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SIN EL PASADO, EL FUTURO QUE SE QUIERE NO TIENE SIGNIFICADO LOREN EISLEYTODA CIENCIA SOLO ES UN REFINAMIENTO DEL PENSAR COTIDIANO ALBERT
EINSTENNADA ES MAS PRCTICO QUE UNA BUENA TEORA
-K. LEWIN-
HISTORIA.
Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el ao 5,000 antes de
cristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invencin de la escritura y la
conservacin de registros.
El cdigo Hammurabi del ao 1800 a.c. reconoca que la responsabilidad
no puede transferirse.
Los egipcios en el ao 1,300 a.c. utilizaban procedimientos
administrativos definidos y sistemticos.
En el oriente, en china, hacia el ao 1,000 a.c. se sita la Constitucin de
Chow que establece reglamentos administrativos.
En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la aparicin de la
esclavitud, se ejerce una estricta supervisin del trabajo, se manifiesta el
conocimiento administrativo en los tribunales, la organizacin militar, los
esfuerzos de unidad de grupo y la autoridad.
En la Amrica prehispnica y particularmente en Mxico por el ao 1325,
se encuentran vestigios de administracin entre los cuales sobresalen las
acertadas directivas de Tlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas
(Ixcoatl, Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebre
Netzahualcoyotl rey de Texcoco, quines con orden y prcticas
adecuadas llevaron a sus pueblos a mejores niveles de vida.
La iglesia catlica ha sido la organizacin formal ms eficaz en la historia
de la civilizacin occidental por medio de la formacin de una estructura
orgnica mundial y por el uso efectivo de la autoridad en la tarea administrativa; junto con la
iglesia.
Las organizaciones militares han aportado algunos principios y prcticas importantes en la
administracin moderna.
No fue hasta hace un poco mas de 200 aos, sobre todo en el siglo xx, cuando la administracin
se volvi objeto de investigaciones sistemticas que se convirti en una disciplina formal.
Las pirmides de Egipto,- cada una de las cuales ocup a mas de 100 000 personas durante 20
aos- , fueron grandes obras de construccin de la antigedad que requirieron ser administradas.
Cronologa de la Administracin
5000 a. de J.C.
Sumerios
4000
Egipcios
2700
Egipcios
2600
Egipcios
Organizacin descentralizada.
2000
Egipcios
1800
Hammurabi
1600
Egipcios
Centralizacin en la organizacin.
1491
Hebreos
1100
China
600
Nabucodonosor
500
Mencius
China
Sun Tsu
400
Scrates
400
Jenofonte
Ciro
Griegos
350
325
321
Platn
Alejandro el Grande
Kautilya
(India)
175
Catn
SO
Varrn
20 a, de J.C.
Jesucristo
284
Diocleciano
Delegacin de autoridad.
900
Alfarabi
1100
Ghazali
1340
L. Pacioli
(Gnova)
1395
Francisco Di Marco
1410
1418
Los hermanos
Soranzo
Barbarigo
1436
Arsenal de Venecia
1500
1525
Nicols Machiavelo
1767
1776
Adam Smith
1785
Thomas Jefferson
1799
EIi Whitney
1800
1810
1820
James Mili
1832
Charles Babbage
1835
Marshall, Laughlin,
et al
1850
Mili, et al
1855
Henry Poor
1856
Daniel C. McCallum
1871
William S. Jevons
1881
Joseph Wharton
1886
Henry Metcalfe
Henry R. Towne
Ciencia de la administracin.
Frederick Halsey
1891
1900
Frederick W. Taylor
1901
Frank B. Gilbreth
Henry L. Gantt
Hugo Munsterberg
Harrington Emerson
Hugo Diemer
Harlow S. Person
John C. Duncan
Horace B. Drury
Robert F. Hoxie
F. W. Harris
Toms A. Edison
Henri Fayol
Alexander H. Church
1910
1911
1915
A. K. Erlang
William H.
Leffingwell
Meyer Bloomfield
1918
Carl C. Parsons
1919
Ordway Tead
Monis L. Cooke
1923
Oliver Sheldon
1924
H. G. Dodge
H. G. Roming
W. A. Shewhart
1925
Ronald A. Fisher
1927
Elton Mayo
1928
T. C. Fry
1930
Mary P. Follet
1931
James D. Mooney
1938
Chester 1. Barnard
P. M. S. Blacket, et al
Investigacin de operaciones.
1943
Lyndall Urwick
1947
Max Weber
Rensis Likert
Cris Argyris
1917
organizacin.
