La Calidad

VISIN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BSICOS

1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
LOS APORTES BSICOS:
1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Primera etapa. El nico control a posteriori de la calidad era el consumidor.

Este enfoque se mantuvo durante siglos debido a que la demanda
De productos y servicios era muy superior a la oferta poco variada.
Segunda etapa. Lo provoca el inicio de la competencia, dando lugar a el
Desarrollo del primer enfoque: controlar la produccin final antes de ser
Despachada al mercado.
Tercera etapa. Surge el 2 Enfoque : Controlar la produccin a medida
Que se iba realizando
Cuarta etapa. Surge el 3 enfoque: El control de las materias primas y
Materiales recibidos en la empresa. Se vio estimulado por el desarrollo
De la produccin en serie.
El control de calidad se centraba casi exclusivamente en mtodos y
Procedimientos estadsticos.
En esta etapa an se encuentran muchas empresas.

Quinta etapa. Incorpora el 5 enfoque: Desarrollo de procesos y sistemas

productivos capaces de asegurar la calidad final del producto o servicio.

Sexta etapa. se dan dos importantes pasos de avance:

Primero: Se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la
Incidencia del factor humano en el proceso de "aseguramiento" de la
Calidad.
Antes: Visin hacia dentro, Tcnica
Segundo: las empresas se dan cuenta de que, en el fondo:
Todo cuanto hacen tiene en realidad un nico propsito:
Satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes.

Sptima etapa. Parte de los problemas de calidad se inician, realmente, en el diseo

del producto o servicio

Octava etapa. Casi al mismo tiempo surge otro convencimiento: una empresa no
puede realizar diseos de calidad si en la organizacin no existe una cultura
empresarial orientada, a la calidad.

Novena etapa. empresa industrial o de servicios no actan aisladas del resto de la

organizacin, las reas de produccin lograrn niveles ptimos de calidad si
cuentan con la colaboracin de las dems reas de la empresa.

Dcima fase. deben garantizar la "calidad" del uso, de sus productos y

servicios cuando ya estn en manos de los consumidores.

Como resultado del proceso histrico acumulativo, se llega al concepto de la Calidad Total:
Hoy en da, la pasin por la calidad, que se ha convertido, en una
Filosofa de la gestin
La MISIN y VISIN de las empresas modernas, que deben ser seguidas y aplicadas con
entusiasmo y absoluta dedicacin.

ARMAND V. FEIGENBAUM (Verdadero padre de control de calidad ) Los 10

mandamientos de la calidad ( en vigencia)
El proceso de mejora contina

EDWARDS W. DEMING
La responsabilidad por la calidad recae en la alta direccin de la empresa.

Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn (JUSE) instituy el Premio Anual Deming.

( 14 aspectos)
PHILLIP B. CROSBY
Introduce el concepto de prevencin como un elemento clave en la definicin de la
calidad total.
Eliminar paradigma de la inspeccin Es necesario prevenir y no corregir.
Propuso concepto de cero defectos como criterio de gestin.
Cuatro pilares que deben formar parte de todo programa de la calidad :

JOSEPH M. DURAN
La calidad es la adecuacin al uso.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto o servicio que el
cliente reconoce que le van a beneficiar. (Adecuacin siempre ser determinada
por el usuario y no por vendedor)
Para lograr la adecuacin integral se deben satisfacer cuatro aspectos clave y
adems una triloga

KAORU ISHIKAWA
Uno de los grandes gur
La teora de Ishikawa era la de fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad.
La calidad debe ser una revolucin de los altos niveles jerrquicos,
La gestin de la calidad consiste en desarrollar en los plazos previstos, los productos y
servicios ms econmicos
Desarrollo el diagrama causa-efecto
Factores que afectan el logro de altos niveles de calidad, como por ejemplo las actitudes: La
apata de los directivos y ejecutivos, los que se oponen a nuevos mtodos.

TOM PETERS
Autor de en busca de la excelencia
Los consumidores, usuarios y clientes pagan ms por una calidad mejor.
Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad progresan.
Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad de ofrecer una calidad
mejor.
No existe un producto que tenga la primaca segura en la calidad.

A.C. ROSANDER
El control de la calidad ha sufrido desde el principio de desequilibrio y particularismo y de
centrarse slo en un aspecto
Los ocho vectores de la calidad.

