Administracion de Proyectos

Administ
racin
de
Proyecto
s
MANUAL DEL
PARTICIPANTE
Dr. Primitivo Reyes
Aguilar / enero 2012
Administracin de Proyectos
P.R. enero 2012
Contenido
1. La administracin de proyectos............................................................6
1.1 Introduccin.....................................................................................6
a) Definicin de proyecto....................................................................6
b) Caractersticas de los proyectos.....................................................6
c) Comprensin del entorno del proyecto...........................................8
1.2 Direccin de proyectos....................................................................8
a) Gestin del portafolio.....................................................................9
b) Proyectos y planificacin estratgica.............................................9
2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin..........................................10
2.1 Ciclo de vida del proyecto.............................................................10
2.2 Interesados o partes interesadas...................................................11
2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos..........11
2.4 Activos de los procesos de la organizacin...................................12
3. Procesos de direccin de proyectos....................................................13
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin.....................................................14
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto...............................15
3.1.2 Identificar a los Interesados....................................................16
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto. . .16
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin................................................23
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto...................25
Introduccin......................................................................................25
3.2.2 Recopilar Requisitos................................................................25
3.2.3 Definir el Alcance.....................................................................25
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo)........25
3.2.5Referencia:
Definir las Actividades.............................................................26
Gua de los Fundamentos de la Administracin
de
proyectos
(Gua
del PMBOK), Cuarta Edicin, 2008,
3.2.6 Secuenciar las
Actividades......................................................26
Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades..................................27
Newtown Square, PA 19073-3299, EE.UU
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades....................................27
3.2.9 Desarrollar el Cronograma.......................................................27
a) Grfica de Gantt...........................................................................29
b) Diagrama de Red (PERT)..............................................................30
3.2.10 Estimacin de Costos............................................................34
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P.R. enero 2012
3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos.................................35
3.2.12 Planificar la Calidad...............................................................35
3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.............................35
3.2.14 Planificar las Comunicaciones...............................................36
3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos.............................................36
3.2.16 Identificar los Riesgos............................................................36
3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.............................37
3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos..........................37
3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos.....................................37
3.2.20 Planificar las Adquisiciones....................................................37
3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin.....................................................38
3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto...........................39
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad.....................................40
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto................................................40
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto...........................................40
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto..................................................40
3.3.6 Distribuir la Informacin..........................................................41
3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados........................42
3.3.8 Efectuar las Adquisiciones.......................................................42
3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.................................42
3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto..............44
3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios................................44
3.4.3 Verificar el Alcance..................................................................44
3.4.4 Controlar el Alcance................................................................45
3.4.5 Controlar el Cronograma.........................................................45
3.4.6 Control de Costos....................................................................45
3.4.7 Realizar el Control de Calidad..................................................47
3.4.8 Informar el Desempeo...........................................................48
3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos..........................................49
3.4.10 Administrar las Adquisiciones................................................50
3.5 Grupo del Proceso de Cierre..........................................................50
3.5.1 Cierre del proyecto..................................................................51
a) Lecciones aprendidas...................................................................52
3.5.2 Cerrar las Adquisiciones..........................................................52
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P.R. enero 2012
4. Gestin de la integracin del proyecto...............................................53
Introduccin......................................................................................53
4.1 Contrato del proyecto....................................................................54
4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto.........................55
4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.................................56
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto...............................57
4.5 Realizar el control integrado de cambios.......................................58
4.6 Cerrar proyecto o fase...................................................................59
5. Uso de Microsoft Project 2007.............................................................60
5.1 Introduccin...................................................................................60
5.2 Estimacin de la duracin de actividades......................................65
a) Estimacin de la duracin de tareas............................................65
b) Manejo del tiempo y calendario...................................................68
Secuencia de tareas para cubrir las necesidades.............................68
5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos..................................71
5.4 Medicin de los avances................................................................80
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Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodologa probada y
consistente en tcnicas y herramientas para la correcta y
adecuada administracin de proyectos.
Objetivos Especficos:
Contribuir Efectivamente a generar valor econmico, al
administrar con eficacia y eficiencia los Proyectos en la
organizacin.
Conocer las Herramientas para planear proyectos y
optimizar la Ejecucin de los Proyectos Asignados.
Utilizar el paquete MS Project (versin 2007) como apoyo
en la administracin de los proyectos
Duracin:
Fechas:
20 hrs.
4 al 6 de enero de 2012
Instructor:
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Sede:
CFE - Toluca
P.R. enero 2012
1. La administracin de proyectos
1.1 Introduccin
a) Definicin de proyecto
Proyecto es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminacin,
realizadas para alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de tiempo,
costos y recursos (ISO 10006).
Otras definiciones
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado
nico (PMBOK).
Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una
planta nueva, instalar un nuevo sistema u otros resultados
especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duracin
determinada y con una meta especfica a alcanzar
Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un
problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad
humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un
bien o la prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta
metodologa o tcnica y con miras a obtener un determinado
resultado, desarrollo econmico o beneficio social.
http://www.wcpm.co.uk/epmbook/projdefwhy.htm
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b) Caractersticas de los proyectos

Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los
aspectos y riesgos.
Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse
un anlisis cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y
riesgos, esto es la Evaluacin del Proyecto.
La elaboracin del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en
pasos o incrementos. Se define en general el alcance del
proyecto y se hace ms explicito a medida que el equipo de
proyectos desarrolla una mejor comprensin de los entregables
(PMBOK).
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor. La organizacin es temporal y se establece
por la duracin del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.
La importancia que tiene el estudio de los proyectos es disponer de los
antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma
racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y
viable frente a una necesidad.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad
(pirmides).
Los cinco pasos tpicos de la Administracin de proyectos son:
Pasos
Definir
Procesos y resultados
Definicin
de
Metas,
objetivos
y
alcance;
identificacin
de
restricciones
del
proyecto;
estimacin
de
riesgos;
establecimiento
de
compromisos del proyecto; inicio del proyecto.
Planear
Identificacin de Actividades; duracin estimada;

Identificacin de recursos; estimacin de costos;
tareas secuenciadas; preparacin de programas;
creacin de presupuestos; Identificacin de riesgos;
asignacin de recursos; luz verde confirmada.
Implementar
Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros;

realizacin
de
comunicaciones;
ejecucin
de
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P.R. enero 2012
actividades de trabajo.
Controlar
Seguimiento
a
avances,
calidad
y
costos;
Identificacin y solucin de problemas; realizacin de
acciones correctivas conforme sea necesario.
Cerrar
Aceptacin
del
trabajo;
contratos
cerrados;
reasignacin de la organizacin de apoyo (staff);
revisin y evaluacin del proyecto.
c) Comprensin del entorno del proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto
social, econmico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos
deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el
proyecto dentro de este contexto.
Algunos aspectos incluyen:
Procesos, estructura y cultura de la organizacin; normas de la
industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de
control, cdigos de conducta, normas de calidad);
infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos
como los relacionados con desarrollo, las leyes, las contrataciones y las
compras);
administracin de personal (por ej., pautas de retencin y manejo de
personal,
revisin del desempeo de los empleados y registros de capacitacin);
sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin;
condiciones del mercado; tolerancia al riesgo por parte de los
interesados;
clima poltico; canales de comunicacin establecidos en la
organizacin;
bases de datos comerciales (por ej., datos para estimacin
estandarizada de
costos; estudios de riesgos de la industria y bases de datos de riesgos),
y
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sistemas de informacin para la direccin de proyectos (por ej.,
herramienta de software para definir cronogramas).
1.2 Direccin de proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto,
para satisfacer sus requisitos. Se logra mediante la aplicacin e
integracin de los grupos de procesos que son: procesos de inicio,
procesos de planificacin, procesos de ejecucin y procesos de
seguimiento y control.
Sus objetivos incluyen:
Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y realizables
Equilibrar las restricciones concurrentes del proyecto en aspectos
de calidad, alcance, tiempo, presupuestos, recursos y riesgos.
Adaptar los planes, las especificaciones y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los
proyectos son los siguientes:
Incertidumbre en la programacin
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnologa
Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional.
a) Gestin del portafolio

El trmino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas
y otros trabajos que se agrupan para facilitar la direccin eficaz de ese
trabajo para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio. Incluir
los proyectos que agregan valor y eliminar los que no cumplen con los
objetivos estratgicos del negocio. Otras metas son equilibrar el
portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los
recursos de forma eficiente.
Direccin de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados
administrados de forma
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coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de los
proyectos especficos del programa. Un proyecto puede o no formar
parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
b) Proyectos y planificacin estratgica

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el
plan estratgico de una organizacin, que puede incluir:
Demanda del mercado, oportunidad estratgica/necesidad comercial,
solicitud de un cliente (por ej., nueva subestacin elctrica para un
parque industrial),
adelantos tecnolgicos (por ej., desarrollar una computadora porttil
ms pequea), y
requisitos legales (por ej., manipulacin de un nuevo material txico).
Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o
subproyectos ms fciles de gestionar, aunque los subproyectos
individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales.
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2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin

2.1 Ciclo de vida del proyecto
Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos
pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
inicio, organizacin y preparacin, ejecucin del trabajo y cierre.
El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:
Donde:
Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto
su alcance y su impacto.
Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas
especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos
Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms
intenso
Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario.
Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el proyecto y
decaen cuando se acerca al cierre.
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2.2 Interesados o partes interesadas

Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes,
patrocinadores, la
organizacin ejecutante o el pblico), que participan activamente en el
proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la
ejecucin o terminacin del proyecto. Los interesados tambin pueden
ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del
equipo. El equipo de direccin del proyecto debe identificar tanto a los
interesados internos como externos, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucradas.
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y stos pueden cambiar durante el
ciclo de vida del mismo. Pueden ser Clientes/Usuarios, patrocinador,
comit directivo, directores de proyectos, equipo de proyecto, gerentes
funcionales, incluyendo a los proveedores.
2.3 Influencias de la organizacin en la

direccin de proyectos
La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa
que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de
dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad
de estructuras matriciales entre ellas.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LOS PROYECTOS
Estructura
organizacional
Caracterstica del
proyecto
Funcional
Matricial
Matricial
balancead
debil
o
Autoridad del
gerente de proyecto
Poca o
ninguna
Limitada
Coordina
dor
Baja a
moderada
Baja a
moderada
Alta a casi
total
Disponibilidad de
recursos
Quien controla el
presupuesto del
proyecto
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
moderada
Baja a
moderada
Alta a casi
total
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Mezclada
Gerente de Gerente de
proyecto
proyecto
12
Matricial
fuerte
Proyectiz
ado
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Rol del gerente de
proyecto
personal
administrativo de
apoyo al proyecto
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
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Organizacin matricial equilibrada
Organizacin matricial fuerte
2.4 Activos de los procesos de la organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin abarcan alguno o todos
los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones
participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto. Estos activos de procesos abarcan planes, polticas,
procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los
activos de procesos tambin abarcan las bases de conocimiento de la
organizacin, como las lecciones aprendidas y la informacin histrica.
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3. Procesos de direccin de proyectos

Los procesos de direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras
conocidas como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o
grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto
o fase.
Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se
emprendi el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a
fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos,
a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Procesos de seguimiento y control
Proceso de planea-cin
Fase de
arranque
Proceso
de
iniciacin
Proceso de ejecu-cin
15
Proceso
de cierre
Fin del
proyecto
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Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto.
Los Grupos de Procesos de direccin de proyectos estn relacionados
por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general,
se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable
del proyecto.
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin

El Grupo de Procesos de Iniciacin se compone de procesos que facilitan
la autorizacin formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del
mismo. Antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de
Iniciacin, se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la
organizacin.
Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto,
incluidas las razones por las cuales un proyecto especfico es la mejor
solucin alternativa para satisfacer los requisitos. La documentacin de
esta decisin tambin contiene una descripcin bsica del alcance del
proyecto, de los productos entregables, de la duracin del proyecto y un
pronstico de los recursos para el anlisis de inversin de la
organizacin.
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P.R. enero 2012
Adems, durante el proceso de iniciacin se refina la descripcin del
alcance inicial y los recursos que la organizacin est dispuesta a
invertir. Si an no hubiera sido designado, se elegir al director del
proyecto.
Se documentarn las restricciones y supuestos inciales. Esta
informacin se refleja en el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto
y, una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado. Si bien
el equipo de direccin del proyecto puede ayudar a redactar el Acta de
Constitucin o Contrato del Proyecto, la aprobacin y financiacin se
realizan fuera de los lmites del proyecto.
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto

Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el proyecto a
realizar. Se toma en cuenta lo siguiente:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos polticos y sociales
Aspectos Tcnicos
Aspectos financieros
Evaluacin del Proyecto
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localizacin y tamao
Ingeniera del proyecto
Impacto ambiental
Los aspectos tcnicos a evaluar son muy diversos, dependiendo del
proyecto especfico, algunos ejemplos incluyen:
Planos y diseo conceptual

Diseo detallado
Tecnologas a utilizar
Asistencia tcnica externa requerida
Competencias tcnicas necesarias del personal
Estudios de impacto ambiental
Estado de desarrollo, capacidad, costos, etc.
Localizacin de las instalaciones
Infraestructura e instalaciones requeridas
Mobiliario y equipos requeridos
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Caractersticas geolgicas y geotcnicas de la zona
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3.1.2 Identificar a los Interesados

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a
todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del
proyecto, y en documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentos de procuracin, factores
ambientales de la organizacin, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: Registro de partes interesadas, estrategia de gestin de partes
interesadas.
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del

Proyecto
El desarrollo del Acta de constitucin o Contrato del proyecto, se
relaciona principalmente con la autorizacin del proyecto. Es el proceso
necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para
satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitucin vincula el proyecto
al trabajo continuo de la organizacin y autoriza el proyecto. Los
proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la
organizacin o por un organismo de gestin de programas o del
portafolio.
ENTRADAS
1. Enunciado del trabajo
(SOW)
2. Caso de negocio
3. Contrato
4. Factores ambientales
de la organizacin
5. Activos de los procesos
organizacionales
HERRAMIENT
A
1. Juicio de
expertos
ENTRADAS
19
SALIDAS
1. Acta de constitucin
del proyecto (Contrato
de proyecto)
P.R. enero 2012
Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin

narrativa de los productos, servicios o resultados que deben
suministrarse.
Caso de negocio: proporciona informacin desde una perspectiva
organizacional para determinar si el proyecto es viable o no. Se
puede incluir una justificacin econmica con anlisis de costo
beneficio para justificar el proyecto.
Contrato: Solo si el proyecto se hace para un cliente externo.
Factores ambientales de la organizacin: normas gubernamentales
o industriales, infraestructura de la organizacin, condiciones
externas (usuarios, etc.)
Activos de los procesos de la organizacin: procesos
organizacionales, polticas, procedimientos, informacin histrica y
lecciones aprendidas.
SALIDAS
el propsito o la justificacin del proyecto
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito
relacionados
los requisitos de alto nivel
la descripcin del proyecto de alto nivel
los riesgos de alto nivel
un resumen del cronograma de hitos o metas intermedias
un resumen del presupuesto
los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito
del proyecto, quin decide si el proyecto es exitoso y quin firma
la aprobacin del proyecto)
el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de
autoridad
el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes
autorizan el acta de constitucin del proyecto.
Anlisis econmico para obtener la aprobacin del proyecto:
Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duracin
Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos)
as como los gastos del periodo
Calcular la ganancia neta por periodo (usuarios atendidos por
unidad invertida)
Calcular los ndices financieros (TIR, VPN, etc.)
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P.R. enero 2012
Determinar si el proyecto se implementar (antes de iniciarlo) o si

fue benfico (despus de completarlo)
Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar,
justificarlo (ambiente, seguridad)
Valor presente de una cantidad futura

La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada
cantidad en el futuro con un tipo de inters especfico.
F
n
Frmula: P = (1 r )
Ejemplo: Se desea hacer una inversin con el propsito de que tenga

un valor de $10,000 dentro de un ao. Si el tipo de inters aplicado es
del 12% y P representa la suma invertida hoy entonces:
10,000
1
P= (1 0.12) = $8,929
Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia

fuera de la organizacin por causa de un determinado proyecto, e
incluye los ingresos, los costos y los cambios en activos y pasivos.
- Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que
se modificarn si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les
conoce tambin como flujos de efectivos graduales: son la
diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del proyecto y
en ausencia de l.
- Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de
impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto,
el mtodo basado en amortizacin o el mtodo de la tasa interna
de rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se
incorporan a los clculos.
Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital.
(acta como un escudo contra los impuestos).
Frmula de la Depreciacin en lnea recta:
I S
D= n
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P.R. enero 2012
Donde:
D= depreciacin anual
I= total de la inversin
S= valor de rescate
n= nmero de aos de la vida del proyecto
Anlisis de flujos de efectivos

Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a
un restaurante local. La inversin necesaria para remodelar el rea de
comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a $16,000.
-
El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00,

respectivamente
La demanda anual tendr que ser del orden de 11,000 ensaladas.
Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en
ellos estn incluidos los correspondientes a la energa necesaria
para el funcionamiento de la unidad frigorfica y los salarios de un
empleado adicional, de tiempo parcial que se encargar de
abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento ms
intenso.
Para propsitos de depreciacin, los activos corresponden a la
clase de 5 aos y no tiene ningn valor de rescate.
La tasa tributaria es de 40%.
La gerencia desea obtener un rdito de 14% despus de
impuestos durante toda la vida de este proyecto.
Solucin
Inversin
Tipo de inters
$16,00
0
0.14
Flujo de efectivo
2004
Demanda anual
(ensaladas)
Ingresos
costos variables
costos fijos
Depreciacin (D)
ingresos antes de
2005
2006
2007
2008
2009
11,000
$38,50
0
$22,00
0
$8,000
$3,200
$5,300
11,000
$38,50
0
$22,00
0
$8,000
$5,120
$3,380
11,000
$38,50
0
$22,00
0
$8,000
$3,072
$5,428
11,000
$38,50
0
$22,00
0
$8,000
$1,843
$6,657
11,000
$38,50
0
$22,00
0
$8,000
$1,843 $922
$6,657
-
22
2010
P.R. enero 2012
impuestos
impuestos (40%)
Ingreso neto de
operacin(NOI)
Flujo de efectivo total
(NOI+D)
$2,120
$1,352
$2,171
$2,663
$3,180
$2,028
$3,257
$3,994
$922
$2,663 $369
$3,994 $553
$6,380
$7,148
$6,329
$5,837
$5,837 $369
VALOR PRESENTE NETO (VPN)