1949
Norbert Wiener
Claude Shannon
1951
Frank Abrams
Benjamn M.
Selekman
1955
Herbert Simon
Harold J. Leavitt
Robert Schlaifer
ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario gals que adquiri su primera fbrica en 1789.
Es el padre de la administracin de personal y precursor del enfoque de las relaciones humanas.
CHARLES BABBAGE, (1792 - 1871), profesor de matemticas de la universidad de Cambridge,
en Inglaterra, que en la primera mitad del siglo XIX pugn para que en la administracin de la
empresa se utilizaran los datos obtenidos de investigaciones formales.
La moderna lnea de montaje se basa en muchas de sus ideas. Vincul a la universidad con los
problemas de la industria.
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
Los conceptos los vamos a definir como abstracciones formadas por generalizaciones de
aspectos particulares
Un principio es una verdad fundamental, principal o general de la cual dependen otras verdades.
Un principio tiene cierto grado de flexibilidad, mientras que las leyes son absolutamente rgidas.
La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios.
Se considera que a partir del ao de 1900 ya se puede hablar de teoras y escuelas del
pensamiento administrativo.
2. al convertirse el trabajo en una tarea independiente de quien lo realiza, los jefes tomaban
la iniciativa planeando y organizando esas actividades.
1.
2.
3. la educacin cientfica y desarrollo del trabajador, con un sistema de incentivos para que los
obreros cambien sus mtodos.
4.
cooperacin ntima y amistoso entre patrn y obrero, con separacin clara de cada
responsabilidad, sealando que sus intereses no son antagnicos.
Puso nfasis en la primera lnea de las reas de produccin. Trat de resolver los problemas del
piso del taller hacia arriba.
HENRY L. GANTT (1861 - 1919).- trabajo con Taylor, ampli algunas de sus ideas originales y
agreg algunas propias calific pblicamente el trabajo del obrero, para la cual invent las grficas
que muestran la relacin entre una escala vertical de actividades y una horizontal para el tiempo
de ejecucin (diagrama de Gantt), que se usa todava en la actualidad.
FRANK B. GILBRETH (1868 - 1924) Y LILLIAN M. GILBRETH (1878 - 1961).Este matrimonio se
distingui por sus estudios de micro-movimientos. El Ing. Gilbreth empez como aprendiz de
albail, hasta tener su propia constructora. Su esposa, que era psicloga, complement el trabajo
del ing. Gilbreth realizando estudios psicolgicos que fundamentaban el estudio de tiempos y
movimientos.
Encontr que todas las actividades de una empresa pueden ser divididas en seis
grupos (procesos o funciones bsicas):
1.1
tcnicas: producir o fabricar productos.
1.2
1.3
financieras: bsqueda y manejo del capital. hacer el mejor uso posible de
los recursos disponibles y evitar pasivos peligrosos.
1.4
seguridad: proteger a los empleados y la propiedad de contingencias de
todo tipo, incluyendo huelgas.
1.5
contables: registrar y analizar inventarios, balances, costos, utilidades,
pasivos etc.; hacer estadsticas.
1.6
administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control. Se concentr en este ltimo proceso.
2.2
autoridad y responsabilidad.
2.3
disciplina.
2.4
unidad de mando.
remuneracin (reciprocidad).
2.8
centralizacin.
2.9
2.10
orden.
2.11
equidad.
2.12
estabilidad en el trabajo.
2.13
iniciativa.
2.14
espritu de grupo.
3.2
3.3
3.4
Coordinacin. Armona del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos del grupo.
3.5 Control.- Vigilar el cumplimiento de las actividades de acuerdo al programa adoptado, a las
rdenes dadas y a los principios establecidos. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
Puso nfasis en los niveles superiores de la organizacin. Trat de resolver la
problemtica de la empresa partiendo de la direccin general hacia abajo.
Se critica a la teora clsica de organizacin de que sus principios son
demasiados generales para las complejas organizaciones de nuestros das. No
parecen validos cuando los ambientes son turbulentos. Muchas veces se
desdibujan hoy las lneasde autoridad.
Mary Parker Follett (1868 - 1933).- Si Taylor es el pap del pensamiento administrativo, Mary es
la mam. Filsofa social que se interes por los problemas de la direccin de empresas al
descubrir que eran semejantes a los de las administraciones pblicas; fue una persona de
transicin, la primera en presentir la importancia de la psicologa en la conduccin de empresas;
concentra su atencin en el estudio del poder y la autoridad.
