao del hogar del horno, que tambin puede influir en la capacidad del proceso, podra
no ser un parmetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe realizar un anlisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestionar la intervencin de las funciones que s tengan capacidad de actuacin en dichos parmetros.
No obstante, y a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misin y, en consecuencia,
los resultados deseados a travs de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deber asignar como propietarios a las funciones
pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecucin de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe
formalizar la ficha de proceso correspondiente.
En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento y medicin de los procesos como base para el control de los mismos.
PROCESO
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman
entradas en salidas
PROCEDIMIENTO
ISO 9000:2000
IAT
[ 32 ]
[ Parte 1
cedimiento documentado existira un soporte documental), mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.
Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar
a travs de un procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.
PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder comprender y abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con
los principios de gestin de la calidad de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y ms
concretamente con los requisitos de la ISO 9001, las directrices de la ISO 9004 o, incluso,
en el marco de los criterios del modelo de la EFQM. En adelante, no se debera olvidar
que la descripcin de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la consecucin de resultados para los procesos.
6.3.
El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se deben
orientar las mejoras.
PROCESO
[ 33 ]
IAT
Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
ISO 9000:2000
La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento
de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso est referida a con qu extensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logstica no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo
el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el
resultado que se desea obtener.
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para
permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se
tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin adecuado.
Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, debera
considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia
el xito, como propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto,
recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas,
tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: coste de transporte por kilmetro). La informacin aportada por estos indicadores permite
contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. Cuanto menos coste
consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente ser.
IAT
[ 34 ]
[ Parte 1
condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control
que permitan cambiar el comportamiento del proceso), segn convenga.
Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que representa una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parmetros de actuacin (variables de control) asociados
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y
ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de caractersticas:
Representatividad. Un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitud
que pretende medir.
Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera
que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. A
modo de ejemplo, puede que la comparacin en el tiempo de un indicador tal y como el nmero de reclamaciones sea poco significativo si no se relativiza, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas,
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de
un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer de
manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como
valores asociados a los indicadores definidos; y contando tambin con la participacin de
los propietarios de los procesos que tiene como clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales
que permitiran configurar el seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indicadores.
[ 35 ]
IAT
averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2: Con el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu medida se producen averas o desajustes (pudindose entender por avera o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algn o algunos procesos para producir productos conformes). Los
tipos de resultados que orientan de qu manera el proceso se dirige hacia su
propsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidad
productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros
aspectos.
Paso 3: Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser:
Indicador
Clculo
I631.1
100
I631.2
I631.3
Paso 4: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador
si no se compara con alguna referencia que indique lo bueno o lo malo del
resultado:
Indicador
Resultado
esperado
(objetivo
2%
0,5%
1%
IAT
[ 36 ]
[ Parte 1
INTENSA
MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
FICHA DE INDICADOR
RESULTADO
PLANIFICADO
INDICADOR
FORMA DE CLCULO
FUENTES DE INFORMACIN
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN
3,00%
2,50%
% averas al mes
respecto total de
equipos
2,00%
1,50%
1,00%
% medio acumulado
0,50%
0,00%
1
9 10 11 12
Un proceso puede contener, por tanto, uno o ms indicadores que aporten informacin
acerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva redunda en un exceso de
indicadores que dificultan la gestin.
En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. En
esta situacin, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la representatividad y el coste de obtencin, lo que puede llegar a derivarse en la determinacin de
otros indicadores que, an siendo algo menos representativos, su obtencin s sea viable.
Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la informacin proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecucin de
la misin, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros
procesos de la organizacin o bien desde el exterior de la misma. Obviamente, en el m-
[ 37 ]
IAT
bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior, y adems condicionan las decisiones sobre las variables de control.
Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el Tipo de Inters del BCE (Banco Central Europeo) para un proceso de crditos de una entidad bancaria, o la temperatura exterior con que llegan los materiales a un proceso de fusin en horno continuo.
Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza
los mismos, existen algunas caractersticas que deberan ser tenidas en cuenta, como
pueden ser la forma de clculo, la periodicidad para la medicin y el seguimiento, la forma de representacin, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado
respecto al mismo.
Uno de los principios de Gestin de la Calidad establecidos por ISO 9000 del 2000 es el enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones, que establece que las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la informacin recabada por
los indicadores debe permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan en una mejora del comportamiento del proceso.
Obviamente, estas decisiones debern ser adoptadas por el responsable de la gestin del
proceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptar sobre aquellos parmetros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de actuacin.
Estos parmetros son los que en la ficha de proceso se han denominado como variables
de control.
El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A travs de indicadores
se analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados)
y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones). De la implantacin de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control.
Proceso
Entradas
Salidas
15
10
5
Datos
27
Datos
IAT
[ 38 ]
[ Parte 1
La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,
la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones correctivas,
segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los procesos, se van a considerar a continuacin dos tipologas de procesos muy diferentes a modo de ejemplo: procesos con repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y procesos
sin repetibilidad (procesos de planificacin).
tt
[ 39 ]
IAT
La situacin ideal sera aquella en que los procesos obtuvieran siempre la misma salida
(ejes de dimetro X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen
una variabilidad que hace que las salidas no siempre sean las deseadas.
Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede
comprobar que los valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores
de diversa ndole que originan la variabilidad antes mencionada.
Datos:
Mnimo
Mximo
Rango
K
i
Clase:
8,17
8,62
9,07
9,51
9,96
10,40
10,85
11,30
11,74
12,19
200
7,73
12,19
4,46
10
0,445888281
Frecuencia
5
7
20
32
36
32
33
20
8
7
40
35
30
25
20
15
10
5
0
8,2
8,6
9,1
IAT
[ 40 ]
9,5
10,0
10,4
10,8
11,3
11,7
12,2
[ Parte 1
La distribucin ms habitual que suelen presentar los procesos productivos cuando slo existe una variabilidad aleatoria es una distribucin que se conoce como campana de gauss 1
Este tipo de distribucin coincide con una funcin estadstica conocida como Ley Normal, de
manera que esta funcin se caracteriza por dos parmetros, la media () que representa el
valor central entorno al que se distribuyen los valores y la desviacin tpica () que representa la dispersin respecto a la media. Se suele presentar esta funcin como N(, ).
Cuando un proceso obtiene resultados que tienen una media y una dispersin constante en el tiempo y se distribuyen los datos segn una campana de gauss, es posible predecir cmo sern los resultados que obtendr el proceso y conocer la probabilidad de obtener unas salidas que cumplan con unas especificaciones marcadas por el cliente.
En la prctica, existen tcnicas que permiten comprobar la normalidad de una distribucin
de datos, pero que no se van a desarrollar en la presente gua por no ser objeto de la misma.
Con el nico fin de ilustrar esta cuestin, una de estas pruebas clsicamente utilizada es la
anamorfosis galtoniana que permite comprobar si un colectivo representado por una mues ) y la desviacin tpica (s) y cuya simetra del histotra en la que se ha estimado la media (x
grama de frecuencias sugiere un reparto de probabilidades segn la Ley Normal, se ajusta a
esta distribucin. En esta prueba se hace uso de un grfico especial donde se representan las
frecuencias acumuladas (eje de ordenadas) asociadas al intervalo de mediciones correspondiente. Mientras ms alineados estn los puntos y menos curvaturas existan mayor aproximacin existir a una distribucin Normal, como se muestra en la siguiente figura.
x =
x
i=1
(x
s2 =
x)2
i=1
n1
3s
LEI
3s
LES
En el caso de que las salidas de un proceso se distribuyan segn una funcin Normal, el
tipo de indicador que se utiliza para medir la capacidad del proceso es:
Cp =
LES LEI
6s
Cpk = min
LES x x LEI
,
3s
3s
Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las especificaciones del cliente (dimetro de eje entre LES y LEI).
Esta distribucin no es la nica pero s es la ms frecuente y la que se va a considerar a efectos de introducir los
conceptos sobre indicadores de capacidad en esta tipologa de procesos
[ 41 ]
IAT
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
68.27%
-3
-2
-1
s
95.45%
97.73%
LCS
3S
X
3S
LCI
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
IAT
[ 42 ]
[ Parte 1
Este tipo de grficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la prctica se emplean otros grficos que permiten agregar la informacin, si bien no es propsito de esta
gua realizar un desarrollo del control estadstico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medicin en esta tipologa de procesos (procesos de ciclo corto y
repetitivos).
Grfico de Medidas
14.00
13.00
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
Permite el seguimiento
sobre el centrado del
proceso
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Grfico de Rangos
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Permite el seguimiento
sobre el variabilidad del
proceso
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
[ 43 ]
IAT
Siguiendo con el ejemplo anterior, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de
formacin y se desea conocer el tiempo y las caractersticas necesarias para su ejecucin, la organizacin se podra basar en los datos de otros cursos dados con anterioridad
(tiempo para el diseo, imparticin, capacidad de los docentes, ). Esto permitira planificar el proyecto y validar el proceso para ejecutarlo.
La determinacin de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el anlisis
de dicho proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo producto o servicio, basndose en planificaciones anteriores y validando el proceso a travs de sus caractersticas.
El seguimiento y medicin del proceso en ejecucin se llevar a cabo por cada producto
o servicio a realizar, basndose en caractersticas tales como la planificacin realizada o
las caractersticas que permiten validar el proceso (competencia de las personas, equipos, ). Mediante este seguimiento se podr estar en condiciones de tomar acciones para procurar que, al final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los
relativos al cumplimiento de las disposiciones planificadas, a travs de los hitos marcados
en dicha planificacin.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02
2/03
20/03
12/06
20/07
30/08
12/10
(finalizacin)
En este caso, el seguimiento y medicin del proceso durante la ejecucin del producto o
servicio (ejemplos: proyecto, obra civil, construccin de un buque, etc.) se centrar en
comparar lo ejecutado con lo planificado (a travs de los hitos) y analizar los desfases.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02
2/03
20/03
12/06
Real
30/08
12/10
(finalizacin)
Desfase
11/09
(Estado actual)
Planificado
IAT
20/07
[ 44 ]
[ Parte 1
6.4.
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para conocer:
1. Qu procesos no alcanzan los resultados planificados.
2. Dnde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los
resultados planificados.
Tambin puede ocurrir que, an cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, la organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organizacin.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un
aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un
conjunto de procesos).
[ 45 ]
IAT
En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar
a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clsico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos.
ISO 9000:2000
P -- Plan........ (Planificar)
P
A
D -- Do.......... (Hacer)
C -- Check.... (Verificar)
A -- Act......... (Actuar)
El grfico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organizacin puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos.
P. Planificar: La etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objetivos) y cmo se pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
Identificacin y anlisis de la situacin.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificacin, seleccin y programacin de las acciones.
D. Hacer:
C. Verificar:
A. Actuar:
Se puede encontrar, en la bibliografa existente referida a estos temas, diferentes diagramas o esquemas para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el
mismo ciclo PDCA.
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede disponer de diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua. Sin embargo, no se va a llevar a cabo una descripcin detallada de las mismas por no ser objeto de esta gua,
aunque si se harn referencia a algunas de ellas.
En la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las herramientas de la calidad ms frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo
PDCA donde ms encaja su uso.
IAT
[ 46 ]
Benchmarking
QFD
AMFEC
Brainstorming
Diagrama PERT
Diagrama de Gantt
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de correlacin
Diagrama de Pareto
Histograma
Estratrificacin
[ Parte 1
P. Planificar
D. Hacer
C. Verificar
A. Actuar
Las 7 herramientas clsicas
Ciclo de control de un
proceso estabilizado
[ 47 ]
IAT
S. Conocer el estndar
Revisin por la
Direccin
(AP. 5.6)
Informacin del
entorno
Anlisis de datos
(AP. 8.4)
Seguimiento y
medicin
(Ap. 8.2. y 8.3)
Auditoras
(Ap. 8.2.2)
PROCESOS
IAT
[ 48 ]
OP ORT UN ID AD ES D E M EJOR A
Para la mejora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el establecimiento de objetivos y la identificacin de oportunidades de mejora a travs del uso
de los hallazgos y las conclusiones de la auditora, el anlisis de datos, la revisin del sistema por la direccin u otros medios, lo que generalmente conduce al establecimiento de
acciones correctivas o preventivas (vase definicin de mejora continua en ISO 9000).
Acciones
correctivas y
preventivas (8.5)
[ Parte 1
Datos
Anlisis de datos
(ap. 8.4)
Informacin
. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones
correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Con la informacin sobre las caractersticas y tendencias de los procesos, se puede conocer dnde se encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer las
acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. A este efecto, cabe destacar que
las acciones correctivas y preventivas conllevan lo siguiente:
[ 49 ]
P
D
A
C
IAT
6.5.
Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de
un enfoque basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad, as como la manera en que los procesos deberan ser gestionados para obtener de manera eficaz y eficiente los resultados deseados (objetivos).
Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la
ISO 9001:2000, a travs de lo establecido en su apartado 4.1, como se aprecia a continuacin.
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos
procesos sean eficaces.
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Lo que se pretende con este apartado es llevar a cabo, igualmente, la relacin entre estos pasos y los diferentes criterios (y subcriterios) del modelo EFQM de Excelencia Empresarial (ver tambin el apartado 5).
Para ello, se ha establecido una tabla en la que, se han relacionado estos pasos con los
diferentes criterios y/o subcriterios, incluyendo aquellas reas que de manera explcita se
refieren al enfoque basado en procesos. No obstante, hay que indicar que la ausencia de
algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relacin con este enfoque. De
hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a lo largo de todos los criterios, como pone de manifiesto el hecho de que en todo proceso participan personas (criterio 3), se necesitan recursos (criterio 4), junto con que los resultados de los procesos
van a afectar a la satisfaccin de las diferentes partes interesadas (criterios del 6 al 9).
IAT
[ 50 ]
[ Parte 1
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema
de procesos clave.
Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.
Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los
distintos grupos de inters que se ven afectados
5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos
procesos clave necesarios para
Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a
utilizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados,
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave
2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema
de procesos clave.
Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la
hora de llevar a efecto la poltica y estrategia.
5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita mejorar los resultados clave.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar
mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por
ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje
5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.
5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes
y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades
de mejora y otros cambios tanto continua como drstica.
Etc.
[ 51 ]
IAT
7.
En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organizacin pueda entender el significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos conceptos
a su propio sistema de gestin.
La gestin basada en procesos no es un fin en s mismo, si no un medio para que la organizacin pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos
deben formar parte de un sistema que permita la obtencin de resultados globales en la
organizacin orientados a la consecucin de sus objetivos, los cuales podrn estar vinculados a uno o varios grupos de inters en la organizacin.
OBJETIVOS
RESULTADOS
(qu se quiere)
(qu se logra)
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema
debe contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.
En general, para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una organizacin
debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los
diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue
sera el siguiente:
a) Determinar los objetivos globales de la organizacin
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos
Estos pasos generales se ilustran en la siguiente figura:
Objetivos Globales
v
INFLUENCIA
Identificacin de los
procesos clave
PROCESO
CLAVE?
Establecimiento de
objetivos en procesos
PROCESO
CLAVE?
Metas y acciones
especficas
IAT
[ 52 ]
[ Parte 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO ...
OBJETIVO 1
INFLUENCIA
Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener
buenos resultados globales.
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer
qu resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfaccin del cliente, el proceso de logstica debe mejorar los tiempos de entrega y el
[ 53 ]
IAT
8.
IAT
[ 54 ]
Manual de
Calidad
Procedimientos
Instrucciones
Registros
[ Parte 1
Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura jerrquica o piramidal, donde los documentos ms genricos se encontraban en la parte superior y los documentos ms operativos en la parte inferior, con el fin de facilitar el manejo de dicha documentacin.
A pesar de ello, esta documentacin ha acabado convirtindose en muchos casos en un fin en s misma en lugar de
constituir un medio para la gestin de las actividades y recursos de una organizacin orientado a la calidad de los
productos, quiz motivado por un mal entendimiento de las
normas de referencia o por un exceso de protagonismo de
los procedimientos documentados en la norma de referencia utilizada.
Esto ha originado en muchos casos que el sistema de gestin de la calidad tenga la apariencia que se refleja en la figura adjunta: documentos ordenados donde la extensin de
los mismos dificulta el acceso a la informacin que es necesaria en cada momento.
Con el enfoque basado en procesos de los sistemas de
gestin de la calidad que propugnan los actuales modelos
de gestin (como la familia de normas ISO 9000 del 2000 y
el modelo de excelencia de EFQM) el protagonismo deja
de estar centrado en la documentacin y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestin. La documentacin ser, en este contexto, la necesaria para asegurar que los procesos sean eficaces.
Pensando en la implantacin de la norma ISO 9001 del 2000, esto anterior no significa que
haya que prescindir de documentos que antes s existan y ahora no son exigibles (hay
que recordar que, en gran medida, las organizaciones han realizado un importante esfuerzo por recoger su know-how en los procedimientos documentados y no se deben
desechar alegremente) sino el disponer la documentacin al servicio de los procesos, y
de una manera operativa, gil y manejable.
Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologas de la informacin y la comunicacin,
ha potenciado la utilizacin de representaciones grficas para la aplicacin del enfoque
basado en procesos en los sistemas de gestin, lo que adems es compatible con la existencia de otros sistemas de documentacin clsicos, como se puede reflejar en el apartado sobre descripcin de procesos de la presente gua.
Hoy en da, es prcticamente impensable prescindir de las tecnologas de la informacin
disponibles para dar soporte a un sistema de gestin de la calidad con un enfoque basado en procesos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseo y modelizacin de sus procesos de manera personalizada mediante aplicaciones informticas a medida, o a travs de aplicaciones comerciales que se pueden encontrar en el mercado. En
cualquiera de los casos, la herramienta informtica es, precisamente, una herramienta, y
[ 55 ]
IAT
como tal no permite gestionar nada si alguien no acciona la misma, y para ello, es necesario saber en qu consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestin basada
en procesos.
Como una ltima reflexin, es importante no caer en el error de convertir la aplicacin
y la representacin grfica de los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones,
las aplicaciones informticas comerciales suelen permitir una descripcin de cuanto se
quiera y al nivel que se desee; sin embargo, el objetivo principal no es una descripcin exhaustiva de los procesos, sino la obtencin de resultados.
9.
Como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales para orientar a una organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados (ver apartado 3 de la gua).
Esta visin est reforzada por cmo los actuales modelos y normas de gestin de la calidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestin y requisitos
de actuacin, para lo cual se ha considerado como principales referencias la familia de
normas ISO 9000 del 2000 y el modelo EFQM de Excelencia Empresarial (ver apartados
3, 4 y 5 de la gua).
En todos los casos, una organizacin puede abordar la adopcin de un enfoque basado
en procesos para su sistema de gestin considerando cuatro grandes pasos o etapas
(ver apartado 6 de la gua):
1. La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
Mediante estos pasos, una organizacin puede modelar su organizacin con este enfoque, permitiendo la gestin de cada proceso y del conjunto de procesos para la consecucin de los resultados deseados.
El esquema utilizado en esta gua no solo permite trasladar este enfoque basado en procesos a un Sistema de Gestin de la Calidad fundamentado en los requisitos y directrices
que aparecen en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo existente, sino tambin acenta la correspondencia de este esquema con los criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, a fin de facilitar su adopcin en el
marco de dicho modelo (ver apartado 6.5 de la gua).
Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la poltica y la estrategia de la organizacin mediante la identificacin, dentro de la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la consecucin de los objetivos
globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la poltica y la estrategia (ver apartado 7 de la gua).
Por ltimo, no se puede dejar de lado la influencia vital que tienen las tecnologas de la informacin y la comunicacin para la adopcin de este enfoque en los sistemas de gestin,
dotndolo de un soporte gil y operativo que permita que el protagonismo en el sistema se
centre en la gestin de los procesos y en los resultados (ver apartado 8 de la gua).
IAT
[ 56 ]
[ Parte 1
10.
Bibliografa de referencia
[ 57 ]
IAT
2
PARTE
[ Parte 2
[ CEPSA ]
PRESENTACIN
El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compaa Espaola de Petrleos, S.A., al que pertenece la Refinera La
Rbida, lo conforman un conjunto de empresas dedicadas a la explotacin, produccin,
comercializacin y distribucin de productos derivados del petrleo. Posee una capacidad
de refino prxima a los 22 millones de toneladas de crudo/ao, da empleo directo a ms
de 10.000 profesionales y factura una cifra cercana a los dos billones de pesetas. Dispone plantas de extraccin en Argelia, 3 Refineras (La Rbida, Gibraltar y Tenerife),
ms de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas Petroqumicas y 5 Plantas de Cogeneracin de
Energa Elctrica.
La Refinera La Rbida
La Refinera La Rbida es uno de los centros de produccin del Grupo CEPSA, y desarrolla toda su actividad industrial en el trmino municipal de Palos de la Frontera (Huelva), en el campo del refino de crudos de petrleos.
Nuestra MISIN es proporcionar al mercado nacional e internacional productos combustibles , petroqumicos, asflticos y lubricantes que satisfagan las necesidades y expectativas tanto del cliente como de los accionistas, los trabajadores y la sociedad.
Su situacin, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de importantes ncleos de poblacin y espacios naturales protegidos, como las Marismas del
Odiel y el Estero Domingo Rubio, hace imprescindible para esta Refinera conciliar el progreso y el desarrollo socioeconmico con la proteccin ambiental.
La Refinera La Rbida tiene un peso especfico importante en la economa de la provincia de Huelva, generando aproximadamente el 7.2% del empleo provincial industrial, y
aportando ms del 16.9% del Valor Aadido Bruto industrial de la provincia.
Respecto al mercado, el sector de refino de petrleo est condicionado por los precios
de los productos tanto de compra como de venta, regidos por cotizaciones internacionales y sujetos a grandes cambios ajenos al proceso, motivados no slo por razones econmicas sino tambin polticas. Adicionalmente, las especificaciones de calidad de muchos de sus productos vienen impuestas por la legislacin a escala nacional y europea,
cada vez ms exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinera necesita de la adaptacin y optimizacin continua de la produccin a esa realidad cambiante de mercados y
calidad.
