Universidad de Oriente

Ncleo Bolvar
Departamento de Ingeniera Industrial
Escuela de Ciencias de la Tierra
Direccin Industrial

Profesor:

Bachilleres:

Castellanos, Csar

C. I.: Anzotegui, Ender

C. I.: 21.111.866 Bez, Rogmer
C. I.: 22.580.148 Daz, Rafael
C. I.: 23.730.217 Hernndez, Victoria
C. I.: 21.009.531 Macallums, Obeyliz
C. I.: 23.551.615 Nez, Miguel
C. I.: 20.901.630 Prez, Jhosen

Ciudad Bolvar, agosto de 2015

NDICE

INTRODUCCIN.......................................................................................................4
PLANEACIN............................................................................................................5
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.......................................................................5
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN..........................................................................7
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN.............................................9
PASOS O ETAPAS QUE CONFORMAN EL PROCESO DE PLANEACIN..........10
1.

Prestar atencin a las oportunidades.........................................................10

2.

Establecer objetivos...................................................................................10

3.

Desarrollar premisas..................................................................................10

4.

Determinar cursos alternativos...................................................................11

5.

Evaluar cursos alternativos........................................................................11

6.

Seleccionar un curso..................................................................................11

7.

Formular planes derivados.........................................................................12

8.

Cuantificar los planes mediante presupuestos..........................................12

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS....................................................................12
Naturaleza de los objetivos..................................................................................13
Cmo establecer objetivos...................................................................................15
TIPOS DE PLANEACIN........................................................................................18
LA PLANEACIN ESTRATGICA..........................................................................19
Puntos de vista en la planeacin estratgica......................................................20
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica...........................................20
Caractersticas.....................................................................................................22

El proceso de planeacin estratgica..................................................................22

Anlisis de fortalezas y limitaciones de una empresa.........................................27
Programacin funcional a mediano plazo............................................................30
PLANEACIN TCTICA.........................................................................................31
Elementos de la planeacin tctica.....................................................................32
Alcances de la planeacin tctica........................................................................32
Caractersticas.....................................................................................................34
Toma de decisiones en la planeacin tctica......................................................35
PLANEACIN OPERATIVA....................................................................................35
Elementos de la planeacin operativa.................................................................36
Tcnicas de la planeacin....................................................................................36
Identificacin de problemas.................................................................................37
Mtodos de mejora..............................................................................................38
PLANEACIN DE MANTENIMIENTO....................................................................39
Tipos de mantenimiento.......................................................................................40
Proceso de planificacin del mantenimiento.......................................................40
Pasos para realizar una planeacin eficaz..........................................................41
CONCLUSIONES....................................................................................................42
BIBLIOGRAFA........................................................................................................43

INTRODUCCIN

PLANEACIN

La planeacin es la primera fase del proceso administrativo; es pensar

antes de actuar, es todo el proceso intelectual que precede a la accin.
Segn Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la planeacin es una forma
concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los
gerentes quieren para sus organizaciones. Afirman que la planeacin es el tronco
fundamental de un roble imponente, del que crecen las ramas de la organizacin,
la direccin y el control; la planeacin es as de importante para los gerentes.
Por su parte, Koontz, Weihrich y Cannice (2012) sostienen que la
planeacin es la base de todas las funciones gerenciales, y consiste en
seleccionar misiones y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para
alcanzar los objetivos preseleccionados.
De lo anterior, podemos decir que el proceso de planeacin en una
empresa consiste en establecer con antelacin metas u objetivos y determinar a
travs de la toma de decisiones la mejor manera de conseguirlos, que por lo
general queda expresada en planes que manifiestan adems procedimientos,
tiempo y recursos necesarios.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Como ya se ha dicho, lo que dirige un proceso de planeacin son las metas

u objetivos. Las metas son importantes cuando menos por cuatro motivos:

Las metas proporcionan un sentido de direccin. Cuando no existe una

meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas. Al
establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su
motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar
los obstculos que inevitablemente se les presentan.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Toda persona u

organizacin cuenta con recursos limitados y una amplsima serie de
posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas
relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma
en que usaremos los recursos limitados.

Las metas guan nuestros planes y decisiones. En las organizaciones, las

personas deben tomar decisiones que resultan ms claras si se hace
preguntas como: cul es nuestra meta?, servir esta accin para
acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional?

Las metas sirven para evaluar nuestro avance. Una meta definida con
claridad y con un lmite de tiempo concreto se convierte en parmetro de
los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances
logrados.
As, la planeacin permite:

Contrarrestar la incertidumbre y el cambio. As como el navegante no puede

simplemente fijar una ruta y olvidarse de ella, el administrador tampoco
puede establecer su meta y dejar las cosas as. Un ejecutivo puede sentirse
muy seguro de que en el curso del prximo mes habr determinada
situacin en cuanto a pedidos, costos, capacidad productiva, produccin,
disponibilidad de dinero, y otros factores del ambiente de los negocios. Un
incendio, un paro imprevisto, o la cancelacin de un pedido por uno de los
clientes principales puede cambiar todo esto; pero a corto plazo es
improbable.