Algunos la ubican en la escuela de las relaciones humanas.
Chester Barnard (1886 - 1961).- Igual que Parker Follet fue una persona de transicin. Vea la
organizacin formal como un medio donde las personas se renen para realizar cosas que no
podran alcanzar trabajando solas, pero al mismo tiempo que persiguen las metas de la
organizacin deban tambin satisfacer sus necesidades individuales.
Expres sus puntos de vista en el libro las funciones del ejecutivo (1938) donde seal el papel
del director general como diseador y gestor de los valores compartidos de la organizacin.
b)
2)
3)
4)
5)
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN
Deseo de estar actualizado, de realizarse, poder de
creacin.
NECESIDADES DE ESTIMACIN
Deseo de obtener reconocimiento, prestigio o respeto y estimacin de
otras personas.
NECESIDADES DE AFECTO
Deseo de pertenecer a un grupo, sentir amor y aceptacin.
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Sentirse protegido fsica y psicolgicamente de amenazas y riesgos externos
NECESIDADES FISIOLGICAS
(Agua, comida, aire, reposo, albergue.)
Grfica 4.1
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964). Formul dos series de teoras sobre la naturaleza
humana.
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964).Formul dos series de teoras sobre la naturaleza
humana. Doctor en psicologa de la universidad de Harvard, dice que no existe una teora
satisfactoria de la administracin, plantea que el administrador supone el comportamiento de la
gente y modifica la posicin del gerente autocrtico y unilateral supeditando las necesidades de la
organizacin a las necesidades de los individuos. Se trata de aprovechar lo mejor de cada
hombre; usar sus puntos fuertes y no sus puntos dbiles.
Existen 2 condiciones extremas del individuo:
Teora x.- utilizada por la teora clsica de la organizacin del trabajo:
*
Mc Gregor pensaba que los supuestos de la teora y captaba mejor la verdadera naturaleza de
los trabajadores y deberan guiar el ejercicio de la administracin.
La teora "x" tuvo xito durante mucho tiempo porque corresponda a comportamientos reales,
pero ignora casi todo de las necesidades del hombre. Propone como alternativa la teora "y", que
no justifica una mala administracin escudndose en la mala ndole del hombre.
Grfica 4.2. El dirigente individualista en contraste con el dirigente
Superior
Superior
teme
obedece
tolera
Dirigente
individualista
(teora X)
respeta
coopera
confron
compite
manipula
evita
Colegas
controla
manda
castiga
somete
Subordinados
apoya
ayuda
informa
Dirigente
participativo
(teora Y)
gua
ayuda
convence
confronta
Subordinados
Estos factores no conducen a mayores niveles de motivacin, pero sin ellos no hay satisfaccin.
Los factores de seguridad abarcan lo que la gente realmente hace en el trabajo:
1) logros
2) reconocimiento por logros
3) inters en las tareas
4) crecimiento, avance y responsabilidad por tareas mayores
Los dos aspectos deben atenderse simultneamente para que la gente sienta un mnimo de
insatisfaccin y para que puedan crecer y avanzar en su trabajo.
Polticas de la compaa
y administracin
Supervisin
Relacin con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relacin con los compaeros
Vida personal
Relacin con subordinados
Rango
Seguridad
Porcentaje de frecuencia
Grfica 4.3. Comparacin de los satisfactores (motivadores) y los insatisfactores
(factores de higiene)
ALTO
8
INTERES
POR LA
GENTE
7
9.9. GERENCIA DE
EQUIPO
Gente comprometida con el
trabajo, la dependencia
mutua a travs de un inters
comn, lleva a relaciones de
confianza y respeto.
1.
GERENCIA
DETERIOR
ADA
Hacer el mnimo esfuerzo para que se
haga el trabajo es suficiente para
mantenerse dentro de la organizacin.
9.1. AUTORIDAD
OBEDIENCIA
La eficiencia de las
operaciones resulta de
disear las condiciones de
trabajo de tal modo que los
elementos humanos
interfieran en un grado
mnimo.
