Evaluacin integral o diagnstico empresarial

Diagnstico Empresarial constituye unaherramienta sencilla y de gran

utilidad a losfines de conocer la situacin actual de unaorganizacin y los
problemas que impidensu crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Gracias a este tipo de diagnstico se puedendetectar las causas principales
de losproblemas "races", de manera de poderenfocar los esfuerzos futuros
en buscar lasmedidas ms efectivas y evitar el desperdiciode energas.
Si bien en muchas ocasiones este trabajoes realizado por consultores o
personasajenas a la organizacin, existen numerososcasos en que son
efectuados por losmismos responsables de la empresa. Eneste artculo
comentaremos dos opcionesmetodolgicas de diagnstico. Cada una destas
puede resultar de utilidad, en funcinde las condiciones y situaciones que se
deseen resolver en cada caso.
Definicin
Segn el diccionario de la Real AcademiaEspaola, la palabra diagnstico
provienedel griego "Diagnosis", que significa"Conocimiento". En el mundo de
las empresas,cuando se habla de diagnstico sehace referencia a aquellas
actividades tendientesa conocer el estado actual de unaempresa y los
obstculos que impidenobtener los resultados deseados.
Existe una gran diversidad de metodologasy tipologas para realizar estudios
diagnsticosen empresas, y cada una de ellas seenfoca en algn aspecto
particular de la vidaempresarial. Algunos hacen nfasis en losprocesos
productivos, otros en aspectosrelativos al mercado y los consumidores.
Es posible clasificar los diagnsticosempresariales en dos grandes tipos:
los"integrales" y los "especficos". Los primerosse caracterizan por la
visualizacin deuna amplia gama de variables o aspectosempresarios. Como
un buen exponente deesta categora, puede mencionarse al"Diagnstico de
Competitividad" desarrolladoe implementado por el Consejo Federalde
Inversiones en la mayora de las provinciasdel pas, a travs del Programa
Federalde Competitividad. La metodologa utilizadase basa en un estudio de
Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y Amenazas(FODA), trabajando con
una amplia gamade variables de diversas categoras quereciben un puntaje
por parte del consultor acargo del trabajo.
En tanto, los diagnsticos "especficos"hacen nfasis en los procesos
productivos,financieros, de gestin, y otros en aspectosrelativos al mercado y
los consumidores.
Pautas para un diagnstico eficaz
Cualquiera sea el enfoque elegido para eldiagnstico (integral o especfico),
soncuatro los pasos bsicos que conducen aun trabajo conciso, completo y
con resultadosinnovadores:

El primero consiste en establecer el parmetrode evaluacin. Para ello se

debeprestar atencin a los mercados o clientesque resultan de inters para
los responsablesde la empresa.
El segundo paso es obtener una visin claray detallada sobre el estado actual
del sistemade produccin de la empresa. Para lograresto, se utilizan recursos
como
las
entrevistascon
registro
(escrito
o
grabaciones),
fotografas,filmaciones, observacin directa, etc.
El tercero es determinar el grado de alcancedel parmetro establecido, y, si
es posible,establecer un porcentaje de alcance.
Finalmente, en el cuarto paso debe realizarseuna pregunta clave: Por qu no
se puedenalcanzar los parmetros de referenciaestablecidos en la empresa?
En muchoscasos las causas (respuestas) a esta preguntase encuentran
alejadas en el espacioo en el tiempo.
Para encontrar las respuestas, se consideraapropiado utilizar el enfoque
propuestopor Norton y Kaplan, donde se visualiza ala empresa desde cuatro
perspectivas integradas:
Perspectiva financiera: Es la visin delos nmeros y la situacin financiera de
laempresa, estudiando los niveles de inversin,las polticas de financiacin,
los resultadoseconmicos, el uso y aplicacin delos fondos del negocio, etc.
Perspectiva de los clientes: Desde estavisin se enfocan los aspectos
relacionadoscon los clientes a los cuales est dirigidala organizacin.
Perspectiva de los procesos internos:Es el momento de analizar los
procesosproductivos de la organizacin, estudiandosu eficiencia y
correspondencia con el restode la organizacin.
Perspectiva de las capacidades delpersonal y la organizacin: Finalmentese
analizan las capacidades del personal yla brecha que puede existir entre las
capacidadesrequeridas para un funcionamientoeficiente de los procesos
productivos y lacapacidad actual del personal.
Estas cuatro perspectivas permiten
importantes delfenmeno empresarial.

abarcaraquellos

aspectos

ms

Para qu sirve un diagnstico integral empresarial?