UNIN JAPONESA DE CIENTFICOS E INGENIEROS (JUSE) 10 principios y

acciones

LA NORMA JAPONESA DE LA CALIDAD Z 8101-1981

LABOVITZ, CHANG Y ROSANSKY (sntesis de autores)

Los cinco pilares de la calidad
1

CALIDAD TOTAL: RAZON DE SER

Introduccin

Por qu toda empresa debe preocuparse por incorporar en sus enfoques de gestin el concepto de calidad
total?

Principios:
Las empresas subsisten porque existe un grupo de clientes prefieren comprar sus

productos y no los de la competencia.

Si en un mercado existen dos o ms competidores, los clientes preferirn comprar los
productos que perciben que les ofrecen un mayor "valor".
En un mercado competitivo, los clientes siempre tienen la ltima palabra.

El principio 80:20
El 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los mismos clientes que vuelven una y otra vez a
comprar los productos de la empresa:

La satisfaccin que perciben sus clientes les inducen a volver a su empresa

Mejorar progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa con
el fin de ir adecundolas a los cambios del cliente

Los hallazgos de Maslow y Hammermesch

Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores y clientes eligen, de forma
consistente y reiterada, los productos de ms alta calidad, aunque sean, en su segmento o
categora, ms caros que otros

El Programa PIMS
Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing, entre sus conclusiones tenemos:

Existe una fuerte correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad.

La mayor calidad de un producto genera ms altos niveles de rentabilidad.
La relacin calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo condiciones
de mercado muy diferentes
La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participacin de mercado
Una alta participacin de mercado conduce a que la empresa opere con costes de marketing y de
produccin ms bajos.
La mayor calidad permite establecer precios ms altos.

Calidad y rentabilidad
Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los ms altos niveles de beneficios a
largo plazo NO SON las que ms se preocupan por los costes, sino las que ms se preocupan por
la calidad:
Calidad y ms altos ingresos: siempre hay alguien que est dispuesto a ofrecer un
precio ms bajo que el de su empresa
Calidad y costes ms bajos: los consumidores vuelven una y otra vez a comprar y lo
hacen con intervalos ms reducidos entre una compra y otra
est demostrado que los ms altos niveles de satisfaccin con un producto o servicio
inducen a los consumidores y clientes a:
realizar niveles ms altos de compra de sus productos y servicios habituales
mostrarse ms dispuestos a comprar los otros productos de la empresa
a realizar compras individuales de mayor cuanta

Calidad y costes
Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar, de
forma permanente y progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos, el fracaso
est asegurado.

Los costes de la no-calidad

La falta de eficiencia conduce a que se generen en toda la empresa costes que no se hubiesen
producido si se hubiese alcanzado un nivel ptimo de calidad desde el primer momento.

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

La calidad total es tambin una tcnica de gestin y como tal requiere de instrumentos y
herramientas que faciliten su implantacin
CALIDAD Y CREATIVIDAD
La mejora de la calidad conlleva a la necesidad de abandonar los caminos trillados en busca de
nuevas soluciones .Como utilizar la creatividad para mejorar la empresa, se puede utilizar las siguientes
tcnicas:
La interrelacin de dispares.
El anlisis de la situacin.
La tcnica de los por qu en secuencia.
Fuentes de ideas y mtodos de observacin.
El anlisis de los atributos.

Las sesiones creativas, tormentas de ideas (brainstorming).

La matriz para la identificacin de reas de mejora del producto o servicio
HABLAR CON DATOS
Cuando se habla de calidad total la clave de todo radica en HABLAR SIEMPRE CON DATOS, son la
base racional para la toma de decisiones.
Ejemplo: En una desviacin en los estndares de calidad consiste en seguir la siguiente secuencia

Verificar la situacin (por ejemplo, un proceso de trabajo).

