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Lder es una persona que tiene carisma, presencia, expertise, empata, que
se conoce a s mismo y sabe comunicar, dice Paul Pagonis.
Debe definir el propsito, lograr la atencin y el inters de los empleados,
hacer que la organizacin se involucre, crear y sostener la tensin hacia el
logro de los objetivos, dicen Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal.
Debe tener un sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinaciones a liderar, sentimiento de seguridad en situaciones inciertas, dicen
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt.
Es el que establece una direccin, alinea a las personas, las motiva y crea
una cultura, dice John Kotter.
Selecciona los objetivos, las estrategias para cumplirlos, la administracin de
los recursos, la motivacin y el reconocimiento a las personas y el diseo,
organizacin, direccin y control, dice Theodore Levitt.
Rosabeth Moss Kanter, por su parte, habla de misin, control de la agenda,
compartir valores, aprender, tener reputacin.
Jack Welch, de velocidad, simplicidad y autoconfianza.
Henry Mintzberg, de decisin, integracin e informacin.
Como puede verse, existe una gran variedad de opiniones. Ahora bien,
cmo se relacionan los dos grandes conceptos de lder, el tradicional y el del
management?
Lder, que proviene del ingls leader, designa a quien tiene esa cualidad desconocida que hace que las personas lo sigan. Esa cualidad, que no se ha podido
desentraar pero que se ve en los hechos, es el carisma.
Antes, la entidad de carismtico se aplicaba a quienes lograban la adhesin de
la gente en poltica, en religin, en grandes conquistas. Luego, con el advenimiento
de las organizaciones, se aplic tambin a stas.
El lder logra este fenmeno de ser seguido:
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Es evidente que en esos momentos hay quienes ejercen una fuerte influencia. Parecen ser los salvadores. Pero son salvadores de situacin o, si se prefiere,
de circunstancia. Cambiada la circunstancia termina la causa, porque la causa no
es trascendente.
Esta gradacin de carisma es difcil, relativa y preocupante de establecer.
Uno puede equivocarse con facilidad si no tiene perspectiva de tiempo para
evaluarla. Pero parece claro que hay causas trascendentes que van ms all de
las circunstancias del momento, y en ellas est el lder por antonomasia, y
otras en que la causa depende de la circunstancia del momento, en ellas est el
lder de tiempo corto, el lder circunstancial.
Sin embargo, puede afirmarse que todo lder depende de una circunstancia,
por ms que sta pueda describirse como de tiempo corto o largo. En ltima instancia, al tiempo que existe un lder reconocido, hay otros que nunca conoceremos, lo que suele describirse como fuera de tiempo, es decir, son lderes para
una circunstancia que no se da en ese momento.
En el caso del lder cuyo poder proviene de la organizacin, el tiempo est
determinado por las caractersticas de la empresa. Un negocio de momento o
spot-business dar periodos de liderazgo cortos, pero lo habitual, aunque la empresa sea flexible para aceptar el concepto del liderazgo situacional, es que el lder lo sea por todo el tiempo que permanezca en la organizacin. De alguna manera, el alcanzar un determinado nivel en la organizacin significa estar imbuido
de un cierto poder que podr ejercerse en un puesto o en otro. Es algo parecido
a un rango militar o a un estado religioso.
Este directivo, al que llamaremos conductor, debe tener ciertas condiciones,
porque el carisma no es una cualidad necesaria. El conductor:
debe tener sentido de hacia dnde va, saber qu es lo que quiere en y con
la organizacin,
debe saber dividir los poderes por debajo de l, para que se lleven adelante los planes que se hayan pergeado,
debe ser un hombre con iniciativa, que sepa adelantarse a lo que vendr,
debe saber hacerlo con sentido de eficacia global, lo que supone que no ser eficiente en una cosa estropeando quiz otras sin advertirlo, sino que
sabr privilegiar lo que sea ms til para el resultado global de la organizacin,
debe tener claridad en la comunicacin, si no desperdiciar energa dedicndose a cosas que no interesan o a tratar de saber qu es lo importante,
lo que en realidad implica tener respeto por las personas que trabajan para
l, concepto que debe extenderse al trato en general,
debe mantener bajo el nivel de conflicto. Tras Dahrendorf es claro que
la cuestin social y organizacional reside en gran medida en mantener
bajo el nivel de conflicto, aunque a veces esta estrategia suponga aceptar un pico de conflicto para lograr mejorar una situacin. La relacin
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Conductor
Sabe hacia dnde va
Riesgos menores
Organizacin clara
Motivacin
Comunicacin clara
La sola enunciacin de estas condiciones bsicas establece diferencias importantes entre ambas figuras. Aun en aquellas que parecen similares, hay claras
distinciones.
Es fundamental para el anlisis entender el hecho de que el lder est basado en s mismo, mientras que el conductor lo est en la organizacin que le
da el poder. Esta diferencia es esencial y se trasmite a las necesidades de cada
uno con el grupo. Por eso, mientras que el lder no se plantea el problema
esencial de hacia dnde va, porque parte de una fe profunda en algo, el conductor debe hacerlo como parte esencial de su tarea. Los trabajos de visin
que se han realizado en estos ltimos aos cubren esta necesidad fundamental
del conductor, que el lder no tiene.