El inters prioritario por incorporar la tecnologa ms moderna y la apuesta continua por
la Calidad, la Seguridad y la Proteccin del Medio Ambiente, han convertido a la Refinera
en un centro industrial moderno capaz de atender las demandas de un mercado especialmente exigente y de apostar con fuerza por la adopcin de Sistemas de Gestin normalizados y por la utilizacin del Modelo EFQM de Excelencia como herramienta de autoevaluacin y mejora continua. El avance experimentado se ha visto recompensado, en
este ao 2002, con la obtencin del Premio Andaluz a la Excelencia Empresarial.
[ 61 ]
CEPSA
MAPA DE PROCESOS
Nuestro Modelo de Gestin de Procesos nace de la adopcin de Sistemas de Gestin normalizados para la gestin de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevencin de Riegos Laborales, que establecen, entre sus requisitos la necesidad de realizar mediciones sobre los
aspectos relevantes de su alcance y establecer objetivos de mejora sobre los mismos.
Dado que en estos Sistemas no se incluan todos los aspectos relevantes de nuestra gestin (RR.HH, Gestin Econmica, etc.), ni todas las necesidades y expectativas de todos
nuestros Grupos de Inters (Accionistas, las Personas ms all de su Seguridad, la Sociedad ms all del Medio Ambiente, etc.), en la Refinera hemos desarrollado un Modelo
de Gestin por Procesos que, alineado e integrado con los Sistemas de Gestin normalizados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos.
El diseo de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicacin de nuestra Misin. La RLR es fundamentalmente un Centro Productivo, por lo que todos los procesos
se estructuran alrededor de los Procesos Operativos (o de Realizacin del producto), que
son nuestros procesos clave.
Nuestros Procesos Operativos, as como sus modificaciones tecnolgicas, ampliacin de
instalaciones y proyectos de mejora, van encaminados a incrementar la eficiencia de los
mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos sobre la
marcha a la situacin del mercado.
Los Procesos Soporte, estn diseados para permitir la mayor operatividad posible de los
Procesos Operativos (que son los que influyen decisivamente en la rentabilidad) al menor
coste, los Procesos Estratgicos para conseguir un despliegue de nuestra Poltica y Estrategia a lo largo de todos los procesos y el anlisis de estrategias de mercado, y los Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora, para una adecuada gestin global de los mismos.
Se presenta a continuacin el Mapa de procesos as como el despliegue de los mismos,
incluyendo subprocesos en un segundo nivel.
DESPLIEGUE DE PROCESOS
E
ESTRATGICOS
Planificacin y Gest.
Estratgicas
E2 Relaciones Externas
E3 Optimizacin
S
S1
E1
P
P1
REALIZACIN DEL
PRODUCTO
Planificacin y
Programacin
P2 Produccin
RECURSOS Y
SOPORTE
Recursos Humanos
P11
S2
Aprovisionamientos
S3
Proyectos
S4
Administracin
S5
Mantenimiento e
Inspeccin
P24 Lubricantes
P25 Energa
P3 Expedicin
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
M1 Seguimiento de la
Produccin
M2 Mejora Continua
Casos Prcticos
S15
Comunicacin Interna
Administracin
de Personal
Seleccin y Desarrollo
Orientacin Social y Gestin
de Pasivos
Relaciones Laborales
S16
Salud Laboral
S13
S14
Planificacin y Programacin
LUB/PQ
P12 Planificacin y programacin
REF/FCC
P21 Combustibles
P22 Petrolqumica
P23 FCC
S11
S12
S21
Compras de Bienes y
Servicios
S22 Gestin de Almacn
S6
S7
[ 62 ]
Sistemas de Informacin
Proteccin Ambiental
S71 Gestin de Residuos
S72 Gestin de Efluentes
Liquidos
[ Parte 2
ESTRATGICOS
Grupo CEPSA
Planificacin y Gestin
Estratgicas
Mantenimiento
e Inspeccin
Proyectos
Sistemas de
Informacin
Proteccin
Ambiental
Competencia
Aliados
Aprovisionamientos
Administracin
Clientes
Planificacin y
Programacin
Accionistas
Mercado
Tecnolgico
Recursos Humanos
Relaciones
Externas
Optimizacin
Produccin
Expedicin
Proveedores
Administracin
Seguimiento de la Produccin
Mejora Continua
Sociedad
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos, explicitados
en trminos de indicadores, y todos ellos desarrollan nuestras lneas estratgicas y nutren
por agregacin los Resultados Clave.
Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofa cliente-proveedor, de manera que cada propietario de proceso tiene identificados a sus Procesos
Cliente, cuyas necesidades y expectativas debe satisfacer. Gestionamos con idntica filosofa las relaciones con nuestros Grupos de Inters externos.
Como ejemplo de lo anterior se presenta en la pgina siguiente la Ficha para el proceso
productivo FCC.
El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolucin de los Indicadores asociados se publican en nuestra Intranet, para conocimiento de todos los interesados. La filosofa perseguida es que el propietario de cada proceso, es responsable de
consensuar el contenido de su Ficha de Proceso (fundamentalmente sus indicadores) con
los propietarios de todos sus procesos cliente y con su superior jerrquico. Se soporta en
una aplicacin interactiva, desarrollada por nuestra Unidad de Informtica, que permite
navegar por los procesos, consultar su Ficha y la evolucin de sus indicadores, as como
crear cuadros de Mando personalizados (por agrupacin de indicadores de procesos). La
informacin que recoge esta aplicacin est a disposicin de todas las personas, como
medio adicional de comunicacin e implicacin de las mismas.
El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificacin estratgica se establece a travs de una Matriz de Despliegue Estratgico, que nos indica
cmo de desplegado est cada objetivo global de la RLR a lo largo de nuestra estructura
organizativa y su enlace con los criterios del modelo EFQM.
Cada propietario de proceso es responsable de la revisin de su proceso y del establecimiento de acciones correctoras para la mejora del mismo en funcin de la evolucin de
los indicadores definidos para el proceso. Globalmente, el proceso de Mejora Continua,
que se alimenta de las oportunidades de mejora detectadas por cada propietario y de las
revisiones de los sistemas normalizados, se esquematiza a continuacin:
[ 63 ]
CEPSA
IDENTIFICACIN
P23
REVISIN
PROPIETARIO
FECHA
15/07/2002
PROCESO
FCC
MISIN
Obtener productos de mayor valor aadido que la carga de partida mediante Craking Cataltico, de la forma ms
ptima y con el mayor rendimiento posible, dentro de los parmetros de calidad, seguridad y
medioambientales requeridos.
! Produccin
!Calidad
RESULTADOS CLAVE
ALCANCE
ENTRADAS
J. Planta FCC
!Rendimiento
!Seguridad
PROVEEDORES
Plan de Produccin
Instrucciones de
Operacin
Control de Presupuesto
Informes de produccin
Progr. y Planificacin
REF/FCC (P-12)
Carga a Planta
CEPSA
Combustibles (P21)
Mov. y Mezclas (P26)
DVL
Utilities
Ex
!Costes
!Medio Ambiente
SALIDAS
CLIENTES
Fuel Gas
Energa (P25)
C3/C3=
ERTISA
Lubricantes (P24)
Catalizador Agotado
GRACE
Refinera Gibraltar
Compras de Bienes y
Servicios (S21)
G. de Almacn (S22)
Demanda de Vapor
Oferta y Demanda de
Combustible
Energa (P26)
Reparaciones de Equipos
Mantenimiento (S51)
Avisos de Avera
Presupuesto de Mto.
Mantenimiento (S51)
Informes Tcnicos
Avisos de Inspeccin
Control de Corrosin
(S52)
Servicios
Proveedores
Solicitudes
Compras de Bienes y
Servicios (S21)
Incentivo econmico
Estudios econmicos y
benchmarking (E33)
Gestin de Almacn
(S22)
Proyectos de Instrument.
y Control (S32)
Control produccin
(M12)
Informes
Informacin Contable
Contabilidad y Control
de Gestin (S41)
Informe de Produccin
(Sem./Mens.)
Planificacin y Progr.
REF/FCC (P12)
Estndares
Solicitud de estudios
Propuesta de Inversin
Propuesta de nueva estrategia
Estudios econmicos y
benchmarking (E33)
Plan de Inversiones
Residuos
Previsin Generacin residuos
Peticin Reserva
Material Devuelto
Material para Custodia
Documentacin Varia
Ex
ACTIVIDADES
Seguimiento Control y Actuacin sobre las siguientes unidades:
Reactor/Regenerador Fraccionamiento Recuperacin de Potencia
Light Ends SWS
Propano Butano (I y II) Merox LPG (I y II) Merox Gasolinas (LCN y HCN) Aminas
Off Sites
DOCUMENTACIN
MEDICIONES
REGISTROS
1 Cumplimiento de la Programacin
2 Disponibilidad Operativa
3 Accidentalidad
4 Absentismo corregido
5 Limitaciones Operativas
6. N. no conformes
Casos Prcticos
Equipo de Fro
HDO
Servicios Auxiliares
INDICADORES
VARIABLES DE CONTROL
7 Costes Variables
8 Costes Fijos
9 Horas extra
10 Emisin SO2 chim. 120m.
11 Emisin de partculas chim. 120m.
Carga a la Unidad
Condiciones de Operacin
Gestin del Personal
[ 64 ]
[ Parte 2
En el caso de los procesos de Realizacin del producto (como indicbamos anteriormente, nuestros procesos clave) , existe un desarrollo adicional, sistematizado y normalizado,
a travs de lo que denominamos Planes de Calidad de Producto, desarrollados para todos y cada uno de los productos comercializados por la Refinera.
Para asegurar la satisfaccin del Cliente, los Planes de Calidad contienen toda la informacin para la fabricacin del producto, como:
Caractersticas de las materias primas y los productos.
Condiciones de suministro, a travs de los denominados Planes de calidad de suministro.
Control entre operaciones a realizar por los responsables de produccin
Control de Calidad, a travs de la definicin del tipo y la frecuencia de los ensayos.
Requisitos especficos en cuanto a responsables, variables controladas, valores objetivo,
medios de control, mtodos de control y de mantenimiento y calibracin para los equipos, con inclusin de los medidores de condiciones medioambientales y de efluentes.
A modo de ejemplo, se ilustra un resumen del Sinptico de fabricacin (diagrama de bloque que describe las actividades de fabricacin y control del proceso, dividido en sus operaciones elementales) y Plan de Control para el producto GASOLEO
SINPTICO DE FABRICACIN
CRUDO
010
PO-010-0240000
PCS-0120000
020
PCS-GASOLEO
REFINERA
PCS-0240098
PO/IT-020-0240000
070 PO-070-0240000
IT-070-0240000
FORMULACIN Y ALMACENAMIENTO DE
GASOLEO
030
PO/IT-030-0240000
IT-071-0240000
FORMULACIN, ALMACENAMIENTO Y
MEZCLA DEL CRUDO
040
PCS-MEJOR. POFF
PO/IT-040-0240000
PCS-0402700
DESTILACIN ATMOSFERICA
041
PCS-0240096
PCS-GASOLEO FCC
(LCO)
051
PCS-0240097
PO-051-0240000
080 PO-080-0240000
DESPLAZAMIENTO DE LINEAS AL
PUERTO TORRE ARENILLAS
091 PO-091-0240000
DOSIFICACIN DE
MEJORADOR DE
CETANO
PCS-POLIMEROS T.H.D.
PO-041-0240000
PCS-MEJORADOR
DE CETANO
PCS-0400600
090
IT-090-0240000
100 PO-100-0240000
EXPEDICIN POR OLEODUCTO/BARCO
IT-051-0240000
110
060
PO/IT-060-0240000
IT-110-0240000
PCS-GASOLEO LUBES
DESULFURACIN
PCS-0240099
072
PO-072-0240000
ADITIVACIN DEL
GASOLEO PARA
CARGA
061
IT-061-0240000
073
IT-073-0240000
Oper.
Responsable
Producto
Variable Controlada
Valor Objetivo
Medio de
Control
Mtodo de
Control
Procedimiento
Operativo
010
Densidad (g/cm3)
% de Agua en Volumen
SEC
Densmetro
Visual
<=Resultado en Origen Med. en fondo de tanque Visual
PO-010-0240000
PO-010-0240000
020
J. Turno Mov. y
Mezclas
Crudo
Densidad (g/cm3)
Crudo
% de Agua en volumen
Crudo
%B&W en volumen
Temperatura (C)
S/EC
Analtica Lab.
Anlitica Insp. Indep.
<=Resultado en Origen Analtica Lab.
Analtica Insp. Indep.
<=Resultado en Origen Analtica Lab.
Analtica Insp. Indep.
S/PO-020-0240000
Cinta mtr. manual
Visual
CM-1/2 y Sistema
S&PO-020-0240000
VAREC (L y T)
Visual
IT-020-0240000
PCS03000499
IT-020-0240000
PCS03000499
IT-020-0240000
PCS-03000499
PO-020-0240000
PO-020-0240000
PO-020-0240000
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
TIs YT-101/108 (C)
Visual
IT-030-0240000
IT-030-0240000
IT-030-0240000
PO-030-0240000
0 mx. (C)
-10 mz (C)
350 mx. (C)
1
360
56 mn.
0,820-0,845 (C)
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Analit. Labo.
Analit. Labo.
Analit. Labo.
Analit. Labo.
Analit. Labo.
Analit. Labo.
Analit. Labo.
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
030
J. Turno Mov. y
Mezclas
Crudo
Crudo
Crudo
Crudo
071
J. Turno Mov. y
Mezclas
(C) Son elementos crticos que sern incluidos en los Planes de Calidad de anlisis y/o calibracin, segn corresponda.
[ 65 ]
CEPSA
[ CIDEM ]
PRESENTACIN
El CIDEM, Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial, es una entidad creada el
ao 1985 por el Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat
de Catalunya como respuesta a las necesidades del tejido empresarial cataln.
La misin del CIDEM es poner al alcance de las empresas catalanas las metodologas y
las herramientas necesarias para aumentar su competitividad, a travs de la innovacin,
con criterios de calidad y reequilibrio territorial.
El CIDEM es un organismo autnomo que, como ente pblico, goza de plena autonoma
jurdica y financiera, cosa que, adems de dotarle de gran agilidad y eficacia operativa, lo
convierte en una herramienta de primera magnitud a la hora de vertebrar la poltica empresarial catalana.
El CIDEM tiene sus oficinas centrales en Barcelona y dispone de diferentes delegaciones
tanto en Catalunya (Girona, Lleida, Tarragona, Berga, Manresa y Terres de lEbre), como
en el extranjero (Dusseldorf, Nueva York y Tokio). Adems las instalaciones del Centre Catal de la Qualitat estn ubicadas en el Parc Tecnolgic del Valls.
Para desarrollar sus actividades, el CIDEM dispone de una plantilla de aproximadamente
100 personas.
El CIDEM se focaliza hacia tres tipos de clientes: la empresa tradicional Pyme, el emprendedor y la empresa extranjera; y da respuesta a sus necesidades: de informacin
empresarial, asesoramiento financiero, innovacin tecnolgica, calidad y digitalizacin.
Actualmente, innovar es bsico para que las empresas sean competitivas. Por ello, el CIDEM ha diseado el Plan de innovacin de Catalunya 2001-2004, que consta de seis lneas de actuacin: gestin de la innovacin, mercado tecnolgico, fomento de las empresas de base tecnolgica, digitalizacin de las empresas, excelencia en logstica y
produccin y financiamiento a la innovacin.
Por lo que respecta a la implantacin de la cultura de la calidad dentro de la organizacin,
los distintos hitos logrados se muestran en la siguiente tabla:
CRONOLOGA DE LA IMPLANTACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL CIDEM
1996
Decisin de iniciar un cambio organizativo: Nueva Poltica de Direccin enfocada hacia la Calidad Total.
Elaboracin de un primer mapa de procesos del CIDEM.
Prueba piloto de Gestin por procesos en el rea de Informacin (actual Agencia Catalana de la Pequea
Empresa).
1997
Desarrollo de la misin, visin y valores culturales de la organizacin.
Inicio del proyecto de Gestin de la Calidad en los Servicios de Informacin Empresarial.
Creacin del Sistema de Calidad. Definicin de la Poltica y objetivos de Calidad. Constitucin del Comit de
Calidad.
Encuesta de clima laboral.
Casos Prcticos
[ 66 ]
[ Parte 2
1998
Certificacin ISO 9002:94 de los Servicios de Informacin Empresarial.
Inicio del proyecto de Gestin de la Calidad en la Gestin de Subvenciones.
Decisin de adoptar el Modelo EFQM como referencia de mejora.
Formacin de la Direccin del CIDEM en el modelo de Excelencia EFQM.
Realizacin del primer borrador de la Memoria EFQM.
Implantacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
1999
Certificacin ISO 9002:94 de la Gestin de Subvenciones.
Edicin Memoria EFQM 1998.
Plan de mejora a partir de la Memoria EFQM 1998.
Actualizacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
Encuesta de clima laboral.
2000
Edicin Memoria EFQM 1999 y primera autoevaluacin.
Ampliacin de cada uno de los mbitos certificados con nuevos servicios.
Constitucin de 3 equipos de mejora.
Creacin de una red interna de informacin corporativa - Intranet (Eina). Informatizacin de toda la
documentacin del Sistema de Calidad mediante la Intranet.
Prueba piloto de implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad a 4 Puntos de Informacin CIDEM (PIC).
Actualizacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
2001
Edicin Memoria EFQM 2000 y segunda autoevaluacin.
Renovacin Certificacin ISO 9002:94 en los Servicios de Informacin Empresarial y ampliacin servicios
certificados en los mbitos.
Certificacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad de los 4 Puntos de Informacin CIDEM de la prueba
piloto.
Adaptacin del Sistema de Calidad a la ISO 9001:2000.
Constitucin de 2 nuevos equipos de mejora.
Implantacin del buzn de sugerencias.
Actualizacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
Encuesta de clima laboral.
2002
Nuevas ediciones del Plan Estratgico de Calidad Trianual, Memoria EFQM y tercera autoevaluacin.
Renovacin con Certificacin ISO 9001:00 de los Servicios de Informacin Empresarial y Gestin de
subvenciones ampliando tambin a nuevas lneas
MAPA DE PROCESOS
El Mapa de procesos inicial de la organizacin fue fruto de un trabajo de reflexin estratgica; pero se trata de un mapa flexible que se ha ido adecuando a las distintas necesidades y retos a los que se enfrenta el tejido empresarial cataln. As, con el tiempo, se
han creado procesos nuevos como por ejemplo: Promocin de la Digitalizacin, fruto de
una necesidad empresarial o el Asesoramiento jurdico que se cre debido a la necesidad
interna provocada por el creciente nmero de contratos y convenios que se estaba gestionando.
A parte de los cambios que se vayan produciendo a lo largo del ao, en la primera reunin anual del Comit de Calidad uno de los aspectos que se tratan en el Plan Estratgico Trianual de Calidad de la organizacin es el mapa de procesos.
En l se reflejan 3 tipos de procesos. Por un lado estn los procesos estratgicos, que
son los que posicionan la empresa en el entorno. Son los encargados de definir las lneas
de actuacin de la organizacin a partir de la informacin de mercado tejido empresarial, de clientes, de aliados, de otros organismos de desarrollo, de los propios colaboradores de la organizacin y de los resultados que se estn obteniendo.
La cadena clave de procesos refleja los servicios, el valor aadido, que se est ofreciendo a los tres tipos de clientes definidos. Como se puede observar, dan respuesta a las
[ 67 ]
CIDEM
distintas necesidades que anteriormente habamos mencionado que estos tenan. Estos
procesos son macroprocesos que a su vez disponen de un mapa de procesos propio.
En general, los clientes pasan a travs de los Servicios de informacin Empresarial y a partir de all oportunamente pueden pasar por uno o varios procesos clave ms, en funcin
de sus necesidades.
El objetivo claro y definido en el propio mapa de procesos es conseguir la satisfaccin del
cliente.
Finalmente se dispone de 10 procesos de soporte que dotan a la organizacin de los recursos y soporte necesarios para desarrollar eficientemente las actividades.
TEJIDO EMPRESARIAL
C
L
I
E
N
T
E
Poltica de RRHH
Desarrollo Sistema
de Calidad
Mrketing Comunicacin
Definicin de
Productos/Proyectos
Planificacin
Estratgica
Control de Gestin
Voz de los
Empleados
Servicios de
Informacin
empresarial
Servicios de
Orientacin
financiera
Servicios de
Promocin de
la Innovacin
Tecnolgica
Servicios de
Promocin de
la Calidad
C
L
I
E
N
T
E
Servicios de
Promocin de
las Nuevas
Tecnologas
Gestin
Satisfaccin
Cliente
Emrpendedor
E
X
T
E
R
N
O
Empresa extranjera
Gestin de
RRHH
Mantenimiento
Servicios
Generales
Organizacin y
Calidad
Compras
Gestin de
Incentivos
Normalizacin
Lingustica,
Imagen
Gestin
Econmica
Sistemas de
Informacin
Logstica de
Jornadas
Aseguramiento
juridico
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratgico
Clave
Soporte
Casos Prcticos
[ 68 ]
S
A
T
I
S
F
E
C
H
O
[ Parte 2
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Los procesos estn definidos en distintos niveles, segn su complejidad y oportunidad. En
este sentido, en algn caso, como por ejemplo en los procesos de Gestin de Incentivos
y los Servicios de Informacin Empresarial, los procesos estn desarrollados hasta nivel
de diagrama de flujo. El hecho de tener estos procesos desarrollados hasta este nivel, facilit mucho la implantacin de la norma ISO-9002:94 y posteriormente la ISO-9001:00 en
estos mbitos.
