Gestin de Operaciones

ICID1017
M. Sc. Felipe Ulloa Fierro
f.ulloa.fierro@gmail.com

Gestin de Operaciones
UNIDAD I: ESTRATEGIA
UNIDAD II: PROCESOS
UNIDAD III: DISEO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
UNIDAD IV: PLANEACIN Y CONTROL DE LA
CADENA DE SUMINISTRO

Unidad I: Estrategia

Introduccin al campo
Estrategia de operaciones y suministro
Programacin lineal utilizando Solver de Excel
Administracin de proyectos
Diseo de productos y servicios

Unidad II: Procesos

Administracin estratgica de la capacidad

Curvas de aprendizaje
Anlisis de procesos
Diseo de puestos y medicin del trabajo
Procesos de manufactura
Distribucin de las instalaciones
Procesos de servicios
Anlisis de la lnea de espera
Calidad Six-Sigma
Capacidad de procesos y control estadstico de
procesos

Unidad III: Diseo de la cadena de

suministro

Estrategia de la cadena de suministro

Logstica y ubicacin de instalaciones
Manufactura esbelta
Consulta y reingeniera de operaciones

Unidad IV: Planeacin y control de la

cadena de suministro
Sistemas de planeacin de recursos de la
empresa
Administracin y pronstico de la demanda
Planeacin agregada de ventas y operaciones
Control de inventarios
Planeacin de requerimiento de materiales

Fechas importantes
Actividad

Fecha

PRUEBA SOLEMNE N1

06/04/15

PRUEBA SOLEMNE N2

11/05/15

PRUEBA SOLEMNE N3

22/06/15

SOLEMNE DE RECUPERACIN: GLOBAL

06/07/15

UNIDAD I: ESTRATEGIA

Estrategia
La estrategia competitiva es cuestin de ser
diferente.
IKEA, domina en los mercados de 43 pases.
Calidad a precio bajo.

Caso IKEA
Baratos pero no corrientes.
Precios entre 30% y 50% menos que la
competencia.
Taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar.
Rediseada tres veces:
864 tazas a 1280 tazas (reborde inferior parecido al que tienen las maceteros)
1280 tazas a 2024 tazas (menos alta y con un asa diferente)

Disminucin de costos de embarque en un 60%

Caso IKEA
Optimizado la velocidad con la cual las tazas
pasan por las mquinas.
Mayor nmero de tazas en los hornos, ahorrando
dinero en el costoso proceso de coccin.
Algunos cambios sencillos en la forma de la taza
han reducido sustancialmente el costo de
produccin y han creado ms valor para los
clientes que compran esta simple taza de caf de
50 centavos.

 La esencia de la Gestin de Operaciones es

crear gran valor para el cliente, al mismo
tiempo que se disminuye el costo de producir
o entregar el bien o el servicio.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Aseguradora de
automviles.
En 1991, la compaa
registr ventas del
orden de MM US$ 1.3K
2006, la cifra haba
subido a MM US$14.5K

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Qu estrategias novedosas emple esta aseguradora para
multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un
decenio?
Estaba posicionada en un sector de gran crecimiento?
Encontr un nuevo producto en los seguros?
Se diversific a nuevos negocios?
Se globaliz?
Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva?
Creci en razn de adquisiciones o de ingeniosos planes de
marketing?

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Innovacin en las operaciones.
Respuesta Inmediata para el manejo de
reclamaciones.
El reclamante puede llamar por telfono 24 horas
del da.
Camionetas mviles de reclamaciones.
Para acudir a ver un vehculo la demora promedio
es de slo 9 horas. (El tiempo promedio era de 7 a
10 das )

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Servicio expedito con menos molestias.
Disminuye la probabilidad de que abandonen a
Progressive.
El tiempo del ciclo ha reducido los costos de la
compaa enormemente.
Menores costos por almacenar un vehculo
accidentado
Menores costos por arrendar un auto sustituto
durante un da.
10.000 reclamaciones diarias.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR

Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo.
Producir un bien o prestar un servicio utilizando
la menor cantidad posible de insumos.
Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de
crear el valor mximo posible para la compaa.
Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al
mismo tiempo muchas veces surgen conflictos
entre las dos metas.