Fijar la atencin en los objetivos. La planificacin hace posible la utilizacin

de actividades en forma ordenada y con un propsito que impulsa el trabajo
en forma clara y concisa.

Minimizar costos. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar
su personal ni sus recursos debidamente. La planificacin evita el malgasto
de recursos en actividades que no nos acercan a la meta propuesta.

Facilitar el control. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen

muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se
desvan del camino.

Permite proyectar innovaciones y estilos nuevos. Es necesario que la

organizacin est constantemente planificando para lograr adaptarse a los
cambios que surgen en el entorno, como las innovaciones tecnolgicas y
las variaciones en el mercado. El planificar permite materializar todas
aquellas ideas novedosas y estilos nuevos.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en

esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin
puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se
le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
1. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente
cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de
tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
2. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
7

3. Principio del compromiso. El tiempo es un factor de crucial importancia

cuando se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha
precisin, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo
estndar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeacin
cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento sobre los
gastos de planeacin, como resultado del anlisis de planeacin a largo
plazo.
4. Principio de la previsin. Cuando un plan se basa en estudios y
experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al
mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el
futuro.
5. Principio de flexibilidad. Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y
no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al
cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno
que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo
que suceder despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e
innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea
necesario.
6. Principio de continuidad. Los planes deben formularse teniendo en cuenta
el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan.
Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin.
7. Principio de precisin. Los planes que se realicen deben ser precisos,
carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta
que van a regir acciones especficas, concretas y definidas.
8. Principio de unidad. Los componentes de un plan deben ser independientes
entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse
jerrquicamente hasta formar uno solo.
9. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los
8

factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos

perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de
la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos
de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
10. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier
organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas
mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN

Unidad. Todos los planes se realizan simultneamente, en una empresa a

pesar de tener cada uno sus propios objetivos, debern ser congruentes en
sus fines y sus medios de tal manera que puedan ingresarse y acomodarse
para formar un solo plan general.

Continuidad. la planeacin es una actividad de los administradores que

nunca terminan.

Precisin. Los cursos de accin a seguir deben ser bien definidos

reduciendo en lo posible la imprevisin y haciendo nfasis, en la
elaboracin de planes desarrollados.

Penetrabilidad. La planeacin no es una actividad exclusiva de los niveles

jerrquicos superiores ms bien la actividad de formular planes es
obligatoria para todo ejecutivo dentro de su rea especfica de trabajo.

PASOS O ETAPAS QUE CONFORMAN EL PROCESO DE

PLANEACIN

Los pasos prcticos que se listan a continuacin son de aplicacin general;

sin embargo, en la prctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos
de accin en cada etapa.

1. PRESTAR ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES

El estar atentos a las oportunidades en los entornos externo e interno de la
organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
gerentes deben estudiar las posibles oportunidades futuras, as como saber cul
es la posicin de su compaa respecto de sus fortalezas y debilidades,
comprender qu problemas debe resolver y por qu, adems, saber qu puede
esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta percepcin. La
planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin de oportunidad.

2. ESTABLECER OBJETIVOS
El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la
empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse
pensando en el corto y el largo plazo. Los objetivos especifican los resultados
esperados e indican el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse
el inters primario y qu es lo que debe lograrse con la red de estrategias,
polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. DESARROLLAR PREMISAS
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, divulgar y lograr el
acuerdo para utilizar las premisas de planeacin decisivas como los pronsticos,
10

las polticas bsicas aplicables y los planes existentes de la compaa. Las

premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollar el plan. Para
todos los gerentes involucrados en la planeacin es importante acordar las
premisas. Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas:
qu tipo de mercados habr?, qu volumen de ventas?, qu precios?, qu
ambiente poltico o social?, cules son las tendencias a largo plazo?

4. DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin
alternativos. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables. Sin embargo, el problema ms frecuente no es el de encontrar
alternativas, sino el de reducir su cantidad para, de esa forma, analizar la ms
prometedora. El planeador debe hacer un examen preliminar para descubrir las
posibilidades ms fructferas.

5. EVALUAR CURSOS ALTERNATIVOS

Despus de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y
dbiles, el paso siguiente es evaluarlos considerando premisas y metas. Un curso
puede parecer el ms rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo
y tener una lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero suponer
menos riesgo.

6. SELECCIONAR UN CURSO
ste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisin.
En ocasiones un anlisis y una evaluacin de los cursos alternativos revelarn que
dos o ms son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del
mejor.

11

7. FORMULAR PLANES DERIVADOS

Cuando se toma una decisin raras veces la planeacin est completa y se
requiere un sptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar
el plan bsico.