Recopilar los datos pertinentes.
Analizar los datos recopilados.
Tomar decisiones con base en los datos recopilados.
Actuar con base en los datos reunidos y debidamente analizados

Este enfoque racional de los problemas permite:

Identificar el problema de raz, evitando el desperdicio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas
Definir y establecer indicadores o estndares
EL PROCESO DE RECOPILACIN DE DATOS:

Determinar que se va a medir. Por ejemplo: (Defectos en el producto terminado)

Convertir el concepto a medir en caractersticas medibles.
Verificar la validez y confiablidad de los datos.
Recoleccin de datos.
LA SECUENCIA DE DEMING
Representa las cuatro etapas bsicas del proceso que se debe seguir durante un proceso de
mejora continuo de la calidad.
PLANIFICAR: Planificar cuidadosa antes de comenzar.
HACER :Realizar lo que se ha decidido
VERIFICAR: Comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios de la
planificacin.
ACTUAR : Estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

EL METODO QC STORY
MILINO DE VIENTO
Propuesto por la unin Japonesa de cientficos e Ingenieros (JUSE)
Tiene como propsito el anlisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos
lgicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa
fundamental de los problemas
LA IMPLANTACIN DEL METOD O QC STORY SE REALIZA EN 8 PASOS:
PDCA
PLANIFICA
R

HACER

FASES DEL QC STORY

Identificacin del
problema

OBJECTIVO
Definir claramente el problema y reconocer su
Importancia.

Observacin

3
4

Anlisis
Plan de accin

Accin

Investigar las caractersticas especficas del

problema con
Una visin amplia y desde diferentes puntos de
vista.
Descubrir las causas fundamentales del problema
Concebir un plan para bloquear, neutralizar o
eliminar las
Causas fundamentales.
Bloquear, neutralizar o eliminar las causas
fundamentales

VERIFICAR
ACTUAR

6
7
8

Verificacin
Estandarizacin
Conclusin

Verificar si el bloqueo fue efectivo

Prevenir la reaparicin del problema
Recapitular todo el proceso de la solucin del
problema para futuros trabajos

LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Segn Philip C. Thompson, se definen como Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados
de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia.
El objetivo bsico de los CC radica en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno
de los miembros de una organizacin. Para ello, se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de
experiencias y conocimientos, as como al apoyo recproco, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua, centrando las actividades en el estudio y solucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo.
LOS OBJETIVOS DE LOS CC SON, FUNDAMENTALMENTE, LOS SIGUIENTES:
1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos
operativos y de gestin.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la
calidad.
6. Propiciar una mejor comunicacin entre el personal y los niveles de direccin.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.
EL PAPEL QUE DESEMPEAN LOS CC SE PUEDE RESUMIR EN LAS SIGUIENTES ACCIONES:
Identificar problemas.
Seleccionar el o los problemas de mayor importancia.
Hacer que el propio Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados.
Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Crculo est autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin del o los problemas y sus posibles soluciones a los niveles jerrquicos de la
empresa.
Caractersticas principales de los crculos de calidad
Son grupos pequeos ,8 integrantes es ideal y se renen en intervalos fijos y las reuniones se
da en lugares alejados del trabajo
Todos sus miembros deben trabajar en la misma rea de trabajo y son ellos los que toman las
decisiones como cules son los problemas y los proyectos sobre los cuales trabajaran.
Su participacin es voluntaria y las decisiones se las toma por conceso
Los miembros de los CC deben mostrar inters, espritu de superacin y sensibilidad para
detectar y analizar los problemas existentes en sus reas de trabajo.
Dentro del Crculo no existen relaciones jerrquicas de autoridad y dependencia: todos sus
miembros son iguales.
Tres figuras claves para el eficaz trabajo de los crculos de calidad

El facilitador el responsable de dirigir las actividades

El coordinador el smbolo de respaldo de la direccin o niveles jerrquicos superiores
El instructor organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo y
coordinadores de los c.c.
Condiciones para el xito
Los elementos decisivos para el xito de los CC son:
a. La participacin voluntaria.
b. La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico, dinmica de grupos, tcnicas de solucin
de problemas.
c. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que
ahogue la colaboracin creativa del grupo.
d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y esta debe asumir los costes de
la puesta en marcha de los Crculos.
e. El apoyo de los altos niveles jerrquicos de la empresa y de sus mandos medios

CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES ANALIZADOS

Cuando se habla de calidad y acciones de mejora de los productos y servicios de una empresa es
necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o instrumentos que resultan imprescindibles
para lograr resultados ms efectivos y eficaces.
El modelo DRW.
Despliegue de las funciones de la calidad.
El modelo japons CWQC.
El modelo japons de la calidad.
La reingeniera.
CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de
problemas, sesiones creativas o tormentas de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones,
diagrama de Pareto, grficos de control, hojas de datos, tcnicas de muestreo, y casos de estudio, entre
otras.
DIAGRAMA DE PARETO: El diagrama de Pareto es, bsicamente, un grfico de barras, en el que la
longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste. Este grfico se utiliza para
visualizar rpidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza. Se utiliza
para seleccionar el problema a tratar, decidir cul es la mejor solucin ante un problema e identificar
las oportunidades de mejora.

Los valores ms importantes se colocan a la izquierda, descendiendo progresivamente hasta el menos

importante. De esta forma, quienes trabajen en la bsqueda de la solucin del problema planteado
pueden concentrarse inicialmente en las situaciones de mayor importancia (Entregado tarde y envase
roto)
DIAGRAMAS DE CORRELACIN: Esta tcnica, tambin llamada diagrama de dispersin, se utiliza
para comprobar si existe una relacin directa o correlacin entre una caracterstica especfica y una
posible causa; es decir, si existe alguna situacin en que ambas mediciones se producen
conjuntamente, lo que podra indicar que existe una relacin de causa-efecto entre ellas.

GRFICOS DE
CONTROL: Son grficos utilizados para analizar las
variaciones existentes en un proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los
parmetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho proceso. Los parmetros de control se

indican como lmite superior y lmite inferior. Cualquier valor que caiga fuera de estos lmites, se
considera una desviacin y sus causas deben ser estudiadas.

Usualmente, los
grficos de control se utilizan cuando:
Se desean predecir tendencias en un proceso.
Es necesario determinar si un proceso es estable o no.
Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas.
El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su desarrollo con el fin de mantenerlo
bajo control y dentro de los lmites.
ESQUEMA DE LOS 5 POR QU
Es una tcnica que permite identificar la causa primaria o causa-raz de un problema y, de esa forma,
tomar decisiones que ataquen la situacin en su origen, en vez de tratar de solucionar los sntomas del
problema. Esta herramienta es til:
Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la situacin analizada.
Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la situacin.
Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso.
El mtodo se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia
la pregunta POR QU?
Primer por qu: por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha
saltado el fusible.
Segundo por qu: por qu se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba
suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
Tercer por qu: por qu el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la bomba de aceite
no bombeaba lo suficiente.
Cuarto por qu: por qu la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y
haca perder presin al sistema.
Quinto por qu por qu vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Como se puede ver, ante cada problema aparente es necesario profundizar hasta encontrar la causa
primera: hasta en tanto esta ltima no se resuelva, el problema persistir.
La calidad no es responsabilidad de un rea especfica especializada de la empresa, sino de
todo el personal de la organizacin (sin excepcin).

CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE

Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes si no sabe lo que ellos desean. La
nica forma de saber qu es lo que los consumidores, usuarios y clientes desean es preguntndoselo a
ellos.
El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de asumir que saben lo que desean los
consumidores, usuarios o clientes y actuar en consecuencia en base a presunciones no confirmadas.
EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD
Es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la
empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automtica, sobre los
eventos internos y externos, que tienen incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin
de los consumidores, usuarios o clientes de la organizacin.
Los beneficios que aporta el SIC son:

Estimula y permite a los niveles de direccin de la empresa incorporar la voz del cliente en la
toma de decisiones.
Las verdaderas prioridades de los consumidores.

Prioridades de mejora del producto o servicio.

Permite conocer mejor a la empresa.
Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones.
Ofrece parmetros.

ATRIBUTOS HIGIENICOS Y DE SATISFACCION

Los atributos son las caractersticas propias de un producto o servicio que lo diferencian y contribuyen a
crear una imagen definida del mismo en la mente de los consumidores, usuarios o clientes.
Los atributos higinicos son indispensables, son aquellas caractersticas que si no estn presentes
en el producto o servicio producen insatisfaccin.
Los atributos de satisfaccin son indispensables, son aquellas caractersticas cuya ausencia no
produce insatisfaccin, pero cuya presencia en el producto o servicio genera o potencia los niveles de
satisfaccin.

