Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Assesment PDF
Assesment PDF
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO DE 2008
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
PRESENTADO A:
Asesora MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO 2008
Nota de aceptacin:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma presidente de jurado
_______________________________
Firma de jurado
_______________________________
Firma de jurado
AGRADECIMIENTOS
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................... 11
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ................................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................................. 11
1.3 JUSTIFICACIN .............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 13
3. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 14
3.1 MARCO TERICO .......................................................................................... 14
3.1.1 Procesos de seleccin .................................................................................. 14
3.1.2 Modelo de competencias .............................................................................. 15
3.2 MARCO LEGAL ............................................................................................... 30
3.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 32
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN.............................................................................. 35
4.2 POBLACIN ................................................................................................... 35
4.3 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 36
4.3.1 Revisin de bibliografa ................................................................................. 36
4.3.2 Definicin de las competencias especficas para un perfil ejecutivo ............ 36
4.3.3 Estructuracin de la metodologa esencial para el diseo del Assessment
Center .................................................................................................................... 37
4.3.4 Competencias a Evaluar .............................................................................. 38
4.3.5 Elaboracin de las actividades de simulacin del Assessment Center dirigido
a perfiles ejecutivos ............................................................................................... 42
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluacin. ........................................................................................................ 27
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compaas ............... 37
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compaas ....................... 37
Tabla 4. Liderazgo .............................................................................................. 38
Tabla 5. Orientacin a los Resultados
............................................................... 39
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Operacin titn y rueda de negocios ...................................................... 52
Anexo B.Gestin ejecutiva ..................................................................................... 53
Anexo C.Juego de logro ....................................................................................... 57
Anexo D. Caso Cigna ............................................................................................ 58
Anexo E.Tabla evaluacin por competencias ........................................................ 60
Anexo F.Tabla resultados ...................................................................................... 65
RESUMEN
Este
Palabras
claves:
competencias
laborales,
evaluacin
por
competencias,
INTRODUCCION
Las actuales organizaciones fluyen en nuevas dinmicas que implican contar con
el personal ms idneo y dispuesto para asumir grandes retos y desafos en el
cambiante mundo laboral.
busca
asegurar
que
tanto
elegido
como
empresa
converjan
A lo largo del tiempo se han creado diversas tcnicas para evaluar e integrar las
tendencias que una persona puede evidenciar con relacin a un cargo en
especfico, en la actualidad una de las tcnicas ms utilizadas es la evaluacin por
competencias, dentro de la cual existe la alternativa del Assessment Center, dicha
tcnica se propone en el presente estudio para la evaluacin de perfiles ejecutivos
orientados a Gerentes de rea.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.3 JUSTIFICACIN
Con el Diseo de un Assessment Center dirigido a Perfiles Ejecutivos, se pretende
mejorar los procesos de evaluacin y seleccin con una propuesta que formule
una metodologa estructurada en el diseo e implementacin de actividades de
simulacin que aseguren una evaluacin por competencias ajustada al perfil
ejecutivo buscado, as se podr seleccionar personas ms idneas para el cargo
11
requerido,
reconociendo
sus
fortalezas
debilidades,
identificando
las
12
2. OBJETIVOS
13
3. MARCO DE REFERENCIA
Por su parte, Plante (2003), presenta la administracin del talento humano como
los movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la dcada de los
noventas) y de la gestin de la competitividad y del empleo (hasta nuestros das).
Como parte de estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador
de los distintos procesos de Gestin Humana, el foco de este documento es el
Proceso de Seleccin y la herramienta de evaluacin y seleccin por
competencias denominado Assessment Center.
14
Definiciones y evaluacin.
Segn Preciado
La llamada evaluacin por competencias implica segn Alles (2000), que las
personas no slo deben ocupar un puesto de trabajo; adems deben dominar
(poseer) un conjunto de competencias. En consecuencia se deben utilizar nuevas
tcnicas para evaluar por competencias.