Caso: America West

Conseguir que los pasajeros suban con rapidez
a un avin afecta mucho los costos de una
lnea area.
Southwest dice que si sus tiempos de
abordaje se incrementaran 10 minutos por
vuelo, necesitara 40 aviones ms, con un
costo de 40 millones de dlares cada uno,
para tener el mismo nmero de vuelos que
opera en la actualidad.

Caso: America West

Innovador sistema de abordaje llamado la
pirmide invertida.

 El concepto de valor est ligado a la eficiencia y la

eficacia. Se puede definir como la calidad dividida
entre el precio.
Si uno puede ofrecer al cliente un mejor
automvil sin cambiar el precio, habr un
aumento de valor. Si uno puede proporcionar al
cliente un auto mejor a un precio ms bajo, el
valor aumentar mucho.
Una gestin de operaciones inteligente puede
alcanzar grados muy altos de valor.

Gestin de Operaciones

PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

Utilizar recursos para convertir los insumos en un

producto deseado.
En general, los procesos de transformacin se
pueden clasificar de la siguiente manera:

Fsicos (como la manufactura).

De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiolgicos ( como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).

Procesos de la cadena de suministro

La Gestin de Operaciones busca cmo disear estos
procesos de transformacin.

Las compaas se esfuerzan por encontrar la mejor

manera de desempear cada tarea o, como suele
decirse, las mejores prcticas.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y

LOS BIENES
Proceso Intangible.
A diferencia de una innovacin en un producto, no se puede
patentar.
Copia de procedimientos.
no se puede probar antes de la compra.

Interaccin con el cliente.

puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a
cabo.
las instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo
que se pueda tratar con el cliente.
los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no
entra el cliente.

 Son inherentemente heterogneos

Varan en funcin de las actitudes del cliente y de
los servidores.
los bienes se pueden producir de modo que se
sujeten a especificaciones muy estrictas, da tras
da, con una variacin prcticamente nula.

Son perecederos y dependen del tiempo

A diferencia de los bienes, no se pueden
almacenar.
No se pueden desechar o reparar.

 Las especificaciones de un servicio son

definidas y evaluadas en forma de un paquete
de caractersticas que afectan los cinco
sentidos. Las cuales son:
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin,
distribucin,
idoneidad
arquitectnica,
equipamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad,
consistencia, cantidad de bienes materiales que
entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que
van de la mano con un servicio de restaurante).

 Servicios explcitos (capacitacin del personal de

servicio, consistencia en la prestacin del servicio,
acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y
duracin del mismo).
Servicios implcitos (actitud de los prestadores,
ambiente, tiempo de espera, condiciones,
privacidad y seguridad, y comodidad).

EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS

Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios
El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las
empresas que slo fabrican productos de las que slo brindan servicios.

 Las industrias dedicadas a los bienes puros

ahora son negocios de mercancas con
mrgenes muy bajos y, para poder
diferenciarse, muchas veces aaden algunos
servicios.

Por ejemplo,
brindar apoyo para los aspectos logsticos del
almacenaje de los bienes, mantener amplias bases
de datos con informacin y brindar asesora.

 Los proveedores de bienes bsicos de por s

incluyen un importante componente de
servicio como parte de su negocio.
Por ejemplo,
los fabricantes de automviles proporcionan un
extenso servicio de distribucin de repuestos para
apoyar a los talleres de reparacin de los
distribuidores.

 Los prestadores de servicios bsicos deben

integrar algunos bienes tangibles.
Por ejemplo,
una compaa de televisin por cable debe
proporcionar servicios de conexin y reparacin al
cable, as como convertidores para el cable de alta
definicin.

 Los servicios puros, como los que ofrecera un

despacho de asesora financiera, pueden
necesitar poco en el modo de facilitar bienes,
pero los que usan (como libros de texto,
referencias de profesionales y hojas de
clculo) son fundamentales para su
desempeo.

EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

 El viraje a los servicios representa la mayor

fuerza de trabajo migratorio registrada en la
historia de la humanidad.
Las comunicaciones globales
el crecimiento de los negocios
la tecnologa,
la urbanizacin y
la mano de obra barata en los pases en desarrollo
explican este enorme cambio.

PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQC

En la dcada de 1980, las filosofas de la
administracin y las tecnologas para la produccin
pasaron por una revolucin.