TCNICAS DE INVESTIGACIN
Sondeos transaccionales
Comprador misterioso o mistery shopping
Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
Sesiones de grupo o focus group
Paneles de consumidores, usuarios o clientes
Revisiones de la relacin o relationship review
Quejas y reclamaciones
Investigaciones integrales del mercado
Informes de campo del personal
Sondeos entre los empleados
Sistema de medidas operativas

Gestin de calidad
INTRODUCCIN
Hoy en da, la mejora continua de la calidad se ha convertido en un imperativo en todos los mercados.
La calidad de un producto o servicio se planifica en los altos niveles de direccin, pero es "creada", da
tras da, por los obreros y empleados que trabajan en las unidades operativas de la empresa.
EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA
El modelo conocido como DRW toma su nombre de las iniciales en ingls de Daily Routine Work, que
podra traducirse como "trabajo rutinario diario". En qu consiste este modelo? Veamos.
Caractersticas
Se aplica a nivel de las unidades ms "pequeas" de la empresa (secciones, departamentos,
etctera).
Idealmente, debe aplicarse en todas las reas de la empresa (ejecucin generalizada en toda la
organizacin).
Es un proceso permanente y continuo que no termina nunca: la calidad perfecta nunca se alcanza;
siempre es posible mejorar algo.
Se aplica a las actividades normales y regulares (rutinas) de la unidad.

 Se logran las mejoras mediante un proceso de gestin, control y mejora de los procesos internos de
cada unidad.
"Los clientes (internos y externos) son la prioridad absoluta para asegurar la calidad y la subsistencia
de la empresa."
METODOLOGA DE TRABAJO
La aplicacin del modelo DRW sigue la conocida secuencia, creada por Deming, para la aplicacin de
cualquier programa de mejora; es decir:
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
1 PLANIFICAR
1. Identificar las actividades y procesos prioritarios.
2. Identificar los objetivos concretos de las actividades y procesos.
3. Identificar los "clientes" y sus expectativas y necesidades.
4. Establecer los indicadores de calidad.
5. Establecer metas de calidad y mecanismos de control.
6. Establecer el sistema de control.
2 HACER Implantar el nuevo sistema de trabajo y el sistema de control.
3 VERIFICAR (CONTROLAR) Controlar los resultados obtenidos comparndolos con las metas de calidad
establecidas anteriormente.
4 ACTUAR
1. Si existen desviaciones, implantar las medidas que van a permitir corregirlas.
2. Si el nuevo sistema funciona, convertirlo en un estndar de trabajo.
3. Transferir la experiencia a otras unidades de trabajo.
EL MODELO JAPONS "CWQC": COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL
El modelo de gestin japons conocido en Occidente por su nombre en ingls: Company-Wide Quality
Control, o por sus siglas CWQC, se puede resumir en la siguiente frase:
Primer concepto bsico: en una empresa, no importa su tamao, dimensin o sector de negocios en
que opere, para que los programas de mejora de la calidad alcancen altos niveles de eficacia es
necesario que los controles de calidad se implanten en todas las reas y en todos los niveles de la
empresa.
Segundo concepto bsico: el objetivo de toda empresa debe ser el de disear, producir y poner a
disposicin del mercado nuevos productos y servicios capaces de lograr la total satisfaccin de los
clientes con un nivel aceptable de precio.
TRES OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
MEJORA CONTINUA: mantenimiento constante de un gran nmero de programas de mejoras continuas
ya que esa es la nica forma de mantener altos niveles de satisfaccin de los clientes en mercados
cambiantes y cada vez ms exigentes.
OBJETIVOS PRIORITARIOS: desarrollar en la empresa la capacidad necesaria para centrar el
pensamiento y las acciones de los altos niveles jerrquicos ( esfuerzos, estrategias, planes, etctera) en
los objetivos prioritarios de la empresa; en reas clave relacionadas con la calidad en vez de pretender
mejorar un poco en todas las funciones.
CAPACIDAD DE REACCIN: poner en prctica y desarrollar un esquema organizativo suficientemente
flexible que asegure un incremento constante en la capacidad de la organizacin para reaccionar

rpidamente ante los cambios que se producen en el entorno exterior; en especial, los que se producen
en el mercado y en las condiciones competitivas del mismo.