15
16
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cmo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero est
dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
17
18
19
Se marca la importancia de
As mismo, paso seguido Alles (2000) propone que para darle peso al perfil de
puesto y saber qu es lo que se buscar en los candidatos a ocupar la posicin,
es necesario ponderar las competencias requeridas y el nivel de las mismas, en
una calificacin de cuatro niveles:
Primer Nivel
A: Desempeo superior
Segundo Nivel
Tercer nivel
Cuarto Nivel
D: Insatisfactorio
20
21
Hay ocasiones en las cuales no siempre se incluyen todas las herramientas para
evaluar, sin embargo, de alguna manera, un centro de evaluacin siempre estar
constituido por algunas de las anteriores.
22
perodo el evaluado debe resolver una serie de situaciones similares a las que
enfrentara una persona de nuevo ingreso en la organizacin.
realizadas
de
manera
estructurada;
son
situaciones
que
23
Para Alles (2000), esta tcnica no puede ser aplicada indiscriminadamente. Ser
el responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta,
que tiene sus puntos a favor y en contra.
Segn Ansorena Cao (1996) las pruebas situacionales son propias del
Assessment Center, son test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados. Consisten, generalmente, en una serie
de problemas a resolver en la vida prctica, con escenarios de actuacin realistas
en los que se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas y no
siempre completas ni coherentes que debe gestionar hasta tomar las acciones y
decisiones que conduzcan a la resolucin de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteados.
Cabe resaltar que las pruebas implican una determinada estructura y contenido
para lograr responder al perfil ejecutivo buscado y practicarse en forma
sistemtica, teniendo en cuenta una puesta en escena con reglas por cumplir en
donde se pueda apreciar el nivel de desempeo que ha forjado un candidato a
travs de su experiencia.
Los Assessment Center han sido usados para identificar talentos directivos as
como en el desarrollo de personas, pero el mtodo tiende a favor de aquellos
24
Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso.
Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan los 12
participantes y que el nmero de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Por otro
25
lado, Jaime Grados menciona contar con expertos en competencias, de los cuales
es necesario un administrador y un observador por cada candidato, cada uno de
los cuales tiene funciones especficas para realizar la evaluacin, as mismo
resalta como mximo de candidatos participantes a 6 personas.
Los calificadores
26
Levy Leboyer expone que se puede admitir que la validez predictiva de las
decisiones derivadas de un Centro de Evaluacin se basa en dos hechos: por una
parte, la calidad de las simulaciones, y las muestras de trabajo profesional que
permiten evaluar adecuadamente la manera en que los participantes ponen en
prctica simultneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las
tareas que les son confiadas; por otra, la confrontacin, realizada en el curso de
sntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesin, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situacin, entrevistas y test clsicos.
De
acuerdo
lo
anterior
Preciado
(2006)
describe
los
roles
las
Administrador
DEFINICION
RESPONSABILIDADES
Persona en quien
recae
la
responsabilidad total,
ejecucin y desarrollo
del AC.
27
NOMBRE
DEFINICION
RESPONSABILIDADES
observadores.
-Establecer rangos de calificacin, lugar
fsico y materiales.
-Elaborar el informe final de los resultados
del AC, de la evaluacin de cada
participante y la evaluacin general del
AC.
-Registrar las conductas de su observado
durante el desarrollo del ejercicio.
-Clasificar las conductas observadas en
las competencias, de acuerdo con la
definicin previa que tiene para ello.
-Acatar y seguir las instrucciones que se
les indiquen al momento de ejecutar
ejercicios.
-Focalizar la objetividad de la evaluacin,
mediante comentarios u observaciones
durante los ejercicios de los candidatos.
Personas entrenadas
especficamente para
Observadores
identificar las
o Evaluadores
competencias durante
el desarrollo del AC.
Candidatos a ser
Participantes
evaluados a travs
del AC.
Personas que fungen
Personas
como apoyo, durante
Recurso
el desarrollo del AC.