Un ejemplo de proceso puede ser el de Servicio Atencin a Cliente. Se trata de un proceso que est dentro del macroproceso Servicios de Informacin empresarial. Su misin es
dar respuesta a un elevado nmero de consultas empresariales que formulan empresas
y emprendedores (temas de creacin de empresas, ayudas, legislacin y, en general, de
los distintos programas existentes para promover la competitividad del tejido empresarial
cataln).
C
L
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E
N
T
E
Poltica de RRHH
Desarrollo Sistema
de Calidad
Mrketing Comunicacin
Definicin de
Productos/Proyectos
Planificacin
Estratgica
Control de Gestin
Voz de los
Empleados
Servicios de
Informacin
empresarial
Servicios de
Orientacin
financiera
Servicios de
Promocin de
la Innovacin
Tecnolgica
Servicios de
Promocin de
la Calidad
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Servicios de
Promocin de
las Nuevas
Tecnologas
Gestin
Satisfaccin
Cliente
Emrpendedor
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X
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Empresa extranjera
Gestin de
RRHH
Mantenimiento
Servicios
Generales
Organizacin y
Calidad
Compras
Gestin de
Incentivos
Normalizacin
Lingustica,
Imagen
Gestin
Econmica
Sistemas de
Informacin
Logstica de
Jornadas
Aseguramiento
juridico
S
A
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I
S
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C
H
O
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratgico
Clave
Soporte
[ 69 ]
CIDEM
C
L
I
E
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T
E
C
L
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N
T
E
E
X
T
E
R
N
O
S
A
T
I
S
F
E
C
H
O
Mantenimiento Conocimiento
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratgico
Clave
Soporte
Atencin Cliente
Otros Procesos
Otros Organismos
Consulta
Consulta resuelta
Cliente
Peticin informacin
Documentacin
Informacin
Doc.
Info.
Doc.
Fondo
documental
Otros
Mantenimiento
Organismos Gua breu conocimiento
Casos Prcticos
[ 70 ]
Web
Consultas
Consultas
[ Parte 2
Marqueting
Planes de calidad
Ficha Servicios introducida
BD Consultas
Atencin Cliente
Otros Procesos
Otros Organismos
Consulta
Pactar
Requerimientos
Consultas
Gua breu
Web
Consultas
Cliente
Informacin
a buscar
Bsqueda y entrega
informacin /
documentacin
Peticin informacin
Documentacin
Info.
Doc.
Otros
Organismos
Web
Consultas
Gua breu
Consultas
Informacin
Documentacin
Mantenimiento
conocimiento
Fondo
documental
Para cada uno de los subprocesos de nivel 2, existe definido un diagrama de flujo.
El primero, por ejemplo:
Consulta
Identificar las
necesidades del
cliente
Podemos
resolver la
consulta?
Rellenar Ficha
Sevicios
Informacin /
documentacin a
facilitar
Rellenar Ficha
Sevicios
Informacin /
documentacin a
buscar
No
Podemos
obtener la
informacin /
documentacin?
No
Buscar lo datos
de quin puede
resolver la consulta
Informar al cliente
de donde puede
resolver la consulta
[ 71 ]
Rellenar Ficha
Sevicios
Ficha Sevicios
introducida en
BD Consultas
CIDEM
Como se puede observar el nivel de detalle es superior a medida que subimos el nivel. Es
el propio responsable de proceso el encargado de tener documentado su proceso y determinar hasta qu nivel quiere tenerlo detallado. Y por otro lado de controlarlo, mediante indicadores, y llevar a cabo acciones de mejora del mismo.
En el nivel 1 se puede observar las relaciones con otros procesos, los recursos y guas;
en el segundo en que etapa se producen estas relaciones permitiendo segmentar indicadores; y en el tercer nivel se detalla la operativa para llevar a cabo el proceso.
Estos subprocesos estn descritos y detallados en el Plan de Calidad de los Servicios de
Informacin Empresarial donde se anexan las especificaciones de prestacin del servicio
(diagramas nivel 1, 2 y 3). A nivel de resumen:
1. Objeto
El objeto del proceso Servicio de Atencin a la Empresa es difundir y facilitar informacin
que el empresario o nuevo emprendedor pueda necesitar para desarrollar su actividad
(legislacin y normativa, subvenciones y ayudas, formas jurdicas para constituir una empresa, y otra informacin de inters empresarial).
2. Desarrollo
Los colaboradores de la organizacin que pueden ofrecer este servicio estn identificados en el Listado de colaboradores del Sistema de Calidad y su formacin necesaria en
las Descripciones de los puestos de trabajo.
2.1. Pactar requerimientos
Delante de una consulta del cliente se deben pactar los requerimientos con el cliente de
forma que queden claramente definidos y entendidos por ambas partes, habiendo comprobado que hay capacidad para cumplirlos.
Para hacerlo se siguen 3 etapas:
a) Identificacin de las necesidades del cliente.
b) Valoracin de las posibilidades y la capacidad para ofrecer el servicio solicitado, exponiendo las posibilidades al cliente.
c) Consenso entre cliente e informador para definir el servicio que se prestar. En esta
etapa se comprueba por ambas partes la demanda y se modifica en caso que sea necesario hasta llegar a este consenso.
Para cada consulta se abre una Ficha de servicio que contiene toda la trazabilidad de la
consulta.
2.2. Bsqueda y entrega informacin / documentacin
Para resolver las consultas, el subproceso dispone bsicamente de los recursos siguientes:
Recursos facilitados por el subproceso Mantenimiento Conocimiento:
Base de datos de financiamiento y subvenciones, FISUB.
Cuadernos de Informacin Empresarial.
Guas y otro material elaborado.
Legislacin.
Proveedores externos: fuentes de informacin de organismos diversos o de la propia
Generalitat de Catalunya.
Casos Prcticos
[ 72 ]
[ Parte 2
[ 73 ]
CIDEM
[ DIOCESANAS ]
PRESENTACIN
DIOCESANAS, Instituto de Educacin Secundaria y Formacin Profesional de Vitoria-Gasteiz, naci en 1942 por iniciativa de la Dicesis de Vitoria y con el apoyo de los empresarios e instituciones alavesas. DIOCESANAS es centro concertado con el Departamento de
Educacin del Gobierno Vasco y forma parte del Consorcio de FP de Alava, donde se integran el Gobierno Vasco, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y la Caja Vital Kutxa. Adems
DIOCESANAS, forma parte de la Obra Social de la Caja Vital Kutxa.
La Institucin Titular de DIOCESANAS es la Obra Diocesana de Formacin Profesional. Esta Institucin, sin nimo de lucro y declarada de inters social, es creada por el Obispado
de Vitoria en 1954 (Registrada en el Ministerio de Justicia, n 430 SE/C).
La misin del centro es Ser siempre una oportunidad social y de calidad para una formacin que, desde la propuesta del humanismo cristiano, garantice una educacin integral y promueva el respeto, la responsabilidad y la solidaridad. Su compromiso lo manifiesta en promocionar personal, acadmica y profesionalmente a los formados,
preparar tcnicos cualificados, facilitar la transicin al mundo laboral y colaborar con
instituciones y empresas en el desarrollo del Pas.
Este proyecto vivo lo animan el protagonismo de su personal, el dilogo con familias,
instituciones y empresas y la actitud de mejora continua.
DIOCESANAS desarrolla su actividad en sus cuatro centros de Arriaga, Molinuevo, Nieves
Cano y Mendizorrotza. Todos ellos constituyen un nico Centro, con un mismo proyecto
educativo y rganos de gobierno comunes. En 1989 el Centro incorpora en su oferta educativa los modelos lingsticos B y D, con la finalidad de responder a la demanda social y
colaborar en la normalizacin lingstica. Su actividad docente se centra en:
Actividades
Modalidades
Enseanza Reglada:
E.S.O.
Ciclo 12-16 aos. Con atencin a alumnado de necesidades educativas especiales e Iniciacin Profesional.
BACHILLERATOS
Tecnologa
Ciencias Naturaleza y Salud
Humanidades y Ciencias Sociales
Administracin, Comercio y Marketing, ElectricidadElectrnica, Fabricacin Mecnica, Hostelera y Turismo, Imagen Personal, Informtica, Mantenimiento y
Servicios a la Produccin, Mantenimiento de Vehculos Autopropulsados, Sanidad y Servicios Socioculturales
Casos Prcticos
Formacin Ocupacional.
Formacin Continua.
Diagnsticos de Formacin.
Servicios a Empresas.
[ 74 ]
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
La concepcin del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de
mejora continua sent las bases, a partir de 1995, para la formalizacin del modelo de
gestin global del Centro en base a procesos.
DISEO DEL
PROYECTO
EJECUCIN DEL
PROYECTO
PROYECTO DE
DIOCESANAS
AJUSTE Y
MEJORAS DEL
PROYECTO
REVISIN DEL
PROYECTO
[ 75 ]
DIOCESANAS
Los procesos clave del Centro han experimentado una importante evolucin desde su inicio hasta el momento actual. Los pasos ms significativos han sido:
1995
1997
1999
Actualmente DIOCESANAS tiene identificados 54 procesos agrupados en 9 macroprocesos. Los macroprocesos del 2 al 6 constituyen el conjunto de actividades fundamentales
del Centro.
Esta relacin de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada
peridicamente y es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de
procesos del Centro. El objetivo es que todas las actividades relevantes del Centro tengan su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos.
MAPA DE MACROPROCESOS
4.
GESTIN DE LA
FR
2.
ELABORACIN
DE LA OFERTA
EDUCATIVA
3.
GENERACIN
Y ATENCIN A
LA DEMANDA
6.
SALIDA,
SEGUIMIENTO
Y MEDICIN DE
SATISFACCIN
5.
GESTIN
DE LA FNR
1.
PLANIFICACIN,
CONTROL
Y MEJORA
DE LA GESTIN
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Las caractersticas que han sido consideradas como ms importantes a la hora de definir
el modelo global de gestin por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes:
Eficacia: un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a
la consecucin de los objetivos estratgicos. Teniendo como referencia este principio,
los pasos que se han establecido para definir el modelo global de gestin por procesos,
han sido los siguientes:
Concrecin de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas para un perodo. Seleccin y cuantificacin de los indicadores estratgicos para este perodo.
Casos Prcticos
[ 76 ]
[ Parte 2
Seleccin de los procesos clave, a travs de una matriz de doble impacto de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas sobre los procesos del mapa de macroprocesos.
Inclusin de los indicadores estratgicos como indicadores de los procesos clave seleccionados, cuantificndolos para cada curso al inicio de ste.
REFLEXIN
ESTRATGICA
MAPA DE
MACROPROCESOS
Ob. Estratgicos
Matriz de impacto
Estrate. Bsicas
PROCESOS
CLAVE
(13)
INDICADORES
ESTRATGICOS (33)
Identificacin.
Articulacin.
S.G.C.+Instrucciones.
Diseo de procesos.
D
GESTIN DE
PROCESOS
Identificacin de mejoras.
Incorporacin de mejoras
acordadas.
Nuevo proceso.
REVISIN:
Adecuacin/ejecucin/
planificacin
Grado de cumplimiento de objetivos
Que estn realizados segn un sistema normalizado: Todos los procesos del Centro,
dentro de los atributos que los definen (identificacin, definicin, organizacin, medicin,
cuantificacin y diagrama de flujo), contienen un plan de accin para concretar las actuaciones de todos los implicados en cada uno de ellos. Dicho plan de accin recoge los
siguientes apartados: Acciones a realizar, responsable de la accin, forma de realizacin, instrumentos para la realizacin, fechas de realizacin e Indicadores.
[ 77 ]
DIOCESANAS
Ejemplo
4.3 FORCETRA
4.1.
INTERAULA
4.2
MATERIALES
4.10
TITULOS
4.4 EVALUACIN
4.8
ORIENTACION
4.7
TUTORIA
4.5
EVALUACIN
4.9
TEST
MACROPROCESO: 4
GESTIN DE LA FORMACIN REGLADA
PROCESO 4.1: INTERAULA
INTERACCIN EN EL AULA EN DIOCESANAS
Fecha de creacin:
07.09.99
Revisin:
N 2 Fecha: 26.09.01
Periodicidad de revisin:
ANUAL
Entrada:
Salida:
Propietario:
Misin de DIOCESANAS.
Manual de funcionamiento
Casos Prcticos
[ 78 ]
[ Parte 2
MEDICIN:
Xxxxx
Autoevaluacin
Xxxxx
Xxxxx
Xxxxx
% de acciones realizadas.
Evaluacin del desarrollo de la programacin.
CUANTIFICACIN: En este apartado se fija el objetivo para cada uno de los indicadores del proceso.
INTERAULA
1. Entrega de la programacin.
2. Entregar, por escrito, las caracterizaciones.
3. Evaluacin inicial
4. Adaptacin de la programacin al propio grupo.
5. Deteccin de alumnos con N.E.E.
6. Preparacin de
actividades de
refuerzo.
SI
NO
7. Ejecucin de las
actividades de refuerzo.
B
Existe el clima de trabajo
apropiado?
NO
SI
9. Dar a conocer la programacin de la unidad didctica a impartir.
10. Realizacin de actividades de introduccin-motivacin al
comienzo de la unidad didctica.
11. Realizacin de actividades de conocimientos previos.
12. Realizacin de actividades de desarrollo y de consolidacin.
NO
Ha adquirido los
conocimientos trabajados?
SI
[ 79 ]
DIOCESANAS
C
NO
Estamos en la
ltima evaluacin?
SI
FIN
Casos Prcticos
[ 80 ]
[ Parte 2
[ DIPUTACIN
DE TARRAGONA ]
PRESENTACIN
La Diputacin de Tarragona es un ente local que ofrece servicios de asistencia a los municipios para facilitar la gestin de sus competencias e impulsar su modernizacin en colaboracin con los Consells Comarcals y con la Generalitat de Catalunya, y que contribuye con todas las administraciones y con otros agentes sociales del territorio, al bienestar
de los ciudadanos y al desarrollo equilibrado del territorio.
Se estructura en tres unidades finalistas que son:
a) SAM (Servicio de Asistencia Municipal), que instrumenta los principios fundamentales
de asistencia y colaboracin a los municipios definidos en la misin. Esta parte de la estructura permite establecer las condiciones ms adecuadas para que se lleve a cabo
el desarrollo del ncleo esencial de competencias que se refiere a la asistencia y la cooperacin jurdica, econmica y tcnica y en los servicios municipales, tal y como establece la Ley reguladora de las bases de rgimen local y la legislacin de rgimen local de Catalunya.
b) SAC (Servicio de Asistencia al Ciudadano), que acta en dos lneas: los servicios de
Cultura que tienen por finalidad la cooperacin y el apoyo a las iniciativas culturales de
la demarcacin, y los servicios de Enseanza que tienen por finalidad contribuir al bienestar de los ciudadanos y al fomento de la cultura y la educacin.
c) SAT (Servicio de Asistencia al Territorio) que acta en las carreteras de la demarcacin
con el fin de contribuir al desarrollo equilibrado del territorio.
Diputacin de
Tarragona
Procesos
Identificacin
Diseo
Mejora
PDCA
Ejecucin
Revisin
Para tener un Sistema de Gestin por Procesos lo primero que hace falta es identificarlos. Despus hace falta disear cada proceso, implantarlo y proceder a su revisin y mejora. Si hacemos todo esto, podemos decir que disponemos de un Sistema de Gestin
por Procesos.
Podemos ver que este sistema de gestin de procesos propuesto, lo hemos situado sobre el crculo PDCA y, por lo tanto, responde a un principio bsico del modelo EFQM de
Excelencia y todos los modelos de gestin que dice ... mejora continua.
[ 81 ]
DIPUTACIN DE TARRAGONA
MAPA DE PROCESOS
Identificar los Procesos
Identificar un proceso es hacer trozos de la actividad de la organizacin repartindola
en grupos homogneos, observando que las actividades de cada grupo (proceso) tengan
una relacin causal. Todos los procesos pueden ser detallados en procesos de nivel inferior. De esta manera podemos acabar con un conjunto de procesos de nivel 1, nivel 2, nivel 3, ..., nivel n. El nivel de detalle de cada uno depender del nivel de complejidad que
tenga. Por lo tanto, un proceso de nivel 1 puede estar detallado hasta procesos de nivel
3 y, otro, puede estar detallado hasta procesos de nivel 6.
El resultado de un proceso de identificacin de procesos es una Arquitectura de Procesos. La parte alta de la Arquitectura tambin se nombra Mapa de procesos que puede
tener el aspecto que indicamos en la figura adjunta.
El Mapa de Procesos nos permite tener una visin estructurada de la actividad de la organizacin. El Mapa de Procesos es un excelente instrumento para gestionar una organizacin. Ante una incidencia, poder identificar cul es el proceso implicado, es de gran utilidad.
Planificar:
Gestionar directrices propiedad
Elaborar Plan Estratgico
Realizar Control de Gestin
Desarrollar Relaciones Institucionales
Desarrollar Recerca y Desarrollo
...
Mejorar:
Identificar reas de mejora
Realizar propuestas de mejora
...
Revisar:
Identificar Satisfaccin stakeholders
Controlar procesos ejecucin
Controlar otros procesos
Realizar auditoras
Gestionar Cuadro de Mando
...
Planificar
Mejorar
Revisar
Ejecutar
Facilitar Recursos
Dar Recursos:
Ejecutar:
Atender clientes
Facilitar servicios SAM
Facilitar servicios SAT
Facilitar servicios SAC
Identificar satisfaccin clientes
...
Gestionar personas
Gestionar aprovisionamientos
Gestionar economa y finanzas
Gestionar edificios, equipos y materiales
Gestionar tecnologa e informacin
...
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Una vez identificados los procesos, hace falta disearlos. Disear un proceso significa dotarlo de 5 caractersticas: Nombre, Misin, Roles, Procedimientos y Indicadores.
Detallaremos los aspectos ms relevantes de los Procedimientos y de los Indicadores.
a) Procedimientos
Un procedimiento es un conjunto de trmites. Los procedimientos pueden representarse
en forma grfica o en forma de texto. Esta ltima forma genera un documento que explica en forma textual los aspectos interiores de un proceso. De esta manera, podemos
concretar que un procedimiento es una caracterstica de un proceso.
Una vez diseados los procedimientos, quedarn especificados los lmites o fronteras de
los procesos. Dado que todos los procesos tienen razn de ser si generan un valor aadido, debemos considerar las interrelaciones entre ellos, es decir, las entradas y salidas
de todos los procesos tienen que estar equilibradas: no puede existir una salida que no
vaya a ninguna parte, ni una entrada que no venga de ninguna parte. Algunos autores
cuando hablan de este concepto utilizan un sinnimo: fronteras.
Casos Prcticos
[ 82 ]
[ Parte 2
b) Indicadores
Los indicadores son magnitudes asociadas a los procesos que permiten evaluarlos. Un
proceso, por definicin, tiene que generar valor aadido al cliente y, este valor, se tiene
que poder medir. Los indicadores son, por lo tanto, un conjunto de magnitudes que se
tendrn que medir en el momento de la ejecucin y que permitirn determinar la eficiencia del proceso. Algunos de estos indicadores, pueden tener categora de objetivos. Digmoslo al revs: un objetivo es un valor que un indicador tiene que tener.
Una manera til de facilitar la gestin de los indicadores puede ser agrupndolos con otro
tipo de indicadores. Por ejemplo definiendo indicadores de cantidad, de calidad, de entrega y de coste. Otra manera es agrupndolos en indicadores de finanzas, de clientes,
de procesos y de formacin y crecimiento [Kaplan95]. Podramos continuar con otra agrupacin: de clientes, de personal, de sociedad y de rendimiento clave. Este ltimo caso es
la agrupacin que presenta el modelo EFQM de excelencia.
Diputacin de
Tarragona
Indicadores
Grupos de Indicadores
Cantidad
Calidad
Entrega
Indicadores de eficacia
Proceso
Coste
Indicadores de eficiencia
Requisitos de la propiedad
Diseo
Una vez diseados, los procesos se deben implantar y hacerlos efectivos en la organizacin. Es el momento de hacer todo aquello que se ha diseado y de tomar las medidas
de aquellas magnitudes que nos permitirn evaluar el comportamiento del proceso. Estas
magnitudes son los indicadores.
Esta fase ya aporta mejoras en las organizaciones. Realmente se trata de hacer aquello
que hace falta hacer, pero de manera estructurada y, tambin podramos decir, cientfica.
Peridicamente nosotros proponemos con periodicidad bimensual hace falta revisar el
grado de desempeo de aquello que ha sucedido; es decir, si aquello que ha sucedido en
la fase de ejecucin de los procesos coincide con aquello que se dise en la fase de diseo de los procesos. En esta fase de revisin se recoge la informacin de los Indicadores que conformarn el Cuadro de Mandos y se detectan todas aquellas desviaciones que
se han producido en la organizacin.
Segn las diferencias observadas en la fase de revisin, har falta proponer acciones de
mejora para resolver las desviaciones. Esta es la parte potente del Sistema de Gestin:
hace falta aprender de lo que se ha hecho. Las organizaciones tienen que aprender de
ellas mismas mediante el anlisis de sus experiencias. Las organizaciones evolucionan
ms rpidamente s tienen capacidad de autoeducarse, de corregirse. El equipo del proceso tiene que analizar las disconformidades observadas y proponer el rediseo del proceso, la reformulacin de algn procedimiento, la asistencia a alguna actividad formativa,
la adquisicin de algn recurso, ... Es aqu dnde los lderes de la organizacin han de aplicar todo su potencial de liderazgo para conseguir que las facultades creativas de los integrantes del grupo se dirijan hacia la mejora de la organizacin. Un buen nmero de personas tienen capacidades creativas en diferentes reas del saber. Se trata de canalizar
estas capacidades hacia la creacin interna, hacia la mejora de los procesos. En este aspecto las capacidades de gestionar el empowerment, el trabajo del grupo, la motivacin
del personal, ... se convierten en fundamentales para conseguir el xito.