EL MODELO QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Este modelo que significa Despliegue de las funciones de la calidad, tiene como objetivo: Incorporar
tanto en el diseo como en los procesos de elaboracin y/o prestacin de productos y servicios las
expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o clientes.
PASOS DEL METODO QFD

Investigaciones de mercado: se conoce con mayor detalle y precisin, las necesidades,

deseos y expectativas de los consumidores, con el fin de determinar las caractersticas
deseadas, las cuales sern jerarquizadas.
Definicin del producto o servicio: respuesta especfica, idealmente cuantificada, a las
expectativas del mercado en trminos de funciones de calidad.
Definicin de los componentes: caractersticas o especificaciones tcnicas para controlar que
los componentes que van a utilizarse garanticen ser capaces de satisfacer a los clientes.
Definicin de los procesos: se definen los medios y mtodos que se utilizaran para la
fabricacin del producto o servicio.
Organizacin de la produccin: todas las fases anteriores se deben cumplir en acciones que
se relacionen con los procesos de elaboracin o prestacin.

EL MODELO JAPONES DE LA CALIDAD

La idea central de la calidad en Japn es que la calidad es el conjunto de medios que utilizan las
empresas para producir de manera econmica productos y servicios que satisfagan las exigencias de
los clientes.
CUATRO IDEAS CLAVE

Calidad es igual a cultura de la empresa: son los valores centrales de la empresa, pero se
trata de imponerla sino debe ser considerada una forma de vivir de la empresa.
Calidad es igual a participacin de todas las reas: la entrega final al mercado de un
producto o servicio de calidad, no es responsabilidad nica del rea de produccin u
operaciones, sino que depende de todos los sectores involucrados.
Calidad es iguala costes y ciclo operativo: esto origina ms altos niveles de productividad,
ms amplia participacin de mercado y mayor rentabilidad, lo que al final, incrementa las
posibilidades de subsistencia a largo plazo de la propia empresa.
Calidad es igual a satisfaccin del mercado: la calidad tiene como propsito la satisfaccin
de los consumidores, usuarios y clientes, estos a la vez debern responder a las necesidades,
deseos y expectativas del mercado.

EL TALENTO TOYOTA
Preparando a la organizacin para desarrollar gente excepcional
El ciclo continuo de extincin de incendios y de fracasar en solucionar la raz de los problemas
debe detenerse. La nica forma para que se detenga es que las empresas abandonen las excusas
y enfrenten la realidad con el fin de que ocurra el cambio Sin la conexin al talento, es imposible
sobrevivir. Como con todas las cosas, nada es gratis. Las empresas estn descubriendo los desafos de
involucrar a la gente
Toyota hace un trabajo excelente al seleccionar gente capaz con buena tica de trabajo que
parece fcil de moldear en el estilo Toyota para hacer las cosas, la apertura de centros de
capacitacin regionales muestra el deseo de Toyota de continuar mejorando el esfuerzo de
capacitacin, las prdidas sern mucho mayores si los empleados no reciben la suficiente capacitacin.
Esta capacitacin de Instruccin del trabajo present tres tcnicas claves:

El desglose de trabajo: Proporciona la base para la tendencia a estudiar el trabajo muy

cuidadosa y minuciosamente.
El mtodo de cuatro pasos: ste es el centro del proceso para transferir el conocimiento de
forma efectiva.
Plan de capacitacin: Toyota utiliza esta herramienta para evaluar las deficiencias en la
capacidad del trabajador y para desarrollar un cronograma para mejorar el talento del empleado

Para preparar la organizacin como lo hizo Toyota primero deber comprender por completo la
situacin actual de su negocio, tanto interna como externamente preguntando a los empleados,
luego, deber determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo, para ello necesitara
preparar a lderes con habilidades y capacidades quienes participaran en proceso de desarrollo
de talento del personal. Este proceso requerir un esfuerzo sostenido continuado para siempre.