Personas
que
-Establecen y ayudan a definir las
colaboran durante el
Lnea
competencias, y son expertos en temas
desarrollo del AC
tcnicos referentes al puesto.
como apoyo tcnico.
Fuente: GRADOS, Jaime (2000)., Centros de Evaluacin. Mxico., Manual Moderno., 20-30 p.
(tomado de libro de Alma Cecilia Preciado)Segn Grados (2000) dentro de los elementos fsicos y
tcnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluacin:
Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, segn sea
el tamao e infraestructura de la organizacin.
28
29
30
As mismo, la APA menciona que los Psiclogos podrn abstenerse de revelar los
datos de pruebas para proteger a un cliente o de otros daos o uso indebido o la
tergiversacin de datos o la prueba, reconociendo que en muchos casos la
liberacin de la informacin confidencial en estas circunstancias est regulada por
la ley. A falta de un cliente en libertad, los psiclogos deben proporcionar los datos
de los ensayos slo cuando lo exija la ley u orden judicial.
La APA resalta en su cdigo tico que los Psiclogos deben hacer los esfuerzos
razonables para mantener la integridad y la seguridad de los materiales de ensayo
y otras tcnicas de evaluacin de conformidad con la ley y las obligaciones
contractuales, de igual forma se considera importante retroalimentar a los
participantes con el fin de que estos profundicen en sus debilidades y fortalezas.
31
aptitud
numrica
entre
otros,
las
entrevistas
estructuradas
por
competencias, las cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los
entrevistados son crticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los
exmenes de situacin referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un
perodo de tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales
clave, por ello son muestras, en general involucra una serie de simulaciones
relacionadas con problemas y situaciones del cargo frente al cual se esta
evaluando.
32
Pruebas Situacionales: Segn Ansorena Cao (1996) son propias del Assessment
Center, evidenciados en test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados.
33
es el valor agregado que resulta ms que generoso sino necesario por parte del
profesional y de la misma organizacin a los participantes.
Tipos de Competencia: Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos
en los que puede englobar las competencias:
34
4. METODOLOGIA
4.2 POBLACIN
El Assessment Center va dirigido a cargos de tipo ejecutivo referido a
profesionales que estn siendo proyectados para gerenciar una unidad de negocio
al interior de la compaa.
en Psicologa con
35
4.3 PROCEDIMIENTO
Para el diseo del Assessment Center se realizaron las siguientes actividades:
36
COMPETENCIA
Ca
1
Ca
2
Liderazgo
Orientacin a
Resultados
Trabajo en
Equipo
Pensamiento
Estratgico
Modalidades de
Contacto
X
X
Ca
3
Ca
4
Ca
5
Ca
6
X
X
X
X
Ca
7
Ca
8
Ca
9
Ca
10
Ca
11
Frecuencia
73%
64%
64%
46%
36%
Fuente: Autor
COMPETENCIA
Frecuencia
Liderazgo
73%
Orientacin a Resultados
64%
64%
Pensamiento Estratgico
46%
Modalidades de Contacto
36%
Trabajo en Equipo
Fuente: Autor
apoy el diseo del assessment fueron las de Martha Alles, autora reconocida en
el diseo e implementacin de Assessment Center en Latinoamrica, la
metodologa de evaluacin que propone de acuerdo a su diccionario de
competencias se describen como las necesarias para desempear exitosamente
una funcin y se pueden clasificar en las tcnicas o de conocimiento y en las de
37
Tabla 4. Liderazgo
LIDERAZGO
Definicin
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
38
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
39
TRABAJO EN
EQUIPO
Definicin
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
40
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Definicin
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
41
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
ejercicio
grupal
definidos
por
Preciado
(2006)
descritos
42
Tiempo
Competencias a
Evaluar
Total 1 Hora Liderazgo
y 30 minutos Orientacin
a
Tiempo
Resultados
estimado de
Pensamiento
30
minutos Estratgico
para
Modalidades de
diligenciar
contacto
Formato A, +,
15
minutos
por
cada
expositor)
Instrucciones:
A cada participante se le entregara un juego
de memorandos para que los gestione de
acuerdo a su criterio.