[ 83 ]
DIPUTACIN DE TARRAGONA
Ejemplo
DATE: 05/10/2002
PROJECT: GINF
REV: 06/10/2002
WORKING
DRAFT
READER
DATE
CONTEXT:
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GINF/A-0
PUBLICATION
Pla Estrategic
Gestionar
la Qualitat
Informaci Gestionada
Gestionar la
Informtica
0
Persones
NODE:
TITLE:
Recursos
GINF/A0
Casos Prcticos
[ 84 ]
NUMBER:
[ Parte 2
USEDAT:
DATE: 05/10/2002
PROJECT: GINF
REV: 13/10/2002
WORKING
DRAFT
READER
DATE
CONTEXT:
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GINF/A-0
PUBLICATION
Plan Esrtatgic
Petici de
Gesti
Informaci
Atenci a
usuari
Informaci
tractar amb TI
Suport a
usuari
Suport realitzat
Petici de projecte
Desenvolupar
projectes
0
Petici de mantenment
Projecte desenvolupat
3
Manteniment
correctiu
0
Instalacions mantenides
4
Manteniment
preventiu
0
5
Asegurar
Informaci
0
Persones
NODE:
Informaci Gestionada
Recursos
TITLE:
Gestionar la Informtica
NUMBER:
GINF/A2
Los procedimientos
Todos aquellas cajas (procesos) representadas que no tienen diagramas hijos, tienen que
ser caracterizados por procedimientos y por indicadores.
Un procedimiento es una secuencia de actividades que permite describir cmo se ejecuta el proceso. Un proceso puede ser explicado por uno o por varios procedimientos.
Como ejemplo presentamos los ttulos de los procedimientos del proceso A223: Soporte
ofimtico:
Proceso:
A2: Gestionar la Informtica
A22: Soporte a usuarios
A223: Soporte ofimtico
Procedimientos GINF/A223-P01: Dar soporte de formacin
GINF/A223-P02: Responder consultas
GINF/A223-P03: Extraer informacin del sistema
GINF/A223-P04: Introducir informacin en el sistema
GINF/A223-P05: Recuperar archivos borrados
[ 85 ]
DIPUTACIN DE TARRAGONA
Los indicadores
Un indicador es una magnitud que permite evaluar un proceso.
Los indicadores escogidos para caracterizar el proceso GINF/A21 Atencin a usuario son:
Nmero de averas hardware que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de avera software que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de averas de aplicativos que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos de sistemas que entran en el proceso de atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de falta de hardware que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de baja de usuarios del sistema que entran en el proceso de atencin al Usuario
por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de soporte de aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario por
Unidad Organizativa.
10
Nmero de peticiones de consumibles que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
11
Nmero de peticiones de formacin sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario
por Unidad Organizativa.
12
Nmero de peticiones de soluciones de dudas sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atencin
al Usuario por Unidad Organizativa.
13
Nmero de peticiones de acceso a aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
14
Nmero de peticiones de formacin ofimtica que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
15
Nmero de peticiones de consultas ofimticas que entren al proceso de Atencin al Usuario por Unidad
Organizativa.
16
Nmero de peticiones de recuperacin de archivos de las copias de seguridad que entran en el proceso
de Atencin al Usuario por Unidad organizativa.
17
Nmero de peticiones de salidas de informacin para los usuarios de los sistemas informticos que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Casos Prcticos
[ 86 ]
[ Parte 2
18
Nmero de peticiones de entrada de informacin de los usuarios a los sistemas informticos que entran
en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
19
Nmero de peticiones de cambio de password que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad
Organizativa.
20
Nmero de peticiones de movilidad del hardware que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
21
Nmero de peticiones de cesin de material que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
22
Nmero de peticiones de soporte de seleccin de personal que entran al proceso de Atencin al Usuario
por Unidad Organizativa.
23
Nmero de peticiones de elaboracin de informes que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Con el fin de poder gestionar una organizacin har falta asignar objetivos (valores concretos a lograr) a algunos indicadores diseados.
[ 87 ]
DIPUTACIN DE TARRAGONA
[ EPIDOR, S.A. ]
PRESENTACIN
EPIDOR, S.A. con sede central en Lli de Vall y con 14 centros en la pennsula, es una
empresa comercial, especializada en la distribucin de productos industriales para los
mercados de Espaa y Portugal. En la actualidad contamos con un equipo de ms de 150
colaboradores.
EPIDOR, S.A. tiene sus orgenes en la dcada de los aos 50 en la empresa familiar Especialidades Para Industrias Guillermo Dorr. En 1965, la familia Cammany Dorr, decide
adoptar el nombre y marca EPIDOR para la nueva sociedad y orientar sus actividades en
la introduccin en el mercado industrial espaol de las juntas de estanqueidad SIMRIT de
la prestigiosa firma alemana Carl Freudenberg.
La voluntad de crecimiento origin que en 1980 se iniciara una ampliacin de la cartera de
productos con sucesivas incorporaciones en cojinetes de contacto plano, elementos para la transmisin de potencia, amortiguacin de vibraciones, accesorios para neumtica,
herramientas y fijaciones. Actualmente contamos con ms de 46.000 referencias en
stock, con las que servimos a cerca de 15.000 clientes activos. El mercado industrial al
que nos dirigimos ha quedado segmentado y agrupado por el destino que los clientes dan
a nuestros productos.
Primeros equipos (OEM). Empresas constructoras de todo tipo de maquinaria y componentes que utilizan nuestros productos como partes integrantes de sus fabricados.
Mantenimiento (MRO). Empresas que precisan maquinaria en sus procesos productivos,
en las que nuestros productos estn presentes como elementos de recambio y montaje en su mantenimiento.
Talleres de reparacin de equipos mviles (TREM). Incorporan y utilizan los productos de
Epidor en sus reparaciones de automviles, maquinaria de obras pblicas, vehculos industriales y otros equipos mviles..
Suministros Industriales (SI). Empresas comerciales que actan como canal revendedor
de nuestros productos.
En 1997, con la apertura de nuestra delegacin en Porto y posteriormente en Lisboa, se
inici nuestra orientacin internacional.
La Certificacin ISO 9002 en 1996, fue la consolidacin de la calidad de nuestros procedimientos de trabajo. En el ao 2000, se redacta una versin actualizada de la filosofa de
empresa, con la publicacin de nuestras VISION, ESTRATEGIA Y VALORES CORPORATIVOS. Queda definida nuestra VISIN como: Empresa especialista, lder en la distribucin
de productos de calidad para la industria. As mismo se incorpora nuestra metodologa
de trabajo el modelo de gestin CMI Cuadro de Mando Integral, y asumimos la orientacin de excelencia preconizada por la EFQM. Una consecuencia directa de todo ello es el
inicio del proyecto GAM (Grupos de Accin de Mejora).
En el ao 2002 EPIDOR recibe el Premi a la Qualitat de la Generalitat de Catalunya.
Casos Prcticos
[ 88 ]
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
Durante el ao 2000 la implantacin en EPIDOR del CMI y el enunciado de nuestra VISION
y ESTRATEGIA, aconsej la revisin de los procesos de la empresa. Nuestro mapa de procesos toma como punto de referencia el cliente y la prestacin del servicio que ofrecemos para conseguir su satisfaccin de acuerdo a nuestro concepto de excelencia: Entendemos por excelencia que el servicio o resultado que el cliente percibe debe ser igual
o superior al esperado. Toda la estructura operativa de EPIDOR queda definida en el mapa de procesos que permite relacionar entre s todas las actividades.
Nuestra filosofa de empresa y la definicin que en ella hacemos de VISIN y ESTRATEGIA
determinan 5 ventajas competitivas. Con la implantacin de CMI se establecieron 17 objetivos generales y 25 indicadores estratgicos. Para cada uno de ellos fijamos una meta
anual, de seguimiento mensual. Los objetivos generales estn orientados a nuestra Visin
y Estrategia y estn focalizados a los procesos descritos en nuestro mapa de procesos.
Como se puede ver en el grfico adjunto, los procesos quedan agrupados en tres niveles: Estratgicos, Clave y de Soporte.
MAPA DE PROCESOS
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE LA
GESTIN
RR.HH, GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO
Procesos clave
C
L
I
E
N
T
E
VISITAS
APROVISIONAMIENTO
CONSULTAS
GESTIN
INFORMTICA
PEDIDOS
GESTIN
ECONNOMICO
FINANCIERA
RECLAMACIONES
ADMINISTRACIN
Y GESTIN DEL
PERSONAL
C
L
I
E
N
T
E
GEATIN DE
SERVICIOS Y
SUMINISTROS
EXTERNOS
Los procesos clave permiten asegurar una correcta gestin del servicio ofrecido al cliente. Se encuentran alineados con la direccin que establecen los procesos estratgicos y
cuentan con el apoyo de los procesos de soporte que proporcionan los recursos necesarios para el correcto desarrollo de las actividades.
Nueve de los objetivos del CMI, junto con sus correspondientes indicadores, quedan encuadrados dentro de los cuatro procesos clave de negocio: Visitas, Consultas, Pedidos y
Reclamaciones. El resto de objetivos del CMI se orientan hacia el conjunto restante de
procesos, con lo que los departamentos que dan cobertura a todo el mapa, pueden orientar sus actividades de forma clara y productiva.
El plan operativo anual que se propone y aprueba antes de cada inicio de ejercicio, recoge las iniciativas de todos los departamentos atendiendo a los citados 17 objetivos generales. Ello garantiza una coherencia entre las diferentes propuestas que se desplegarn
durante el ao con la VISIN y ESTRATEGIA; en definitiva con el planteamiento estratgico de EPIDOR.
[ 89 ]
EPIDOR, S.A.
Proceso
Tipo
Indicador
Nombre
Responsable
Periodicidad
Indicadores
Visitas
Director Comercial
Mensual
Consultas
Mensual
Pedidos
Director Comercial
Mensual
Reclamaciones
Responsable CMS
Mensual
Clave
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
La gestin de los procesos en nuestra organizacin parte del mapa presentado que constituye el nivel 0. A partir de este nivel, se definen los procesos operativos de nivel 1 y en
los casos en que se considera necesario especificar en detalle las actividades se desarrolla el nivel 2 o de subprocesos.
Cada proceso descrito posee un propietario responsable de su gestin, hecho que permite combinar en nuestra organizacin la clsica estructura departamental con una direccin por procesos.
Para el correcto seguimiento de cada proceso, son necesarios una serie de indicadores.
Estos indicadores se corresponden en el nivel 0 y nivel 1 con los 25 indicadores estratgicos del CMI y a nivel 2 de subprocesos, con otros indicadores orden operativo, ms
orientados a la medicin de la evolucin de las actividades.
Nuestro modelo de gestin basado en el EFQM, exige una permanente revisin y propuesta de mejoras de los procesos. Para
ello desarrollamos en su momento nuestra metodologa GAM
Grupo de Accin de Mejoras. Los GAM agrupan un conjunto de
personas de diversos departamentos de nuestra organizacin,
que trabajando en equipo, tienen el objetivo de analizarlos y proponer iniciativas de innovacin y mejora.
2. ALCANCE
El presente proceso es de aplicacin para todas las consultas que el equipo de ventas recibe del cliente, independientemente del canal por el que nos lleguen. Se contempla su
mbito desde la recepcin de la consulta hasta su cierre. Se incluyen adems en este proceso, aquellas reclamaciones que se puedan clasificar como administrativas.
3. DEFINICIONES
Entendemos por reclamacin administrativa aquellas que no sean debidas o hagan referencia a artculos defectuosos, por incidencias de almacn en la preparacin de material
o por deterioro o prdida de la mercanca por parte del transportista.
Casos Prcticos
[ 90 ]
[ Parte 2
4. RESPONSABILIDADES
El propietario de este proceso es la persona responsable del Call Center.
Es responsabilidad del equipo de vendedores interiores y de tienda de Epidor, la atencin
de todas las consultas formuladas por los clientes.
Cuando una consulta no es de respuesta inmediata por parte del departamento de ventas y requiere la intervencin de otros departamentos, cada jefe de departamento es responsable de resolverla de forma clara y eficiente para poder dar la respuesta al equipo de
ventas.
5. DESARROLLO
5.1 Diagrama de flujo:
El primer nivel del proceso de consultas se especifica a continuacin:
El proceso (Nivel 1) se inicia con la recepcin de la consulta que siempre ser gestionada por el equipo de ventas.
Recepcin
consulta
No
Reclamacin
administrativa
Proceso
Reclamaciones
Resolucin
Inmediata
Ventas
No
Dpto.
Tcnico
Inmediato
I = f (tiempo)
Dpto.
Compras
Inmediato
I = f (externo)
Dpto.
Logstica
Inmediato
I = f (externo)
No
No
No
Proyecto
Consulta
Externa
Consulta
Externa
Dpto.
Control
Econmico
Dpto.
Calidad
Inmediato
I = f (tiempo)
Inmediato
I = f (externo)
No
No
Trabajo
Interno
Consulta
Externa
Comunicacin a
Ventas
S
Registro consulta
Oferta especial
I = f (tiempo)
No
Cierre consulta
[ 91 ]
Gestionar
oferta
EPIDOR, S.A.
En primera instancia, se deber analizar si se trata de una consulta o una reclamacin administrativa. En este caso, se seguir con el proceso de consultas. De tratarse de una reclamacin de otro tipo, se abrir el proceso de reclamaciones.
Una vez analizada toda la informacin, si el equipo de ventas puede dar respuesta de forma inmediata, se responde al cliente y se registra la consulta en el sistema informtico.
En caso de no poder tratar la consulta con esta inmediatez, se inicia el 2 nivel del proceso.
Dependiendo de la naturaleza de la consulta, se dirige la misma al departamento que pueda dar respuesta al tema en cuestin, y que la gestionar en funcin del subproceso correspondiente. Cuando la consulta entra en el departamento puede ser que internamente
tenga una respuesta inmediata o bien puede darse que requiera la realizacin de algn trabajo de mayor envergadura. En este ltimo caso esta consulta se ver afectada por un tiempo y coste adicional de resolucin. Una vez resuelta la consulta, se trasladar la respuesta
al equipo de ventas que a su vez la cerrar con el cliente. Puede darse la circunstancia que
la consulta d origen a una oferta especial en cuyo caso se proceder de acuerdo al procedimiento establecido. Finalmente se registrar todo ello en el sistema informtico.
5.2. Subprocesos (Nivel 2):
Se definen 7 posibles subprocesos para el tratamiento de una consulta interna, dependiendo de la actividad que deba realizarse y del departamento que la deba gestionar.
A modo de ejemplo, se adjunta el subproceso de Gestin de consultas internas del departamento de ventas.
Recepcin
consulta
No
Respuesta
inmediata
No
Respuesta
inmediata
Consulta
interna
Consulta horarios,
servicios,etc.
Consulta de
Existencias
S
No
Consulta
interna
No
Consulta de
Plazo
Respuesta
inmediata
No
Resolucin
interna
No
No
Consulta
Tcnica
Consulta
interna
No
Consulta de
Precio
Consulta
a otro
departamento
No
Consulta
Contable
S
Comunicacin a
Ventas
No
Consulta
de Calidad
Registro
Consulta
Cierre consulta
Casos Prcticos
[ 92 ]
[ Parte 2
Ventaja competitiva
Ventaja Competitiva A
Ventaja Competitiva B
Objetivo CMI
Indicadores relacionados
Objetivo nmero 7
IN 9 y IN 10
Objetivo nmero 8
IN 11
Objetivo nmero 10
IN 14
Objetivo nmero 12
IN 16, IN 17 y IN 25
[ 93 ]
EPIDOR, S.A.
[ FUNDACIN CHUCM ]
FUNDACI CENTRE HOSPITALARI UNITAT CORONRIA DE MANRESA
PRESENTACIN
La Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es una empresa sanitaria y social sin nimo de lucro, con el objetivo de prestar servicios sanitarios y sociales
a la poblacin de referencia siguiendo los objetivos marcados en la misin como empresa de servicios.
Toda la institucin Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es decir, el Centro Hospitalario i Cardiolgico de Manresa, la Clnica Sant Josep, la Fundacin
de Investigacin y Docencia Sanitaria del Bages, el Centro de Medicina del Deporte y el
Centro de Disminuidos Fsicos, somos una entidad sanitaria que tiene que ofrecer una
asistencia gil, amable y profesional. Esta ha de ser y es nuestra imagen.
Visin: Consolidarse como una entidad sanitaria de referencia a nivel estatal, incrementando la oferta de servicios asistenciales en la Catalunya Central y manteniendo la autosostenibilidad de la Fundacin.
Misin: La prestacin directa de servicios de asistencia mdica y sanitaria, y dar soporte a las personas en situacin de enfermedad, falta de autonoma o dependencia, por
cuenta propia o por cuenta de otras entidades pblicas o privadas. La construccin, adquisicin, y organizacin de aquellos elementos de infraestructura hospitalaria o sanitaria
que sean tiles para la asistencia mdica y sanitaria de la poblacin, tanto si se trata de
edificios, como de equipos, instalaciones o utillajes. La concesin de ayudas gratuitas a
personas y entidades econmicamente necesitadas con la finalidad de atender o de contribuir a la atencin de los gastos de su asistencia mdica o quirrgica. La organizacin o
contribucin a la organizacin de Congresos, Cursos, Simposiums, concesin de ayudas
para la publicacin de libros, monografas, estudios o tesis, becas, bolsas de estudio, el
favorecimiento de intercambios cientficos y la subvencin de programas o trabajos de investigacin, siempre que tengan relacin con la actividad mdica, sanitaria o asistencial.
Valores: Humanismo, respeto, legalidad, auto-sostenibilidad, confianza, honestidad, integridad, compromiso.
Servicios:
1. Servicios Asistenciales:
Servicios Sanitarios
Hospitalizacin (mdica / quirrgica)
Consulta Externa (mdica / quirrgica)
Maternidad, Neonatologa y Pediatra
Medicina del Deporte
Atencin Domiciliaria
Ingreso de Corta Duracin
Ciruga Sin Ingreso
Diagnstico Rpido
Urgencias
Medicina Intensiva
Unidad Coronaria
Casos Prcticos
Servicios Socio-Sanitarios:
Unidad de Larga Duracin
Unidad de Convalecencia
Servicios Sociales
Residencia para gente 3 edad
Colaboracin con el hospital
NKOTENG (Camern)
Otros
[ 94 ]
Servicios Centrales
Rehabilitacin
Diagnstico por Imagen
Farmacia
Laboratorio
Diettica y Nutricin
Bloc Quirrgico
Archivo
[ Parte 2
2. Servicio de Investigacin: Mediante la FRDSB la Fundacin ofrece sus servicios para desarrollar proyectos de investigacin. Estos proyectos de investigacin pueden ser de
los siguientes tipos:
Investigacin que proviene de los procesos de mejora y que est muy ligada al proceso
de atencin al paciente.
Investigacin sobre las tcnicas de diagnstico usadas.
Investigacin sobre los diferentes aspectos teraputicos.
Investigacin en epidemiologa.
Tambin se realizan ensayos clnicos para hacer pruebas de frmacos en personas sanas
(Fase I), a peticin de empresas que quieren conocer les prestaciones y efectos secundarios de sus nuevos productos antes de introducirlos en el mercado.
3. Servicio de Docencia: Tambin mediante la FRDSB, la Fundacin acta como entidad docente, ofreciendo diferentes tipos de formaciones:
Programas de formacin MIR.
Programas de formacin por especialidades.
Programas de formacin prctica para diplomaturas.
Programas de formacin prctica para licenciaturas.
Programas de formacin para tcnicos de grado medio y superior.
4. Servicio de Consultorio: La Fundacin tambin ofrece un servicio de alquiler de
consultorio para los mdicos que quieran desarrollar en sus instalaciones su labor profesional. Este servicio de alquiler incluye la provisin de aquellos materiales fungibles, los
servicios de limpieza y mantenimiento pertinentes, y el soporte con personal de enfermera en caso de ser solicitado por el mdico.
MAPA DE PROCESOS
La Fundacin organiza su gestin mediante un conjunto de procesos para poder ofrecer
sus servicios desde los diferentes centros operativos que gestiona. Estos procesos pueden ser generales o de prestacin de servicio.
Los procesos generales, que se desarrollan desde la Fundacin y dan soporte a todos los centros, se agrupan en cuatro grandes bloques, segn sean de gestin, de mejora, administrativos o de gestin del personal (Fig.1). Estos procesos dan soporte a los
de prestacin de servicio.
Procesos
de Gestin
Procesos
de Mejora
Procesos
Administrat.
Procesos
de Personal
Servicio Social
Servicio SocioSanitario
Servicio Sanitario
Servicio de
Investigacin
Servicio de Docencia
Servicio de
Consultorio
[ 95 ]
FUNDACIN CHUCM
Procesos de Gestin:
Gestin
Hospitalaria
Procesos de Mejora:
Gestin
de los Recursos
Gestin de la
Satisfaccin
de los Clientes
Comunicacin
Procesos Administrativos:
Contratacin
Compras
Auditoras
Internas
de Calidad
Mejora
Continua
Procesos de Personal:
Gestin
de los RRHH
Facturacin
Formacin
Interna
Prevencin
de Riesgos
Laborales
Los procesos de prestacin de servicio se desarrollan desde cada centro y son los
considerados como procesos clave de la Fundacin, porque es donde intervienen directamente los clientes.
Los servicios sanitarios, socio - sanitarios y sociales son considerados servicios asistenciales de la Fundacin. En la figura 3 se representa la prestacin de un servicio asistencial en forma de procesos, y se puede comprobar que nuestros procesos asistenciales
comienzan y finalizan con el cliente: es nuestra razn de ser. Es importante considerar que
estos procesos que se representan a continuacin estn apoyados por otros generales,
que desarrolla la Fundacin de forma global, y que se han definido anteriormente (Fig. 2).