BAJO
INTERES POR LA PRODUCCIN
ALTO
La posicin (9,1) muestra un lder que tiene gran inters por la produccin pero poco por la gente,
es el "ceudo" que mantiene el control de las personas mediante la sumisin y suprime cualquier
conflicto y cualquier posicin adversaria. La posicin (1,1) los que "viven de gorra" solo hacen lo
mnimo necesario para seguir dentro de la organizacin, debiendo haber sido eliminados hace
mucho tiempo. El estilo central (5,5) lo denominan "Gerencia del Hombre de Organizacin", es el ir
pasndola para seguir adelante, se conforman con el estado actual. En la posicin (1,9) se
encuentra el suavizador de conflictos, creyente en las organizaciones armoniosas. La posicin
(9,9) "Gerencia Participativa" es el enfoque de equipo, es la ms efectiva, el gerente esta
orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y de alta calidad mediante
la participacin comprensin y resolucin del conflicto.
Su principal publicacin, (1964) es "The New Managerial Grid"
Pueden ser ubicados tambin en la escuela situacional, que se comenta posteriormente.
INCLUSO IRRACIONALESHUMANO.
DEL
COMPORTAMIENTO
La oposicin de la teora de las relaciones humanas- con su profundo nfasis en las personas- a la
teora clsica- con su profundo nfasis en las tareas y la estructura de la organizacin- deriv
hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento que represent un nuevo intento para
sintetizar la teora de la organizacin formal con la escuela de las relaciones humanas.
Con la llegada de este enfoque el nfasis de la estructura se desplaz hacia los procesos y la
dinmica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en las
organizaciones (desarrollo organizacional).
HERBERT A. SIMON
Ganador del premio Nobel de economa en 1978, que en 1947 escribi el libro El
Comportamiento Administrativo donde atacaba los principios de la escuela clsica y aceptabacon correcciones- las principales ideas de la teora de las relaciones humanas
una responsabilidad real por las metas de la organizacin, existe mucha comunicacin y
una substancial cantidad de trabajo en equipo.
Dice que este cuarto sistema es el ideal.
Posteriormente agreg un quinto sistema
5)
Sistema de organizacin en red y no piramidal. Cuando surgen conflictos, los miembros
contribuyen a su solucin, los empleados son considerados como socios y se eliminan
los ttulos formales en la organizacin.
Escribi el libro Una Tcnica para la medida de las Actitudes (1932)
La Teora Neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, la reafirmacin relativa de los principios clsicos, nfasis en los objetivos y en los
resultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teoras administrativas
b)
no existe la menor relacin entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.
c)
d)
e)
f)
con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempear obligaciones.
Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que s algo puede
fallar, fallar
Corolarios:
1.
2.
3.
si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldr mal aquello que
cause el mayor dao.
4.
5.
6.
es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que stos son muy ingeniosos.
Sistema
Sistema
Entorno
Sistema
Lmite
Propsito o misin
Transformacin o
Materiales de
entrada o
insumos
Materiales de
salida o
resultados
* Objetivos
(-)
(+)
SUPRASISTEMA
S
S
ADMINISTRACIN DE
CONTRATOS DE OBRA
ELABORACIN DE
PROYECTOS EJECUTIVOS
S
ACTIVIDADES PARA EL
FUNCIONAMIENTO
INTERNO DE LA EMPRESA
SISTEM
A
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
ANALIZAR LA
SOLICITUD
REVISAR EL
PROYECTO
EFECTIVO
IDENTIFICAR
INFORMACIN
FALTANTE
COMPLETAR
TRABAJOS
VISITAR SITIO
DE OBRA
REVISAR
EXISTENCIA DE
TRABAJOS
PLEMENTARIOS
SUBSISTEMA
Con el advenimiento de la teora situacional se desplaza la observacin desde adentro hacia fuera
de la organizacin.
Los principales representantes son:
KURT LEWIN (1890-1947)
Realiz investigaciones en la universidad de Iowa
para determinar las conductas que hacan exitoso
a un lder y encontr 3 estilos:
autocrtico
democrtico
permisivo
ALFRED D. CHANDLER JR.
En 1962 realiz una de las mas serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales
de las grandes organizaciones (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears) y los relacion con
la estrategia de negocios. El cambio del entorno es el factor principal para la eleccin de la
estructura adecuada.
PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH
Primeros tericos de la contingencia. En 1972 hicieron una investigacin sobre la relacin causa
efecto entre lo bien que la estructura interna de una organizacin se adapta a las exigencias
ambientales y cun bien alcanza la organizacin sus metas y objetivos: Esta hiptesis origin la
teora situacional. Preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para
enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado; compararon 10
empresas en 3 sectores industriales (plsticos, alimentos empacados y contenedores).