Se usa para evaluar una inversin mediante el clculo de los valores
presentes del total de todos los flujos de efectivo despus de impuestos
y luego restando la cantidad de la inversin original de ese total. La
diferencia es el valor presente neto del proyecto.
- Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento
aplicada, la inversin gana una tasa de rendimiento ms alta que
la tasa de descuento. VPN>0
Si el valor presente neto es negativo, la inversin gana un
rendimiento ms bajo que la tasa de descuento. VPN < 0
La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversin
ms bajo deseado se concibe como un obstculo que dicha inversin
tendr que ser capaz de superar, por lo cual se le conoce a menudo
como la tasa mnima aceptable (TREMA).
-
MTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)

Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se
vuelve cero. Se considera interna porque depende nicamente de los
flujos de efectivo de la propia inversin, no de las tasas que se ofrezcan
en otros lugares.
Con este mtodo, un proyecto slo ser aceptable si la tasa interna de
rendimiento es mayor que la tasa mnima aceptable.
Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas
Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su
inversin. El valor presente del flujo de efectivo total de cada ao y el
VPN del proyecto son los siguientes:
2005:$6,380 (0.8772)= $5,597
23
P.R. enero 2012
2006:
$7,148 (0.7695)= $5,500
2007:$6,329 (0.6750)= $4,272
2008:$5,837 (0.5921)= $3,456
2009:$5,837 (0.5194)= $3,032
2010:$ 369 (0.4556)= $ 168
VPN =
$6,024
($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000
Ya que el VPN es positivo, la recomendacin sera que se aprobara el

proyecto.
Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de
descuento de 14%, la cual produjo un VPN positivo. Al introducir
incrementos de 4% en cada paso, llegamos a un VPN negativo con una
tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de 322. Por
consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente, donde el VPN es cero.
TREMA= Tasa de rendimiento mnima aceptable
EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIN
Slo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre
los proyectos.
Los beneficios antes de la depreciacin e impuestos no representan los
beneficios reales para la institucin. Por tanto los beneficios deben
ajustarse en funcin de la depreciacin e impuestos.
La depreciacin puede ser considerada como un gasto que reduce las
utilidades brutas para efectos de impuestos. Asumiendo que una
mquina cueste $10,000 con una vida til de 5 aos y que se espera
que produzca $4,000 cada ao, se tiene:
Depreciacin por ao = (costo inicial valor de rescate) / vida til
Depreciacin = (10,000 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta
$4,000
B. Gasto por depreciacin
$2,000
C. Utilidad antes de impuestos
(A B)
$2,000
D. Impuestos (40% de C)
$800
E. Flujo de efectivo
(A D)
$3,200
24
P.R. enero 2012
Si la TREMA para la institucin es del 10%, el valor presente neto de la
inversin es $3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) 10,000 =
$2,131 lo que indica que el proyecto es viable.
Ejercicio:
Asumiendo un inters del 15% y costo del equipo de $15,000
Inters
Inversin
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
0.15
-15,000
5,000
5,000
5,000
5,000
9,000
VNA = Valor presente neto en Excel

Fx Financieras = VNA(0.15, rango no incluye inversin)
VPN
= VNA - Inversin
Conclusin: Si VPN es positivo si conviene la inversin
TIR = Tasa interna de rendimiento = TIR( rango incluye inversin
negativa)= 24%
Conclusin: Si el TIR es mayor que la TREMA de la institucin, el
proyecto es viable
Evaluar reas potenciales de riesgo del proyecto como: cambios en la
tecnologa, falta de materiales, reglamentaciones de seguridad e
higiene, Reglamentaciones ambientales, riesgos asegurables (propiedad,
prdidas, responsabilidad legal).
Formato de Contrato del proyecto
1. Nombre del proyecto MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL ZONA TOLUCA
2. Alineacin del proyecto con estrategias y objetivos (caso
negocio)
El proyecto contribuye al objetivo estratgico de MEJORAR LA
EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS
3. Alcance del proyecto
Incluye: ZONA TOLUCA
No incluye:
25
P.R. enero 2012
4. Benchmarking
Zona Parral, Zona Libertad, Zona Puebla Poniente, Zona Metropolitana
Norte Monterrey, Zona Colima
5. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso
Desempeo actual, identificacin de la lnea base y meta:
TI ACTUAL 60% META A 6 MESES 75%
Mtricas del proyecto especficas:
No. de solicitudes atendidas por da
6. Fecha inicial y final 6 meses

7. Metas intermedias y programa de trabajo:
Ejemplo:
Metas intermedias
Fecha de
revisin
1er mes
Suministros de seis
meses /Capacitacin
2do mes Contratos de servicios
3er mes Supervisiones
4to mes Supervisiones
5to mes Supervisiones
8. Justificacin financiera del proyecto (ROI,TIR,NPV)
Vida til del proyecto: 5 aos
Beneficios tangibles estimados por ao:
Tasa Interna de rendimiento:
Beneficios intangibles del proyecto:
Mejoras la satisfaccin del cliente final
9. Anlisis de riesgos del proyecto:
Riesgos de no hacer el proyecto:
Supuestos para lograrlo:
Obstculos potenciales:
26
P.R. enero 2012
reas afectadas, comunicacin y responsabilidades:
reas
afectadas:
Responsable:
Comunicacin:
Responsabilidades:
10. Equipo de trabajo:

Promotor:
Asesor:
Dueo del proceso:
Miembros:
Miembros del equipo:
Personal de apoyo:
Asesor:
Dueo del proceso:
Lder del proyecto:
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin

El Grupo del Proceso de Planificacin est compuesto por aquellos
procesos realizados
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar
la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos
de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo.
A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se
identificarn o resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos,
oportunidades, supuestos y restricciones. Como consecuencia de la
naturaleza multidimensional de la administracin de proyectos se
producen bucles de retroalimentacin repetidos que se utilizan para
nuevos anlisis.
El plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto
desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin,
explorarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicacin, riesgos y adquisiciones.
27
P.R. enero 2012
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Introduccin
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la
direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
28
P.R. enero 2012
ENTRADAS: Contrato de proyecto o Contrato del proyecto, salidas de
procesos de planeacin, factores ambientales de la organizacin, activos
de procesos de la organizacin.
SALIDAS: Plan de direccin del proyecto.
3.2.2 Recopilar Requisitos

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de
los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, registro de las partes interesadas.
SALIDAS: documentacin de requisitos, plan de gestin de requisitos,
matriz de rastreo de requisitos.
3.2.3 Definir el Alcance

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y del producto.
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del

trabajo)
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentacin de requisitos, activos
SALIDAS: EDT, diccionario de EDT, lnea base
actualizaciones de la documentacin del proyecto.
del
alcance,
3.2.5 Definir las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
El Work Bench Structure o Estructura del Proyecto (EDT) es un plan
detallado que expande el proyecto en una lista de actividades
necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto.
29
P.R. enero 2012
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realizacin.
ENTRADAS: Lnea base del alcance, factores ambientales de la
organizacin, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de
puntos de control o metas intermedias (milestones).
3.2.6 Secuenciar las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar
interrelaciones entre las actividades del proyecto.
documentar
las
Un proyecto est compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es

desempeada por una unidad organizacional. La mayora de tareas
puede seccionarse en actividades. Cada actividad est caracterizada por
sus especificaciones tecnolgicas, dibujos, lista de materiales
requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El
proceso
tecnolgico seleccionado para cada actividad afecta los recursos
requeridos, los materiales necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades
dentro de subactividades, pueden ser desempeadas cuidadosamente
para tener un balance entre la duracin y el tamao.
Ruta Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de
inicio al nodo de terminacin. Para dar por concluido el proyecto deben
estar terminadas las actividades de todas las rutas
Ruta critica La ruta ms larga desde el comienzo hasta el final. Esta
ruta llamada la ruta crtica determinar la duracin total del proyecto,
porque ninguna otra ruta ser ms larga.
Si las actividades en la ruta ms larga se atrasan, entonces, debido a
que estas actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo
estar retrasado.
Actividades crticas Actividades de la ruta crtica.
30
P.R. enero 2012
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades,
calendarios de recursos, activos de procesos de la organizacin, factores
ambientales de la organizacin.
SALIDAS: requisitos de recursos para las actividades, detalle de la
estructura de recursos (resource breakdown structure) y actualizacin de
la documentacin del proyecto.
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad
de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de
puntos de control o metas intermedias (milestones), estatuto del alcance
del proyecto, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: Diagrama de red de actividades de proyecto, actualizaciones
de la documentacin del proyecto.
3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma
para crear el cronograma del proyecto.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, diagrama
de red de actividades, requisitos de recursos de actividades, calendario
de recursos, estimado de duracin de actividades, estatuto del alcance
del proyecto, activos de procesos de la organizacin, factores
SALIDAS: programa del proyecto, lnea base del programa, datos del
programa, actualizaciones de la documentacin del proyecto.
31
P.R. enero 2012
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar
y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del
cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de
forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como
tambin adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de
un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la
secuencia puede realizarse utilizando el software de gestin de
proyectos MS Project o tcnicas manuales.
Mtodo de Diagramacin con Flechas