La produccin Justo-a-Tiempo (JIT)

Consiste en un conjunto integral de actividades que
tiene por objeto la produccin de grandes volmenes
utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a
la estacin de trabajo justo cuando se necesitan.

JIT, aunada al control de la calidad total (TQC),

que opera activamente para eliminar las causas
de los defectos en los productos, ahora es un
pilar fundamental de las prcticas de produccin
de muchos fabricantes.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS

SERVICIOS
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que
van desde las lneas areas hasta los zoolgicos, con
muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un
nico pionero o creador que haya tenido grandes
repercusiones en estas reas.
No obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto
para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito
que se yergue como un punto de referencia en el
pensamiento de cmo brindar un gran volumen de
servicios estandarizados.

ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y

CERTIFICACIN DE LA CALIDAD
La certificacin sujeta a las normas ISO 9000,
creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central
tratando de establecer normas de calidad para
los fabricantes globales.
Muchas compaas europeas imponen a sus
proveedores la condicin de cumplir con estas
normas para poder obtener un contrato.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA G.O.

Coordinar las relaciones entre organizaciones
separadas, pero que se apoyan de forma
recproca.
fabricantes por contrato (subcontratacin
funciones importantes de la empresa)

de

Logstica de coordinacin.

Optimizar las redes globales de proveedores,

produccin y distribucin.
Cundo se debe centralizar el control y cundo es
importante la autonoma?
Control ptimo de recursos como los inventarios, el
transporte y el equipo de produccin.

 Incrementar la coproduccin de bienes y

servicios.
Servicios con valor agregado que permite la
posibilidad de compartir informacin. El uso
inteligente de las TICs permitir descartar
funciones ineficientes orientadas al cliente que
existen en el interior de una empresa, derivando
en enormes reducciones de costos, al mismo
tiempo que de hecho se mejora el servicio al
cliente.

 Administrar correctamente
contacto con los clientes.

los

puntos

de

A medida que las compaas luchan por ser supereficientes, con

frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al
cliente (y su capacitacin) que se necesita para que los
departamentos de servicios, las lneas de ayuda y las cajas de
salida cuenten con personal para operar con efectividad.

Concientizar ms a la alta gerencia de que las

operaciones son un arma muy importante para
la competencia.
Toyota, Dell, Taco Bell y Southwest Airlines. Los
ejecutivos han utilizado la gestin de operaciones de
forma creativa para crear una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Y SUMINISTRO

 La estrategia debe describir el camino que la

empresa pretende seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y para sostenerlo.
En general, la estrategia se divide en tres
elementos bsicos:
eficacia de las operaciones
administracin de los clientes
innovacin de productos

Las necesidades de los clientes cambian con el

tiempo, lo que complica las cosas porque impone
la necesidad de aplicar constantemente cambios
a la estrategia.

Eficacia de las operaciones

Se refiere a los procesos centrales de la empresa que
se requieren para su funcionamiento. Abarcan todas
las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes,
hasta el embarque de los productos.

La eficacia de las operaciones se refleja directamente

en los costos asociados al desempeo de las
actividades.
Las estrategias asociadas a la eficacia de las
operaciones, como las iniciativas para la calidad, el
rediseo de los procesos y las inversiones en
tecnologa pueden arrojar resultados rpidamente, a
corto plazo (12 a 24 meses).

La administracin de los clientes

Comprender mejor las relaciones con los
clientes y aprovecharlas.
Por ejemplo, una estrategia que implica la
segmentacin de los clientes tardara un poco
ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.

La innovacin de productos
Implica el desarrollo de nuevos productos,
mercados y relaciones para sostener el
crecimiento.
Las compaas de servicios tal vez implementen
la innovacin de un producto en slo dos o tres
aos, mientras que los fabricantes podran tardar
entre tres y cinco aos.
Las compaas farmacuticas quiz tarden hasta
10 aos en cosechar los beneficios de un nuevo
producto.

La estrategia de operaciones y
suministro
Se ocupa de establecer las polticas y los
planes generales para utilizar los recursos de
una empresa de modo que apoyen de forma
ms
conveniente
su
estrategia
competitiva a largo plazo.

La estrategia de operaciones y
suministro
Involucra decisiones relativas al:
Diseo de un proceso:

Elegir la tecnologa adecuada.