8. CUANTIFICAR LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTOS

Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el
paso final es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general
de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades
o el valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de
balance general, como los gastos de caja y capital. Cada departamento o
programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos que se
relacionan con el presupuesto general. Si se calculan bien, los presupuestos se
convierten en medios para sumar los diversos planes y establecer estndares
importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeacin.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Ya se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que se
dirigen las actividades organizacionales e individuales. El principal inters est en
los objetivos verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible
determinar si los objetivos se consiguieron. Los objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como la efectividad, la eficiencia y, por
tanto, la eficacia de las acciones gerenciales.

12

NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben
apoyarse en los particulares. As, stos forman una jerarqua, es decir, una red. El
gerente tendr que elegir entre un desempeo a corto o largo plazos.

Jerarqua de los objetivos

Los objetivos forman una jerarqua que va desde la meta amplia hasta
objetivos individuales especficos, como se observa en la figura:

Estructura bsica de los objetivos de una organizacin

En el punto ms alto de la jerarqua est el propsito o la misin, que tiene

dos dimensiones:
1. El propsito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando
bienes y servicios a un precio razonable.
2. La misin o propsito de la empresa, que podra ser proporcionar
transportacin conveniente y de bajo costo para la persona promedio.

13

La misin indicada podra ser la de producir automviles, comercializarlos y

darles servicio. Segn puede observarse, la distincin entre propsito y misin es
fina y, por tanto, muchos autores y practicantes de la administracin no distinguen
entre los dos trminos. De cualquier manera, estas metas se traducen a su vez en
objetivos y estrategias generales, como disear, producir y comercializar
automviles confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible.
El siguiente nivel en la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como
los de las reas de resultados clave, en las que el desempeo es esencial para el
xito de la empresa.
Aunque no hay total acuerdo sobre cules deberan ser las reas de
resultados clave en una empresa, Peter F. Drucker sugiere las siguientes: posicin
en el mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros,
rentabilidad, desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del
trabajador, y responsabilidad pblica. Sin embargo, recientemente dos reas de
resultados clave han tomado importancia estratgica: servicio y calidad.
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en los de divisiones,
departamentos y unidades hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

Enfoques utilizados en el establecimiento de objetivos

Existen diferentes puntos de vista sobre si una organizacin debera usar el
enfoque descendente o ascendente para establecer objetivos; en el primer
enfoque los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus subordinados,
en tanto que en el segundo los subordinados inician el establecimiento de
objetivos de sus puestos y los presentan a su superior. Quienes defienden el
enfoque descendente sugieren que toda la organizacin necesita una direccin
mediante objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo (en
conjunto con el consejo directivo). Por su parte, los defensores del enfoque
ascendente sostienen que la alta gerencia requiere informacin de los niveles

14

inferiores en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se

sientan motivados por las metas que inician y, en consecuencia, se comprometan
con stas. La experiencia personal demuestra que el enfoque ascendente ha sido
subutilizado, pero que cualquiera de los dos por s slo es insuficiente.

CMO ESTABLECER OBJETIVOS

Sin objetivos claros la administracin se vuelve arriesgada, ningn individuo
o grupo puede esperar un buen desempeo efectivo a menos que exista una meta
clara. La tabla mostrada a continuacin ilustra algunos objetivos y la manera como
pueden establecerse a modo de que permitan su medicin.

Objetivos no verificables
1. Obtener utilidades.
2. Mejorar la productividad
del departamento de
produccin.

Objetivos verificables
1. Lograr un rendimiento sobre la inversin de
12% al final del ao fiscal en curso.
2. Aumentar la produccin en 5% para el 31 de
diciembre de 2015, sin costos adicionales y
con el nivel de calidad actual.

3. Desarrollar mejores
gerentes.

3. Disear y realizar un programa interno de 40

horas sobre los fundamentos de la
administracin, a completarse para el 1 de
noviembre de 2015 y que requiera no ms de
200 horas de trabajo del personal de desarrollo
gerencial y con al menos 90% de los 20
gerentes que aprueben el examen.

4. Instalar un sistema de
cmputo.

4. Instalar un sistema de control computarizado

en el departamento de produccin para el 31
de diciembre de 2015, sin rebasar 500 horas
de trabajo de anlisis de sistemas y en
operacin, con no ms de 10% de tiempo
inactivo durante los primeros tres meses, o
bien 2% ms adelante.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

15

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo que significa que
puede contestarse esta pregunta: cmo s si al final del periodo se alcanz el
objetivo? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable no establece
cul debe obtenerse y qu es razonable para el subordinado, lo que puede no ser
del todo aceptable para el superior.
En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil,
sobre todo cuando se trata de los objetivos del personal administrativo y de
gobierno. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea importante,
pero no es una meta verificable; sin embargo, lo es si el objetivo es: Instalar un
sistema

de

control

computarizado

(con

ciertas

especificaciones)

en

el

departamento de produccin para el 31 de diciembre de 2011, con un gasto de no

ms de 500 horas laborables. As, es posible medir el cumplimiento de la meta;
ms an, puede especificarse tambin la calidad en trminos de tiempos inactivos
de la computadora, en el ejemplo, el sistema deber operar 90% del tiempo
durante los primeros dos meses de operacin.