Juego de Logro
Total 20
Ver Anexo C
minutos
Instrucciones:
Sobre la base azul colocar Iceberg y
encima la bandera, dividir pinginos en
partes iguales (Total fichas 24) colocar el
juego en el medio de los jugadores con
43
Resultados
minutos
Ver Anexo B
Orientacin
Liderazgo
Orientacin a
Resultados
- Trabajo
en
Equipo
Pensamiento
Estratgico
Modalidades de
-
Ver Anexo D
Instrucciones:
Se presentara un caso organizacional para
que los candidatos, despus de su lectura
procedan a reunirse como Junta Directiva
de la compaa Cigna para analizar los
puntos que exponen la lectura y elaborar un
plan estratgico de la compaa.
Contacto
Liderazgo
Orientacin a
Resultados
Trabajo
en
Equipo
Pensamiento
Estratgico
Modalidades de
Contacto
44
resultados para dar a lugar una cifra cuantitativa a cada competencia y de esta
forma se conocern los puntajes de cada participante.
1 Semana
1 da
4
3
3 das
2 das
45
11 das hbiles
15% del salario
Tabla 12.
Presupuesto de inversin por compaa que realizara el
Assessment Center
COSTOS
Costos Fijos
Costos Variables
Fuente: Autora propia
DETALLE
Infraestructura: Mantenimiento Sala
de Juntas de Compaa Consultora
Costos Personal:
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluacin de candidatos con
salario hasta $6000.000
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluacin de candidatos con
salario a partir de $6000.001 en
adelante
Papelera
$
$ 200.000
$6000.000
$12000.000
$200.000
46
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodologa de evaluacin por competencias
sistemtico para la valoracin y evaluacin de las competencias actuales y
potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de
competencias especificas que posee una profesional frente a un cargo son las
esperadas, o son menores exceden las expectativas, de igual forma es una
herramienta que brinda una retroalimentacin a cada participante, frente a lo cual
permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades
motivndolo al aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor
conocimiento de s mismo.
son en general
47
5.2 RECOMENDACIONES
Cada organizacin de acuerdo a su misin, visin, polticas y requerimientos
especficos del perfil del cargo establecer participara en la estructuracin de las
competencias y actividades particulares a evaluar.
Es importante que las compaas tengan en cuenta esta metodologa para los
procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo, en especial con la seleccin de
personal porque ofrece la posibilidad de identificar los mejores candidatos,
detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios
evaluadores asegura una visin amplia y objetiva de lo evaluado, obteniendo
informacin precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en
competencias de los participantes por su nivel de estandarizacin permite realizar
juicios de ndole comparativa que resultan validos.
48
Las actividades aqu diseadas hacen parte de una serie de actividades que
conforman el Assessment Center, como complemento a estas actividades se
sugiere realizar entrevistas BEI y aplicar pruebas psicotcnicas que complementen
la evaluacin y descripcin del perfil del candidato.
49
BIBLIOGRAFIA
ALLES, Martha.
BRUCE, Robert.
USA: Applied
50
51
ANEXOS
Anexo A. Operacin Titn y rueda de negocios
Nombre y Apellido_____________________________
52
Su nombre es Andrs Lpez y asumi este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuacin encontrar varias tareas
a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cul hara primero colocando un
nmero consecutivo en el cuadrado de arriba a mano derecha por la prioridad que
Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas especificadas en cada
Memorando escriba la oportuna solucin.
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha _______________________________________
Assessment Center
53
Memorando 1
Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunin con la Junta Directiva
para hablar sobre la reingeniera que Ud. liderara en la compaa, de acuerdo a
conversaciones anteriores para dicho encuentro deber escoger en el menor
tiempo posible nicamente entre las siguientes opciones consideradas prioritarias
una propuesta para iniciar el proceso de cambio:
54
Memorando 2
______________________________________
Assessment Center
55
Memorando 3
Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente sobre:
- Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto decidido en
el Memorando B1, agregarlo a la propuesta de la Alcalda y enviar el consolidado
va email.