Determinar el tamao del proceso a lo largo del tiempo.
la funcin del inventario dentro del proceso.
la ubicacin del proceso.

La infraestructura que se necesita para apoyarlo:

La lgica asociada a los sistemas de planeacin y control.

Los enfoques para controlar y asegurar la calidad.
Las estructuras para remunerar el trabajo.
la organizacin de la funcin de operaciones.

 Las capacidades de la empresa para las

operaciones son vistas como el portafolio de
opciones ms conveniente para adaptarse a
las cambiantes necesidades, tanto del
producto y/o del servicio, de los clientes de la
empresa.
Dado que las metas de organizacin general
cambian con el transcurso del tiempo, la
estrategia de las operaciones se debe disear
de modo que anticipe las necesidades futuras.

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Diferentes atributos atraen a distintos clientes.
Ejemplo:
Algunos clientes se fijan, principalmente, en el
costo de un producto o servicio y, en
consecuencia, algunas compaas tratan de
posicionarse como las que ofrecen los precios
ms bajos.

Dimensiones Competitivas
Algunas de las principales dimensiones que establecen
la posicin competitiva de la empresa son:
Costo o precio: fabricar el producto o brindar el servicio a
un precio barato.
Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio
excelentes.
Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el
servicio con rapidez.
Confiabilidad de entrega: Entregar cuando se prometi.
Afrontar los cambios de la demanda: Cambiar el volumen.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos
productos: Cambiar.

 Otros criterios especficos del producto: Apoyo

1. Enlace y apoyo tcnico.

2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento.
3. Apoyo del proveedor despus de la venta.
4. Otras dimensiones.

Colores disponibles.
El tamao y peso.
La ubicacin de la fbrica.
La posibilidad de fabricar a la medida. (Customizacin)
Las opciones para la mezcla del producto.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CMO ACOPLAR

LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA
ESTRATEGIA

Todas las actividades que constituyen las

operaciones de una empresa estn
relacionadas entre s y, para que sea eficiente,
debe minimizar su costo total sin
comprometer las necesidades de los clientes.
Volvamos al ejemplo del caso IKEA.

Caso IKEA
Se dirige a jvenes que compran muebles y
quieren obtener estilo a bajo costo.
La compaa ha optado por desempear sus
actividades de diferente manera que sus
rivales.
Cmo es una mueblera tpica o un
departamento de muebles tradicional en el
retail?

Caso IKEA
IKEA sirve a clientes que
con gusto sacrifican el
servicio por el costo.
En lugar de utilizar
vendedores, IKEA emplea
un
modelo
de
autoservicio con espacios
que
asemejan
a
habitaciones en las cuales
los muebles son exhibidos
en un contexto familiar.

Caso IKEA
IKEA disea sus propios muebles modulares, listos para
armarse, que tienen un precio barato.
La mueblera tiene un almacn donde se guardan los
productos en cajas listas para su entrega.
Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega.
Gran parte del bajo costo de operacin se deriva del
autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios
extra, como cuidado de nios dentro de la tienda y horarios
extendidos.
Estos servicios se cien muy bien a las necesidades de sus
clientes, que son jvenes, pero no adinerado, y que
probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de
horarios extraordinarios.

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Y SUMINISTRO

Es imposible disear la estrategia de

operaciones en el vaco. En el plano vertical se
debe enlazar con los clientes y, en el
horizontal, con otras partes de la empresa

 Este marco est envuelto por la visin

estratgica que la alta gerencia tiene para la
empresa. Esta visin identifica, en trminos
generales, el mercado meta, la lnea de
productos de la empresa y las competencias
centrales y de operaciones de la empresa.

 Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe

hacer.
La decisin puede llevar a rechazar negocios,
eliminando a un segmento de clientes que
simplemente no sera rentable o que sera muy difcil
de servir dadas las capacidades de la empresa.
En este caso, un ejemplo seran los fabricantes de ropa
que no tienen medias tallas en sus lneas de vestidos.
Las competencias centrales (o competencias) son
aquellas habilidades que distinguen a la empresa de
servicios o de manufacturas de sus competidoras.

 Una de las cosas ms difciles para una

empresa es dejar a un lado la tradicin.
Innovaciones hechas hace 15 o 20 aos.
No crea una competencia central distintiva; es
decir, una competencia que ganar a clientes
futuros.