Aprovisionamiento
de materiales
limpieza
Mantenimiento
Asistencia Social
USUARIO
Atencin al
Cliente
Admisiones
Servicios Asistenciales
USUARIO
Servicios Centrales
Alta
S.E.M.
Hostelera
Lavandea
Archivo
Revisin
Codificacin
Figura 3.- Esquema por procesos de los Servicios Asistenciales de la Fundacin CHUCM.
Casos Prcticos
[ 96 ]
[ Parte 2
nos ofrece informacin vital tanto en sentido estricto como figurado- para poder entender las necesidades de nuestra poblacin incluso aquellas que los usuarios desconocen- y darle respuesta como ha sucedido con la creacin del Centro para Grandes
Disminuidos. La codificacin, adems, nos permite desarrollar nuestras actividades de
benchmarking (TOP-20, Servei Catal de la Salut, etc.) y contrastar nuestros datos. Del
correcto mantenimiento de estos registros depender la fiabilidad de las comparaciones
con otras organizaciones similares.
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
El documento de partida para entender el sistema de gestin de la Fundacin es el Manual de Gestin. En este documento se presenta la organizacin, su estructura y composicin, los servicios que ofrece, sus procesos, y las bases del sistema de gestin.
Cada proceso se gestiona y documenta mediante la Hoja de Control de Proceso, que
determina el responsable del proceso, el objetivo y la descripcin del proceso, los departamentos o servicios que intervienen en su desarrollo, los indicadores de control (si tiene
asignados) y los documentos relacionados con el proceso.
La Gua de Servicios detalla los diferentes servicios que se gestionan en la Fundacin,
as como los diferentes responsables de su gestin.
Cada servicio est documentado mediante el Manual de Servicio. Este documento especifica la siguiente informacin relativa a cada servicio: Presentacin, Objetivos, Organigrama, Estructura Humana, Estructura Fsica, Definicin de Funciones, Procesos y Circuitos, e Indicadores.
Tanto la Hoja de Control de Proceso como el Manual de Servicio pueden hacer referencia
a procedimientos y protocolos que detallan de manera concreta como se desarrolla
una actividad determinada.
Para facilitar la integracin de las nuevas incorporaciones de personal disponemos del
Manual de Acogida, donde hacemos un resumen de la informacin bsica para entender
el funcionamiento de la Fundacin, de sus servicios, de sus instalaciones, y de su sistema
de gestin.
Manual de Gestin
Hoja Control
Proceso
Gua de
Servicios
Manual de
Servicios
Procedimiento
Protocolo
Figura 4. Estructura del sistema documental de la Fundacin CHUCM.
[ 97 ]
FUNDACIN CHUCM
Entradas
Polticas y objetivos
Norma ISO 9001
Manual de Gestin
Hojas de Control de Proceso
Manual de Servicio
Procedimientos y protocolos
Salidas
Proceso
Informe de Auditora
6. Departamentos implicados:
Direccin General
Auditores Internos
7. Indicadores:
No se ha establecido ningn indicador para este proceso.
8. Documentos relacionados:
P.3.01 Acciones correctivas y preventivas
P.3.02 Auditoras internas
Casos Prcticos
Plan de Auditoras
[ 98 ]
[ Parte 2
[ HOSPITAL
DE ZUMARRAGA ]
PRESENTACIN
El Hospital de Zumarraga, inaugurado en 1984, es un centro pblico de Osakidetza/Servicio vasco de salud, dedicado a prestar asistencia sanitaria especializada en rgimen de
Hospitalizacin, Consultas Externas y Urgencias con el fin de alcanzar el mximo nivel de
salud de su poblacin, respondiendo a los criterios de universalidad, equidad, solidaridad
y calidad, siendo adems el hospital de referencia para los ms de 90.000 habitantes que
habitan en los valles del Goierri y del Urola de Gipuzkoa.
La oferta de especialidades disponible en el hospital es la siguiente:
MEDICINA INTERNA
NEUROLOGA
TRAUMATOLOGA
ALERGOLOGA
REUMATOLOGA
UROLOGA
CARDIOLOGA
PEDIATRA
ANESTESIA
DERMATOLOGA
CIRUGA GENERAL
REHABILITACIN
DIGESTIVO
GINECOLOGA
RADIOLOGA
HEMATOLOGA
OBSTETRICIA
ANALISIS CLNICOS
NEFROLOGA
OFTALMOLOGA
ANATOMA PATOLGICA
NEUMOLOGA
O.R.L.
En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 440 profesionales trabajando en equipo y que se distribuyen en las siguientes categoras:
Categora
Facultativos
Enfermera
Administrativo
Otro personal
Directivos
Total
Nmero
92
250
48
45
440
Hospitalizacin
Urgencias
Consultas
Hemodilisis
Rehabilitacin
Actividad / Ao
7.000
28.000
120.000
3.000
28.000
[ 99 ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
El hospital tiene una gran dependencia de la evolucin tecnolgica para ofertar unos servicios eficientes y de calidad. La rpida evolucin de las tcnicas de diagnstico y tratamiento esta ntimamente relacionada con el aprendizaje y el desarrollo del equipo tecnolgico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formacin de profesionales, evaluacin
de la eficacia y seguridad de las tcnicas, as como el valor aadido que aporta al cliente,
y mejora de la tecnologa y el equipamiento. De forma complementaria el hospital colabora en la formacin de profesionales tanto sanitarios como no sanitarios (mdicos, enfermera, tcnicos) como otra lnea de su oferta de servicios.
Adems de la larga tradicin en la evaluacin y mejora de la calidad tcnica de los servicios asistenciales, desde 1992 se elaboran planes de calidad que afectan a todos los servicios del hospital y que se enmarcan en los principios de la Calidad Total, y desde 1995,
Osakidetza y el hospital adoptan el Modelo EFQM como referente para evaluar la calidad
de la gestin y aplicar la mejora continua en la organizacin.
En 1999, de forma pionera en el Sistema Nacional de Salud, se implanta la gestin por procesos en todo el hospital como sistema de gestin que facilita e impulsa la mejora de los
servicios para el cliente, la sinergia de la organizacin y la implicacin de los profesionales con el proyecto del hospital. El principal valor aadido del proyecto consiste en la figura del gestor de proceso, responsable de la mejora continua del mismo, con la delegacin de poder necesaria (empowerment). De forma simultnea se desarrollan sistemas
de garanta de calidad, rediseo de procesos y otras herramientas de mejora en los distintos procesos del hospital.
El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q Plata del Gobierno
Vasco (2000), Premio Golden Helix 2001 (reconocimiento anual de mayor prestigio en calidad asistencial en el Estado), Diploma IHOBE de gestin medioambiental (2001), Hospital
amigo de los Nios 2002 por UNICEF y el Premio Ciudadana a la calidad de los servicios
Pblicos 2002 (reconocimiento bianual mediante el modelo Ciudadana de Calidad Total).
MAPA DE PROCESOS
DESARROLLO ESTRATEGICO
Voz
Cliente
Voz
Profesionales
Voz
Voz
Sociedad
Atencin Primaria
Benchmarking
Planificacin
estratgica
MEJORA CONTINUA
Gestn Contrato Gestin Contrato
a Terceros
Programa
Control de Gestin
Aseguramiento Gestin
Normalizacin
por
de Protocolos Procesos
Comunicacin
Externa
Evaluacin
EFQM
HOSPITALIZACION
URGENCIAS
Atencin
Mdica
Atencin
Quirrgica
ATENCIION AL PACIENTE
URPA
Admisin/Alta
HOSPITALIZACION AMBULATORIA
HA
Mdica
CONSULTAS EXTERNAS
HA
Quirrgica Hemodilisis
Servicio Atencin
Paciente-Usuario
Cliente
Cliente
APOYO DIAGNOTICO
Radiologa
Asistencia Social
Asistencia Espiritual
REHABILITACION
DOCENCIA EXTERNA
APOYO CLINICO
GESTION DE PERSONAS
Salud
Farmacia Esterilizacin Biblioteca Laboral Formacin
Administracin Comunicacin
de
personal
Interna
Banco de Documentacin
Planifica docencia Programacin
Sangre
clnica
Actividad
e investigacin
GESTION DE LA
INFORMACION
Estadstica
Informtica
Evaluacin de
la Prctica Clnica
Adecuacin Estructura
Gestin
Almacn
Residuos
Figura 1
Casos Prcticos
Mantenimiento
[100 ]
Control
Presupuestario
HOSTELERIA
Limpieza
Cocina
Bar y
Restauracin Seguridad
Tesorera
Contabilidad Facturacin/Cobro
Lavandera Jardinera
[ Parte 2
Guas
Requerimientos
de servicio
PROCESO DE SERVICIO
Servicio
Facilitado
Recursos
Representacin de los principios IDEFO
Figura 2
[101 ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
Plan de
Gestin
Gestin
Contrato
Terceros
Gestin
Contrato
Programa
Aseguramiento y
Normalizacin
de productos
-Guas convenios
con terceros
-Recetas
-Inform.
-Justificante
-Protocolos
Paciente
REGISTRO Y
VALIDACIN
Paciente reg. y
valido
Paciente
derivado
Atencin
Primaria
Paciente
dado alta
Sociedad
Anamnesis
realizada
Exploracin
realizada
ANAMNESIS
ASIGNACIN DE
CONSULTAS
Paciente con
entrada no
programada
Atencin
al paciente
Paciente
urgencia
interna
Urgencias
EXPLORACIN
DIAGNSTICO
Consulta
gratuita
ALTA
Paciente visita
realiz.
-Paciente
programado
-Actividad
programada
Apoyo
facilitado
Programacin
Program.
H.C
actualiz.
Documentac.
Clnica
Activid.
realiz.
Apoyo
facilitado
Facturac/
Cobro
Pac. ingreso
urgencia a real.
ATENCIN DE ENFERMERA
Ingreso
Hospital
Mdicos
Pruebas/
Inf. Mat. Limp. Medic Ropa Inf. Mant. Esteril Sop. Cel.
Transporte facilitado.
Anat. Patol./
Analisas/
Mater./ Reg. entreg. real. Entreg. limp. reg. real. real. dado.
Radiologia medic.
Porg. Activ. cel.
Hemodial
Hosp. Terciarios
Ambulancias
Porg. Activ. Gimnasio/
Almacn Farmacia DocClnica Esteriliz Gest. Resid.
enferm.
Stock
Rehab/HA Mdica
AS-400 Limpieza Lavandera Mantenim.
Tratam. Diagn.
Entermeras/ Realiz. Realiz.
Auxiliares
PROCESO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO
NIVEL PROPIETARIO
1
XXXXX
ACTUALIZACIN
2002
CDIGO
C 3.0
Program.
Aseguramiento y
Normalizacin
de protocolos
Paciente
registrado
y validado
REGISTRO Y
VALIDACIN
-Paciente program.
Actividad program.
Paciente
Criterios patologa
H.C.
entreg.
Inf. Reg.
Apert.H.C.
DocClnica
AS-400 realiz.
Anamnesis
realizada
ANAMNESIS
Exploracin
H.C.
entreg.
Paciete
urgencia
interna
Pac.
visita
realiz.
DIAGNSTICO
DocClnica
asignada
Apoyo
facilitado
Justificante
Paciente
de alta
ATENCIN A
CONSULTAS
EXPLORACIN realizada
ASIGNACIN DE
CONSULTAS Consulta
-Recetas
-Inform.
ALTA
Tratam. Diagn.
Realiz. entreg.
Apoyo
Mdicos facilitado
Prog.Activ.
medic.
Hemodial
Gimnasio/
Rehab/
HA Mdica
Pruebas/
Anat. Patol./
Analisis/Radiolog.
Hosp. Terciarios
ATENCIN DE ENFERMERA
Enfermeras
Auxiliares
Act.
reg.
Paciente
Sociedad
Urgencias
Cel.
Ambulancias
AS-400 Prog.Activ.cel
Prog.Activ.
enferm.
PROCESO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO
NIVEL PROPIETARIO
2
XXXXX
Figura 3
Casos Prcticos
[102 ]
ACTUALIZACIN
2002
CDIGO
C 3.0
[ Parte 2
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
El proceso marca y define lo que hay que hacer. En base al proceso establecido se desarrollan los procedimientos correspondientes que establecen las instrucciones operativas
o el cmo hacerlo para conseguir la materializacin del proceso. Los procesos se representan y describen por niveles hasta llegar al detalle de los procedimientos operativos.
(Figuras 3 y 4)
NIVEL
REPRESENTACIN
CARACTERSTICAS
PROCESO
Hospital
Mapa
Proceso
Diagrama IDEF 1
Documentacin de proceso
Subproceso
Diagrama IDEF 2
Documentacin de subproceso
Procedimiento
Diagrama de flujo
Protocolos clnicos/
Procedimientos de trabajo
Aseguramiento y Normalizacin
Protocolos
Figura 4
Paralelamente a este cambio en el sistema de gestin se han seguido elaborando y actualizando protocolos de actuacin para contribuir a la estandarizacin y mejora de diversos procesos del hospital tanto en el rea asistencial como en el rea administrativa.
Por razones de hbito y comprensin en el lenguaje, los procedimientos del rea asistencial se denominan protocolos, aunque en ambos casos son documentos que definen cmo se hacen las actividades ms relevantes de cada proceso.
Los protocolos y procedimientos son elaborados en funcin de aportar la mxima utilidad
al cliente. Son realizados por los distintos gestores de proceso, de forma individual o mediante grupos de trabajo que a veces cuentan con apoyo externo. Adems de asegurar
la sistemtica y evaluacin, estos procedimientos facilitan la eficacia del personal de nueva incorporacin.
Para facilitar la metodologa de diseo, gestin y mejora de los procesos, adems de los
diagramas se dispone de un soporte documental normalizado mediante el que todos los
gestores han realizado su descripcin, y que contempla los siguientes apartados:
Definicin de la misin del proceso, que tiene que ser coherente con la del hospital. Esta coherencia se valida por parte del Equipo Directivo y los responsables (Figura 5)
Establecimiento de los grupos de inters ms afectados por su proceso con relacin a
la estrategia.
Descripcin de los principales proveedores y clientes de su proceso, as como de los requerimientos y servicios que tiene que ofertar, es decir, describir las necesidades del
proceso respecto a sus entradas y recursos para asegurar el tratamiento de su adecuacin (figuras 3). Este paso da coherencia a las interfaces entre los diferentes procesos.
La descripcin de los procesos a partir del anlisis de los clientes, proveedores, elementos del entorno afectados y recursos y guas del proceso, supone un importante elemento de integracin con la misin y la estrategia del hospital, as como de integracin
de procesos entre s.
Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestin del proceso tanto de actividad, como de calidad tcnica y calidad percibida. Estos indicadores deben permitir
medir el grado de acercamiento a la misin, as como el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el plan de gestin anual. Actualmente est en fase de incorporacin el
coste del proceso mediante un sistema de costes ABC.
Los procesos crticos se establecen mediante una parrilla de priorizacin en funcin de los
objetivos estratgicos del hospital y los factores clave de xito para alcanzarlos.
El mantenimiento de la documentacin actualizada de los diagramas, descripcin y evaluacin de los procesos constituye un proceso en s mismo denominado Gestin por
Procesos. Como complemento, tanto la elaboracin como la actualizacin de protoco-
[103 ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
CDIGO
GESTOR
FECHA DE REVISIN
CONSULTA xxx
C 3.2.3
XXXX
2002
MISIN
Qu: Realizar anamnesis y exploracin del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer un
diagnstico, poner tratamiento, dar informacin relevante y pertinente y emitir un informe
Para qu: Aliviar o curar e informar
Para quin: Pacientes, servicios hospitalarios, Atencin Primaria
ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS
CLIENTE
EQUIPO HUMANO
PROVEEDORES
SOCIEDAD
SISTEMA SANITARIO
PROVEEDOR
CLIENTE
ATENCIN PRIMARIA
PACIENTES
URGENCIAS
Solicitud de informe
Altas
ATENCIN PRIMARIA
Informe realizado
SERVICIOS HOSPITALARIOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS
PRINCIPALES INDICADORES
N de primeras y sucesivas consultas / mes / ao
N de pacientes en lista de espera
Relacin nuevos / revisiones
Demora media
VALIDADO POR
FECHA DE VALIDACIN
4/02
Figura 5
Casos Prcticos
[104 ]
[ Parte 2
CDIGO
CONSULTA DE CARDIOLOGA
C 3.2.3
PROPIETARIO
FECHA DE REVISIN
xxxxxxx
2002
FACTORES DE CONTRIBUCIN EXTERNOS AL PROCESO
AYUDAS:
BARRERAS:
Informtica
Historias clnicas
Autonoma de organizacin
Pruebas complementarias que son propias
Hemodinmica en la Policlnica
Alta demanda
Mala indicacin de preferentes
Demanda desde anestesia
Presin hospitalaria de M.Interna
Historias de ingresados desordenadas
ACCIONES:
RESPONSABLE
Gestor
Gestor
Gestor
Gestor
de
de
de
de
proceso
proceso
proceso
proceso
Realizado
Pendiente
En curso
Pendiente
[105 ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
[ HOTEL ALCORA ]
PRESENTACIN
HOTEL ALCORA, situado en el trmino municipal de San Juan de Aznalfarache (Sevilla),
pertenece en la actualidad a OHL. Hotel de cuatro estrellas y 401 habitaciones, fue inaugurado en 1991, con motivo de la Exposicin Universal Expo92. Aparte de las actividades
propias de un hotel de su categora, Hotel Alcora se dedica muy especialmente a las de
restauracin, reuniones y acogida de grandes eventos.
La misin de Hotel Alcora es: Consolidarse y mantenerse como empresa lder en el sector, a travs de la mejora continua de sus procesos, la innovacin, y el respeto por el medio ambiente, a fin de incrementar la eficiencia econmica y la satisfaccin de clientes,
empleados y proveedores, potenciando el desarrollo socioeconmico de la zona.
Tras el ejercicio del 92 y ante la posterior depresin econmica y el excedente de camas hoteleras en Sevilla, Hotel Alcora tuvo que planificar una estrategia de supervivencia. En 1993, en
plena crisis econmica del sector, Hotel Alcora tras estudiar las caractersticas de los establecimientos de la zona y tras una valoracin del auge del turismo de congresos, vio la necesidad
de dotar al Hotel de un elemento diferenciador de la competencia, ya que no exista en el Sur
de Espaa un establecimiento capaz de convertirse por s mismo en Hotel y Sede de Congresos con una capacidad para 1.400 personas simultneamente. Como consecuencia de esto decidi apostar por la construccin de un Centro de Convenciones nico en la zona. De esta forma, Hotel Alcora cubrira el hueco existente en dicho segmento de su categora, al
aumentar la capacidad de reuniones hasta las 2.500 personas que posee en la actualidad.
Desde la inauguracin del Centro de Convenciones (agosto 1994) el Hotel Alcora, llevando una progresiva lnea de especializacin en la acogida de Congresos, Convenciones y
clientes de empresas, ha conseguido afianzarse en este segmento de mercado, constituyendo un 65% del total de su clientela. Se complementa nuestra segmentacin con
clientes de ocio y vacacionales tanto individuales como de grupos y circuitos que suponen un recurso alternativo en perodos puntuales.
El patente cambio producido en la tipologa de los clientes a partir de la apertura del Centro de Convenciones, hace posible que desde la puesta en marcha de su Centro de Convenciones, Hotel Alcora haya acogido aproximadamente 5.500 eventos tanto nacionales
como internacionales, de la ms diversa magnitud y caractersticas. En la actualidad, Hotel Alcora compite en el territorio nacional con los hoteles de sus caractersticas principalmente en Madrid y Barcelona, gozando de reconocido prestigio internacional.
La plantilla media de Hotel Alcora consta de 175 empleados. Hotel Alcora, consciente de
que su contingente humano es el ms valioso activo de que dispone una empresa de servicios, ha seguido desde su apertura una poltica de contrataciones estables al objeto de
dar coherencia a la lnea de prestacin de servicios de calidad que con la rotacin constante sera imposible. Esta poltica ha posibilitado la creacin y consolidacin de equipos
mediante la formacin y la participacin, que hoy da son referentes de servicio personalizado y especializado para el resto de las empresas del sector.
La gestin hotelera se lleva a cabo de forma independiente. Esta frmula de explotacin
directa es la mejor para grandes hoteles especializados en congresos y convenciones, ya
que este tipo de clientes necesita ser atendido por personal estable y experimentado, do-
Casos Prcticos
[106 ]
[ Parte 2
tado de una gran sensibilidad, versatilidad y capacidad de respuesta ante la multitud de pequeos detalles que configuran el xito de sus eventos. Hay que tener en cuenta en esta
modalidad el esfuerzo que supone acometer en solitario todas las acciones comerciales,
para lo que Hotel Alcora cuenta con un equipo comercial compuesto por 16 personas.
Tras haber desarrollado Hotel Alcora todo un modelo de gestin propio y exportable a cualquier establecimiento del sector, en 1997 cre una empresa de gestin y servicios tursticos
que hoy se denomina Alcora Hoteles y que en la actualidad gestiona seis establecimientos.
El paso hacia hotel especializado en Congresos y Convenciones, requera un cambio en
la gestin y una coordinacin entre departamentos, capaz de dar respuesta inmediata a
los clientes ms exigentes. La Direccin, decidi llevar a cabo este cambio en el marco
de la Norma ISO 9002, comenzando el desarrollo del sistema en 1995, experiencia pionera en Espaa ya que entonces no haba ningn hotel certificado. Con la obtencin del Certificado de Registro de Empresa de AENOR en marzo de 1997, Hotel Alcora comenz el
proceso de mejora continua en el que hasta la actualidad se encuentra inmerso, experimentando un progresivo cambio cultural hacia la Calidad Total en el marco del Modelo
EFQM. El pasado mes de septiembre ha obtenido la certificacin de su Sistema de Gestin Medioambiental segn la norma ISO 14001, convirtindose en el nico hotel certificado por calidad y medioambiente de Sevilla, y uno de los primeros de Espaa.
