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La innovacin como
valor y factor de xito
Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepcin de
los clientes. stos son dos de los objetivos que persigue todo
proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversin del
modelo de negocio de la empresa
Alejandro Borges
Justo Montero
i hay algo que caracteriza a los mercados es su evolucin constante, su cambio, su ruptura. De manera cclica o espontnea, los mercados determinan el
devenir de los tiempos, con independencia de los
factores que predicen su funcionamiento. Los economistas se afanan en contar los hechos, pero pocos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los
signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubini, han acertado en contra de la corriente y se han
consagrado como gurs imprescindibles. Creamos
o no en fuerzas determinadas que hacen de la economa un orculo misterioso, lo cierto es que todos
coinciden en una idea: la innovacin crea valor y
es un factor de xito, por no decir que se trata del
factor de xito en maysculas.
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En un mercado en el que hasta los refugios clsicos de valor, como el ladrillo, pierden terreno rpidamente, algunas grandes empresas, como las clsicas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA,
Ryanair, IKEA, Inditex..., consiguen tasas de crecimiento de dos dgitos anuales a travs de la creacin
y el lanzamiento de productos innovadores. A todo
este movimiento se le denomina la cuarta ola de la
innovacin, segn la definicin de la profesora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro Las
cuatro olas de la innovacin).
Aparte, si hablamos del valor de la marca de las
empresas, lo relacionamos inmediatamente con el
parmetro de ser empresas innovadoras. Segn los
ltimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las
empresas por su marca, la compaa ms valorada
del ao fue Apple, que ascendi al primer puesto
desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, seguido de Microsoft). IBM se mantuvo.
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LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que
el camino que debe seguir toda empresa con una posicin de lder de mercado es realizar una continua
innovacin en sus productos y servicios. Esto ayudar al negocio a proteger su apreciada posicin y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia
de innovacin empresarial aplicada a un negocio se
debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios
al mercado: generar continuamente nuevos productos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el
cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de
canales de distribucin que sean ms eficientes para
hacer llegar sus productos.
La innovacin empresarial que representa una
mejora en el modelo de negocio de una empresa
se caracteriza por realizar cambios organizacionales, productivos o tecnolgicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado. As se obtienen beneficios directos, como agilidad interna para desarrollar
nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar
los cambios del mercado, creacin de ventajas competitivas que son absolutamente determinantes y
visin a largo plazo destinada a cambiar la industria
y, por ello, a liderarla.
En toda reconversin del modelo de negocio de
la empresa, para encontrar oportunidades a explotar en un mercado concreto de manera inmediata,
son imprescindibles la investigacin y el desarrollo.
Por ejemplo, un recurso que puede ser muy til es
la aplicacin de la clebre estrategia de ocano azul:
realizar un cambio en el modelo de negocio de una
empresa para que, en la propuesta que hace a los
clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor
en el mercado, en un nuevo mercado (ocano azul)
sin saturar y donde la competencia carece de importancia. Esta reconversin en el modelo de negocio
est fundamentada en crear, incrementar, reducir o
eliminar cualquier variable importante por la que se
compita en una industria. No deja de ser un cambio
de las reglas de juego hacia un entorno idlico, si no
fuera porque el mercado se encuentra inmerso en
un cambio continuo y porque todo mar puede ser
contaminado en cualquier momento.
el LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO o
de un servicio que sea INNOVADOR
La innovacin en productos y servicios es un proceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras
(algunas tecnolgicas) poco diferenciados entre s
que lo hacen poco transparente para un observador
externo. Pero la mayora de las empresas siguen un
proceso similar para el desarrollo de nuevos productos, que se inicia con el hecho de comprender
el entorno competitivo y descubrir necesidades que
no estn cubiertas en el mercado, algo a lo que estamos familiarizados, y que slo hay que analizar con
detenimiento y sentido crtico.