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras.
El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones
y costo. Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales
para mantener las fechas de terminacin.
Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como
PERT, Grficas de Gantt y CPM.
Las reglas para las tcnicas de planeacin de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben
haber sido terminadas
Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada
Dos eventos cualesquiera slo pueden ser conectados por una
actividad
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P.R. enero 2012
Los nmeros de los eventos son nicos

La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
a) Grfica de Gantt
Herramienta popular en la programacin de la produccin y de
proyectos. Cada actividad est inscrita sobre el eje vertical. El eje
horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de cada actividad, as
como la duracin real.
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra
horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su
fecha de terminacin.
La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible
de inicio de cada actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es
terminada, se sombrea la barra apropiada.
Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el
avance en el tiempo de las subtareas de un proyecto. La frase dentro
de programa significa que ha sido terminada en un tiempo no posterior
al tiempo ms prximo de terminacin
Ventajas: fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances.
Desventaja: no revela: cuales actividades son predecesores inmediatos
de otras actividades; la Interdependencia de actividades; el efecto de
actividades retardadas; detalles de la actividad.
Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
33
P.R. enero 2012
Ejercicios:
Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD
PREDECESOR
INMEDIATO
A
B
C
A
D
A,B
E
F
C,E,D
G
F
DURACIN
(SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5
Obtener la grfica Gantt de este proyecto y la grfica Gantt del ejercicio

1. Presentar a los dems miembros del grupo.
1. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya est corriendo
actualmente, presentar la grfica Gantt utilizando la simbologa del
mismo para especificar cul es el avance de cada actividad.
(Presentar al grupo).
b) Diagrama de Red (PERT)

Tiene los siguientes requerimientos:
Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades,
tambin se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la
duracin de la actividad
Cada actividad est representada por una flecha llamada rama o
arco.
El principio y fin de cada actividad estn indicados por un crculo
llamado nodo
El trmino evento es utilizado en conexin con los nodos.
Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para
permitir la determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la
red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto.
La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin.
Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano
34
P.R. enero 2012
El tiempo estimado entre eventos es:
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas
problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar
decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como

actividad A, cuando termina esta actividad, ocurre el evento sitio de
oficinas seleccionado.
Lista de actividades
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto
y establecer las relaciones de precedencia apropiadas (para llevar
a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de forma
que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO DE
EQUIPO NO INDIVIDUAL).
Ejercicio:
ACTIVID DESCRIPCIN
PREDECESOR
AD
INMEDIATO
A
Seleccionar sitio de oficinas
B
Crear plan organizacional y
financiero
C
Determinar requerimientos de
B
personal
D
Disear la instalacin
A,C
E
Construir el interior
D
F
Seleccionar al personal que va a
C
35
TIEMPO
3
5
3
4
8
2
P.R. enero 2012
G
H
I
J
transferir
Contratar nuevos empleados
Trasladar
registros,
personal
clave
Hacer arreglos financieros con
Bancos
Capacitar al nuevo personal
36
F
F
4
2
H,E,G
P.R. enero 2012
37
P.R. enero 2012
Ejercicios:
Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD
PREDECESOR
DURACIN (SEMANAS)
INMEDIATO
A
5
B
3
C
A
8
D
A,B
7
E
7
F
C,E,D
4
G
F
5
1. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto
ACTIVIDA PREDECESOR DURACIN
D
A
B
2
B
C
4
C
3
D
J,G
8
E
C
40
F
A
3
G
I
32
H
D,F
5
I
C
4
J
A,L
2
K
H,F - >E
4
L
C
3
3.2.10 Estimacin de Costos

Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
ENTRADAS. Lnea base del proyecto, programa del proyecto, plan de
recursos humanos, registro de riesgos, activos de procesos de la
organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: estimados de costo de actividades, bases de estimados,
actualizaciones de la documentacin del proyecto.
3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos

38
P.R. enero 2012
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costos autorizados.
ENTRADAS: estimados de costo de actividades, bases de estimados,
lnea base del alcance, programa del proyecto, calendarios de de
recursos, contratos, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: lnea base de desempeo en costos, requisitos de fondeo del
proyecto, actualizaciones de la documentacin del proyecto.
3.2.12 Planificar la Calidad

Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o
normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que
el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
ENTRADAS: lnea base del alcance, registro de partes interesadas, lnea
base de desempeo en costos, programa del proyecto, registro de
riesgos, factores ambientales de la organizacin, activos de procesos de
la organizacin.
SALIDAS: plan de gestin de calidad, mtricas de calidad, listas de
verificacin de calidad, plan de mejoras del proceso, actualizaciones de
la documentacin del proyecto.
3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de
un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de
personal.
ENTRADAS: requisitos de recursos para actividades, activos de procesos
de la organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: plan de recursos humanos.
39
P.R. enero 2012
3.2.14 Planificar las Comunicaciones

Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los
interesados en el proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones
con ellos.
ENTRADAS: registro de partes interesadas, estrategia de gestin de
partes interesadas, activos de procesos de la organizacin, factores
SALIDAS: plan de gestin de comunicaciones, actualizaciones de la
documentacin del proyecto.
3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos

Es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de
gestin de los riesgos para un proyecto.
ENTRADAS: estatuto del alcance del proyecto, plan de gestin de costos,
plan de gestin del programa, plan de gestin de comunicaciones,
activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la
organizacin.
SALIDAS: plan de gestin de riesgos.
3.2.16 Identificar los Riesgos

Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos
que pueden afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas.
ENTRADAS: plan de gestin de riesgos, estimados de costos de
actividades, estimado de duracin de actividades, lnea base del
alcance, registro de partes interesadas, plan de gestin de costos, plan
de gestin del programa, plan de gestin de calidad, documentos del
proyecto, activos de procesos de la organizacin, factores ambientales
de la organizacin.
SALIDAS: registro de riesgos.
40
P.R. enero 2012
3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en
priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de
dichos riesgos.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos, estatuto del
alcance del proyecto, activos organizaciones de procesos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos.
3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Es el proceso que consiste en analizar numricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos, plan de
gestin de costos, plan de gestin del programa, activos organizaciones
de procesos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos
3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos, decisiones al contrato en
relacin a riesgos, actualizacin del plan de gestin del proyecto y
actualizacin de la documentacin del proyecto.
3.2.20 Planificar las Adquisiciones
41
P.R. enero 2012
Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto,
especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
proveedores.
ENTRADAS: Lnea base del alcance, requisitos de la documentacin,
acuerdos de capacitacin, registro de riesgos, decisiones de contrato
con relacin al riesgo, requisitos de recursos de actividades, programa
del proyecto, estimados de costos de actividades, lnea base de
desempeo en costo, factores ambientales de la organizacin y activos
SALIDAS: plan de gestin de suministros, enunciado de suministros,
decisiones de comprar o hacer, documentos de suministros, criterios de
seleccin de proveedores, cambios a requisiciones.
3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin

El Grupo del Proceso de Ejecucin est compuesto por aquellos procesos
realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a
fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de proceso
implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las
actividades del proyecto de conformidad con el plan para la direccin del
proyecto.
Las variaciones en la ejecucin normal harn necesaria cierta
replanificacin. Estas variaciones pueden incluir las duraciones de las
actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y los
riesgos no anticipados. La mayor parte del presupuesto del proyecto se
invertir en los procesos del Grupo de Procesos de Ejecucin. El Grupo
de Procesos de Ejecucin incluye los siguientes procesos de
administracin de proyectos:
42
P.R. enero 2012
3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para
la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
ENTRADAS: Plan de direccin del proyecto, solicitudes de cambios
aprobados, factores ambientales de la organizacin, activos de los
procesos de la organizacin.
SALIDAS: Entregables, informacin de desempeo del trabajo,
requisiciones de cambios, actualizaciones al plan de direccin del
proyecto, documentos de actualizacin del proyecto.
43
P.R. enero 2012
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, mtricas de calidad,
informacin de desempeo del trabajo y mediciones de control de
calidad.
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin,
solicitudes de cambios, actualizacin del plan de gestin del proyecto y
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto

Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles
y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del
proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, factores ambientales de la
organizacin y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: asignacin de personal para el proyecto, calendario de
recursos, actualizacin del plan de gestin del proyecto.
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin
de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr
un mejor desempeo del proyecto.
ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del
proyecto, calendario de recursos.
SALIDAS: evaluaciones de desempeo del equipo, actualizacin de
factores ambientales de la organizacin.
44
P.R. enero 2012
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto

Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del
proyecto.
ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del
proyecto,
evaluaciones de desempeo del
equipo, reportes de
desempeo, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: actualizacin de factores ambientales de la organizacin,
actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de
cambio, actualizacin del plan de gestin del proyecto.
El primer problema que se presenta es si se cuenta con las personas con
las competencias necesarias para realizar las tareas planeadas y
despus habr que preguntarse si pueden ser asignadas a tiempo
completo o a tiempo parcial. Es necesario considerar los tiempos que se
reducen de las jornadas por Ingeniera Industrial (necesidades
personales, fatiga y esperas), lo que puede tomar hasta 20% del tiempo
laboral. En las organizaciones, la disponibilidad del personal para ser
asignados a proyectos es del 50 a 60%.
Con las nuevas tendencias de la organizacin Lean, los recursos para
proyectos cada vez son ms escasos (algunas organizaciones se han
adelgazado tanto que pueden morir de anorexia), en el organismo la
grasa proporciona reservas para los tiempos duros, pero no nos hemos
dado cuenta de esto.
El tiempo extra no es una solucin ya que despus de trabajar varias
semanas de 50 a 60 horas, la productividad cae al nivel de las 40 horas
y los errores se elevan, por el cansancio y la fatiga. Otro factor que
afecta es la concentracin de mucha gente en un mismo departamento.
Es importante contar con personal multihabilidades que puedan trabajar
en equipo.
3.3.6 Distribuir la Informacin

Es el proceso de poner la informacin relevante a disposicin de los
interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
45
P.R. enero 2012
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto,
activos de procesos de la organizacin.
reportes de desempeo,
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin.
3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados

Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados
para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se
presentan.
ENTRADAS: registro de partes interesadas, estrategia de gestin de
partes interesadas, plan de gestin del proyecto, bitcora de problemas,
bitcora de cambios, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin,
solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de gestin del proyecto,
3.3.8 Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar un
proveedor y adjudicar un contrato.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, documentos de compras,
criterios de seleccin de proveedores, lista de proveedores calificados,
documentos del proyecto, decisiones de comprar o hacer, acuerdos de
capacitacin y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: proveedores seleccionados, liberacin de contratos de
suministros, calendario de recursos, actualizacin del plan de gestin del
proyecto y actualizacin de documentos del proyecto.
3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

El grupo del Proceso de Seguimiento y Control est compuesto por
aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el
progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que
el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
46
P.R. enero 2012
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el
desempeo del proyecto se observa y se mide de manera sistemtica y
regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
direccin del proyecto. El grupo de procesos de seguimiento y control
tambin incluye:
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar
posibles
problemas,
dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el
plan para la
direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del
proyecto
influir en los factores que podran eludir el control integrado de
cambios, de modo
que nicamente se implementen cambios aprobados.
Esta revisin puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y
aprobadas al plan para la direccin del proyecto. Por ejemplo, el
incumplimiento de una fecha de finalizacin de una actividad puede
requerir ajustes al plan de personal vigente, uso de horas extra, o que se
realicen concesiones entre los objetivos de presupuesto y cronograma.
47
P.R. enero 2012
3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del

Proyecto
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que
consiste en revisar,
Analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto. Dar
Seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance
y proyecciones. Los informes de desempeo suministran informacin
sobre el desempeo del proyecto en lo relativo al alcance, cronograma,
costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada
para otros procesos.
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P.R. enero 2012
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, reportes de desempeo,
factores ambientales de la organizacin y activos de procesos de la
organizacin.
SALIDAS: solicitudes de cambios, actualizacin del plan de gestin del
proyecto y actualizacin de documentos del proyecto.
3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios

Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y
en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de
los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en el
plan para la direccin del proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, informacin de desempeo del
trabajo, solicitudes de cambios, factores ambientales de la organizacin
y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: estatus y actualizaciones a solicitudes de cambios,
actualizacin del plan de gestin del proyecto y actualizacin de
documentos del proyecto.
3.4.3 Verificar el Alcance

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables
del proyecto que se han completado.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, requisitos de la
documentacin, matriz de rastreabilidad de requisitos, entregables
validados.
SALIDAS: entregables aceptados, solicitudes de cambios y actualizacin
de documentos del proyecto.
3.4.4 Controlar el Alcance

Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea base del
alcance.
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P.R. enero 2012
trabajo, requisitos de la documentacin, matriz de rastreabilidad de
requisitos y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, actualizacin de activos
de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizaciones
del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del
proyecto.
En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a:
Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un
producto, servicio
o resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar
un producto, servicio
o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.
3.4.5 Controlar el Cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, programa del proyecto,
informacin de desempeo del trabajo y activos de procesos de la
organizacin.
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, actualizacin de activos
de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizaciones
del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del
proyecto.
3.4.6 Control de Costos

Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los
cambios en el presupuesto del proyecto.
50
P.R. enero 2012
Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la
situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la lnea base de costo.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, requisitos de fondeo del
proyecto, informacin de desempeo del trabajo y activos de procesos
de la organizacin.
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, pronsticos del
presupuesto, actualizacin de activos de procesos de la organizacin,
solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de gestin del proyecto y
La Gestin de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo
de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma. Sin embargo, la Gestin de los Costos del Proyecto tambin
debera considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los
costos del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o
resultado del proyecto.
El plan de gestin de costos puede establecer:
Nivel de exactitud. Las estimaciones de costos de las actividades del
cronograma se ajustarn a un redondeo de los datos segn una
precisin prescrita (por ejemplo, $100, $1,000), dependiendo del alcance
de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden incluir una
cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Se definen todas las unidades usadas en las
mediciones, como por ejemplo, las horas o das de trabajo, la semana de
trabajo, la suma global, etc., para cada uno de los recursos.
Enlaces con los procedimientos de la organizacin. El componente de
la EDT usado para la contabilidad del costo del proyecto se denomina
cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un cdigo
o un nmero de cuenta que est vinculado de forma directa con el
sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante.
Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variacin para los
costos u otros indicadores (por ejemplo, das por persona, volumen de
51
P.R. enero 2012
producto) en puntos de tiempo designados durante el proyecto, para
indicar la cantidad acordada de variacin permitida.
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los
recursos que se cargarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el
personal, los materiales, los equipos, los servicios y las instalaciones, as
como categoras especiales tales como una asignacin por inflacin o un
coste por contingencia. La estimacin de costos de una actividad del
cronograma es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de
los recursos necesarios para completar la actividad del cronograma, se
deben considerar las posibles causas de variacin de las estimaciones
de costos, incluyendo los riesgos.
3.4.7 Realizar el Control de Calidad

Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeo y recomendar cambios necesarios.
Puede haber consecuencias negativas graves para algunos interesados
en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:
Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con
los requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los
empleados, errores o reprocesos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas
para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede
generar errores no detectados.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, mtricas de calidad, listas de

verificacin de calidad, mediciones de desempeo del trabajo,
solicitudes de cambio aprobadas, entregables y activos de procesos de
la organizacin.
SALIDAS: mediciones de control de calidad, cambios validados,
entregables validados, actualizaciones de activos de procesos de la
organizacin, solicitudes de cambios, actualizaciones del plan de gestin
del proyecto, actualizacin de la documentacin del proyecto.
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P.R. enero 2012
La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de
proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las
expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto
requiere una combinacin de conformidad con los requisitos (para
asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido)
y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer
necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos
fundamentales de la gestin moderna de la calidad establece que la
calidad se planifica, se disea y se integra (y no se inspecciona). Por lo
general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de
corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base
para la mejora de la calidad, segn la definicin de Shewhart,
modificada por Deming. Adems, las iniciativas de mejora de la calidad
emprendidas por la organizacin ejecutante, tales como TQM y Seis
Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como
la del producto del proyecto.
La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la
participacin de todos los miembros del equipo del proyecto, pero
proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo
responsabilidad de la direccin. El costo de la calidad se refiere al costo
total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
3.4.8 Informar el Desempeo