Hotel Alcora fue premiado como Mejor Hotel de Convenciones 1995-1996 Premios a la Iniciativa Hotelera, elegido por profesionales del sector. En 1997 fue galardonado con una mencin
especial de los Premios Nacionales Turismo de Andaluca, a la mejor labor realizada en orden
a la mejora de la Calidad, adecuacin y proyeccin de la oferta turstica. En 1999 fue finalista
en los Premios de la Asociacin de Empresas del Aljarafe. En 2000, Hotel Alcora qued finalista en el I Premio Andaluz a la Excelencia, obteniendo en 2002 la Mencin Especial a las Mejores Prcticas en Gestin de los Recursos en el III Premio Andaluz a la Excelencia.
Hotel Alcora ha fundamentado su estrategia en el conocimiento de las expectativas y el
seguimiento de la satisfaccin de sus clientes resaltando su carcter innovador y la incorporacin de las nuevas tecnologas en las acciones publicitarias y comerciales realizadas por Hotel Alcora. Como exponente de esto es la instalacin de lneas ADSL en todas
las habitaciones y dependencias del hotel, mediante accesos inalmbricos, que posibilitan no slo el acceso a Internet, sino multitud de otros servicios de banda ancha como
creacin de redes internas, videoconferencia, etc.
MAPA DE PROCESOS
ESTRATGICOS
PLANIFICACIN
ESTRATEGICA /
FINANCIERA
C
L
I
E
N
T
E
PROMOCIN /
MARKETING
SISTEMAS DE
GESTIN
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
OPERATIVOS
C
L
I
E
N
T
E
ALOJAMIENTO
VENTAS
RESTAURACIN
EVENTOS
DE APOYO
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
ADMINISTRACIN
SERVICIO
INFORMTICO
MEJORA CONTINUA
El cliente figura al principio y al final del Mapa de Procesos, ya que la razn de ser de nuestras actividades es la satisfaccin de nuestros clientes, que inspira las acciones emprendidas en nuestro ciclo de Mejora Continua. En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro
procesos estratgicos: Planificacin Estratgica y Financiera, Promocin y Marketing, Sistemas de Gestin y Gestin de Recursos Humanos.
[107 ]
HOTEL ALCORA
Mediante el proceso de Planificacin Estratgica se fijan los objetivos estratgicos a medio y largo plazo, en funcin y como consecuencia de los cuales se establece la poltica
de precios y los mercados y segmentos objetivos. El proceso de Promocin y Marketing
es el que acerca nuestro producto a dichos mercados, programando y ejecutando las acciones comerciales procedentes en cada caso e incidiendo directamente en los procesos
operativos, que hemos definido como: Ventas, entendiendo por ventas la atencin directa del cliente y sus solicitudes, y los tres grandes procesos que agrupan todos los servicios que Hotel Alcora ofrece: Alojamiento, Restauracin y acogida de Eventos.
Tambin se incluyen en el bloque estratgico los procesos de Sistemas de Gestin y Gestin de recursos humanos. Mediante el primero se acomete la sistematizacin y modificacin de objetivos estratgicos y operativos de Calidad y Medioambiente, considerando
los Planes de Mejora de igual relevancia que los criterios econmicos a la hora de abordar la planificacin global del sistema/a largo plazo. La actividad de este proceso se fundamenta en el flujo de informacin producida por la retroalimentacin de todo el sistema,
que surge del seguimiento de indicadores y el cumplimiento de objetivos. La ubicacin del
proceso de Gestin de recursos humanos como bloque estratgico es prueba de la importancia que otorgamos a nuestro personal en Hotel Alcora, ya que su eficacia y eficiencia estn directamente ligados a la satisfaccin de nuestros clientes.
Asimismo se definen cinco procesos de apoyo: Compras y Aprovisionamiento, Mantenimiento, Limpieza, Administracin y Servicio Informtico. Siendo todos imprescindibles, cabe
destacar el papel de Compras y Aprovisionamientos por la importancia de la seleccin de
proveedores y artculos, negociacin de precios, poltica de pagos y optimizacin de stocks.
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Incluimos a modo de ejemplo para ilustrar el desarrollo de las actividades, el diagrama y
la ficha del subproceso de banquetes, perteneciente al proceso de restauracin, por ser
el que ha experimentado desde 1997 una mayor transformacin en funcin del seguimiento de indicadores, constituyendo el principal objetivo de mejora de nuestro sistema.
Existe a su vez el desarrollo mediante diagrama y ficha del subproceso de prestacin de
servicios directos de restauracin (los que se solicitan, ejecutan y facturan en los propios
puntos de venta) que completan el resto de la oferta de restauracin de Hotel Alcora.
CDIGO:
EDICIN:
QU
QUIN
COORDINACIN
Firma contrato
y seala
CLIENTE
Prueba
Menu?
PREPARACON
ELABORACIN
SERVICIO
FINALIZA
Clebracin del
banquete
Pago
no
COORDINADORA
DE SALONES Y
BANQUETES
Elabora Orden
de Servicio
Modifica Orden
de Servicio
Distribuye Orden
de Servicio
1
definitiva
MAITRE
(PERSONAL)
Previsin de personal
Pedido bodega y flores
JEFE DE
COCINA
Previsin de personal
Previsin de artculos
segn men
Verificacin
OK?
Monteje
saln
Bienvenida
ubicacin
y atencin
3
no
Elabora men
Servicio
Analiza necesidades
de artculos
JEFE
ECONOMATO
Coordina recepcin
de artculos
SERVICIO
TCNICO
Previsin de personal
Previsin de
soporte tcnico
GOBERNANTA
Previsin de personal
Previsin de lencera
no
Verificacin
OK?
ADMINISTRACIN
Elaboran tablones
Indican
ubicaciones
Emisin de factura,
Cobro por caja o
crdito
RECEPCIN
Casos Prcticos
Contabilidad
(ingresos y
gastos)
Previsin de tesorera
CONSERJERA
(MOZOS)
CMO:
Limpieza
no
[108 ]
[ Parte 2
FICHA DE PROCESO
CODIGO
EMISIN
FECHA
PROCESO:
Servicio de Banquetes
PROPIETARIO:
MISIN:
ALCANCE:
Todas las actividades comprendidas desde la contratacin del banquete hasta la liquidacin
de la factura
PROVEEDORES
ENTRADAS
Cliente externo
Contrato
Orden de servicio
Recetario y Cartas
Pedidos
Proveedores Externos
Materias Primas
SALIDAS
CLIENTES
Servicio prestado
Cliente externo
Factura
Recepcin
Administracin
Bloque estratgico
DOCUMENTACIN
REGISTROS
INDICADOR
FORMA DE CLCULO
PERIODICIDAD
RESP.
MEDICIN
Cuestionarios de Satisfaccin
de Clientes
N de opiniones buenas/normales/
malas / Total de opiniones recogidas
Mensual
Secretaria
Direccin General
Cuestionario de Eventos
(realizado por los organizadores)
Mensual
Secretaria
Direccin General
Trimestral
Direccin
Calidad y M.A.
Direccin
Calidad y M.A.
Ratio
Administracin
Mensual
Poltica de precios
Benchmarking
[109 ]
Seleccin de proveedores
HOTEL ALCORA
CONCEPTO
AHORA
ANTES
OFERTA GASTRONMICA
MATERIAS PRIMAS
Ms congelados.
Ms frescos.
PROVEEDORES
Tradicionales.
Incorporacin de proveedores de
productos especiales.
ELABORACIN
Coccin.
RACIONES
Excesivamente grandes.
Ms pequeas.
GUARNICIONES
PRESENTACIONES
SERVICIO
RECURSOS HUMANOS
Ms personal especializado en
servicio.
Ms personal especializado en
elaboracin.
Casos Prcticos
[110 ]
[ Parte 2
PPM
MEJORA
CONTINUA
[ 111 ]
OBJETIVOS
CUMPLIDOS
HOTEL ALCORA
[ IAT ]
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA
PRESENTACIN
El Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT en adelante), es una Fundacin privada sin nimo
de lucro con capacidad para relacionar las demandas sociales y econmicas con el medio tecnolgico, dando respuesta a los problemas que esta relacin pueda plantear.
El IAT considera como actividades propias las siguientes:
Promover y realizar programas y proyectos tecnolgicos, estimulando los procesos de
innovacin industrial y la incorporacin de nuevas tecnologas a la empresa.
Posibilitar el acceso de las empresas a programas tecnolgicos nacionales e internacionales participando en la consolidacin del sistema Ciencia, Tecnologa, Empresa.
Contribuir a la mayor coordinacin entre empresas, entidades e instituciones pblicas y
privadas en orden a lograr un proceso de innovacin y desarrollo tecnolgico armnico
y eficaz
Facilitar el intercambio de conocimientos, estimulando las acciones de estudio, investigacin y formacin en el mbito tecnolgico.
Por todo lo expuesto, el IAT asume la siguiente Misin:
Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico e impulsando los procesos de innovacin y mejora continua.
Asimismo, para el desarrollo de nuestra misin, se establece la siguiente Visin de la organizacin:
El IAT progresar como Centro de Innovacin y Tecnologa, respondiendo al criterio de
especializacin competitiva, con capacidad para generar y captar los recursos precisos,
que gestionar con la mxima eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas de
sus Grupos de Inters: clientes, patronos, personas de la organizacin, entidades colaboradoras y entorno social.
El modelo de gestin establecido en el IAT que permite desarrollar la Misin y progresar
en el camino de nuestra Visin, est basado en el anlisis de los procesos que desarrolla
como organizacin. Esto supone gestionar numerosas actividades considerando las relaciones existentes entre ellas, identificando en cada caso las entradas y los resultados esperados, as como los indicadores adecuados que permitan que dichos procesos se realicen en las condiciones de eficacia y eficiencia previamente establecidas. Todo ello,
adems, aplicando de forma permanente, criterios de mejora continua.
El IAT identifica las necesidades y expectativas de todas sus partes interesadas: Clientes, Patronato, Personas de la organizacin, Entidades colaboradoras, y de manera global, el Entorno social en el que se encuentra. Estas necesidades y expectativas de las
partes interesadas se trasladan como requisitos a satisfacer en los procesos. El modelo de gestin del IAT contempla cuatro macroprocesos que permiten una primera visin
general de las relaciones entre las partes interesadas y la organizacin, como puede verse en la figura.
Casos Prcticos
[112 ]
[ Parte 2
CLIENTES / USUARIOS
PATRONATO
PERSONAS DEL IAT
ENTIDADES COLABORADORAS
ENTORNO SOCIAL
ESIDADE
S
SULTADOS
RE
N EC
ESTRATGICOS Y
DE PLANIFICACIN
GESTIN DE LOS
RECURSOS
PRESTACIN
DE SERVICIOS
MAPA DE PROCESOS
Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestin
antes mencionado, se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo de la
Misin y Visin de la organizacin, agrupndose en los macroprocesos identificados (Estratgicos y Planificacin, Gestin de los Recursos, Prestacin de los Servicios y Medicin,
Anlisis y Mejora), dando lugar al siguiente Mapa de Procesos:
ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y DE GESTIN
INFRAESTRUCTURA
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
GESTIN
DOCUMENTAL Y
DEL
CONOCIMIENTO
LABORATORIO
CONTROL NUMRICO
GESTIN DEL SISTEMA
DE INFORMACIN
COMUNICACIN Y
MARKETING
ENTORNO DE TRABAJO
ECONMICOS Y
ADMINISTRATIVOS
PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES
ALMACN
MANTENIMIENTO DEL
EDIFICIO E
INSTALACIONES
SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
COMPRAS GESTIN DE
PROVEEDORES
ENTIDADES
COLABORADORAS
ACUERDOS DE
COLABORACIN
CONTABILIDAD
ATENCIN
DE CONSULTAS
ACTIVIDAD
COMERCIAL
PLANIFICACIN
DE SERVICIOS
ESTUDIOS Y PROYECTOS
DESARROLLO Y CONTROL
DE ESTUDIOS Y
PROYECTOS
CAPTACIN DE
CLIENTES
DETECCIN DE
CONVOCATORIAS
EJECUCIN Y CONTROL DE
ACTIVIDADES FORMATIVAS
PROCESOS DE
MEJORA
JUSTIFICACIN DE
PROYECTOS
PREPARACIN
DE OFERTAS
ACTIVIDADES
FORMATIVAS
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
FACTURACIN DE
ESTUDIOS /
PROYECTOS
SATISFACCIN DE
CLIENTES Y USUARIOS
FACTURACIN
DE
INSCRIPCIONES
DISEO DE ACTIVIDADES
FORMATIVAS
SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS DEL IAT
SEGUIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DEL IAT
AUDITORAS
INTERNAS Y
AUTOEVALUACIN
Los procesos Estratgicos y de Planificacin permiten al IAT ir avanzando en el cumplimiento de su Visin, ya que es donde se establecen los objetivos, polticas y valores enfocados hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
A nivel operativo, los proyectos realizados por el IAT se desarrollan a travs de los pro-
[113 ]
IAT
cesos de Prestacin de los Servicios, apoyados por los procesos de Gestin de los Recursos, hacindose especial nfasis en la gestin y el desarrollo de las personas que forman el IAT, que constituyen aspectos relevantes en una organizacin de este tipo. Los
procesos de Medicin, Anlisis y Mejora permiten evaluar la eficacia de los procesos y detectar oportunidades de mejora escuchando siempre la voz de nuestros clientes y de las
propias personas que constituyen el IAT.
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Para la caracterizacin (o descripcin) de los
procesos del IAT, nos hemos basado en establecer, para cada uno de ellos, un Esquema de
Proceso y una Ficha de Proceso, en los que
se recogen, tanto la secuencia de actividades
que componen el proceso, como todos los aspectos necesarios para la eficaz y eficiente gestin de los mismos.
ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y DE GESTIN
INFRAESTRUCTURA
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
LABORATORIO
CONTROL NUMRICO
GESTIN
DOCUMENTAL Y
DEL
CONOCIMIENTO
COMUNICACIN Y
MARKETING
ENTORNO DE TRABAJO
MANTENIMIENTO DEL
EDIFICIO E
INSTALACIONES
ENTIDADES
COLABORADORAS
ALMACN
PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES
SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
ECONMICOS Y
ADMINISTRATIVOS
COMPRAS GESTIN DE
PROVEEDORES
ACUERDOS DE
COLABORACIN
CONTABILIDAD
ATENCIN
DE CONSULTAS
ACTIVIDAD
COMERCIAL
ESTUDIOS Y PROYECTOS
DESARROLLO Y CONTROL
DE ESTUDIOS Y
PROYECTOS
CAPTACIN DE
CLIENTES
PLANIFICACIN
DE SERVICIOS
DETECCIN DE
CONVOCATORIAS
PREPARACIN
DE OFERTAS
EJECUCIN Y CONTROL DE
ACTIVIDADES FORMATIVAS
ACTIVIDADES
FORMATIVAS
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
PROCESOS DE
MEJORA
PROCESOS DE MEJORA
FACTURACIN DE
ESTUDIOS /
PROYECTOS
JUSTIFICACIN DE
PROYECTOS
SATISFACCIN DE
CLIENTES Y USUARIOS
FACTURACIN
DE
INSCRIPCIONES
DISEO DE ACTIVIDADES
FORMATIVAS
SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS DEL IAT
SEGUIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DEL IAT
AUDITORAS
INTERNAS Y
AUTOEVALUACIN
PAM-E-01-00
Qu
Quin
Propuesta de
mejora
Organizacin
Incluso en la Base
de datos de
PROPUESTAS DE
MEJORA
ACCIONES PREVENTIVAS
PAM-D1-01-00
Director
General
Cierre
Accin
Preventiva
Aprobacin Acciones
Correctivas
Tratamiento y
seguimiento de datos
Base PROPUESTAS
DE MEJORA
De
qu
tipo?
NO CONFORMIDAD
Director de
Gestin de la
Calidad
SI
Necesidad de
establecer
Acciones
Corredoras
NO CONFORMIDADES
PAM-D1-01-00
ACCIONES
CORRECTORAS
2
NO
PAM-D1-01-00
Identificar
Propietario
Proceso /
Actividad
Documentar y
Codificar
Revisin
Actualizacin en la
Base de datos de
PROPUESTAS DE
MEJORA
NC auditorias
internas /
Reclamaciones
Clientes
Revisin
Propietario
Proceso /
Activiad
Presentar
propuesta al
COMIT DE
CALIDAD
NO
Propuesta de
mejora
PROPUESTA DE
MEJORA
Carcter
de Accin
Preventiva?
AP
Clasificacin
Propuesta de
mejora
NO
AC
Verificacin
Eficacia
SI
2
Documentar y
codificar
Definir Acciones
Correctoras
Tratamiento y
cierre
Aprobacin
Acciones
Correctoras
Subdirector
General
4
Cierre
Accin
Correctora
Las propuestas de mejora pueden tener su origen en desviaciones del SCG, incidencias en el desarrollo de las actividades del IAT, reclamaciones de clientes, NC de
auditoras internas o cualquier otra informacin que el personal del IAT quiera proponer.
Cmo
Esquema de Proceso
Representa la secuencia e interaccin de las tareas que se ejecutan en el proceso, y que
contribuyen a lograr los resultados del mismo. Adoptamos un esquema Quin, Qu y Cmo, de tal forma que identificamos las funciones que intervienen en el proceso (Quin),
las actividades que realizan (Qu) y, si es necesario alguna aclaracin o el apoyo de algn
documento del sistema para la ejecucin de una actividad, se identifica el vnculo o la informacin en el Cmo.
Casos Prcticos
[114 ]
[ Parte 2
Ficha de Proceso
En la ficha se recoge toda la informacin relevante para la gestin del proceso.
Es importante destacar, entre la informacin contenida, la definicin de la misin u objeto del mismo, fundamental
para poder identificar, de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (tambin mostrados
en la ficha).
Tambin aparecen otros aspectos importantes para la gestin, como la identificacin del Propietario del Proceso,
as como la clara definicin de las entradas y salidas del proceso, que complementan la informacin del Mapa de
Procesos.
Hay que hacer notar la identificacin de los clientes del proceso, como receptores de las salidas del mismo y con
los que se acuerdan las caractersticas de dichas salidas.
[115 ]
IAT
La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados obtenidos por los mismos, en trminos de eficacia y eficiencia. Dichos resultados son conocidos gracias a los indicadores que cada proceso tiene identificados, y que ayudan a seleccionar los procesos que requieren ms acciones de mejora.
El propio mtodo de seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores, permiten cuantificar las mejoras asociadas a los mismos y saber si se han alcanzado los objetivos planificados con la accin de mejora, tomando las acciones correspondientes si no
se han alcanzado.
La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es a travs
del proceso Procesos de Mejora que agrupa todas las actuaciones que se realizan en
nuestra organizacin en apoyo de la mejora.
Para concluir, hay que resaltar que se estn empleando grupos de mejora de los procesos como herramienta que est siendo muy bien valorada por las personas del IAT. Esta herramienta consiste, bsicamente, en formar grupos interdisciplinares para abordar
las oportunidades de mejora de una serie de procesos elegidos por la Direccin. Las propuestas son presentadas en plenario a toda la organizacin para debate comn y luego
son planificadas e incorporadas a los procesos en cuestin.
Casos Prcticos
[116 ]
[ Parte 2
[ ITP ]
PRESENTACIN
Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP) fue creada en 1989, con la finalidad de asegurar la presencia del sector aeronutico espaol en el reducido club de pases que cuentan con una industria puntera de motores de aviacin.
Nuestras actividades son la investigacin, diseo, desarrollo, produccin y mantenimiento de motores de turbinas de gas, con aplicaciones aeronuticas, marinas y otros usos industriales, como generacin de energa o utilizacin en oleoductos y gasoductos.
El crecimiento de ITP se puede considerar espectacular, ya que en apenas 10 aos de vida ha pasado de la nada a ser una organizacin que ha dado lugar a un grupo empresarial cuya composicin se muestra en la siguiente figura:
Centros /
Empresas
Plantilla
(Dic. 2001)
Zamudio
675
Ajalvir
490
San
Fernando
OO.CC.
York
FTC
197
ITD
227
Filiales
ITA
AMTEC
Participadas
mayoritariamente
ITR
PCB
ITP
37
15
7
Ubicacin
Actividad
Zamudio (Vizcaya)
35
30
Derio (Vizcaya)
SFDH (Madrid)
Zamudio (Vizcaya)
Miami (USA)
374
83
Quertaro
Barakaldo (Vizcaya)
Por lo que respecta a la estructura del mercado, nuestros clientes ms importantes en Diseo y Desarrollo y Produccin son los lderes mundiales del sector, grandes empresas
capaces de disear y fabricar motores completos con los que en muchos programas establecemos alianzas de ndole diversa. General Electric, Rolls-Royce, Pratt & Whitney, Honeywell y Snecma son los mximos representantes de esta categora. A estos habra que
aadir los fabricantes de turbinas industriales o marinas.
Nuestros competidores potenciales en estos negocios son el resto de empresas que, como ITP, no tienen tamao para disear y fabricar motores completos, pero que son muy
competitivas en el segmento de mercado en el que estn situados: MTU, Fiat Avio y Volvo, principalmente.
En el negocio de Mantenimiento los clientes se pueden agrupar principalmente en civiles
(lneas areas), e institucionales. La competencia viene representada por los denominados
centros de mantenimiento, empresas muy numerosas, especializadas y competitivas y
[ 117 ]
ITP
MAPA DE PROCESOS
PLANIFICACIN ESTRATGICA
GESTIN
DE PERSONAS
GESTIN
FINANCIERA
GESTIN DE
PROVEEDORES
GESTIN DE
LA TECNOLOGA
CERT
CR
DISEO
CONCEPTUAL
PDR
DISEO
FUNCIONAL
CDR
DISEO DE
DETALLE
DVR
EIS
ORR
REALIZACIN
OOS
FESE DE
SERVICIO
PRODUCCIN
RETIRADA
PROCESO DE DISEO Y
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
GESTIN
DE CLIENTES
Y PROGRAMAS
GESTIN
DE ALIANZAS
GESTIN
DE LA MEJORA
CLIENTE
CLIENTE
SRR
SISTEMAS DE
INFORMACIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA
FASE PROCESOS
FASE ISO
El Mapa de Procesos actual es el resultado de la evolucin que ha experimentado la gestin de procesos en ITP, como consecuencia de las sucesivas revisiones efectuadas. Un
resumen de los hitos ms destacados se incluye a continuacin:
FASE
CAMBIOS
Implantacin
(1990-1992)
Implantacin de ISO 9001 cubriendo adems requisitos de clientes para obtener certificaciones coincidiendo con el inicio de actividades de la Compaa.