Que deben hacer las compaas?

Encontrar la manera de estructurar todo un
nuevo sistema para fabricar sus productos
mejor y de una manera diferente a la de sus
competidoras.

Productividad
La productividad es una medida que suele
emplearse para conocer qu tan bien se estn
utilizando los recursos (o factores de
produccin) de un pas, una industria o una
unidad de negocios.
Resulta fundamental medir la productividad
para conocer el desempeo de las
operaciones.

Productividad

Es una medida relativa; para que tenga significado, se debe comparar con otra
cosa.

Comparar con operaciones similares:

- Comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma
franquicia.
- Medir la productividad de una misma operacin a lo largo del tiempo.

Productividad
Se puede expresar en forma de medidas
parciales, multifactoriales o totales.
Si interesa la razn del producto a un nico insumo, se
tendr una medida parcial de la productividad.
Si se desea conocer la razn del producto a un grupo
de insumos (pero no todos), se tendr una medida
multifactorial de la productividad.
Si se desea expresar la razn de todos los productos a
todos los insumos, se utiliza una medida del total de
los factores de la productividad.

Ej: Medidas parciales de la

productividad
Restaurante: Clientes (comidas) por
hora-hombre.
Minorista: Ventas por metro cuadrado.
Granja avcola: Kilos de carne por kilo de
alimento.
Planta de energa elctrica: Kilowatts por
tonelada de carbn.
Fbrica de papel: Toneladas de papel por
metro cbico de madera.

CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO

DE LAS OPERACIONES?

La comparacin de las empresas en trminos

de operaciones es importante para los
inversionistas.
Costo relativo de ofrecer un bien o servicio es
esencial para que las ganancias crezcan.
La utilidad puede incrementar si se registran ms
ventas y/o se reducen los costos.

Las compaas que son fuertes en trminos de operaciones, pueden generar ms utilidad
por cada dlar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

 La verdadera eficiencia requiere de un sistema

integral de desarrollo de productos, ventas,
produccin y suministro. Toyota tiene un
enfoque muy maduro para estas actividades,
lo cual se advierte con claridad en los
resultados.

Resumen
La importancia del enlace entre la Gestin de
Operaciones y el xito competitivo de la
empresa.
Las actividades de las operaciones de la
empresa deben apoyar, en trminos
estratgicos, las prioridades competitivas de la
empresa.

 El proceso integral completo de IKEA,

diseo de productos y de empaques
la produccin
la distribucin
los establecimientos detallistas

Productos innovadores y funcionales al precio

ms bajo posible.
La estrategia global de la empresa est
enlazada con la estrategia de operaciones.

Caso de anlisis: Timbuk2

ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS

Caso: Apple
Cmo crea Apple los productos ms innovadores
que vende?
Equipos separados para el desarrollo de cada uno de
sus productos importantes.
Concentrar sus recursos con precisin.
Productos exitosos iPod y iPhone.
Rpida introduccin a varios mercados.

 Apple inici con una visin de cmo quera que

fuera y luciera el aparato.

El factor de la apariencia y la forma dict los

parmetros del diseo.
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi
para determinar el nmero de componentes,
forma de la pila y disco duro.

 Sony.
Pila plana de litio.

Toshiba.
Disco duro de 1.8 pulgadas.

PortalPlayer.
Decodificador MP3 y chip controlador.

Wolfson Microelectronics Ltd.

Convertidor estreo de digital a analgico.

Sharp Electronics Corp.

Chip de memoria flash.

Texas Instruments.
Control de interfaz firewire 1394

Linear Technologies, Inc.

Circuito integrado para la administracin de la potencia y la carga de la
pila.

Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras
compaas.

 El proyecto del diseo del iPod qued terminado

en unos cuantos meses de crculos iterativos.

Tarea de coordinacin difcil.

Las versiones subsecuentes del iPod dependieron
de esta cadena dinmica de diseo a medida que
se fueron descubriendo otros componentes y
optimizaciones.

El producto iPod de Apple ha tenido un enorme

xito debido en gran parte a la buena
administracin del proyecto.

 El xito de la administracin de un proyecto es en

gran medida una actividad que requiere de un
cuidadoso control de los recursos crticos.
Hay muchos tipos diferentes de proyectos para
servir mejor a los clientes y para reducir los
costos.