Pautas para establecer objetivos

Establecer objetivos es en verdad una tarea difcil: requiere asesoramiento
inteligente del superior y prctica exhaustiva del subordinado. Las pautas que se
presentan en la tabla mostrada a continuacin ayudarn a los gerentes a
establecer sus objetivos.
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las
principales caractersticas del puesto. Como se ha destacado anteriormente, los
objetivos deben poder verificarse y en ellos debe establecerse qu debe lograrse y
cundo; de ser posible, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo
proyectado para alcanzar los objetivos; adems, los objetivos deben plantear un
reto, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional y el desarrollo
personal. stos y otros criterios se resumen en la tabla. De lo anterior se

16

desprende que evaluar los objetivos respecto de los criterios mostrados en la lista
de verificacin sea un buen ejercicio para gerentes y aspirantes a gerentes.

Lista de verificacin de objetivos gerenciales

17

TIPOS DE PLANEACIN

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, y consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles. Es muy importante no confundir las estrategias con los objetivos
estratgicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para
cumplir la misin. Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir
la estrategia y siempre son de largo plazo. El largo plazo es un tiempo cuya
amplitud oscila entre cinco y tres aos.

PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica se emplea con el fin de cumplir uno o varios objetivos.
Se encarga de disear y proyectar tanto planes como actividades a mediano plazo
a nivel departamental en la empresa, con el fin de concretar los lineamientos de la
planeacin estratgica y abrir el campo de accin especfico para la planeacin
operativa. Estas iniciativas incluyen a qu mercados entrar, qu productos
introducir y cmo competir con otras empresas ms eficazmente.

PLANEACIN OPERATIVA
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. La
planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los
participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el

18

tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar
desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes hasta
planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas
determinadas.

PLANEACIN DE MANTENIMIENTO
La planeacin de mantenimiento es el proceso mediante el cual se
determinan los elementos necesarios para realizar esta tarea, considerando que la
demanda del trabajo es aleatoria por naturaleza y que los tipos de trabajos que se
llevan a cabo son muy variados, lo cual dificulta el desarrollo de estndares de
trabajo. La planificacin de mantenimiento, como toda planificacin, se realiza a
travs de la jerarquizacin de planes como propsitos, objetivos, estrategias,
polticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos, entre otros.

LA PLANEACIN ESTRATGICA

Sallenave (1991), afirma que la Planificacin Estratgica es el proceso por

el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
La planificacin estratgica se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar
a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional
e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

19

PUNTOS DE VISTA EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo

Filosofa
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida. Requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin
de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de
la Planeacin Estratgica son:

20

Premisas de Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las
premisas estn divididas en dos tipos: plan base y la informacin sustancial,
necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante
que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est
incorporada en un plan base, el cual puede ser oral, aunque usualmente es
escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas
algunas veces es llamada "anlisis de situacin".

Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas mencionadas, lo que
sigue en la planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos,
objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
Para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo es
necesaria la programacin a mediano plazo. La programacin a mediano plazo es
el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos
funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia.
El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las
compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de
siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres
aos.

21

Lo siguiente es desarrollar los planes a corto plazo (planes operativos), con

base en los planes a mediano plazo. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

CARACTERSTICAS

La planeacin es conducida o ejecutada por los ms altos niveles

jerrquicos de direccin, aunque participa el resto de las reas funcionales
de la empresa.

La planeacin es universal, establece un marco de referencia general para

toda la organizacin; no define lineamientos detallados.

La planeacin normalmente cubre amplios perodos (largo plazo), pero

tambin considera mediano y corto plazo.

La planeacin afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con

otros tipos de planeacin, debido a la amplitud del perodo que considera y
la consecuente variacin de circunstancias que pudieran darse.

La planeacin maneja informacin fundamentalmente externa.

EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden
variar, el proceso puede desarrollarse, al menos conceptualmente, con base en los
elementos clave descritos a continuacin:

1. Anlisis de insumos a la organizacin

Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital,
habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades tcnicas. Adems, varios
solicitantes o grupos de personas que requieren algo de la empresa quieren

22

seguridad para su dinero (proveedores, empleados o consumidores); los

gobiernos nacional, estatal y local dependen de los impuestos que paga la
empresa, pero tambin esperan que sta cumpla sus leyes; de igual modo, otros
solicitantes pueden ser instituciones financieras y sindicatos laborales, hasta los
competidores pueden solicitar un trato justo legtimo. Evidentemente muchas de
estas solicitudes son incongruentes y el gerente debe integrar los objetivos
legtimos de los solicitantes, quiz mediante compromisos, negociaciones o la
renuncia a su propio ego. Los gerentes eficaces exploran regularmente el
ambiente externo; si bien pueden tener poco o ningn poder para cambiarlo, no
tienen ms alternativa que responder a l, para beneficio de la produccin.

2. Determinacin del Perfil de la empresa

El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar
en dnde se encuentra y hacia dnde debe ir; as, la alta gerencia fija la misin de
la compaa y aclara su orientacin geogrfica, incluido si debera operar en
determinadas regiones, en todo el pas de origen o, incluso, en diferentes pases,
adems evala la posicin competitiva de la organizacin.