Concluyeron que los conceptos primordiales de su teora son dos estados opuestos y antagnicos
: la diferenciacin- divisin en subsistemas o departamentos- y la integracin proceso opuesto
para unificar los esfuerzos y la coordinacin de los departamentos o subsistemas generados por
presiones provenientes del entorno-. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, mas complejo
deber ser el diseo interno. La solucin no es que una organizacin deba estar altamente
diferenciada o altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos.
La teora situacional plante nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia.
Casi todas las teoras administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo de
sistema cerrado se preocuparon nicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por los
fines sino slo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. La
eficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea para
obtener recursos o para llevarle sus productos.
LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Durante los primeros 60 aos del siglo XX predomin el enfoque prescriptivo y normativo, sin una
base adecuada de comprobacin prctica. En las dos siguientes dcadas el enfoque prescriptivo
fue sustituyndose por otro descriptivo y explicativo. En los ltimos 20 aos la tendencia es
retomar el diseo prescriptivo, pero fundado en bases mas slidas. Esto ocurre con el movimiento
para la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de Desarrollo
Organizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniera (BPR),
que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios o
esquemas de actuacin, pero tambin son contingenciales en esencia por que dejan tomar en
cuenta las variables involucradas en cada organizacin y se ajustan a las necesidades de cada
una.
W. EDWARDS DEMING (1900 -1993).
En 1950 un hombre dedicado a la estadstica, que haba trabajado en la Bell Systems con Walter
Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japn, quienes
estaban interesados en la reconstruccin de su pas en la posguerra. Intentaban entrar en los
mercados extranjeros y cambiar la reputacin del Japn de producir artculos sin calidad. Este
hombre, Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del
mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Los industriales japoneses siguieron las enseanzas del Dr. Deming y la calidad
japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y se reforzaron de
forma increble.
En su libro Out of the Crisis (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teora sobre la
administracin para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posicin
competitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teora de la
administracin de la calidad. La teora de Deming de la Administracin incluye el uso de
herramientas estadsticas y tcnicas del comportamiento.
JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesora
tambin a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japn para explicar a administradores de
nivel superior y medio el papel que les tocaba desempear en la obtencin de actividades
del control de la calidad.
AKIO MORITA
Legendario empresario Japons que hizo de la empresa electrnica Sony un gigante. Se centr en
la mercadotecnia y su afn de ofrecer los productos ms avanzados.
Su publicacin principal es "Made in Japan" (1986).
WILIAM OUCHI
Nacido en Hawai, de origen Japons, su libro Teora Z" (1980), elaborada mediante el estudio de
grandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus caractersticas comunes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Ser el mejor.
b)
c)
d)
KAORU ISHIKAWA
Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institucin, para lo cual
se deben crear comits Interfuncionales y grupos de proyectos (crculos de calidad).
EL
ENFOQUE
b)
Por ltimo, la cuarta poca empieza alrededor de 1970 y contina hasta el presente, se describe
como "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusin. En opinin de
los principales tericos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellos
estn Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford,
quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero el
comportamiento individual depende de distintos factores externos e internos.
James G. March. Evala la teora de la administracin con base en la ingeniera indicando que no
es posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflicto
para el individuo por:
a)
b)
Soluciones no aceptables.
c)
Dice que hace falta una teora rectificada para estudiar las opciones en una organizacin, las
condiciones de aprendizaje en un contexto de ambigedad y la transformacin de las reglas de
atencin en una empresa.
March escribi "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology of
organizing".
El pensamiento dominante de esta poca, enfatiza la informalidad, la iniciativa individual y la
evolucin. En lugar de las metforas militares usuales, figuran otras
como: la navegacin a vela, la jovialidad, la necedad, los campeonatos.
SISTEMA
CERRADO
I.
ACTOR
RACIONAL
III.
1900 - 1930
Weber
Taylor
II.
ACTOR
SOCIAL
SISTEMA
ABIERTO
1960 - 1970
Chandler
Lawrence
Lorsch
IV.
1930 - 1960
Mayo
Mc Gregor
Barnard
Selznick
1970 Weick
March
RESUMEN
Cada una de las teoras administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan los
fenmenos histricos, sociales, culturales y econmicos de su poca. No se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teora presenta la solucin o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas mas
importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clsica y la de relaciones
humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las
organizaciones.