_____________________________________
Assessment Center
56
Juego de Ditoys, se compone de una base azul, bandera roja, un iceberg blanco y
24 fichas de pinginos, tiene como objetivo colocar tantos pinginos sobre el
iceberg como sea posible, el participante que coloque todos sus pinginos primero
ser el ganador, su uso es de tipo ldico.
57
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encarg de cambiar la forma en que Cigna hacia
negocios. Compar su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaviones.
En 1993 Cigna andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y desastres
naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdi ms de 275 millones de
dlares. Por cada dlar que entraba por concepto de primas, la compaa pagaba
$1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio crea que aunque los nmeros se vean
miserables, haba problemas ms profundos. Para descubrirlos, invito a ms de
1.000 empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz de Filadelfia. A
cada uno le entrego un paquete de bloquecitos de hojas de papel engomado y
pidi que escribiera cuales partes de la organizacin estaban funcionando, cuales
no y por que. Supo que Cigna tena malas relaciones con sus clientes y agentes y
que su tecnologa era obsoleta y no poda proporcionar la informacin que los
empleados necesitaban para desempear sus labores. Bajo la mascara de la
reingeniera, haban habido despidos masivos, y, como resultado, los empleados
no confiaban en que la administracin les dijera la verdad.
58
rindiera utilidades. En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los
clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde Cigna conoca los
riesgos y saba que poda obtener ganancia. Enseguida, creo una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: Cmo nos ven los
clientes?, En qu debemos sobresalir?, Cmo podemos continuar aprendiendo
o mejorando? y Cmo nos ven los Accionistas?. Todos los ejecutivos tenan una
versin electrnica de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios para que
pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus metas y tambin seguir
el desempeo de todas las dems unidades. Si la tarjeta de anotaciones se
encenda en verde, el departamento estaba cumpliendo; el amarillo sealaba un
desempeo flojo; y el rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permita a los gerentes esconder un mal desempeo. Si
Isom vea una luz roja, inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro reas.
Tambin creo una cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y
avisar que estaban en problemas. La gente llego a confiar en Isom despus de
que dejo de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
59
Candidato
1
60
Candidato
2
Candidato
3
Candidato
4
Orientacin a Resultados: Es la
capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se
deben tomar decisiones importantes
necesarias
para
superar
los
competidores, responder a las
necesidades del cliente o mejorar la
organizacin. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la
consecucin de los resultados
esperados.
Nivel
A:
Crea
un
ambiente
organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la
orientacin a la eficiencia. Promueve
el desarrollo y/o modificacin de los
procesos para que contribuyan a
mejorar
la
eficiencia
de
la
organizacin. Se considera que es
referente en esta competencia.
Nivel B: Acta para lograr y superar
estndares de desempeo y plazos
establecidos, fijndose para si y/o
otros los parmetros a alcanzar.
Trabaja con objetivos claramente
establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestin para
medir y comparar los resultados
obtenidos.
Nivel C: No est satisfecho con los
niveles actuales de desempeo y
hace cambios especficos en los
mtodos de trabajo para conseguir
mejoras. Promueve el mejoramiento
de la calidad, la satisfaccin del
cliente y las ventas.
Nivel D: Intenta que todos realicen el
trabajo
bien
y
correctamente.
Expresa
frustracin
ante
la
ineficiencia o la prdida de tiempo
pero no encara las mejoras
necesarias. Marca los tiempos de
realizacin de los trabajos.
61
62
Pensamiento Estratgico: Es la
habilidad
para
comprender
rpidamente los cambios del entorno,
las oportunidades del mercado, las
amenazas
competitivas
y
las
fortalezas y debilidades de su propia
organizacin a la hora de identificar
la mejor respuesta estratgica.
Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar
negocios
en
marcha,
realizar
alianzas estratgicas con clientes,
proveedores o competidores. Incluye
la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.