3. Determinacin de la orientacin, valores y visin de los ejecutivos

Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial,
los ejecutivos, y su orientacin y valores son importantes para formular la
estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la
compaa a travs de su visin al contestar la pregunta: qu queremos llegar a
ser? En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos
deben examinarse con cuidado, porque influyen a la estrategia; por ejemplo, aun
si la alternativa de distribuir licores puede parecer muy rentable, los ejecutivos
podran declararse en contra de dicha estrategia, dado que el sistema de valores
de la alta gerencia condena las bebidas alcohlicas.

23

4. Declaracin de la Misin (propsito), objetivos principales e intencin

estratgica
La misin (en ocasiones tambin llamada propsito) es la respuesta a la
pregunta: cul es nuestro negocio?, en qu negocio estoy? Los principales
objetivos son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la
empresa. La misin y los objetivos se analizaron anteriormente.
La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente
competitivo. Los profesores Gary Hamel y C.K. Prahalad analizaron compaas
que lograron el liderazgo global, y encontraron que tenan la obsesin de ganar no
slo al ms alto nivel, sino en toda la organizacin; esta obsesin se conoce como
intencin estratgica y se ilustra con el ejemplo de la intencin de Komatsu de
encerrar en un crculo a Caterpillar (su principal rival), la idea de Canon de
derrotar a Xerox, o la intencin de Honda de convertirse en un pionero
automotriz: una segunda Ford. Los autores sealan que la intencin estratgica
requiere esfuerzo y compromiso personal. La declaracin de intencin se conserva
a lo largo del tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.

5. Anlisis del ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades. La evaluacin se enfoca en la situacin competitiva,
as como en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y
geogrficos; adems, el ambiente se examina en busca de desarrollos
tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y otros factores pertinentes
para determinar la situacin competitiva de la empresa.

6. Anlisis del Ambiente interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe auditarse y
evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y
24

desarrollo, produccin, operacin, compras, marketing, productos y servicios. Para

formular una estrategia tambin deben evaluarse otros factores internos
importantes, incluidos los recursos humanos y financieros, as como la imagen de
la compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el sistema de planeacin y
control, y las relaciones con los clientes.

7. Desarrollo de estrategias
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis del
ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar muy diferentes tipos
de estrategias: especializarse o concentrarse, como hizo la coreana Hyundai al
producir autos de menor precio (en contraste con General Motors, por ejemplo,
que tiene una lnea de productos completa que va desde los baratos hasta los de
lujo); bajo el liderazgo de Chung Mong Koo, su director ejecutivo, la compaa
introdujo el vehculo utilitario Santa Fe a un precio competitivo que fue bien
recibido en el mercado.
Otra opcin es que la empresa se diversifique, esto es, que extienda sus
operaciones a mercados nuevos y rentables. Kmart Corporation form un grupo
detallista especializado que incluy a tiendas como Walden Book Company,
Builders Square, Designer Depot y PayLess Drug Stores. Otra estrategia ms es
la expansin internacional. Otros ejemplos de posibles estrategias son las
inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas, que pueden ser apropiadas para
algunas empresas, que son especialmente adecuados en los grandes negocios en
que las empresas tienen que conjuntar sus recursos, como lo ilustra la coinversin
de General Motors y Toyota para formar la New United Motor Manufacturing Inc.,
una planta para fabricar autos pequeos en Fermont, California, Estados Unidos,
que abri en 1984 y cerr en 2010.
En algunas circunstancias, una compaa puede adoptar una estrategia de
liquidacin al terminar una lnea de productos no rentable, o hasta disolver la
empresa (como lo ilustran las asociaciones de ahorro y prstamos) o declararse
25

en quiebra (como lo ejemplifica la compaa de energa Enron). En algunos casos

la liquidacin puede no ser necesaria y quiz slo sea suficiente una estrategia de
limitacin, en tal caso la compaa recorta su operacin temporalmente.
stos son slo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias; en la
prctica, las compaas (en especial las grandes) buscan combinarlas.

8. Evaluacin y eleccin de estrategias

Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir
alguna; las elecciones estratgicas deben considerarse a la luz de los riesgos que
se involucran en una decisin particular: quiz se desaprovechen algunas
oportunidades rentables, porque fracasar en un proyecto arriesgado ocasionara la
quiebra de la empresa. Otro elemento difcil al elegir una estrategia es el momento
adecuado: hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en
un momento inapropiado. Tambin debe considerarse la reaccin de los
competidores: cuando IBM redujo el precio de su computadora personal como
reaccin al xito de la computadora Macintosh de Apple, las empresas que
producan computadoras compatibles con la de IBM no tuvieron ms alternativa
que reducir sus precios; lo que ilustra la interconexin de las estrategias de
empresas en la misma industria.

