CONTROL DE CALIDAD

Ao de la consolidacin del Mar de Grau.

Madre de dios capital de la biodiversidad del Per
UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZNICA DE MADRE DE DIOS - UNAMAD
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

CURSO: CONTROL
TEMAS:

DE LA CALIDAD

LAS 6 SIGMAS.

CRCULOS DE CALIDAD.
DIAGRAMA DE PARETO.

NOMBRE:

Aurora cruz llano

DOCENTE:

ING. MIGUEL CHVEZ PINCHI

Puerto Maldonado Per (2016)
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CONTROL DE CALIDAD

INDICE

I.

HISTORIA DE SEIS SIGMAS. .............................................................................................. 3

II.

QU ES SEIS SIGMA ............................................................................................................. 4

III. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA. .......................................................................... 5

3.1 SEIS SIGMA. METAMORFOSIS. ..................................................................................... 5
3.2

ELEMENTOS CLAVES..................................................................................................... 6

3.3

CUAL ES LA META DEL SEIS SIGMA. ........................................................................ 6

IV.

CUALES SON LOS BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA. .................................................... 7

I:

CIRCULOS DE CALIDAD. .................................................................................................... 8

II:

LA OPERACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. ..................................................... 9

III:

LOS PUNTOS FOCALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD SON: .......................... 9

3.1

PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ................................................... 10

3.2

EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. ...................................................... 10

DIAGRAMA DE PARETO. .................................................................................................. 11

I.

1.1 HISTORIA. ............................................................................................................................ 11

II:

DEFINICION DE DIAGRAMA DE PARETO. .................................................................. 12

III:

MODO DE APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO. ........................................... 13

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I.

HISTORIA DE SEIS SIGMAS.

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza
a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado
en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones
son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media),
la cual se representa por la letra griega sigma (s). Esta iniciativa se convirti en el punto
focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces
CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis
de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4
defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa
carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una
empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma
en los aos 90 (con el empuje de Bossidy) Allied Signal multiplic sus ventas y sus
ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instrumentos,
logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera
del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma",
con resultados impactantes en todas sus divisiones

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II.

QU ES SEIS SIGMA

6 Sigma es una metodologa de trabajo para conseguir la mxima eficiencia de los procesos
analizando su variabilidad y proponiendo soluciones basadas en datos.
Las seis sigmas podemos definir como:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeo de primer nivel en un mbito global.

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis Sigma
es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone
primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas,
siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades
de los clientes.

Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

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III.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA.

Principio1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan
por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos:
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal
forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms
efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originan, y no sus sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin.
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

3.1 SEIS SIGMA. METAMORFOSIS.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto las empresas se enfocan en siete
cambios o metamorfosis:
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La primera metamorfosis: supone implica que la empresa se interesa ms en
su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en
sus medios.
La segunda metamorfosis: es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio,
cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su
fuente
y
en
responder
mejora
las
demandas
de
su
consumidor.
La tercera metamorfosis: consiste en dejar de "producir ms" para pasar a "producir mejor
de entrada, a fin de producir bien a la primera y arreglando el defecto en el momento de
producirse.
La cuarta metamorfosis: implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que
asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico
donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para
hacerlo.
La quinta metamorfosis: implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a
sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis: implica la sustitucin del control por la prevencin, disminucin
en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y
externos.
La sptima metamorfosis: implica la eliminacin de todos los desperdicios, Lograr estos
cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos.

3.2 ELEMENTOS CLAVES.

Los elementos claves que soportan la filosofa seis sigmas y que aseguran una adecuada
aplicacin en las herramientas, as como el xito de esta iniciativa estrategia de negocios
son los siguientes:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos.

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos.

Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las variables crticas.

Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigedades.

3.3 CUAL ES LA META DEL SEIS SIGMA.
La principal meta del Seis Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor prximo a
cero.

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Por qu reducir la variacin, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a cero? Porque
con esto se obtiene la satisfaccin del cliente, los clientes satisfechos continan comprando
productos e servicios. Clientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cun
satisfechos estn con un producto o servicio. Ms clientes insatisfechos normalmente
cuentan para todo el mundo, amigos o extraos, el nivel de su insatisfaccin
IV.

CUALES SON LOS BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA.

El objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable objetivo del nivel de

performance Seis Sigma es minimizar costos, a travs de la reduccin o eliminacin de
actividades que no agregan valor al proceso e de la maximizacin de la calidad para obtener
una ganancia a niveles ptimos.
Implementar Seis Sigma en una organizacin crea una cultura interna de individuos
educados en una metodologa estandarizada de caracterizacin, optimizacin y control de
procesos. Por qu procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta en el
aprovisionamiento de un servicio o en la confeccin de un producto constituye un proceso.
Por qu optimizar y mejorar los procesos? Para que los procesos sean simplificados,
reduciendo el nmero de pasos y volverlos ms rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos
procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de
error. Por qu buscar la eliminacin de defectos, fallas o errores? Por dos motivos.
Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios ms caros. Y cuanto ms caros
ellos fuesen, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos.
Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos
devuelven los productos o no compran ms servicios. Cuanto mayor el nmero de clientes
insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia de perder espacio en el
mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde tambin parte del ingreso bruto. Si el
ingreso bruto disminuye, la organizacin no consigue contratar o mantener sus empleados.
Sin empleados e ingresos, la organizacin no consigue mantenerse en el mercado.

CONCLUSION.

La metodologa de Seis Sigma ofrece una oportunidad a las PYMES para ser ms
competitivas, permitiendo mejorar la capacidad de reaccin de las mismas frente a los
cambios constantes de su entorno y as satisfacer las necesidades de los clientes.

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CIRCULOS DE CALIDAD.
OBJETIVOS:

I:

Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento

de los procesos operativos y de gestin.

Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.

Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

CIRCULOS DE CALIDAD.

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea

de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas
a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa
es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad
se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo
y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la
direccin.
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Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes
de grupo.

II:

LA OPERACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.

En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo
analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable,
estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas
emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo general despus de
dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable,
elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad
posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados
tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su
rea de trabajo.

III:

LOS PUNTOS FOCALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD SON:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados
son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y
exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor
parte de las empresas.

La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad

en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la
resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa,
un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.

La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y

la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar
decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos,
comerciales, transportes.

La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de

una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien
hecho.

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La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los

compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de
los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no

son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.

3.1

PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

3.2

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad,
innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva,
es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa.
Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.

Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben

buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.
La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas lo cual
requiere:
Identificacin del problema.
Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
Anlisis del problema
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas
si el grupo no cuenta con los medios necesarios.

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I.

DIAGRAMA DE PARETO.

1.1 HISTORIA.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Wilfredo Pareto
Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923) economista italiano, realiz un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza
en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "8020" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin
excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla
80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir
sus esfuerzos para mejorar.

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II: DEFINICION DE DIAGRAMA DE PARETO.

El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga
con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin
o resultado.
El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan.
Un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el
origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de
triviales.
SE UTILIZA:

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una
forma sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por
segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
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CONTROL DE CALIDAD

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).

Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

En casos tpicos, los pocos vitales (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante
un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas

III:

Para estudiar los resultados.

Para planear una mejora continua
Como fotos de "antes y despus" para demostrar
que progreso se ha logrado.

MODO DE APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO.

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los

siguientes pasos:
Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras
Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha
producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado
se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada.
Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.
DIAGRAMA DE PARETO

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