Evoluciona a travs de la deteccin y evaluacin
de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y
1
2
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Atrae
Destaca
Convence
FACTORES
CLAVES
XITO
Excede
expectativas
OS
EPT
NC
CO
ID
EA
CI
N
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Localizable
Con valor.
Sin barreras
LA
NZ
AM
IEN
TO
MATRIZ DE HERSKOVITS
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titativa. Es conveniente hacer una evaluacin cuantitativa con una empresa de investigacin de mercado
para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado
sobre motivadores de compra y anlisis de oportunidades de mercado no cubiertas resultan muy
importantes para detectar necesidades.
w En el proceso de conceptualizacin:
En la fase de ideacin no es conveniente involucrar a
mucha gente (por no invertir demasiados recursos),
pero en la de conceptualizacin hay que incluir, desde el inicio, todos los departamentos implicados:
finanzas, I+D y legal. Adems, debe hacerse lo antes
posible, con tal de construir enseguida conceptos
posibles y fuertes a partir de las buenas ideas.
Tambin se debe:
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Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las startups y los procesos. Centrada en productos tecnolgicos. En esa fase, innovacin era equivalente a productos innovadores. Parti fundamentalmente de la
evolucin de los mainframes a los PC. Fue un movimiento completamente ajeno
al mundo corporativo, y empez en los garajes de Silicon Valley (California),
unos lugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. IBM identific el
fenmeno y replic un entorno de innovacin en Boca Ratn (Florida). En paralelo, en Japn, los productos de alta calidad reflejaban innovacin en procesos
de fabricacin, aprovechando la curva de la experiencia.
Tercera ola (a finales de los noventa). La burbuja web. Fue la ola de la fusin
entre las telecomunicaciones y los PC. En esta poca, conceptos como la
nueva economa, el world wide web, las remuneraciones en stock options,
el e-business, el e-learning..., as como las manas digitales, empujaron a los
innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron xito en la
mayora de los casos, basndose en el escandaloso e irreal valor que llegaron
a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban
entonces a los gestores de la vieja economa, y pensaron que las empresas de
Internet acabaran con ellas en pocos meses. A principios del ao 2002 se volvi
a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder
miles de millones de dlares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.
huecos dejados por los productos o servicios previos, y no salirnos del marco estratgico
de la empresa.
b) Matar pronto los conceptos malos. Es muy ha-
c) Reconocer un buen concepto. En la fase de conceptualizacin, nos fijamos en las mismas dimensiones que en la etapa descrita de ideacin, pero,
adems, nos aseguramos de:
L
a capacidad del concepto para convencer: el
producto en s debe comunicar bien, y su mensaje ha de ser atractivo.
D
ebe ser fcilmente localizable: ha de estar en
el lugar lgico, en el adecuado.
D
ebe tener valor (entendido como una buena
relacin calidad/precio).
N
o ha de contar con barreras que se descubren
en el punto de venta (como, por ejemplo, que el
producto tenga un exceso de caloras, etctera).
mente, en test de concepto (un mtodo cuantitativo que compara las respuestas que dan los usuarios
de cada mercado sobre cada factor de xito con los
resultados de una gran base de datos de iniciativas
comparables) y en conjoint analysis (es decir, un mtodo cuantitativo que permite optimizar las diferentes combinaciones de variables de un concepto).
De nuevo, un buen concepto debe destacar, en especial, por ofrecer una solucin a una necesidad, o a
un deseo real, de una forma diferente.
w En el prelanzamiento y lanzamiento:
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Referencias
-M
oss Kanter, Rosabeth. Innovation, the
Classic Traps, Harvard Business Review,
2006.
-A
rgandoa, Antonio. Ethical Challenges of
the New Economy: an agenda of issues,
2002.
-P
ine, Joseph y Gilmore, James. Authenticity: What Consumers Really Want. HBS
Press Book, 2007.
-P
eters, Tom y H. Waterman Jr., Robert. In
Search of the Excellence. Warner Books
Edition, 1982.
-G
hemawat, Panjak. Managing Differences:
The Central Challenge of Global Strategy.
HBS Press Book, 2008.