9. Realizacin de pruebas de congruencia y planeacin de contingencias

El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica es la prueba
de congruencia y la planeacin de contingencias. Las pruebas de congruencia son
esenciales durante todas las fases del proceso de planeacin estratgica. Como el
futuro no puede predecirse con un alto grado de certidumbre, es necesario
preparar planes de contingencia; por ejemplo, una estrategia puede prepararse
previendo que el PIB se incremente 3% anual en los prximos tres aos, y un plan

26

de contingencia puede elaborarse con un escenario que incluya una importante

recesin.

10. Planeacin a mediano y corto plazos, instrumentacin mediante

organizacin, integracin de personal, direccin y control
Aunque no son parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin a
mediano y corto plazos, as como la instrumentacin de los planes, deben
considerarse durante todas las fases del proceso. Esta ltima parte requiere
organizar (quiz hasta someter a la organizacin a un proceso de reingeniera),
integrar al personal (staffing; es decir, cubrir y mantener cubiertos los puestos de
la estructura organizacional) y proveer de liderazgo mediante la motivacin y
comunicacin efectivas. Tambin deben instalarse controles para monitorear el
desempeo respecto de los planes, la importancia de la realimentacin se muestra
con los ciclos del modelo. Estos aspectos de la instrumentacin de la estrategia se
estudiarn ms adelante.

ANLISIS DE FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE UNA EMPRESA

Consiste en la realizacin de un anlisis organizacional de las condiciones
internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos. El anlisis interno implica:
-

Anlisis de los recursos (financieros, mquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos

positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
27

unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en

objetivos por departamentos.
-

Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos

anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:

Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la

gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms
escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa
y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de
encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico,
gerencial, etc.
Una buena herramienta para el desarrollo de este anlisis es la Matriz
FODA. Durante muchos aos el anlisis FODA se ha utilizado para identificar las
fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una compaa; sin embargo,
este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias
alternativas claras basadas en l. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para
analizar la situacin competitiva de una compaa, o incluso una nacin, que lleve
al desarrollo de cuatro series de alternativas estratgicas distintas.
La matriz FODA ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas respecto de las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El modelo FODA inicia con la
evaluacin de las amenazas, porque en muchas situaciones una compaa
emprende la planeacin estratgica por una crisis, problema o amenaza
percibidos.
28

Cuatro estrategias alternativas

La tabla mostrada a continuacin presenta las cuatro estrategias
alternativas de la matriz FODA (aunque la importancia est en las estrategias, en
esta discusin pueden hacerse anlisis similares para desarrollar tcticas o planes
de accin ms detallados). Las estrategias se basan en el anlisis de los
ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y
fortalezas):

Matriz FODA para anlisis y formulacin de estrategias

1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce

como estrategia minimini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la
compaa, por ejemplo, establezca una coinversin, se reduzca o hasta se
liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. As, una empresa con debilidades en algunas reas puede
desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias
(como tecnologa o personas con las habilidades necesarias) en el exterior
para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de
las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y
minimizar a las segundas. As, una compaa puede usar sus fortalezas

29

tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las

amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compaa para
aprovechar las oportunidades, es la ms deseable; de hecho, la meta de las
empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hacia sta. Si
tienen debilidades buscarn superarlas para convertirlas en fortalezas; si
enfrentan amenazas lidiarn con ellas para poder enfocarse en las
oportunidades.

PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO

La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben
distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se
pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya
un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de l. Cuando los
planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn
adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para
asegurar la implantacin de los mismos.

Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a
mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin,
ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.

30

Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas
piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo.
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de
tres aos. Para el tercero se necesitan menos detalles (tendencias generales).
Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los
directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo
mayor.

PLANEACIN TCTICA

Puede definirse como el nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo

los planes especficos para la consecucin de los objetivos estratgicos de una
organizacin desde las reas lideradas por funcionarios especializados, utilizando
los recursos efectivamente, inspirndose en las polticas organizacionales y
proyectando las acciones a mediano plazo. Es la funcin administrativa que
determina con anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben
alcanzar, brindando condiciones ptimas para la empresa, sus departamentos o
divisiones para que se organicen a partir de ciertas hiptesis respecto de la
realidad actual y futura.
La planeacin parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones
presentes reflejan necesariamente previsiones implcitas y presuposiciones sobre
el futuro, stas deben ser explcitas y objetivas en cualquier tipo de anlisis
realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en
consecuencia, menos importantes".

31

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA

Objetivos. Expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que

esperan lograr las reas funcionales en un perodo de mediano plazo.

Tcticas. Conjunto de acciones que se implementarn para el logro de los

objetivos funcionales establecidos.

Programas tcticos. Actividades que se realizarn siguiendo una secuencia

cronolgica, determinando y especificando la duracin de cada actividad.

Presupuestos. Definir en trminos monetarios, la secuencia y forma en que

se obtendrn y asignarn los recursos para el logro de los objetivos.

ALCANCES DE LA PLANEACIN TCTICA

Finanzas
Flujo de efectivo, composicin de activos, costo de venta, utilidad, punto de
equilibrio, rentabilidad.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de
todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.