Es el proceso de recopilacin y distribucin de la informacin sobre el
desempeo, incluyendo los informes de estado, las mediciones del
avance y las proyecciones.
trabajo, mediciones de desempeo del trabajo, pronsticos de
presupuesto y activos de procesos de la organizacin.
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P.R. enero 2012
SALIDAS: reportes de desempeo, solicitudes de
actualizaciones de activos de procesos de la organizacin.
cambio
Los procesos anteriores interactan entre s y con procesos de las otras

reas de conocimiento.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en
una o ms fases del
proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los
procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con
interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e interactan en
formas que no se detallan aqu.
Las dimensiones posibles de la actividad de comunicacin son, entre
otras:
Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos,
medios de
comunicacin, pblico)
formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos
electrnicos,
conversaciones ad hoc)
vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y horizontal
(entre colegas)
oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones

extraoficiales)
escrita y oral
verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
Los informes de desempeo se emiten de manera peridica y su formato
puede variar
desde un simple informe de estado hasta informes ms elaborados. Un
informe de estado
simple puede mostrar informacin sobre el desempeo, como el
porcentaje completado o los indicadores de estado para cada rea (p.ej.,
el alcance, el cronograma, los costos y la calidad).
Entre los informes ms elaborados, se incluyen:
el anlisis del desempeo pasado
el estado actual de los riesgos e incidentes
el trabajo completado durante el perodo reportado
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P.R. enero 2012
el trabajo que deber completarse durante el siguiente perodo de
reporte
el resumen de los cambios aprobados en el perodo
los resultados del anlisis de variacin
la conclusin proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo)
otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada
3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos

Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se
implementan planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los
riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra
riesgos a travs del proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin del proyecto,
informacin del desempeo del trabajo, reportes de desempeo.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos, actualizacin de activos
de procesos de la organizacin, solicitudes de cambios, actualizaciones
del plan de gestin del proyecto, actualizacin de la documentacin del
proyecto.
3.4.10 Administrar las Adquisiciones

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar
las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y
efectuar cambios y correcciones segn sea necesario.
ENTRADAS: documentos de suministros, plan de gestin del proyecto,
contratos, reportes de desempeo, solicitudes de cambio aprobadas,
informacin de desempeo del trabajo.
SALIDAS: documentacin de suministros, actualizaciones de activos de
procesos de la organizacin, solicitudes de cambios y actualizaciones del
plan de gestin del proyecto.
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3.5 Grupo del Proceso de Cierre

El Grupo del Proceso del Cierre est compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los
grupos de procesos de la direccin de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos
definidos se hayan
completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el
proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece
formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre
del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
Obtener la aceptacin del cliente o del patrocinador,
realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una
fase,
registrar los impactos de la adaptacin a un proceso,
documentar las lecciones aprendidas,
aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin,
archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de informacin
de la direccin de proyectos para ser utilizados como datos histricos y
cerrar las adquisiciones.
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3.5.1 Cierre del proyecto

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos de direccin de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, entregables aceptados, activos
SALIDAS: producto, servicio o transicin final y actualizaciones de
activos de procesos de la organizacin.
Durante el proyecto se va haciendo seguimiento del desempeo del
proyecto, tanto en avances como en variaciones contra presupuestos,
para lo cual se van elaborando una serie de reportes a ser revisados por
la direccin durante el desarrollo del proyecto:
Reporte de logro de metas intermedias (milestones):
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo
plazo.
Son puntos de decisin para continuar o no el proyecto, son
visibles
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como
herramienta de aprendizaje
El xito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes
o con beneficios relevantes:
Se lograron las metas y objetivos planeados?
Se cumplieron las fechas de terminacin?
Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
Se utilizaron los recursos asignados?
http://aggiechick03.blogspot.com/
El desempeo y xito de un proyecto se mide en resultados no en el

esfuerzo dedicado al mismo.
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P.R. enero 2012
Una vez finalizado el proyecto, se entrega al cliente o al dueo del
proceso para su seguimiento, se le transfiere la tecnologa y se
proporciona capacitacin.
a) Lecciones aprendidas
Las variaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto se
explican y las lecciones aprendidas del proyecto se documentan y se
difunden a los diferentes niveles de la organizacin involucrados en el
proyecto.
El anuncio a los grupos interesados y clientes sobre la terminacin del
proyecto, previene a los gerentes a disponer del personal que asignaron
al proyecto. En la reunin pblica se inicia la transicin de los
entregables del proyecto a las funciones de lnea y se reconocen los
logros del equipo.
3.5.2 Cerrar las Adquisiciones

Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, documentacin de suministros.
SALIDAS: suministros entregados, actualizaciones de activos de procesos
de la organizacin.
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4. Gestin de la integracin del proyecto

Introduccin
Una descripcin general de los procesos de Gestin de la Integracin del
Proyecto, a saber:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del ProyectoEs el
proceso que consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una
fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de
los interesados.
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del ProyectoEs el
proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos
los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del ProyectoEs el proceso que
consiste en
ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para
cumplir con
los objetivos del mismo.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoEs el proceso
que consiste en
monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos
de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de CambiosEs el proceso que
consiste en revisar
todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en
los
entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los
documentos del
proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.
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P.R. enero 2012
4.6 Cerrar Proyecto o FaseEs el proceso que consiste en finalizar
todas las
actividades en todos los grupos de procesos de direccin de proyectos
para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
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4.1 Contrato del proyecto

El proyecto puede derivar de una necesidad comercial, solicitud de un
cliente o parte del plan estratgico de la organizacin. El Enunciado del
Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripcin narrativa de los productos
o servicios que debe entregar el proyecto. Para proyectos internos, el
iniciador del proyecto o el patrocinador proporciona el enunciado del
trabajo basado en las necesidades de la empresa o en los requisitos del
producto o del servicio.
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4.2 Desarrollar el plan para la direccin del

proyecto
Consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la
direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
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4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Entre las actividades
a realizar se encuentran:
realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del
proyecto
reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al
proyecto
obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales,
herramientas, equipos e
Instalaciones; implementar los mtodos y normas planificados
establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto,
externos e internos
generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance
tcnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones
emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al
alcance, a los planes y al entorno del proyecto; gestionar los riesgos e
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P.R. enero 2012
implementar las actividades de respuesta a los mismos; gestionar a los
vendedores y proveedores
recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las
actividades aprobadas de mejora del proceso
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del

proyecto
El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que se realiza
a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la
informacin relativa al desempeo, y en evaluar las mediciones y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
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P.R. enero 2012
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la
direccin del
Proyecto y evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una
accin preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se
consideran pertinentes,
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos
existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe
sobre su estado y
se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin
precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y
su documentacin relacionada,
proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de
estado, la medicin del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin
relativa al costo y al
cronograma actuales, y
monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos
se produzcan.
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4.5 Realizar el control integrado de cambios

Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos
y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos
de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para la
direccin del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminacin.
influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de
modo que
nicamente se implementen cambios aprobados,
revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo
cual es esencial,
ya que una decisin tarda puede influir negativamente en el tiempo, el
costo o la
viabilidad de un cambio,
gestionar los cambios aprobados,
coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un
cambio propuesto en el cronograma a menudo influir en el costo, el
riesgo, la calidad y los recursos humanos), y
documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
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4.6 Cerrar proyecto o fase

Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del
proyecto o
fase, incluyendo metodologas paso a paso relativas a:
las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de
terminacin o salida
de la fase o del proyecto
las acciones y actividades necesarias para transferir los productos,
servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones
las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o
fase, auditar el xito
o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas
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P.R. enero 2012
5. Uso de Microsoft Project 2007

5.1 Introduccin
Ejecutar Project 2007 con: Microsoft Office > Microsoft Project
2007
Para abrir un archivo nuevo:
File > New
En la pantalla de informacin de proyecto indicar la fecha inicial o final

del proyecto:
Project > Project information
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Para salvar el archivo del proyecto:

File > Save as > Proyecto 1 (en la carpeta deseada)
Previo a cargar las actividades, es necesario realizar por separado una
estructura detallada de actividades (work breakdown structure WBS)
como la siguiente, endentar las actividades conforme sea necesario.
Agregar nombres de Actividades o tareas principales y secundarias,

la duracin de Default es un da:
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P.R. enero 2012
Los nombres de las tareas deben ser claros y sin ambigedades, que
permitan realizare estimados de tiempo, costos y duracin de manera
sencilla. Las metas intermedias o puntos de revisin, confirma que las
tareas antecesoras se han completado, el uso de un verbo de resultados
es apropiado para comunicar la importancia de la revisin de puntos
intermedios, tales como: prueba completa, usuarios entrenados,
aprobacin recibida, etc.
Tareas resumen, son subtituladas dentro de la lista de tareas, para
agrupacin de tareas en una tarea resumen. Endentar tareas
seleccionndolas debajo de la tarea resumen y pulsar el botn
ponerlas en secuencia con el botn de ligar tareas
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Las tareas se pueden desligar o eliminar su secuencia con el botn
Tambin se pueden ligar o secuenciar de manera grfica moviendo

las barras inferiores en secuencia como sigue:
Para expandir o contraer la lista de tareas se utilizan los botones de

los signos
+y
como sigue:
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P.R. enero 2012
Para imprimir la lista de tareas o actividades:

Para imprimir todo el diagrama de Gantt en una sola pgina, dar un click
derecho en la escala de fechas. Seleccionar ZOOM y ENTIRE PROJECT.
File > Print preview o con
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La escala de tiempo tambin se puede ajustar con TIMESCALE:
Ajustar la escala de tiempo y el tamao conforme sea requerido.