Optimizacin
(1992-1995)
Primera aproximacin a la gestin por procesos, evolucionando del sistema ISO a una
Adecuacin y mejora nueva estructura organizativa descentralizada en base a las nuevas reas de negocio,
(1996-1998)
impulsando el concepto de Calidad Total en la gestin por procesos. 1ER Plan de Gestin
de Calidad Total.
1998-1999
Revisin general de los procesos de ITP utilizando una metodologa especfica de gestin de procesos
2000-2002
Casos Prcticos
[118 ]
[ Parte 2
Situar al cliente al comienzo y final de nuestras actividades, es fiel reflejo de nuestra filosofa
de bsqueda de la satisfaccin del cliente, que se despliega a travs de toda la Organizacin.
En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos clave: Planificacin Estratgica, Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos, Produccin y Mantenimiento. El proceso de Planificacin Estratgica interacciona con el resto de los procesos de ITP a la vez que constituye una de las entradas a los mismos. El resto de los procesos clave coinciden con las
tres reas de negocio de ITP. En el mapa vigente actualmente se incluye la interrelacin de
estos tres procesos con el ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual hasta su
retirada del servicio. Asimismo, las lneas horizontales que atraviesan estos procesos
productivos aclaran las diferentes casusticas que se pueden dar en los contratos que firmamos con nuestros clientes: slo Diseo, Diseo & Produccin & Mantenimiento, etc.
Asimismo, se han definido ocho procesos de apoyo como soporte a los procesos clave:
Gestin de Personas, Gestin Financiera, Gestin de Proveedores, Gestin de la Tecnologa. Gestin de Clientes y Programas, Gestin de Alianzas, Gestin de la Mejora y Sistemas de Informacin.
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
La experiencia adquirida en la gestin de estos procesos nos ha llevado a definir dos sistemticas diferentes para la documentacin de los mismos.
La definicin de los procesos productivos presenta gran complejidad afectando al 91% de
la plantilla y absorbiendo la mayora del presupuesto. Estos procesos son proclives a la
implantacin de nuevas sistemticas que modifican y optimizan la forma de trabajar (Minifbricas, Unidades de Generacin de Valor) y conllevan la gestin de actividades muy diversas en las que interactan, adems de con el resto de procesos de ITP, con clientes,
proveedores, organismos oficiales, etc. En este caso se ha considerado como ms operativo que sea el propietario del proceso el que decida, teniendo en cuenta unas directrices generales, la manera concreta de gestionar su proceso.
Para ilustrar esta forma de proceder se ha escogido el proceso de Diseo y Desarrollo de
Nuevos Productos:
Nivel 0
Nivel I
PLANIFICACIN ESTRATGICA
GESTIN
DE PERSONAS
GESTIN
FINANCIERA
GESTIN DE
PROVEEDORES
GESTIN DE
LA TECNOLOGA
CERT
CR
DISEO
CONCEPTUAL
PDR
DISEO
FUNCIONAL
CDR
DISEO DE
DETALLE
DVR
REALIZACIN
EIS
ORR
OOS
FESE DE
SERVICIO
PRODUCCIN
RETIRADA
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
GESTIN
DE CLIENTES
Y PROGRAMAS
GESTIN
DE ALIANZAS
GESTIN
DE LA MEJORA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
SISTEMAS DE
INFORMACIN
CLIENTE
CLIENTE
SRR
PROCESO DE DISEO Y
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Diseo
y Desarrollo
de Nuevos
Productos
Nivel II
Definicin
de Producto
Validacin
Gestin
de proyectos
Nivel III
[119 ]
Gestin
de riesgos
Estimacin
de costes
y aprovisionamiento
Gestin
del plazo
ITP
Por otra parte, como consecuencia de las lecciones aprendidas en el desarrollo de procesos
efectuado entre 1998 y 1999, hemos establecido una metodologa para definir el proceso de
Planificacin Estratgica y los procesos de apoyo. Como ejemplo, se incluye seguidamente
un resumen de la aplicacin del citado esquema al proceso de Gestin de las Personas.
Edicin: 1
Mayo 2002
APROBACIN
PROPIETARIO
A. Cendoya
CALIDAD
J. Murga
Indicadores
de
rendimiento
(7b)
Indicadores
de
percepcin
(7a)
Comit de Direccin
Comit de Direccin
Lneas Estratgicas
de RR.HH.
Planificacin
de Plantillas
Comit de Personal
Mesa de Negociacin
Polticas de Personal
Negociacin colectiva
Comunicacin y Seguimiento
Direccin de Personal
Objetivos y Plan de desarrollo anual
A P
C D
Seleccin
Comunicacin
interna
Casos Prcticos
[120 ]
Reconocimiento
[ Parte 2
PROCESO PROVEEDOR
ENTRADA
CLIENTES
SALIDA
CONTENIDOS
Contratacin
Documentacin soporte:
Ficha de entrevista de
seleccin, Ficha de
solicitud de empleo,
Informe de evaluacin,
etc.
Procesos de ITP
Evaluacin del
Planificacin Estratgica Valores de ITP,
desempeo y despliegue
competencias
Procesos ITP
de objetivos
corporativas,
Sistema de clasificacin,
promocin del personal de
convenio
Objetivos anuales de ITP
Objetivos anuales
Plan de formacin y
desarrollo personal
excluido
Promociones personal de
convenio
Remuneracin variable
Procesos de ITP
Informe anual de
formacin
Procesos de ITP
Procesos ITP
Evaluacin del
desempeo y
despliegue de objetivos
Reconocimiento:
Categoras
profesionales
Sistema retributivo
Premios anuales
Entrevistas personales
Beneficios sociales
Reconocimiento otorgado
Personas de ITP
Prevencin
Planes de accin
evaluacin de riesgos,
fichas PQ, etc.
Personas de ITP
[121 ]
ITP
Referencia
Formacin
Planes de Formacin
...
Periodicidad
Anual
Documentacin
Informe Anual
...
Benchmarking
CEBEK/HOBETUZ: Empresas
Vizcanas
...
...
Relaciones
laborales
Convenios Colectivos
...
...
...
...
...
....
....
...
...
Permanente
Convenios de empresas
Casos Prcticos
[122 ]
[ Parte 2
[ MICRODECO ]
PRESENTACIN
MICRODECO es una empresa fundada en el ao 1963, con capital ntegramente nacional. Nos dedicamos a la fabricacin en pequeas o grandes series, de piezas de revolucin por arranque de viruta, partiendo de barra (decoletaje) y al tallado de engranajes
rectos. Estamos especializados en piezas metlicas de precisin de pequeo dimetro
(hasta 32 mm.) sin diseo propio, amoldndonos a los planos y especificaciones solicitados por nuestros Clientes. Estos se encuentran divididos en diversos sectores de actividad, destacando que el 60% de nuestros Clientes pertenecen al sector de automocin.
Disponemos en la actualidad de una superficie de 9500 m2, ubicada en Ermua (Bizkaia),
de los cuales 5200 m2 constituyen la zona cubierta donde se encuentran todas nuestras
instalaciones y servicios.
Los equipos de produccin se basan fundamentalmente en una batera de tornos autmatas de cabezal mvil y multihusillos, accionados por levas o Control Numrico (CNC).
En la actualidad disponemos de cuatro tecnologas diferentes que se encuentran funcionando y nos permiten dar a nuestros clientes los productos ms adecuados a sus necesidades. Todos ellos estn equipados suficientemente para la mecanizacin de las piezas
en el mismo torno, por muy complicadas que estas sean. La seccin de tallado de engranajes rectos, hasta mdulo 1, se encarga de la fabricacin de pequeos piones y ruedas dentadas.
Cuenta con un departamento de mecnica para la construccin de utillaje y herramienta
diversa, adems de los servicios auxiliares propios de una empresa de estas caractersticas, tales como almacenes de materias primas y preparacin de puntas, limpieza de piezas por ultrasonidos, almacn de expediciones, control y metrologa, oficina tcnica y administrativa, etc...
El personal est compuesto por Ingenieros Tcnicos, Licenciados, Maestros Industriales,
Administrativos, Oficiales y Especialistas en la actividad con antigedades diversas, hasta
un total de 88 personas. Este personal est distribuido en las 12 diferentes reas de las
que consta la empresa.
[123 ]
MICRODECO
HITOS DE LA CALIDAD
1963 Fundacin en Eibar con tomos automticos de levas, especializndonos en piezas de dificultad tcnica.
1967 Traslado a Ermua donde seguimos ubicados.
1982 Adquisicin del primer tomo de Control Numrico que supuso una novedad tecnolgica (CNC).
1986 Comenz a ser auditado nuestro sistema de calidad, por nuestros clientes.
1988 Implantacin del programa informtico PROQUAL para SPC y registro de datos de Autocontrol.
1989 Desarrollo del primer manual de calidad.
1990 Adquisicin del primer tomo Multihusillos hasta dimetro 16 mm. (Multis).
1993 Obtencin de la certificacin ISO9002, por AENOR, siendo el primer decoletador nacional en conseguirlo.
1995 Formacin de la Direccin en principios de Calidad Total y realizacin de la 1. Autoevaluacin EFQM.
1996 Comienzo implantacin de 5S en CNC y Multis (experiencia piloto Euskalit - G.V.).
1997 Segunda autoevaluacin segn modelo EFQM.
Realizacin del primer despliegue de objetivos para 1998.
Extensin de la experiencia de 5S a levas y Mecnica.
1998 Extensin de la experiencia de 5S a Almacenes y Control.
Adquisicin del primer tomo multihusillo de control numrico (novedad tecnolgica, Multideco).
Comienzo de actividad de Grupos de mejora en Produccin-Calidad.
1999 Sistematizacin de Plan Estratgico y Despliegue de Objetivos con asesoramiento Externo (BEKAERT).
Tercera autoevaluacin segn modelo EFQM.
Evaluacin externa segn modelo EFQM, obteniendo el premio vasco a la Calidad de la Gestin (Q de plata).
2000 Gestin con Mini-compaas en las Levas y CNC.
Extensin de los grupos de Mejora a otros Departamentos.
Potenciacin de RRHH y definicin de Matrices de Competencias y Polivalencias.
Gestin de procesos consolidacin del Despliegue de Objetivos con formacin externa a la direccin.
Encuesta de Liderazgo.
Ampliacin de la empresa.
2001 Extensin de mC a MH y MD.
Implantar 5S en oficinas.
2002 Implantacin de Grupos Operacionales en VL, CA, AC.
MAPA DE PROCESOS
Desde 1998 Microdeco viene desarrollando un sistema de gestin de todos los procesos
en los que se enmarcan las actividades que la empresa viene desarrollando.
En 1998 definimos un mapa de procesos constituido por tres tipos de procesos:
Proceso operacional a dos niveles (1 nivel y 2 nivel)
Procesos de apoyo.
Procesos de gestin
La operatoria que seguimos para definir el mapa de procesos, fue la siguiente:
Identificar el proceso operacional a primer nivel: identificamos al cliente como componente final de la cadena y tambin como parte iniciadora de la misma y a partir de aqu
fuimos definiendo los grupos de actividades de transformacin de los que se compone
nuestra cadena de valor.
Identificar el proceso operacional a segundo nivel: desglosamos los procesos del primer
nivel en subprocesos que componen el proceso principal.
Identificar los procesos de apoyo: definimos una lista de procesos con sus subprocesos,
que entendemos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del proceso
operacional.
Identificar los procesos de gestin: definimos una lista de procesos con sus subprocesos que se necesitan como complemento a todos los dems procesos definidos con anterioridad.
Casos Prcticos
[124 ]
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
EMITIR
SUGERENCIA DE
COMPRA
EMITIR
LA ORDEN DE
FABRICACION
1
GENERAR EL PEDIDO
U
TI
L
L
A
J
E
MA
A P
T. R
O
P VI
RI SI
MO
A N
A
R
PAGOS A
PROVEEDOR
PROCESO OPERACIONAL
ALMACENAR
2 nivel
CORTAR
PIEZAS
5
3
4
DECOLETAR LA PIEZA
ELABORAR
EL DOSIER
TECNICO
MONTAR
LA PIEZA
A
U
XI
LI
A
R
E
S
PREPARAR
LA MAQUINA
ELABORAR
PRESTUDIO
TECNICO
Fabricacin
Direccin
Ventas-Logstica
Compras-Administracin
Calidad
Auxiliares
Of. Tcnica
RRHH
Informtica
MC-GO
ADQUIRIR MAQUINAS
ENVIAR PEDIDO
O
P
E
R
A
CI
O
N
E
S
R
E
A
LI
Z
A
R
FACTURAR
EMITIR
CERTIFICADO
CALIDAD
ASEGURAR LA CALIDAD
PLANIFICAR PEDIDOS
MANTENER MAQUINAS
DESARROLLAR PERSONAS
GESTION DE PROCESOS
TRATAR LA INFORMACION
MANTENER HERRAMIENTAS
Y UTULES
PLANIFICACION ESTRATEGICA
COMPRAR MATERIALES
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE GESTION
Los procesos son conformados analizando las actividades unitarias que se van desarrollando y agrupando dichas actividades en unidades lgicas superiores cuyo desarrollo viene a transformar una materia prima, proveniente de un proveedor interno o externo, en un
producto terminado con vistas a satisfacer las necesidades de cliente externo o interno.
Como complemento, definimos una tabla de identificacin de procesos, en la que
hacemos referencia al Propietario, Cliente, Producto, Materia prima y Proveedor de cada
uno de los mismos. Esta lista constaba en un principio de 24 procesos y con las sucesivas revisiones que se han ido haciendo en el momento actual consta de 27.
Asimismo para los 51 subprocesos de que est compuesto el mapa de Procesos, que por
razones de confidencialidad no los hemos reflejado, est definida la lista de indicadores de seguimiento que llevamos, referidos a Resultado, Producto o Proceso, dependiendo de lo que refleje el indicador.
El equipo directivo ha consensuado de entre los 27 procesos del mapa, los 4 procesos
clave con arreglo a los criterios siguientes:
Impacto en las estrategias de MICRODECO para reforzar su competitividad. (impacto en la Misin y las prioridades estratgicas a tres aos)
Impacto en la creacin de valor al cliente. (Satisfaccin del cliente y Eficiencia)
Segn estos criterios, dos de los procesos clave son los siguientes:
1. Asegurar la calidad: Existe un sistema de aseguramiento integrado a todos los niveles. Existiendo un manual de calidad que define las actividades y pautas que rigen para desarrollar sus actividades, as como los procedimientos necesarios para garantizar
su correcto cumplimiento.
2. Formar a las personas: Existe definida una poltica de formacin y planes anuales
Tras varias revisiones de lo alcanzado, la direccin determina que la mejora de los procesos haba que conseguirla analizando las actividades que conformaban los mismos y por
lo tanto sera necesaria la intervencin de todas las personas involucradas en las actividades. Para materializar esta involucracin, comenzamos a implantar los sistemas autnomos de gestin de la actividad diaria denominadas Minicompaas (mC) y Grupos Ope-
[125 ]
MICRODECO
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Nuestro sistema de gestin de procesos se desarrolla a travs del Proceso de Gestin
de Procesos. Este proceso consta de tres subproceso que son diseo, control y mejora.
DISEO: se establecen las actividades de Planificacin, Desarrollo, Revisin y Ajuste
(PDCA) que realizamos para establecer el diseo de los procesos.
Los documentos en que materializamos nuestros procesos se pueden ver en la siguiente tabla:
TABLA
SELECCIN
PROCESOS
A DEFINIR
PROCESOS
CLAVE
MAPA DE PROCESOS
TABLA
SELECCIN
PROCESOS
CLAVE
TABLA DE IDENTIFICACIN
MPIPROVIPROCIPRODICTEIPP
-PROC
INDIC.
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO/PDCA
MP
FICHA
MP:
PROD:
Inputs:
Outputs:
PLANETARIO
INSTRUCCIONES TRABAJO
PRIORIZACIN
DE PUNTOS
ROJOS
IT
REDISEO
TABLA DE
INDICADORES
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
SCRA
Esquema de Documentos que soportan el diseo de los procesos.
Son indispensables para todos los procesos el mapa de procesos, la tabla de identificacin y la identificacin de actividades que puede estar en forma de diagrama
de flujo o cuadro PDCA. Existe asimismo, una Tabla de seleccin de procesos
Clave. Para definir las prioridades del diseo, disponemos de una Tabla de seleccin
de procesos a Definir que nos determina la importancia en cuanto al diseo que le
otorgamos a los procesos del mapa. Los Planetarios nos definen para cada mC o GO
la importancia que tienen las relaciones Cliente-Proveedor atendiendo a los productos,
servicios o informaciones que identificamos en los procesos y reflejamos en la tabla de
Casos Prcticos
[126 ]
[ Parte 2
identificacin. Atendiendo a estas prioridades definimos las cartas de relacin Cliente-Proveedor que vienen a significar una especie de contrato de suministro entre cliente y proveedor internos. Es interesante hacer un seguimiento de las quejas y reclamaciones que surjan de dichos contratos, para tratar de mejorarlos y hacer un
cumplimiento ms adecuado.
Para cada proceso de la tabla de identificacin se define una Ficha del proceso donde se especifican las particularidades de los elementos que intervienen en el proceso.
Analizando la tabla de identificacin y los dems elementos descritos podemos identificar los indicadores ms importantes que nos den idea del estado en que se encuentran los procesos. Por cada diagrama de actividades podemos definir los correspondientes procedimientos e instrucciones de trabajo que se requieran y revisaremos,
asimismo, los puntos rojos (actividades conflictivas o problemticas) que a travs de
su priorizacin nos definirn las oportunidades de mejora del diseo de los procesos
que podrn resolverse mediante herramientas de mejora continua como el SCRA o de
mejora drstica, utilizando el REDISEO que se desarrollar a travs del subproceso de
Mejora.
CONTROL: Es el subproceso de la gestin de procesos por el cual hacemos el seguimiento de los indicadores de resultado de los procesos que hemos considerado relevantes. Entre las actividades ms importantes que se desarrollan en este subproceso estn,
la definicin de estandares u objetivos para el seguimiento de los indicadores y la
definicin de las hojas de recogida necesarias (P), la recogida de dichos datos y la
actualizacin de los indicadores en los paneles y cuadros de mando (D), hacer seguimiento y revisar las desviaciones (C), analizar la adecuacin de indicadores y
promover el SCRA con las desviaciones (A). Aparte podemos incluir en el control otros
indicadores ocasionales que consideremos interesantes por distintos motivos. Los diferentes mapas de comunicaciones establecidos en cada mC, GO y general de la empresa, nos sistematizan la ejecucin de este subproceso (CONTROL). Como consecuencia de las actividades de anlisis, pueden requerirse acciones encaminadas a corregir las
desviaciones observadas. Estas acciones son definidas y se les da seguimiento a travs
del subproceso de MEJORA (m).
MEJORA: Las actividades que conforman este tercer subproceso se agrupan en dos focos. El primero se refiere las que conforman la Mejora de mantenimiento (m) y el segundo conforma las actividades de la Mejora drstica (M). Entre las actividades que
hacen referencia a la mejora de mantenimiento podemos resear las que se refieren a
la planificacin desarrollo y seguimiento (PDC) de las acciones de correccin y consolidacin de los resultados de los indicadores analizados en el subproceso de CONTROL; mientras que en anlisis (A), se estudia si dichas acciones han dado los resultados esperados, adems de determinar nuevos standares de rendimiento tras la
realizacin de una mejora drstica (M) y observar que los resultados obtenidos son equilibrados. Las actividades que hacen referencia a la Mejora drstica son las que definimos
dentro del marco del Despliegue de Objetivos, en el mbito de la empresa, y Planes
de gestin, en el mbito de las mC y GO. En ambos casos las sistemticas que se desarrollan son las mismas y siguen una metodologa establecida para desarrollar los objetivos de mejora.
Para revisar y medir el despliegue global y como parte de la gestin de los procesos,
en el subproceso de Diseo y en su apartado de planificacin hemos definido unos criterios de CALIFICACIN de los procesos, en funcin de los niveles de gestin en los
que se encuentren. Los niveles se dividen en cinco partes desde No aceptable hasta
Optimo y se analizan bajo los componentes de gestin, referidos a Identificacin, Indicadores, Definicin, Control y Mejora. Con una frecuencia trimestral, se analiza
bajo estos criterios el estado en el que se encuentra cada uno de los procesos, obteniendo una puntuacin que queda reflejada en la Tabla de calificacin de procesos, as como el porcentaje de gestin global alcanzado. Con este porcentaje definimos
un indicador trimestral cuyo seguimiento nos visualiza el despliegue global que estamos
obteniendo en nuestra gestin de procesos. Asimismo, analizamos el nivel de despliegue
que llevamos en nuestros procesos clave. Cada tres aos, analizamos la tabla de seleccin de procesos a definir que tras su actualizacin se difunde a todos los interesados para su conocimiento.
[127 ]
MICRODECO
GRUPO OPERACIONAL
COMPRAS y ADMINISTRACIN
Captulo IV:
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR
N. Pgina: 1 de 1
PROVEEDOR
CLIENTE
PROVEEDOR
-Recambios mquinas.
-Productos limpieza.