32

Comercializacin o Mercadotecnia
Ventas,

nuevos

segmentos,

participacin

en

el

mercado,

precios

competitivos, canales de distribucin, medios de promocin.

Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias
maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa,
planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de
mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la
misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,
necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades
tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin,
publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y
servicios tcnicos.

Produccin
Demanda de produccin, nivel de inventarios, rotacin de inventarios,
calidad del producto, capacidad instalada, capacidad utilizada, margen de
desperdicio.

Planes de Manufactura

33

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin;
produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y
almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.

Recursos Humanos
Reclutamiento

seleccin,

contratacin,

induccin,

capacitacin,

prestaciones.

Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes de personal
estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn
de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para
los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito;
capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones
sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y
planeacin profesional para empleados.

CARACTERSTICAS

La planeacin se centra en cada una de las reas funcionales de la

empresa; lo que implica que cada una de ellas tiene un plan tctico
elaborado de acuerdo a su situacin y metas particulares.

La planeacin es sistmica, pues considera el rea (sea departamento,

divisin, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas,
as como por las relaciones internas y externas.

La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se proyecta hacia el

futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones.
34

La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiados y

decidida con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en la
asignacin y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la
empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras.

La planeacin es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones

a medida que se ejecuta, para efectuar una planeacin con informacin y
perspectivas ms seguras y correctas.

TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIN TCTICA

En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y
sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms
cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa
representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia
diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin
de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general
de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos hasta las
polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. En la realidad los planes
a plazo medio pueden tener subobjetivos, subpolticas y subestrategias propias, y
stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo
plazo.

PLANEACIN OPERATIVA

La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que

pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir
lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa
tenga xito a corto plazo. Se ha definido como el diseo de un estado futuro

35

deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (Ackoff, 1970).
Segn Montana y Charnov, el plan operativo se diferencia de una organizacin a
otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentacin y datos para
ser revisados por la empresa de comercializacin y el punto de vista financiero y
que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas.
La planeacin operativa ayuda a clarificar los objetivos, para as poder
definir un programa de acciones a realizar; de esa manera, se separa una
problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir solucionando poco
a poco.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN OPERATIVA

Prediccin del mercado a tiempo para cada producto. Con el fin de tener
una idea general de la demanda y oferta y elaborar en consecuencia
programas de produccin.

Pronsticos financieros.

Presupuesto.

Supuestos para el periodo. Premisas en que se basar el anlisis.

Contemplacin de cambios internos.

Produccin y programas.

Responsabilidades.

TCNICAS DE LA PLANEACIN
Las tcnicas para formular planes y, para presentarlos, explicarlos,
discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de las
etapas de la administracin. Las ms usadas son las siguientes:

36

Manuales.

Diagramas de proceso y de flujo.

Grficas de Gantt.

Programas.

Presupuestos.

Pronsticos.

Tcnicas de trayectoria crtica:

o PERT (Evaluacin de Programas y Revisin de Tcnicas).
o CPM (Mtodo de la Ruta Crtica).

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
La identificacin adecuada de los problemas de la empresa es un punto de
partida importante para la planeacin, existen 4 situaciones que permiten al
gerente detectar problemas entre estas se encuentra:
1. La ruptura de un patrn establecido en la actuacin de la organizacin, por
ejemplo la cada de las ventas, el incremento de los costos de produccin,
la rotacin excesiva de personal.
2. La incapacidad de la organizacin de cumplir con las metas establecidas en
la planeacin, como por ejemplo no alcanzar las cuotas de ventas,
excederse en los gastos presupuestados y no cumplir el programa.
3. La presentacin de los problemas por parte de terceros, por ejemplo
clientes insatisfechos, empleados renunciando, problemas constantes
reportados por los empleados.
4. El desarrollo de nuevas formas de trabajo ms eficiente por parte de los
competidores que afecten al desempeo de la empresa.

37

MTODOS DE MEJORA

Mtodos causales
Crculos de calidad
Introducidos a principios de los aos 1980s en las empresas francesas, los
crculos de calidad han tenido un desarrollo rpido. Funcionan en un nmero cada
vez mayor de empresas grandes, pero tambin en pequeas y medianas
empresas.
Los crculos de calidad se conforman bsicamente por trabajadores que
voluntariamente se ofrecen a formar parte de los mismos, este grupo es
permanente, homogneo (de la misma rea de trabajo o de distintas reas de
trabajo con preocupaciones en comn) y no supera los 10 miembros. Son
animados por un responsable jerrquico cercano y actan en relacin a este
mismo; se renen frecuentemente con el objetivo de identificar, y resolver los
problemas de su eleccin que impacten a la calidad, la seguridad, la productividad,
las condiciones de trabajo, etc., dentro del mbito de sus propias actividades. La
elaboracin de la solucin obedece a tcnicas muy especficas y el uso de
instrumentos adecuados. Los miembros del grupo son los encargados de controlar
la validez de la solucin y de someterla a la aprobacin de los responsables
implicados, dando seguimiento a su aplicacin y sus resultados, peridicamente
son llamados por la direccin para presentar los resultados de sus trabajos.