El objetivo de este diagnstico es analizar con base en las mejores prcticas
empresariales (preferentemente basadas en modelos internacionalmente
reconocidos tales como ISO 9000, EFQM y otros) cul es la situacin que
guardan las diferentes reas de la empresa con respecto a las mejores
prcticas de calidad mundial.

La informacin obtenida de la aplicacin del diagnstico es muy valiosa tanto

para la planeacin estratgica como para la organizacin, direccin y control
de la empresa en su conjunto. Con los datos recogidos y analizados en el
diagnstico es fcil detectar donde se debe trabajar para mejorar y cules
son las reas de la empresa en la que se estn haciendo mejor las cosas;
esta informacin permite tomar decisiones y disear los planes y programas
para balancear los recursos y obtener un desempeo adecuado, con lo que
se puede alcanzar con mayor eficiencia los objetivos de la organizacin.

Cmo se lleva a cabo el diagnstico integral empresarial?

La aplicacin de un diagnstico empresarial empieza por disear el
instrumento de investigacin y su metodologa; primero, es conveniente
buscar y seleccionar un modelo adecuado al tipo de empresa, una buena
opcin es elegir algn modelo de reconocido prestigio internacional que
incluya todas las reas que interesa analizar.
Una vez elegido el modelo sobre el cual se disear el diagnstico, el
siguiente paso es elaborar los cuestionarios, entrevistas, encuestas,
indicadores de desempeo y herramientas auxiliares que se utilizaran para
recoger los datos. El instrumento principal por razones de economa de
tiempo y dinero puede ser el cuestionario, el cual es recomendable que
contenga entre 20 y 50 preguntas o tem por cada una de las reas a
investigar.
reas de revisin del diagnstico integral empresarial
La investigacin que permitir recopilar informacin estratgica de la
empresa debe incluir las siguientes reas, funciones o departamentos:
Planeacin estratgica
Administracin general
Recursos humanos
Contabilidad
Finanzas
Produccin

Abastecimiento y distribucin
(logstica)
Comercializacin y/o
mercadotecnia
Gestin de la calidad
Clima laboral

Para cada una de estas reas se sugiere disear unas 20 preguntas mnimo
para determinar la situacin actual en la que se encuentran con respecto al
modelo de referencia.
El tiempo que se estima conveniente para aplicar el cuestionario y algunas
otras herramientas de recopilacin de datos es de unos 45 a 90 minutos por
cada rea de estudio.
Tcnicas estadsticas y otras herramientas de anlisis de datos para evaluar
la empresa

Una vez recogidos los datos de cada una de las reas sujetas a estudio, se
proceder a la captura y aplicacin de tcnicas estadsticas para la
interpretacin de la informacin y obtencin de conclusiones. Se recomienda
elaborar cuadros y tablas de anlisis en aplicaciones de hoja de clculo como
Excel o similares (Sun ofrece una suite gratuita con una excelente hoja de
clculo) que reduzcan el tiempo de anlisis y a la vez ofrezcan la posibilidad
de graficar los resultados de la evaluacin.
En cuanto a la complejidad del anlisis la mayora de las veces ser
suficiente con utilizar medidas de tendencia central tales como promedio
aritmtico o media, mediana, moda, varianza, desviacin estndar, y algunos
mtodos paramtricos tales como la distribucin normal, la distribucin t de
student para muestras pequeas y quiz alguno ms, sin embargo, por
experiencia se ha visto que con la comparacin directa y la media aritmtica
es normalmente lo nico que hace falta para evaluar la situacin actual.

Redaccin del informe final y plan de mejoras

Con la informacin obtenida del anlisis estadstico y la evaluacin cualitativa
de la situacin, se procede a la elaboracin del informe final del diagnstico.
Es en esta fase donde se podr determinar la estrategia a seguir para
mantener, mejorar o modificar los procesos de la empresa durante los
prximos periodos de actividad y gestin.
El informe debe contener una introduccin donde especifique el objetivo de
evaluacin y deteccin de la situacin actual. Es importante recordar que un
diagnstico no tiene la finalidad de calificar como buena o mala la gestin de
la empresa, simplemente detecta las reas en las que se debe mejorar o
modificar los procesos para obtener el mejor desempeo.
En la redaccin del cuerpo del informe se dedica un pequeo apartado para
comentar la situacin encontrada en cada rea diagnosticada y al final
algunas sugerencias para mejorar su desempeo con base en el modelo de
referencia.
Adicionalmente al informe, se puede incluir en la parte final del mismo un
programa o sugerencia de plan de mejoras preferentemente con actividades
clave a desarrollar en los prximos meses o hasta un ao.
El diagnstico como herramienta de planeacin y control administrativo
El informe final del diagnstico y el proceso mismo de diagnstico de la
empresa es un excelente instrumento de gestin ya que permite identificar y
detectar con oportunidad aquellas reas en las que se tiene que trabajar con
mayor nfasis para lograr una administracin ms efectiva y balanceada, lo
que facilitar a la empresa alcanzar sus objetivos con mayor facilidad y
rapidez.