CONTROL
DE
CALIDAD
SERVICIIOS
AUXILIARES
SERVICIIOS
AUXILIARES
OFICINA
TECNICA
CLIENTE
PROVEEDOR
CLIENTE
PROVEEDOR
CLIENTE
G.O.
PROVEEDOR
-Formacin.
-Seguridad y salud.
-Marcajes y Permisos.
CLIENTE
-Nminas.
-Seguros Sociales.
-Contratos.
VENTAS
COMPRAS Y
ALMACENES DE
MATERIA PRIMA
Y HERRAMIENTA
ADMINISTRACIN
RECURSOS
HUMANOS
PROVEEDOR
MINICOMPAIAS
-Informacin estrategica.
GERENCIA
INFORMATICA
-Informe de resultados.
LOGISTICA
CLIENTE
PROVEEDOR
CLIENTE
PROVEEDOR
CLIENTE
G.O.
MULTI
HUSILLOS
LEVAS
MULTI
DECO
CNC
CLIENTE
PROVEEDOR
-Necesidades de
recambios.
-Hojas de reglador.
-Resultados prueba htas.
Smbolos:
Lnea continua = Productos.
Casos Prcticos
[128 ]
[ Parte 2
PROVEEDOR:
PRODUCTO
INFORMACIN
SERVICIO
ADMINISTRACIN
G.O. - (VENTAS-LOGSTICA)
NIVEL DE
INCUMPLIMIENTO
(Alto-Medio-Bajo)
CARACTERSTICA
ESPECIFICACIN
CONSECUENCIAS DEL
INCUMPLIMIENTO
FRECUENCIA GRAVEDAD
Listado de albaranes
Albarn completo
Cantidad, precio, n. de
Bajo
bultos y transportista
Alto
Condiciones del
pedido revisadas
Sin errores
Medio
Medio
Necesidades de
embalaje
Cantidad/fecha/plazo
por cdigo
Bajo
Medio
Demoras en el envo
Pedidos de
componentes
Cantidad/fecha/plazo
por cdigo
Bajo
Alto
Demoras en el envo
Anular modificar
O.F.
Comunicar (Aviso)
Bajo
Medio
Medio
Alto
Aumento de stock
generacin de obsoletos
En el momento
Previsiones anuales
Listado
Piezas que
desarparecen
Cdigo
Bajo
[129 ]
MICRODECO
[ SYSTEM-POOL ]
PRESENTACIN
1972/73 Un grupo empresarial, en su mayor parte de la zona, configurado por diferentes personas con experiencia en el campo cermico y comercial, funda PORCELANOSA.
Desde la poltica de expansin de PORCELANOSA naci SYSTEM-POOL que, hoy en da,
tiene una slida proyeccin.
1993 System-Pool ubica sus instalaciones en Vila-real (Castelln), y empieza su actividad
productiva con la fabricacin de baeras de hidromasaje y cabinas ducha-sauna.
En el transcurso de estos escasos 9 aos de vida, System-Pool ha experimentado un rpido crecimiento en el sector del sanitario acrlico, debido a la puesta en prctica de 4
conceptos fundamentales: calidad, diseo, tecnologa y servicio.
La constante proyeccin en el campo de la investigacin ha posibilitado la consolidacin
en el mercado de una completa gama de productos: baeras de hidromasaje, cabinas ducha-sauna, mamparas de bao, columnas multifuncin, platos de ducha, radiadores seca-toallas y Spas.
Actualmente, nuestra plantilla est formada por 180 personas, con una media de edad
significativamente joven (29,8 aos), de las cuales un 88% corresponde a personal fijo y
un 12% a personal eventual.
En cuanto al mercado al que nos dirigimos, y debido a la ya mencionada poltica de expansin del GRUPO PORCELANOSA, ste se sita alrededor de todo el mundo, siendo
pases como Inglaterra, Francia, Rusia y, por supuesto, Espaa, los que se colocan a la
cabeza en cuanto a volumen de negocio. No por ello debemos olvidarnos de un creciente mercado americano (tanto EE.UU. como Centroamrica), y de un exigente mercado de
los pases pertenecientes al Norte de Europa. Todo esto nos lleva a tener y desarrollar una
gama de productos que satisfagan al mximo las necesidades de nuestros diversos mercados, y esta es una de las razones principales por las que la voz del cliente cobra una
especial relevancia en nuestra organizacin desde los primeros das de su existencia.
Desde que se decidi en 1996 implantar un modelo de aseguramiento de la Calidad en
nuestra organizacin, los pasos ms importantes llevados a cabo desde entonces han sido los siguientes:
1996-1998
Implantacin de un modelo de aseguramiento de la calidad en el marco de las normas ISO 9000:1994.
Formacin del equipo directivo y concienciacin interna a travs del mismo.
Certificacin de nuestros productos segn normativas internacionales (IMQ, TV, VDE-GS / VDE-EMV).
1999-2003
Revisin de la poltica de calidad y formacin a nivel directivo en el modelo EFQM.
Transicin hacia un modelo de Gestin de Calidad Total basado en el modelo EFQM enfocando nuestra gestin
a la satisfaccin de todos nuestros grupos de inters.
Proceso de implantacin de un sistema basado en un enfoque por procesos
Casos Prcticos
[130 ]
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
Un primer paso en la transicin de nuestro SGC fue la definicin de un conjunto de Objetivos Estratgicos, clasificndolos bsicamente en:
Objetivos Financieros
Objetivos de Clientes
Objetivos de Procesos
Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje
De la misma forma, se establecieron los procesos necesarios para alcanzar los objetivos
estratgicos, identificando los procesos existentes y crendose otros nuevos:
Procesos de Direccin: Gestin Estratgica y Financiera
Procesos Fundamentales: Innovacin, Ventas, Servicio de Producto y Servicio Posventa.
Procesos de Apoyo: Gestin de Recursos Humanos y Gestin de Sistemas.
Direccin
Objetivos Financieros
Fundamentales
Objetivos
de Clientes
Objetivos
de Procesos
Gestin Estratgica
Gestin Finaciera
Innovacin
Apoyo
Objetivos
de Crecimiento
y Aprendizaje
Servicio
Posventa
Ventas
Gestin RRHH
Gestin Sistemas
Mapa de Procesos
Mapa Procesos
Procesos
Direccin
Fundamentales
Sevicio
del Producto
Innovacin
Ventas
Sevicio
Posventa
Aprovisionamiento
Compras
Fabricacin
Logstica
Desarrollo Nuevos
Productos
Desarrollo Proyectos
Tcnicos
Marketing
Asistencia Tcnica
Gestin de Pedidos
Seleccin de Personnal
Promocin Interna
Formacin
Asistencia Mdica
Apoyo
Presupuestos
Inversiones
Contabilidad y Finanzas
Gestin RR.HH
Sistemas de Informacin
Comunicacin Interna
Sistemas de Prevencin
Sistemas de Calidad
Gestin Sistemas
Cliente
[131 ]
SYSTEM-POOL
Sin olvidarnos de los procesos de menor repercusin, nuestra experiencia nos revela que
la orientacin de la gestin diaria hacia los objetivos definidos de la organizacin, aumenta en la medida que nos centramos en aquellos procesos considerados clave.
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Un ejemplo de esta interrelacin entre objetivos y procesos llevado a la prctica se plasma en el proceso de innovacin. Las expectativas de los clientes se traducen en objetivos del proceso, a su vez, los objetivos del proceso se traducen en oferta de valor que la
organizacin ofrece a los clientes.
Partiendo de la investigacin bsica proveniente de I+D, junto con las ideas y necesidades de clientes aportadas por marketing, se llega a una 2 fase del proceso en el que se
plantea el desarrollo (desglose, planning y diagrama de tareas), viabilidad tcnica del producto (definicin de especificaciones), as como la estimacin de costes por el departamento financiero.
En esta fase se definen las caractersticas relevantes del proyecto, soluciones constructivas, medios de produccin, ensayos a superar y criterios de aceptacin. A su vez, se realizan lo tiles necesarios para la elaboracin de piezas para produccin
Llegado a este punto, se realiza el prototipo y se plantea el anlisis de viabilidad comercial; es decir, segmento de mercado al que va dirigido el producto, presentacin del prototipo a los departamentos comerciales y otros aspectos.
A continuacin, se realizan los ensayos sobre el prototipo con el objeto de comprobar lo
adecuado que resulta el producto o solucin para su uso previsto.
Seguidamente participan conjuntamente Marketing, Ingeniera, Fabricacin y Finanzas
para:
Realizacin estrategia publicidad y comunicacin
Realizacin del diseo final
Instrucciones tcnicas de fabricacin, fechas de inicio
Bsqueda de financiacin (slo en determinados proyectos)
En ltimo lugar se procede al lanzamiento comercial del producto (ferias), as como a la
puesta en produccin junto con la actualizacin de la estimacin de costes e ingresos.
Es el comit de proyectos el encargado, a partir de los resultados obtenidos y evaluacin
de indicadores, de la revisin y mejora del proceso.
Las reuniones se realizan de forma peridica y preestablecidas conforme a la fase del
proceso en ejecucin. Son resultado de estas reuniones los planes de mejora a llevar a
cabo sobre el proceso.
Casos Prcticos
[132 ]
[ Parte 2
DOCUMENTACIN DE PROCESOS
Proceso de Innovacin
entradas
Requisitos funcionales. (comercial-cliente)
Atributos fundamentales
(dimensiones, peso, color, familia materiales)
Apariencia. (comercial)
Tecnologas de diseo y prototipado.
Mercados destino.
Criterios porpios:
Mnimo n de piezas.
Ensamblajes rpidos.
Accesibilidad.
Robustez del producto.
Tendencias.
cliente
I+D
Investigacin
bsica
Marketing
Ideas y
necesidades
de clientes
Desarrollo
Anlisis de
viabilidad tcnica
producto o servicio
Ingeniera
Fabricacin
Estimacin
de costes e
ingresos
Finanzas
Anlisis
viabilidad
comercial
Estrategias
publicidad,
ventas,
distribucin
Construccin
y prueba
prototipo
Diseo final
Lanzamiento
comercial
Anlisis de
factibilidad
del proceso
Diseo del
proceso
Lanzamiento
prduccin
Anlisis de
viabilidad
financiera
Busqueda
financiacin
Actualizacin de
estimacin de
costes e ingresos
tiles preparados.
Instrucciones de produccin.
Fecha de inicio.
Programa de implantacin.
Instrucciones tcnicas.
salidas
[133 ]
SYSTEM-POOL
FICHA DE PROCESO
Innovacin
Cdigo
FPO-0211
Responsable
02
Director Tcnico
Miembros comit
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
Actividades principales
Realizar el control y desarrollo de nuevos productos, as como definir y realizar los proyectos tcnicos.
Revisin y Mejora
El Comit de Proyectos analiza y revisa la evolucin de los indicadores con el objeto de validar los resultados del
proceso, as como el cumplimiento de objetivos en las distintas fases del mismo. De la misma forma planifica y
lleva a cabo los planes de mejora surgidos de las distintas revisiones del proceso.
Periodicidad.
Mensual
Indicadores
N de rediseos
Porcentaje de productos que llegan al mercado
Porcentaje de ventas nuevos productos
Porcentaje productos obsoletos sustituidos
Coste desarrollo nuevos productos
Coste desarrollo nuevos procesos
Periodo de recuperacin
Desviacin coste real proyecto en relacin con el coste estimado
Tiempo medio desarrollo nuevos procesos
Desviacin tiempo real desarrollo proyecto respecto tiempo estimado
Impacto en el mercado de la innovacin
Volumen medio de ideas generadas
Casos Prcticos
[134 ]
[ Parte 2
[ URSULINAS ]
PRESENTACIN
El Colegio Ursulinas fue creado en 1882 en Vitoria por la Congregacin del mismo nombre,
siendo el primer centro en Espaa de un total de siete. Es un Centro de titularidad privada
situado en el ensanche de la ciudad, en una zona de nivel sociocultural medioalto.
En 1933 comienza la imparticin del Bachillerato y en 1982 el centro pasa a ser mixto. En
la actualidad consta de 47 aulas, 1250 alumnos y 90 trabajadores.
La enseanza se realiza a travs de dos modelos lingsticos A reforzado y B, siendo
el plurilingismo una de las principales caractersticas de nuestro centro, ya que se imparte Ingls y Euskera en ambos modelos desde los tres aos y Francs y Alemn desde los 12.
Concertado en todos sus niveles total o parcialmente, lo hace asequible a todo tipo de
economas.
reas de actividad
Actividades
Modalidades
Educacin Infantil
Educacin Primaria
E.S.O.
Bachillerato
Iniciativas de Calidad
Desde 1995, en que el ED (Equipo Directivo) comenz su formacin en Calidad Total, se ha
tomado el Modelo Europeo como sistema de Evaluacin de la gestin del Centro, establecindose a travs de un Plan de Gestin de Calidad las estrategias para llevarlo a cabo.
Primer Centro educativo en obtener la Q de plata del Gobierno Vasco en 1999, tras superar los 400 puntos EFQM en una evaluacin externa realizada por EUSKALIT y 2 premio Nacional de Calidad en Educacin en el mismo ao. Estos han sido reconocimientos
que nos han animado a seguir trabajando en esta direccin.
Hasta 1996, la estructura organizativa del Centro era la tradicional por Departamentos. El
Equipo Directivo decidi potenciar la gestin por procesos como metodologa bsica de
funcionamiento del Centro que nos permitira ir evolucionando. El paso progresivo de
gestionar procesos (Objetivo cuatrienal 95-99) a gestionar por procesos (Objetivo
cuatrienal 99-03), nos ha obligado a modificar nuestro Organigrama pasando a otro mucho ms plano.
[135 ]
URSULINAS
MAPA DE PROCESOS
A: Gestin de la
Poltica y
Estrategia
P
R
O
C
E
S
O
S
U
R
S
U
L
I
N
A
S
B: Gestin
Econmica
C: Gestin del
Personal
D: Gestin
Administrativa
E: Gestin de los
Servicios
Complementarios
F: Gestin de la
Accin Directa
Formativa
G: Gestin del
Mantenimiento
9 Subprocesos
2 Subprocesos
1 Subprocesos
1 Subprocesos
2 Subprocesos
3 Subprocesos
4 Subprocesos
3 Subprocesos
3 Subprocesos
3 Subprocesos
4 Subprocesos
41
Casos Prcticos
3 Subprocesos
3 Subprocesos
[136 ]
19 Subprocesos
20 Subprocesos
3 Subprocesos
4 Subprocesos
2 Subprocesos
89
[ Parte 2
El presente rbol es un extracto (abarca demasiado para incluirlo en una sola hoja) del que
tendr vigencia durante el curso 2002/03. Ha sido revisado y ajustado al acabar el curso anterior y se han introducido nuevos procesos. La principal caracterstica de este rbol en su
constante expansin y su tendencia a abarcar todas las actividades relevantes que se realizan en el Centro de forma peridica. De la misma manera abarca actividades de todos los
estamentos, por lo que la implicacin de todo el personal es evidente y queda reflejada en
la cantidad de personas que son propietarias de los procesos (38 personas distintas).
Actualmente tenemos 130 procesos, de los cuales 19 son considerados crticos para la
buena marcha de la organizacin (sealados en color azul).
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
La principal preocupacin a la hora de disear la plantilla para la documentacin de los
procesos ha sido siempre buscar la sencillez, que nos d la utilidad y la accesibilidad a todo el personal de la organizacin. As, y tras varias revisiones y ajustes (existe el proceso
de Gestin de la documentacin de procesos D.4) hemos llegado a la plantilla actual, que
nos permite todo esto y adems, coordinada con la memoria de los procesos, hace que
tengamos siempre presentes los principios de Calidad.
Consta de tres hojas, en las que caben destacar los siguientes apartados:
Hoja 1: Indicadores de resultados (con su objetivo) y de control.
Ajustes y cambios: son los ajustes que se van a estudiar en la presente edicin del proceso y que han sido concretados en el plan de mejora de la memoria. Si se ve su utilidad para el proceso se incluirn en la siguiente edicin dentro del proceso. En caso contrario no.
Hoja 2: Diagrama de flujo: Aparecen todas las acciones del proceso ordenadas. Se incluyen tambin los procesos relacionados con el actual y las acciones que tiene que desarrollar el propietario del proceso y las que realizaran participantes en el proceso (profesores, personal no docente, ...).
Hoja 3: Monitorizacin de resultados: Se incluyen en este apartado los resultados de cada indicador de resultados y el objetivo perseguido.
Ajustes anteriores: en esta seccin aparecen los ajustes realizados en el proceso en sus
sucesivas ediciones.
ntimamente ligada con la plantilla de cada proceso existe tambin la hoja de la memoria,
que debe ser rellenada al trmino de cada ejecucin del proceso. Al igual que los procesos busca en la sencillez la utilidad, y por medio de ella realizamos la revisin y el ajuste
de nuestros procesos. Destacan los apartados del Plan de Mejora, donde se detallan las
acciones que acometeremos en la prxima ejecucin del proceso y de Revisin de los
ajustes planteados, donde se decide qu acciones vamos a incorporar al proceso de las
especificadas en el ltimo plan de mejora y que hemos tenido en estudio en la ltima ejecucin (detalladas en el apartado de Ajustes y Cambios del Proceso).
El plan de mejora pasa al apartado de Ajustes y cambios para la ejecucin siguiente y las
acciones que se incorporan al proceso se detallan tambin en el apartado de Ajustes anteriores del proceso.
Como complemento a todo esto existe un documento en el que se numeran todas los planes de mejora de los procesos (Planes de mejora 2003), que nos sirve para un mejor control de los mismos durante el curso y para incluir los ms relevantes dentro de los objetivos
anuales de la Organizacin. (Proceso A.3.1.-Formulacin y Despliegue de Objetivos Anuales).
Tambin es utilizado para llevar el control de fin, revisin y ajuste de todos los procesos.
Adems contamos con otro documento donde se indica el resultado de todos los indicadores de resultados (Revisin de indicadores), en el que, siguiendo un cdigo de colores,
se tiene una visin clara de los indicadores que no han cumplido su objetivo y se les hace un seguimiento mayor durante la siguiente ejecucin.
A continuacin se muestra un ejemplo de proceso (la hoja inicial, una de las tres del diagrama de flujo y la monitorizacin de resultados) y la hoja de la memoria que se realiza al
acabar cada proceso.
[137 ]
URSULINAS
CLAVE DE PROCESO:
F.4.1
NOMBRE DE PROCESO:
Organizacin y Programacin en
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
4 de 5
DESCRIPCIN
MACROPROCESO:
DEFINICIN:
PERSONAS
PROPIETARIO:
Andoni Iigo
EQUIPO DE PROCESO:
PARTICIPANTES:
TEMPORALIZACIN
FECHA DE INICIO:
Junio
FECHA DE REVISIN:
FECHA DE FINALIZACIN:
Junio
INDICADORES
DE RESULTADOS:
DE CONTROL:
AJUSTES Y CAMBIOS
Realizacin de programaciones ordinarias (todo lo que se pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo
que el alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato comn en todas las asignaturas desde 3 a 18 aos.
Integracin de la valoracin de actitudes. Fomento del trabajo en el aula y de la realizacin de tareas en casa.
Casos Prcticos
[138 ]
[ Parte 2
CLAVE DE PROCESO:
F.4.1
NOMBRE DE PROCESO:
Organizacin y Programacin en
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
2 de 5
DIAGRAMA DE FLUJO
F.4.1. Organizacin, Programacin y Didctica
TAREAS DEL PROFESOR
Ajustes del curso anterior
Organizacin de la etapa
Actividades de Funcionamiento
Distribucin de aulas
ordinarias y de optativas
Proceso de Organizacin
del Centro A.3.2.
Hay solicitudes
de cambio?
plazo 1 semana
NO
Proceso de Organizacin
del Centro A.3.2.
Proceso de Formacin
C.2.
Actividades de Formacin
Organizacin y seguimiento de
las actividades de formacin
de septiembre
Proceso de Organizacin
del Centro A.3.2.
Actividades de Informacin
Explicar memoria y plan anual
del centro
Proceso de Organizacin
del Centro A.3.2.
A.3. Participar en la
comunicacin de planes, y
normas de funcionamiento
Comunicar utilizacin de
aulas, cuadro de guardias,
ajustes de nivel general en
normas, funcionemiento, ...
Actividades de Decisin General
Elaboracin de calendarios de
evaluacin, seguimiento y
control de los alumnos
Elaboracin de calendario de
comunicacin con las familias
F.4.2
F.4.1 Participar en la decisin
de calendarios de seguimiento
y comunicacin con familias
F.4.2
Actividades de Atencin
Entrevistas con profesores
para ajustes finales
[139 ]
URSULINAS
CLAVE DE PROCESO:
F.4.1
NOMBRE DE PROCESO:
Organizacin y Programacin en
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
5 de 5
Satisfaccin padres
Satisfaccin alumnos
10
10
96
97
98
99
00
01
0
97
98
99
00
01
02
AJUSTES ANTERIORES
Curso
Accin
Motivo
01-002
01-02
Casos Prcticos
Requerimientos de la
inspeccin de educacin
Mejora producida
Explicitacin de los criterios de
calificacin de cada departamento
Inclusin de proyectos de mejora
15 de septiembre de 2002
[140 ]
[ Parte 2
Fecha de Finalizacin
Fecha de Revisin
No
Observaciones
2. Indicadores de resultados
Indicador
Objetivo
Resultado
7,45
7,05
6,85
6,64
Accin
Mejora producida
Integracin
en proceso
4. Sugerencias de mejora
Requerimiento de la inspeccin sobre programaciones abreviadas
Establecimiento de medidas para fomentar el trabajo en el aula y la realizacin de tareas en casa
(varios profesores).
5. Plan de mejora
Accin
Motivos
Indicador
afectado
Ambos
Ambos
Fecha de entrega
Andoni Iigo
30 de Junio
[141 ]
URSULINAS
Q
INDUSTRIA, MERKATARITZA
ETA TURISMO SAILA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA,
COMERCIO Y TURISMO