Nivel A: Comprende rpidamente los
cambios
del
entorno,
las
oportunidades del mercado, las
amenazas
competitivas
y
las
fortalezas y debilidades de su propia
organizacin
cuando
deben
identificar
la
mejor
propuesta
estratgica.
Detecta
nuevas
oportunidades de negocio, de
compra de empresas en marcha, de
realizar alianzas estratgicas con
clientes,
proveedores
o
competidores.
Nivel B: Comprende los cambios del
entorno y las oportunidades del
mercado.
Detecta
nuevas
oportunidades de hacer negocios y
de crear alianzas estratgicas.
Nivel C: Puede adecuarse a los
cambios del entorno detectando
nuevas oportunidades de negocios.
Nivel D: Escasa percepcin de los
63
64
Candidato 2
Candidato 1
COMPETENCIAS
Candidato 4
:
Candidato 3
%
1
Liderazgo
Orientacin a Resultados
Trabajo en Equipo
:
Pensamiento Estratgico
Modalidades de
Contacto
TOTAL
65
DESCRIPCIN O ABSTRACT
PALABRAS CLAVES Y
DESCRIPTORES
SECTOR ECONMICO AL
8 QUE PERTENECE EL
PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACIN
10 OBJETIVO GENERAL
7
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Today companies have the need to properly plan and choose the best methods for selecting, training and development for their current and
future partners, the Assessment Center is one of the most comprehensive methods and goals that is structured in a standardized evaluation
process Designed to reduce bias variables that can occur in traditional appraisal, which ensures the participants respect for the principle of
equal opportunities for everyone has an opportunity to prove their abilities through various situations; additionally is a huge opportunity for
learning about their own strengths and weaknesses as a participant evaluates each person in itself and invites the detection of aspects to
improve in a clear manner. This project presents a proposal for exploratory research for the improvement in the selection processes, the theme
chosen is the design of an Assessment Center with the approach of powers to executive profiles attached to management area or line. The
expected results for this project are to implement a standardized and structured tool Assessment Center as an alternative to additional
assessment processes candidates, which also generate results with the successful selection of the best staff for the different positions kind of
executive that a company may require.
competencias laborales, evaluacin por competencias, assessment centre, procesos de seleccin para ejecutivos, retroalimentacin individual
Consultora en Recursos Humanos
Exploratoria
Disear un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la seleccin de Perfiles Ejecutivos.
-Identificar la estructura y metodologa para disear y ejecutar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos.`
-Disear un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta adicional y necesaria para implementar en los procesos de
seleccin.
1. ALLES, Martha. Desempeo por Competencias Evaluacin de 360 Grados. Mxico: Granica, 2002. 350 p.
2. _________. Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por competencias: El Diccionario. Mxico: Granica, 2002. 46 p.
3. ASOCIACION AMERICANA DE PSICOLOGIA. Citado el 10 de junio de 2008, disponible en: <http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9>
4. BRUCE, Robert. Tomado de Human Resource Management. USA: Applied Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
5. GRADOS, Jaime. Centros de Evaluacin Assessment Centre. Bogot: El Manual Moderno, 2000. 150 p.
6. HAY GROUP. Contrate a los Nro. 1. Mxico: Mc Graw Hill, 2002. 60 p.
7. HERNANDEZ, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 1991. 50 p.
8. KREITNER, Robert; KINICKI, ngelo. Comportamiento de las Organizaciones. Espaa: Mc Graw Hill, 1997. 500 p.
9. LEVY LEBOYER, Claude. Extrado de Gestin de las Competencias. Barcelona: Ediciones Gestin, 2000. 120 p.
10. PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluacin por Competencias Laborales. Mxico: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006.
130 p.