Por otra parte, el desarrollo de un grupo con un lder al frente no es igual
a la organizacin requerida bajo un conductor, donde cada uno deber tener
un grupo de tareas a su cargo. La estructura de la empresa no tiene muchas alternativas porque no parte del entusiasmo que el lder trasmite a sus seguidores; l puede actuar de una manera mucho menos cientfica, puede no haber
estudiado nada, no ser estructurado. Adems, imparte normas que son producto de su propia decisin, sin otras ataduras a managers superiores, la Casa
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resultados fueron por azar, la computadora dio como resultado que el azar
ocurri en menos de 10.000 millones sobre uno, un hecho estadstico muy
fuerte en oposicin a lo que sera una inferencia (vese HBR marzo 2006).
Kenneth Brousseau realiz la investigacin junto con Michael Driver,
Gary Hourihan y Rikard Larsson. Encontraron que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo
se crean alternativas. Algunos managers tienden a usar mucha informacin
para tomar una decisin, otros a usar muy poca; de la misma manera algunos
managers tienden a crear muchas alternativas antes de tomar una decisin y
otros a crear muy pocas. Considerando estas dos variables, result un cuadro
segn:
Informacin
Menos
Ms
Muchas
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Decisivo
Directo, eficiente,
orientado a la
tarea.
Jerrquico o analtico
Muy analtico,
permanentemente
complejo, intelectual.
Una
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Alternativas
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Flexible
Veloz y adaptable,
flexible, social
y receptivo.
Integrador
Aportes de muchas
fuentes, creativo
y participativo
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4. El estilo integrador da mucha participacin en la opinin. Busca mucha informacin sobre el tema y escucha a distintas personas. Cuando
tiene los datos consulta a varias personas sobre las posibles alternativas
y, en general, toma decisiones abiertas y con varias opciones.
Asimismo, la investigacin consider lo que llaman modalidad de pensamiento, que es el tipo de decisin que toma la persona en privado. Nosotros no entraremos en ese tema, porque nos interesa la cuestin del liderazgo, pero cabe sealar
que cuando el manager est solo, su forma de tomar decisiones no es la misma
que cuando est liderando. En general, el lder es ms analtico e integrador, lo
cual es lgico, ya que cuando est pensando solo, lo que ms le importa es llegar
a alguna conclusin sobre un tema antes de sacarlo afuera, de ah que la tendencia
sea, necesariamente, hacia el anlisis y la consulta.
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Decisivo
Flexible
Jerrquico
Integrador
Los criterios de liderazgo manifiestan una tendencia que puede observarse en los grficos presentados. En el inicio de la carrera, en los niveles jerrquicos ms bajos, el manager prefiere la forma decisiva de liderazgo, donde
toma decisiones rpidamente sin consultar demasiado y enfocado en la tarea.
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Flexible
Jerrquico
Integrador
Esta situacin tiende a cambiar radicalmente cuando alcanza un mando medio: disminuye el estilo decisivo y el manager prefiere liderar ms integrando y
siendo flexible. Pero es claro que en ese nivel es donde entra en conflicto consigo mismo, ya que debe cambiar su perspectiva de management, que es como
cambiar su perspectiva de vida. En vez de la aproximacin autoritaria que tena
se ve empujado a pedir ms opiniones, a ser ms flexible. Sin embargo, es interesante cmo el grfico muestra la resistencia de los managers menos eficientes a
adoptar los estilos integrador y flexible y a mantenerse dentro del carcter autoritario decisivo. De hecho, aun llegando a los niveles ms altos en la empresa, esas
personas no pueden desligarse de su tendencia autoritaria, y en todo caso se hacen
ms analticos, pero no mucho.
Asimismo, es interesante observar esos ndices por continente. La forma flexible se adopta primero en Amrica Latina, aunque luego disminuye, para reunir en forma cercana los modos integrador, analtico (jerrquico) y flexible. Las
lneas de Asia, en cambio, son fuertemente integradoras desde los inicios de los
mando medios y mantienen cada vez ms esa caracterstica en el liderazgo de
los mandos altos. Europa y Norteamrica siguen tendencias muy similares,
mostrando una crisis de autoritarismo en la mitad de los mandos medios y una
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Flexible
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Jerrquico
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11.3 Resumen
Al tratar el liderazgo hemos hecho una distincin entre el lder y el manager. La diferencia esencial es que el manager recibe la autoridad desde arriba, de
la jerarqua, y el lder desde abajo, de sus seguidores. Hemos visto que la empresa requiere managers y no lderes, y hemos considerado el efecto del miedo en el
ejercicio del poder. Finalmente, hemos analizado el estilo de liderazgo a travs de
la Investigacin Driver, observando cmo lideran las personas en niveles diferentes y en continentes distintos.