La decisin vital es qu mezcla de proyectos es

ms conveniente para la organizacin.
Una empresa debe tener la mezcla correcta de
proyectos que apoye mejor su estrategia.

Tipos de Proyectos
Cambios mayores
que crean mercados
enteramente nuevos

Ej: Nuevos
empaques de
los productos
o versiones sin
adornos

Mejoras fundamentales
aplicadas a los productos
existentes)

 Proyecto, una serie de trabajos relacionados

que, por lo habitual, se dirigen hacia un
producto mayor y cuyo desempeo requiere
de un periodo considerable.
La administracin de proyectos se puede
definir como la planeacin, la direccin y el
control de recursos (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las
limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del
proyecto.

Estructuras Organizacionales de
Proyectos.
La alta gerencia debe decidir cul de tres
estructuras organizacionales utilizar para
ligar el proyecto a la empresa matriz.
Proyecto puro.
Proyecto funcional.
proyecto matricial.

Proyecto Puro
Un equipo autocontenido trabaja tiempo completo en el proyecto.
VENTAJAS
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que
preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un rea funcional.
Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con
rapidez.
DESVENTAJAS
Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son
compartidos entre proyectos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, dado que los
miembros del equipo muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y
psicolgicos, de la oficina matriz.
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa
porque las divisiones funcionales se debilitan.
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un rea funcional,
se preocupan por su vida despus del proyecto, y demoran la conclusin
del mismo.

Proyecto Funcional
VENTAJAS
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar
de que los individuos abandonen el proyecto o la organizacin.
El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el
proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un
plano vertical.
DESVENTAJAS
Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados
directamente con el rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde
a ellas con lentitud.

Proyecto Matricial
Mezcla las propiedades de la estructura del
proyecto puro y la del funcional.
Cada proyecto utiliza a personas de distintas
reas funcionales.
Si se opta por la forma de matriz, distintos
proyectos (hileras de la matriz) toman
recursos a prstamo de las reas funcionales
(columnas).

VENTAJAS
Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue
a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que
se ha terminado el proyecto, por lo cual estn menos preocupados
por su existencia despus del proyecto que si estuvieran dentro de
un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa
el apoyo que se brinda al proyecto.

DESVENTAJAS
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional
que al del proyecto.
La suboptimizacin representa un peligro, dado que los GP
acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros
proyectos.

ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL

TRABAJO (EDT)

Define la jerarqua de los hitos, tareas y

subtareas del proyecto.
Proyecto
Hito 1

Tarea 1
Subtarea1

Subtarea2

Hito 2

Tarea 2
Subtarea3

Tarea 4
Subtarea4

Tarea 5
Subtarea5

Prctico
Nosotros vamos a usar un software llamado
Microsoft Project.
Microsoft Project (o MSP) es un software de
administracin
de
proyectos
diseado,
desarrollado y comercializado por Microsoft para
asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes, asignacin de recursos a
tareas, dar seguimiento al progreso, administrar
presupuesto y analizar cargas de trabajo.

GRFICAS DE CONTROL DEL

PROYECTO
Grfica de Gantt, muestra tanto la cantidad de
tiempo involucrada como la secuencia en que
se desempearan las actividades.

 Representan los montos de dinero gastados en mano de obra, materiales y gastos fijos.
Su aporte radica en su claridad para identificar las fuentes y los montos de los costos.

 Muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las

reas de produccin, finanzas y otras ms.

Estas horas laborables estn relacionadas con la proporcin del costo total del
trabajo del proyecto.

Rastreo de los costos y el desempeo

Barra de Hitos
Los tres hitos marcan puntos especficos del proyecto en los cuales se pueden
hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dnde
se debera encontrar.

Ruta Crtica
La ruta crtica de las actividades de un
proyecto se refiere a la secuencia de
actividades que constituyen la cadena ms
larga en trminos del tiempo necesario para
terminarlas.
Si alguna de las actividades de la ruta crtica se
demora, entonces el proyecto entero se
retrasar.

Prxima Clase:
Traer Notebook con Microsoft Project
Instalado.
Ruta Crtica (MRC): Terica y Prctica.
Diseo de Productos y Servicios.