11. SPENCER. Lyle M. Competence a Wok Models for Superior Performance. USA: Wiley, 1993. 180 p.
12. THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management, USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
Hoy en da las compaas tienen la necesidad de planificar y elegir adecuadamente los mejores mtodos de seleccin, capacitacin y
desarrollo para sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los mtodos ms completos y objetivos que se
estructura en un proceso estandarizado de evaluacin, diseado para disminuir variables de sesgo que pueden ocurrir en una evaluacin
tradicional, con lo cual se asegura a los participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada uno tiene la
posibilidad de demostrar sus habilidades a travs de variadas situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre
las propias fortalezas y debilidades que como participante evala cada persona en si misma e invita a la deteccin de aspectos por mejorar en
forma clara. Este proyecto presenta una propuesta de investigacin de tipo exploratorio para el mejoramiento en los procesos de seleccin, el
tema elegido es el diseo de un Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos adscritos a Gerencias de rea
Lnea. Los resultados esperados para el presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada la herramienta de
Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de evaluacin de candidatos, lo cual tambin generara resultados exitosos con
la seleccin del personal ms idneo respecto a los diferentes cargos de ndole ejecutivo que una compaa pueda requerir.
METODOLOGA
El tipo de investigacin es exploratorio y busca describir sistemticamente la metodologa de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos, va dirigido a profesionales que estan siendo proyectados a desempear una gerencia de rea, a partir de 11 compaas se
tomaron las 6 competencias mas solicitadas para estos cargos, las cuales fueron Liderazgo, Orientacin a Resultados, Trabajo en Equipo,
Pensamiento Estratgico, Modalidades de Contacto. Basado en las principales tcnicas de presentacin escrita, presentacin oral, juego de
rol, ejercicio de bandeja de entrada, y ejercicio grupal definidos por Preciado (2006) y descritos pertinentemente en el marco terico, se
disearon las diversas actividades a partir de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de rea como lo es el
direccionamiento estratgico de su unidad de negocio, la exposicin de ideas, planificacin y ejecucin de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuacin se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos. Los resultados se propone avalarlos con unas tablas de
evaluacin por competencias y se propone un presupuesto como propuesta para que una compaa consultora realize el Assessment Center.
14
CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodologa de evaluacin por competencias sistemtico para la valoracin y evaluacin de las competencias
actuales y potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de competencias especificas que posee una
profesional frente a un cargo son las esperadas, o son menores exceden las expectativas, de igual forma es una herramienta que brinda una
retroalimentacin a cada participante, frente a lo cual permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades motivndolo al
aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor conocimiento de s mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigacin y evaluacin de competencias a travs de ejercicios diseados acordes a un cargo en
especfico y logra que en realidad se midan ampliamente las capacidades as como el nivel de formacin que tiene una persona para
adaptarse a diversas situaciones que requieren flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center son en general simulaciones de situaciones laborales reales a la organizacin en
particular, de esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relacin a un puesto de trabajo, en situaciones concretas y
que tienen relacin con su futuro desempeo en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen Assessment iguales,
puesto que cada uno es diseado acorde a necesidades particulares de la organizacin y la vacante en particular.
15
RECOMENDACIONES
16
Cada organizacin de acuerdo a su misin, visin, polticas y requerimientos especficos del perfil del cargo establecer participara en la
estructuracin de las competencias y actividades particulares a evaluar.Es esencial contar con un mnimo de 4 participantes y mximo 8 y que
por cada evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista ajeno a la compaa posibilita una visin ms
objetiva de la evaluacin que realice a los participantes.Es importante que las compaas tengan en cuenta esta metodologa para los
procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo, en especial con la seleccin de personal porque ofrece la posibilidad de identificar los
mejores candidatos, detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios evaluadores asegura una visin amplia y
objetiva de lo evaluado, obteniendo informacin precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en competencias de los participantes
por su nivel de estandarizacin permite realizar juicios de ndole comparativa que resultan validos. El Assessment Center debe realizarse con
un equipo de profesionales entrenados en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a cubrir las necesidades
del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con los candidatos participantes deber ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citacin a la evaluacin que ser evaluado en conjunto con otros participantes, as como el tiempo y lugar destinados, en
este sentido para la realizacin de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los candidatos para su participacin, es necesario