El diagnstico empresarial es entonces, una herramienta ms de la

planeacin estratgica y tambin un mtodo de control al proporcionar
informacin para medir el desempeo y la desviacin de los objetivos, para
tomar acciones preventivas y correctivas que corrijan las actividades y con
ello optimizar el uso de los recursos de la empresa.
Herramientas de diagnstico
Diagrama de Pareto
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto
usando datos hipotticos. Se muestran las
frecuencias relativas en un diagrama de
barras y en un lnea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los
empleados llegan tarde a trabajar a una
empresa.
El diagrama de Pareto, tambin llamado
curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la grfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como
se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.
Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa
Diagrama de causa efecto o de espina de
pez ideado por el ingeniero Ishikawa.El
diagrama de Ishikawa, tambin llamado
diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto , diagrama de Grandal o

diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a

llamarse tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons
Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples
de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama
que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o
outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin
(feedback) para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud,
calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A
este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pezque representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas
que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un
grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un
anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que
mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las
causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del
mismo.
Procedimiento

Para empezar, se decidequ caracterstica de calidad, salida o efecto se

quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
1.Hacer un diagrama en blanco.
2.Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3.Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4.Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relacionarlas con cada categora.
5.Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por qu no se dispone de tiempo necesario?.
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?.
6.Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil
de implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un
diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1.Todas las espinas deben ser causas posibles.
2.Todas las causas deben ser presentadas en
las vas que indiquen cmo se relacionan con el
problema.
3.La disposicin de las espinas debe reflejar las
relaciones entre las causas

rbol de decisin
Un rbol de decisin1 es un
modelo de prediccin utilizado
en el mbito de la inteligencia
artificial. Dada una base de
datos se construyen diagramas
de construcciones lgicas, muy
similares a los sistemas de
prediccin basados en reglas,
que sirven para representar y
categorizar
una
serie
de
condiciones que ocurren de
forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o
una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de
esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es
tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y

las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los

valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las
funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los
continuos se denomina regresin.
Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia
las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener
nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno
contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de
probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la
naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son
cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de
decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen
de acuerdo a la decisin tomada.
En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las
acciones a realizar en funcin del valor de una o varias variables. Es una
representacin en forma de rbol cuyas ramas se bifurcan en funcin de los
valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se
suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal
caso, es mejor utilizar una tabla de decisin).
De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir
que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos
muestran sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar
cules son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus
resultados. La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra
tiene un valor. La habilidad de crear una opcin, por lo tanto, tiene un valor
que puede ser comprado o vendido.
Anlisis Grfico (Chartismo)
El Anlisis Grfico o Chartismo radica exclusivamente su estudio en las
figuras que dibujan las cotizaciones en un grfico (chart) y aunque forma
parte del anlisis tcnico no debe confundirse ambos trminos.
El Chartismo tiene por objetivo el estudio de los grficos con el propsito de
anticipar el comportamiento futuro de los distintos activos financieros
tomando como referencia distintas figuras geomtricas. La principal
diferencia del chartismo con respecto al anlisis tcnico se encuentra en que
ste segundo basa sus anlisis nicamente en base a frmulas matemticas
para predecir el comportamiento futuro de los precios.
Tipos de grficos
El trmino Chart deriva del ingls y significa grfico. En bolsa y dems
modelos de mercado financieros se conoce como chart al grfico donde se
manifiestan las cotizaciones de una empresa o de cualquier valor burstil que
cotice en un mercado financiero (divisas, bonos, ndices, materias primas,
etc.)