mpiece a un nivel alto para entender los requisitos de capacidad en e

trabajo
Identifique el Conocimiento crtico
Son los trabajos de servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajo de
manufactura?
Toyota = Ensamblaje
Toyota tiene ms en marcha que trabajadores en una lnea de ensamblaje variedad de
distintos tipos de trabajos dentro de la manufactura.
Variedad de distintos tipos de trabajos dentro de la manufactura
Charles Perrow
Identific dos factores que pueden ayudarnos a clasificar diferentes trabajos:
Variedad de tareas. Nmero de diferentes tipos de capacidades que se requieren para realizar
un trabajo
Nivel de anlisis de la tarea. Si el trabajo puede desglosarse o no en un conjunto parecido a
un libro de cocina, con pasos estndares que pueden ser enseados con facilidad.
Perrow propuso una matriz
Estructura mayormente
orgnica
Estructura orgnica
1 Estandarizacin moderada
Estandarizacin
2 1Estructura
formalbaja
moderada
2
Estructura
formal
pequea
3 Experiencia de trabajo
3profunda
Capacitacin
profesional
y aprendizaje
ms experiencia extensa
formal
bajo mentor
Trabajo artesanal

Estructura
Trabajo mayormente
no rutinario
mecanicista
1
2
3

Estandarizacin de moderada a
alta
Estructura formal de moderada
a alta
Capacitacin y asistencia de
mentor especfica al trabajo
Trabajo de tcnico

1
2
3

Estructura mecnica
Estandarizacin alta
Estructura formal alta
Capacitacin especfica al
trabajo estructurada
Trabajo de rutina

Baja

Alta

Se identific:
Trabajo de rutina: combina los trabajos que son altos en el nivel de anlisis con la variedad de tarea
baja
Trabajo de tcnico. Los trabajos en los cuales hay una variedad de tareas, y la secuencia puede
variar dependiendo de la situacin
Trabajo artesanal: experto personal de mantenimiento en una fbrica de Toyota
Trabajo no rutinario: Estas personas con frecuencia se mueven de tarea en tarea, y cada situacin es
nica requiriendo de ese modo pensamiento
Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajos
. Trabajo de rutina:
Se enfocan en capacitar y desarrollar al equipo que realizan trabajo de rutina. Este es un trabajo
estandarizado.
.Trabajo Tcnico:
Los tcnicos estn aplicando de manera creativa herramientas y principios bien entendidos para
resolver los problemas en diferentes situaciones. Por ejemplo:
El Centro de produccin global de Toyota tiene equipo automatizado y un programa de computacin
que puede programar defectos en el proceso. Entonces se pide al estudiante que identifique y
solucione los problemas reales.
Trabajo artesanal: La parte artstica de crear y utilizar la imaginacin puede empezar realmente slo
despus de que el estudiante aprenda lo bsico
Trabajo no rutinario
. Por definicin hay muy poco en este trabajo que sea repetitivo
El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral utilizado por Toyota que intenta
producir resultados especficos relacionado con el trabajo
El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresas
Por supuesto otras empresas han utilizado la idea bsica de estandarizar sus procedimientos con gran
xito Ej.: McDonalds, Wendys y Subway o Marriott (66 pasos para limpiar una habitacin en 30
minutos menos)
Analice el trabajo de rutina y las tareas auxiliares
Analice el trabajo de rutina; separar la tarea en dos categoras: A) La parte principal de la tarea o
centro consistente: rutinarias y no rutinarias B) Las tareas auxiliares inconsistentes

Tareas centrales
rutinarias

Tareas centrales
no rutinarias

Tareas
auxiliares

Desmoldar el
parachoques

Aplicar spray al
liberador del molde

Encender
la
mquina

Colocar el parachoques
en el nido de ribetes

Spray de retoque al
liberador del molde

Ciclo de
la
mquina

Spray de retoque al
liberador del molde

Limpieza completa del

molde

Cambio
de molde

Ribeteado

Limpieza parcial del

molde

Apagar la
mquina

Lijar las lneas de

separacin

Preparacin del molde

despus de la limpieza

Varios

Inspeccionar

Pulir la superficie del

molde

___

Poner en el estante

Tareas relacionadas con

la calidad

____

Identifique los puntos clave y las razones

Identifique los puntos claves de seguridad
Identifique los puntos clave de calidad
Identifique los puntos clave de productividad
Identifique los puntos clave de tcnicas especiales.
Identifique los puntos clave del control de costos