Mtodos funcionales
Anlisis de procesos

38

El anlisis de procesos va enfocado a solucionar fallos en la lnea de

produccin y distribucin, o al menos reducirlos al mnimo, la forma de lograrlo es
hacer un anlisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa y
reestructurarlos de modo tal que se reduzcan los movimientos innecesarios y se
cuente con medidas de contingencia para enfrentar las eventualidades, entre otras
cosas.
Para resolver los problemas antes mencionados se sigue la siguiente
metodologa:
1. Documentar los procesos que se llevan a cabo en la empresa durante la
produccin de bienes y servicios, esta documentacin implica poner por
escrito cada detalle de los que hacen los operarios en la empresa.
2. Del anlisis de la documentacin inicial obtenida se procede al anlisis de
las operaciones efectuadas por los operarios para fijar un procedimiento
estndar para cada fase de la produccin o prestacin de servicios. Dicho
procedimiento buscar optimizar los tiempos y el consumo de materias
primas en la produccin, reducir los tiempos y los movimientos necesarios y
en su caso dar como resultado la reorganizacin del rea de trabajo para
hacerla ms eficiente. Al mismo tiempo, dotar a la empresa de manuales
de operacin que le servirn para capacitar a los empleados que necesiten
mejorar o bien para capacitar a los nuevos empleados para que hagan sus
tareas adecuadamente desde que se integran a la empresa.

PLANEACIN DE MANTENIMIENTO

Es una planeacin que se realiza con el fin de lograr con el mnimo coste el
mayor tiempo en servicio de los recursos que intervienen en la organizacin; y de

39

esta manera conseguir la mxima disponibilidad, aportando mayor productividad y

seguridad de funcionamiento.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento de rutina y preventivo. Destinado a la conservacin de

equipos o instalaciones mediante realizacin de revisin y reparacin que
garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo
se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento

Mantenimiento de emergencia o correctivo. Corrige los defectos observados

en los equipamientos o instalaciones, es la forma ms bsica de
mantenimiento y consiste en localizar averas o defectos y corregirlos o
repararlos.

Modificacin del diseo.

Reparacin general programada.

PROCESO DE PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

1. Determinar los objetivos.
2. Determinar los recursos necesarios y la cantidad suficiente a utilizar.
3. Establecer el tiempo en el que se usarn los recursos.
4. Determinar el tiempo en el cual se usarn los equipos.
5. Emitir rdenes por escrito que permitan el uso de los recursos, en los
tiempos estipulados.
6. Hacer seguimiento y control de los recursos y actividades para verificar que
sean utilizados tal como fueron planificados.

40

7. Estudiar los resultados de este procedimiento para aplicar acciones

correctivas y superar las deficiencias.
8. Elaborar estrategias para eliminar radicalmente averas e incidencias en
equipos industriales.
9. Realizar un diagnstico del punto de partida para mejorar las operaciones
de mantenimiento.
10. Considerar los principios fundamentales de gestin de averas.
11. Realizar auditoras de progreso.
12. Estandarizar el trabajo de mantenimiento.
13. Hacer el perfil de los recursos humanos y tecnolgicos que se requieren
para el funcionamiento ptimo de la organizacin
14. Definir las tcnicas de mantenimiento.

PASOS PARA REALIZAR UNA PLANEACIN EFICAZ

5. Determinar el contenido de trabajo.
6. Desarrollo un plan de trabajo (secuencia de actividades, establecimiento de
tiempos y procedimientos de trabajo)
7. Establecer el tamao de la cuadrilla de trabajo.
8. Planear y solicitar las partes y los materiales.
9. Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales (obtenerlos).
10. Asignar los trabajadores con las destrezas adecuadas.
11. Revisar procedimientos de seguridad.
12. Establecer prioridades.
13. Asignar cuenta de costos.
14. Completar la orden de trabajo.

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15. Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control.

16. Predecir la carga de mantenimiento utilizando una tcnica de pronsticos.

42

CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFA

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice, Mark. Administracin, una perspectiva

global y empresarial. Decimocuarta ed. McGraw-Hill/INTERAMERICANA
EDITORES S.A. 2012.
Stoner, James; Freeman, R. Edward; Gilbert, Daniel. Administracin. Sexta ed.
Prentice Hall Inc. 1996.

Fuentes de Internet:

Caractersticas de la planeacin:
http://www.grandespymes.com.ar/2013/08/24/planeacion-y-sus-caracteristicasdentro-del-proceso-administrativo/
Principios de la planeacin:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Cap
itulo1/Pages/1.3/133Principios_planeacion.htm
Planeamiento estratgico:
http://www.econ.uba.ar/www/seminario/g201/Planeamiento%20estratgico.doc
Planeacin tctica:
https://es.scribd.com/doc/56075519/PLANEACION-TACTICA
Planeacin operacional:
http://planeacion14.blogspot.com/2013/02/planeacion-operacional.html

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