Grfico de lnea
Este tipo de grficos representa con una lnea de unin el precio de cierre
entre un periodo de tiempo y otro. En un grfico de lnea ajustado a 5
minutos, se mostrar una lnea que unir los precios finales cada 5 minutos.
Grfico de barras
Este tipo de grficos a diferencia del grfico de lnea, seala el recorrido del
precio durante el periodo estipulado, siendo; (precio de apertura | precio de
cierre). Se representa mediante un barra vertical y dos pequeas lneas
horizontales dos lneas horizontales perpendiculares. El alto de la barra
vertical marcar el precio mximo alcanzado en dicho periodo mientras que
el punto ms bajo representar el precio mnimo a la hora del cierre. Las dos
pequeas lneas horizontales representan el precio de apertura y cierre,
siendo la del lado izquierdo el precio de apertura y la del lado derecho el
precio de cierre.
Ergo la barra vertical independientemente del periodo del grfico representa
el recorrido total del precio y las pequeas barras horizontales el momento
de apertura y cierre.
Grfico de velas
Los grficos de velas comparten la misma informacin que un grfico de
barras siendo la nica diferencia el estilo esttico de cada barra.
Comnmente a este tipo de grfico se le conoce como velas japonesas por
ser all su lugar de origen.
Cada vela contiene; el mnimo, el mximo, el precio de cierre y el precio de
apertura de un determinado perodo de tiempo. Se le conoce como cuerpo a
la zona entre el precio de apertura y cierre. Por lo general cada vela (alcista y
bajista) se representa con un color distinto que puede ser; Verde y Rojo |
Blanco y Negro. Verde y/o Blanco para el recorrido alcista. Rojo y/o Negro
para el recorrido bajista.
Se les conoce como mechas o sombras a las lneas por encima y/o por debajo
de los precios de apertura y cierre.
Anlisis Interno y Externo de la Empresa
ANLISIS FODA
El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas
que provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica,
proporcionando la informacin necesaria para la planificacin e implantacin
de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando
la generacin de nuevos proyectos.

Anlisis FODAF.O.D.A. Denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto
econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias en
el mbito externo de la organizacin, que impactan directa o indirectamente
sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner
en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIN. Prever el conjunto de
oportunidades y amenazas haciendo viable la construccin de escenarios a
fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de
la organizacin. As, dentro del proceso de anlisis estratgico, se debe
efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las
debilidades que se visualiza obstaculizarn el cumplimiento de los objetivos
estratgicos trazados.
La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la
identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin
reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo
elementos para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin establecer
la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen,
facilitando la alineacin de la planificacin estratgica al mantener las
fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar
amenazas, posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misin y
visin establecidas.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en estos
factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la
inflacin o el fenmeno de El Nio)
Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en estos factores
(ejemplo: organizacin, produccin, etc.)
Anlisis Externo
Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la
operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,
mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una compaa y negativamente en otra,
dependiendo de la misin y objetivos de la compaa.
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen
un impacto favorable en sus actividades
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener
una influencia desfavorable en sus actividades
Tipos de factores Externos:
Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos

Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado,

comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado,
perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnologa
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
Recesin econmica
Conflictos polticos
Inflacin acelerada
Competencia en crecimiento
Productos competitivos
Disminucin del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de
ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa.
Anlisis Interno
Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o
particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc.
Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la compaa para
alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en
consideracin estos factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los
objetivos.
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales:
produccin; comercializacin; organizacin y personal; finanzas y
contabilidad.
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de produccin
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputacin

Acceso a materias primas

escasas
Buena
ubicacin
de
la
compaa
Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades
Maquinaria inadecuada
Tecnologa obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificacin
Inadecuados mtodos de
fijacin de precios

Limitada
capacidad
produccin
Organizacin ineficiente
Inadecuados esfuerzos
comercializacin

de

de

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor
impacto en el xito de la empresa.
Factores FODA Clasificados por Funcin Sustantiva
LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos
permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor
concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la MISIN
y la VISIN, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de
obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que
revisten mayor importancia para la institucin.
Estrategias
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables.
LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a
sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar
de evitar.
LA ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI).

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades),

minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

intenta

Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente

externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del mercado. Es claro que otra estrategia sera el no hacer
absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.
LA ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser
usadas con mucho cuidado y discrecin.
LA ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades).
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera
temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo
posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las
fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas
instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si
encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las
oportunidades.

Bibliografa
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http://gestiondeempresas.org/analisis-interno-externo-empresa/
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Gr
%C3%A1fico_(Chartismo)