Las columnas no deseadas se pueden esconder con la opcin HIDE.
Se puede ajustar la pgina con PAGE SETUP:
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5.2 Estimacin de la duracin de actividades

La duracin completa del programa del proyecto depende de que tan
bien se estime la duracin de las tareas individuales y contestar estas
preguntas:
Cunto dura el proyecto?
Cundo se puede terminar?
Cundo se puede iniciar?
Hay flexibilidad en el programa?
Un programa exacto ayuda a mantenerse en control y se puede ajustar o
adaptar para cumplir con las condiciones y condiciones reales. Por
ejemplo, si la gente clave para el avance del proyecto est ocupada en
otras cosas, Cules son las opciones? hay alternativas de recursos, se
puede retrasar el inicio de las tareas, se puede cambiar el enfoque
completo?
a) Estimacin de la duracin de tareas

Hay seis formas fundamentales de estimar la duracin de las tareas, se
pueden aplicar dependiendo de la situacin:
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P.R. enero 2012
Con datos histricos

Con referencia a experiencias de otros o estndares de tareas
A sentimiento (Wildly Aimed Guess WAG), se pueden dividir las
reas en componentes ms pequeos para reducir el error.
A sentimiento con referencia a una experiencia similar (Scientific
WAG SWAG)
Con el Mtodo Delphi, un grupo de expertos multifuncionales se
les pide que estimen de manera independiente la duracin de las
tareas en cuestin. Despus cada uno explica sus razones al
grupo, despus con el beneficio del racional de otros, se realiza
otra ronda de estimados, repitiendo hasta que haya un fuerte
consenso de opinin.
Anlisis PERT, utiliza el poder de la probabilidad y de la estadstica
para mejorar la exactitud de los estimados. Se hacen tres
estimados de la duracin de la tarea: uno optimista, uno pesimista
y el ms probable o esperado. En caso de que el esperado no se
encuentre en el centro, PERT hace las ponderaciones necesarias,
por ejemplo si 12 hrs, 32 hrs, y 100 hrs, son los valores optimista,
esperado y pesimista, PERT le da un peso de cuatro veces al
esperado =(pesimista + optimista + 4*esperado)/6 = 40 hrs.
Introducir la duracin de cada una de las tareas:

En das (d), semanas (w), meses (mo)..
Se reemplaza la duracin por omisin o default de 1 da? - el signo de
interrogacin es indicado por Project cuando la duracin es estimada por
el mismo programa. Por ejemplo se tienen las estimaciones de tiempo
como sigue:
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Estimacin de tiempo con PERT:
Se utilizan las opciones siguientes:
los datos de tiempos
View > Toolbars > PERT Analysis
Pesimista. Contestar SI.
Pulsar el botn PERT Entry Sheet
En esta ventana se ingresan

Optimista, Esperado y
Despus pulsar el botn CALCULATE PERT para estimar la duracin del

proyecto:
PERT determina nuevas duraciones que cambian las duraciones
originales establecidas para las tareas (solo en las que se ingresaron
tiempos de duracin Optimista, Esperada y Pesimista): Queda como
sigue:
Para regresar a la vista original del Gantt, View > Gantt Chart
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b) Manejo del tiempo y calendario

Por Default cada da consta de 8 horas, cada semana de 40 horas y cada
mes de 20 das hbiles. Un da hbil tiene un horario de 8:00 AM a 5:00
PM, si se quieren cambiar estas opciones, seguir las instrucciones
siguientes:
Tools >Options > Calendar
Se utiliza la notacin siguiente para el tiempo transcurrido:
Secuencia de tareas para cubrir las necesidades

La secuencia de tareas y el tiempo requerido para completar el proyecto
est determinado por las relaciones de dependencia entre las tareas. Las
tareas en paralelo acortan la duracin del proyecto y las tareas
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P.R. enero 2012
dependientes no pueden iniciar hasta que terminen sus predecesoras.
Para asignar tareas predecesoras, mover la lnea de divisin hacia la

derecha hasta que est visible la columna de Predecesores, si hay
columnas sin uso se pueden esconder (Hide).
Revisar desde el inicio de la lista de tareas e identificar cuales tareas

deben preceder a la actual, si no hay ninguna, dejar la columna en
blanco. Colocar el nmero de ID del predecesor en el CAMPO DE
PREDECESOR, por ejemplo las tareas 3, 4 y 5 tienen predecesoras 1, 3 y
4 respectivamente.
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Si hay ms tareas predecesoras, separar los nmeros de ID con una
coma, por ejemplo la tarea 10 tiene predecesores 7, 8 y 9:
Otra forma es mover la barra de la tarea predecesora a la barra de la

tarea dependiente:
Una vez introducidas todas las dependencias del programa, se puede

revisar el flujo de trabajo, la duracin total del proyecto y los posibles
cuellos de botella.
Para otras dependencias ms complejas con tipo de predecesor y retraso
en el inicio o final, seleccionar la tarea deseada y Task Information:
Por ejemplo para que la tarea 13 inicie con un retraso de 0.3 das
despus de la tarea 12 se tiene:
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Tambin se pueden utilizar restricciones con palabras:

ASAP Tan pronto como seaposible; ALAP Tan tarde como seaposible;
FNLT No terminar despus de; SNLT no iniciar despus de; FNET no
terminar antes de; SNET iniciar no antes que; MSO debe iniciar en;
MFO debe terminar en. Las opciones anteriores se ejecutan
independientemente de las dependencias.
Se configuran al seleccionar la tarea deseada y Task Information
Advanced:
Si se configura para AS LATE AS POSSIBLE:
Se obtiene:
Para hacer que el proyecto sea ms fcil de manejar y exitoso, seguir

estas reglas:
Iniciar todo tan pronto como sea posible.
Mantener el flujo de trabajo lgico y tan simple como sea posible.
Utilizar las restricciones con cuidado, y solo si son necesarias.
Mantener el plan tan flexible como sea posible.
Hacer un buen programa, simple.
5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos

El preparar y dar seguimiento a la planeacin de los recursos permite
alcanzar los siguientes objetivos:
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P.R. enero 2012
Se puede programar de acuerdo a los recursos disponibles,

adems de la secuencia de tareas y su duracin.
Se pueden identificar los cuellos de botella causados por
limitaciones de recursos.
Se pueden programar y dar seguimiento a costos del proyecto
completo, y de cada recurso.
Se pueden distribuir las cargas de trabajo de manera justa en el
equipo.
Manejo de recursos
MS Project maneja los siguientes tipos de recursos: personas,

instalaciones, equipos y materiales y costos los tres primeros se
combinan en una sola categora Work resources (recursos de trabajo).
Para crear una lista de recursos:
Se pueden agregar en la Grfica de Gantt de las actividades o en un
men especial para introducir los datos de los recursos como sigue:
View > Table:Entry Entry o View > Resource Sheet
Se abre una pgina con los campos siguientes:
En la columna de indicador puede aparecer un cono de precaucin

(Warning icon) para indicar que no hay suficientes recursos para realizar
el proyecto. Los recursos pueden ser personalizados despus en la caja
de Informacin de Recursos.
Indicator columna para proporcionar informacin de alerta; Resource
name texto o nmero para identificar el recurso; Type labor o
material; Material Label unidad de medicin para costeo, ft, m, ton, kg,
etc; Initials iniciales de la persona; Group nombre de la cuadrilla para
reportes separados; Max. Units indicar el porcentaje que de este
recurso est disponible en el proyecto; Std. Rate costo por unidad del
recurso (default por hora (h), semana (w), da (d); escribir la tasa /
unidad, por ejemplo $45,000/y); Ovt. Rate monto de tiempo extra para
el recurso; Cost/Use cargo nico para el recurso; Accrue at el costo
prorrateado de acuerdo al avance del proyecto se puede modificar;
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P.R. enero 2012
Se puede ingresar informacin detallada de los recursos al seleccionar el
rengln de recursos y seleccionar RESOURCE INFORMATION, aparece la
siguiente pantalla para ingresar los datos incluyendo los costos:
Dentro de este cuadro se puede ingresar el e-mail para comunicacin

con otros miembros del equipo.
Costos fijos
Otro mtodo para agregar costos para el proyecto es agregar un costo
fijo a cada tarea.
View > Table Entry: Cost
El campo FIXED COST ACCRUAL sirve para indicar si el costo se carga al

inicio del proyecto, al final o se prorratea durante su duracin.
Calendario, recursos y tiempo a ponderar
El programa proporciona varios tipos de calendarios: calendario

estndar, calendario base, calendario del proyecto y calendario de
recursos.
El calendario estndar se puede configurar a un turno por da, 8 horas (8
a.m. a 5 p.m.), lunes a viernes. El calendario de turno de la noche es de
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P.R. enero 2012
8 horas de 11 p.m. a 8 a.m., lunes a viernes; y el ltimo es un calendario
de 24 horas los 365 das del ao (para maquinaria).
No hay das festivos en los calendarios, se les pueden agregar paros de
planta, das de descanso, etc. Para hacer cambios:
Tools > Change Working time New
Seleccionar un nuevo calendario para la organizacin y llenar el cuadro
de EXCEPTIONS con los das a modificar para configurar los das no
laborales.
El calendario para el proyecto se selecciona en:

Project > Project information
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Si el calendario seleccionado no se apega perfectamente al calendario

de los recursos (vacaciones, etc.) modifica su calendario para que se
tome en cuenta. Seleccionar el recurso con:
View > Resource sheet
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Asignacin de recursos - cargas

Antes de asignar los recursos a las tareas o actividades considerar lo
siguiente:
Qu tan importante es la calidad en esta tarea?
Qu tan crtico es el tiempo en esta tarea?
El flujo del proyecto depende de la terminacin de esta tarea?
Qu habilidades son necesarias para completar esta tarea?
Si se aplican ms recursos la tarea se puede terminar en menos
tiempo, de mejor forma, ms segura o ms barata?
Puede hacerse esta tarea ms lenta, postergarse o hacerse en
etapas sin un efecto adverso?
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El Project asume que las tareas son impulsadas por el esfuerzo (se
asume que si se le asignan ms recursos a las tareas, se terminan ms
pronto). Algunas tareas no responden a la adicin de recursos, estas se
denominan Tareas de duracin fija (crecimiento del pasto).
Para asignar recursos, en la pantalla de grfica de Gantt dividir la

pantalla colocando el cursos en algn lado y
WINDOW > SPLIT
seleccionar FORMAT > DETAILS > RESOURCES AND
PREDECESSORS
Asegurarse que la opcin clculo automtico est activada:

Tools > Options > Calculate
Automatic
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Se pueden asignar recursos a cada una de las tareas (no

necesariamente el 100%, puede ser el 50%), seleccionndola y con
botn derecho llamar a Task information > Resources:
En este men se pueden varias combinaciones de asignacin de

recursos.
Cuando no se tienen suficientes recurso para el proyecto, se pueden
hacer varias cosas:
Obtener ms recursos
Reducir el alcance del proyecto
Trabajar ms tiempo con los recursos disponibles.
Otras medidas son:

Si no hay suficiente de .
Gente
Intentar esto.
Postergar las tareas
Solicitar ms tiempo para el
proyecto
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P.R. enero 2012
Balancear las habilidades con las
tareas
Dividir las tareas en actividades
simples y proporcionar ayuda
Agregar personal de tiempo parcial
o a tiempo completo
Utilizar contratistas
Comprar en vez de hacer
Limitar el alcance del proyecto
Tiempo
Materiales
Instalaciones
Falta general de recursos
Asignar ms recursos
Trabajar tiempo extra
Revisar secuencia del flujo de
trabajo
Usar servicios externos
Comprar ms que hacer
Limitar alcance del proyecto
Apoyarse en asistentes junior
Revisar la secuencia del flujo de
trabajo para reprogramar tareas
paralelas
Utilizar proveedores alternos
Reconsiderar hacer o comprar
Solicitar una extensin de tiempo
Revisar la secuencia del flujo de
trabajo para reprogramar tareas
paralelas
Trabajar turnos adicionales
Revisar la definicin del proyecto y
seleccionar una estrategia ms
realista
Si se establece en la opcin de Fecha inicial del proyecto:

Project > Project information > Schedule from > Project start
date
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Project intenta iniciar las tareas lo ms pronto posible, dependiendo de
la duracin de cada tarea y las dependencias de sus predecesoras. Se
agregan las duraciones de las tareas en la ruta crtica para estimar la
duracin total del proyecto.
Cuando se establece la opcin de Fecha final del proyecto:
Project > Project information > Schedule from > Project finish
date
Las tareas en la ruta crtica se inician tan tarde como sea posible. Se
agrega la duracin de cada tarea predecesora, desde la fecha final del
proyecto, en reversa hasta la primera tarea, de modo de determinar
cundo iniciar la primera tarea.
Si no se asignan recurso a la tarea, se programa para tener la mxima
duracin posible, en el momento que se le asignan recursos, se ajusta su
duracin.
La ruta crtica
Se puede visualizar en:
View > Network Diagram
Critical tasks
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O
View > More views > Detail Gantt
Las barras rojas representan la ruta crtica y las barras azules las
actividades con holgura (que aparece como lneas delante de la tarea o
actividad), esto para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
Encontrar sobre asignacin de recursos.

Se pueden observar en la vista de Resources Sheet View, Resources
USage View o Resources Allocation View, aparecen con un signo de
precaucin.
5.4 Medicin de los avances

Tener cuidado con no ignorar lo siguiente:
Est produciendo la estrategia los resultados esperados?
Se estn evitando problemas que puedan bloquear el proyecto?
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Permanece enfocado el equipo de trabajo, es productivo?
Continan teniendo inters en el proyecto las partes interesadas?
Si el proyecto es exitoso, lograr los resultados esperados?
No se debe sobre controlar los detalles, se debe enfocar a obtener el
xito no la perfeccin. La revisin de los puntos de control (milestones)
con obsesin y toma de decisiones es calve para el xito del proyecto.
En las revisiones contestar las preguntas siguientes:
Qu problemas se han encontrado?
Qu problemas se prevn?
Cul es la mayor preocupacin hoy?
Cmo podra cambiar esto el futuro?
Cmo va el proyecto?
Establecer una lnea base o de referencia
Sirve para comparar la situacin de los planes contra los eventos reales.
Tools > Tracking > Save base line > Entire project
Se pueden establecer lneas base para las diferentes tareas especficas.
Ingreso de fechas reales de inicio y terminacin de

tareas
View > Tracking Gant
Abrir una ventana inferior con la barra de divisin en la parte inferior de

la pantalla,
Dar dos Clicks en este cono para abrir una pantalla inferior.
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ir a la pantalla inferior y activarla More Views abrir el men de
seleccionar la Task Details Form y aplicarla.
Introducir los datos reales de duracin de las actividades o porcentaje de

avance.
La grfica de Gantt queda como sigue:
Tambin se pueden actualizar los avances en:

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View > Table tracking > Tracking
Otra forma para actualizar el avance de tareas especficas es con:

Tools > Tracking > Update task
Otra opcin es usando el botn TRACK y seleccionar la opcin adecuada:
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Para actualizar el proyecto ejecutar las instrucciones siguientes:

Tools > Tracking > Update project
De manera similar para actualizar los costos reales:

Tools > Task usage
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View > Table tracking > Usage
Guardar el trabajo
Para exportar el reporte en formato HTML para pginas Web se tiene:
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File > Save as Save as Type Microsoft Excel or XMLSeleccionar
solo los campos necesarios a exportar:
Para el caso de XML, indicar FILE > SAVE AS:
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Dr. Primitivo Reyes Aguilar

b) Caractersticas de los proyectos

Identificacin de Actividades; duracin estimada;

Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros;

c) Comprensin del entorno del proyecto

1.2 Direccin de proyectos

a) Gestin del portafolio

b) Proyectos y planificacin estratgica

2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin

2.2 Interesados o partes interesadas

2.3 Influencias de la organizacin en la

Organizacin matricial fuerte

2.4 Activos de los procesos de la organizacin

3. Procesos de direccin de proyectos

3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin

3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto

Planos y diseo conceptual

Caractersticas geolgicas y geotcnicas de la zona

3.1.2 Identificar a los Interesados

3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del

Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin

Determinar si el proyecto se implementar (antes de iniciarlo) o si

Valor presente de una cantidad futura

Ejemplo: Se desea hacer una inversin con el propsito de que tenga

Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia

Anlisis de flujos de efectivos

El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00,

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

MTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)

Ya que el VPN es positivo, la recomendacin sera que se aprobara el

VNA = Valor presente neto en Excel

6. Fecha inicial y final 6 meses

Supuestos para lograrlo:

10. Equipo de trabajo:

3.2 Grupo del Proceso de Planificacin

3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

3.2.2 Recopilar Requisitos

3.2.3 Definir el Alcance

3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del

3.2.5 Definir las Actividades

3.2.6 Secuenciar las Actividades

Un proyecto est compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es

3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades

3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades

3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Mtodo de Diagramacin con Flechas

Los nmeros de los eventos son nicos

Obtener la grfica Gantt de este proyecto y la grfica Gantt del ejercicio

b) Diagrama de Red (PERT)

El tiempo estimado entre eventos es:

Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como

3.2.10 Estimacin de Costos

3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos

3.2.12 Planificar la Calidad

3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

3.2.14 Planificar las Comunicaciones

3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos

3.2.16 Identificar los Riesgos

3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos

3.2.20 Planificar las Adquisiciones