Los enfoques ms recientes: la escuela neoclsica analiza la administracin a travs de la
experiencia, algunas veces con la intencin de hacer generalizaciones, con su tpica enseanza
de la poltica administrativa mediante el estudio y anlisis de casos prcticos; el orden de la
escuela estructuralista; La escuela sistmica que ve a la organizacin como un sistema
unificado que tiene un propsito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si
(procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su
rama basada en las matemticas y en la lgica simblica, que concibe a la administracin como
un sistema de modelos y procesos matemticos; y la escuela situacional que incluye al reciente
enfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad.
Administracin
cientfica
Tarea
Y tecnologa
Teora
Clsica
Estructura
formal
Teora de las
Relaciones humanas
Estructura
informal
Teora de la
Burocracia
Teora
Estructuralista
Teora neoclsica
Teora del
Comportamiento
Teora
Matemtica
Ciberntica y teora
general de sistemas
Teora
de sistemas
Sistema
Social
Exigencias
ambientales
Teora
situacional
Objetivos
organizacionales
Fuerzas del
comportamiento
Proceso
decisorio
Equilibrio
organiz.-ambiente
4.7
Conclusiones
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente.
En las condiciones actuales las dos primeras, la clsica y la de relaciones humanas, pasan por
alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones.
Los enfoques ms recientes: la escuela neoclsica analiza la administracin a travs de la
experiencia, algunas veces con la intencin de hacer generalizaciones, con su tpica enseanza
de la poltica administrativa mediante el estudio y anlisis de casos prcticos.
El orden de la escuela estructuralista.
La escuela sistmica que ve a la organizacin como un sistema unificado que tiene un propsito y
se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del
ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las
matemticas y en la lgica simblica, que concibe a la administracin como un sistema de
modelos y procesos matemticos.
La escuela situacional, que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y la
calidad, la que establece que la administracin se debe estudiar y aplicar en un marco de
contingencias
Todas estas teoras se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administra
empresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se estn esfumando
poco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezca
una teora decisiva, en tal caso los gerentes tendrn que seguir escogiendo para cada situacin
las perspectivas ms apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teoras administrativas,
pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teoras.
La administracin utiliza conocimientos fundamentales organizados - La ciencia- y los aplica de
acuerdo a la realidad para obtener los resultados deseados. El arte es saber como lograr un
resultado concreto.
La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan.
Un mdico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia,
puede ser un artista de la ciruga.
Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teora y sin un conocimiento
estructurado deben confiar en la suerte, la intuicin o en sus experiencias anteriores. Los
conocimientos organizados pueden encontrar una solucin mejor a los problemas administrativos.
La complejidad de la sociedad actual exige resultados ptimos de la gestin pblica y privada de
los recursos para beneficio de la poblacin. Los principios de administracin se aplican a toda
actividad emprendida por un conjunto de personas empeadas en alcanzar determinado objetivo.
Vemos, tanto en el sector pblico como en el privado, deficiencias administrativas como: invasin,
duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinacin; instrucciones poco claras;
prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por
resultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organizacin busca
La administracin, con su larga evolucin histrica es el instrumento indispensable para cumplir el
compromiso de obtener resultados ptimos en la utilizacin de los recursos disponibles.
Por eso uno de los tericos de la administracin moderna, Peter Drucker, afirma que "No hay
pases subdesarrollados, slo subadministrados".
Lo nico que se puede ensear como ciencia de la administracin es una metodologa de
la decisin. Con ella se puede llegar a ser un administrador. Sin ella solo se puede
deambular por el mundo tratando de encontrar problemas resueltos por nuestros
antecesores, si es que publicaron la receta de sus xitos. Hay una excepcin.... los genios.
- Peter DruckerLA TAREA DE LA ADMINISTRACIN ES LA DE DISEAR UN MARCO TAL QUE PERMITA AL
INDIVIDUO TOMAR DECISIONES, ACERCNDOSE TANTO COMO SEA FACTIBLE A LA
RACIONALIDAD (JUZGADA EN TRMINOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN)
-HERBERT A. SIMON-
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:
"ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR A TRAVS DE
OTRAS PERSONAS Y JUNTO CON ELLAS, EL USO DE LOS RECURSOS, EN UN
SISTEMA ABIERTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN CON LA
MXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA
DEFINICIN DE TRMINOS:
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Social
RECURSOS
Poltica
Valores humanos
PROCESO
Hombres
Materiales
Mquinas
Mtodos
Dinero
Innovacin
Tecnologa
Economa
ADECUADO
RESULTADOS
Trabajo
Lugar
Tiempo
Mtodo
Individuales
De Grupo
Para la Compaa
Para la Comunidad
Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relacin tcnica
entre los resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una
relacin entre los beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilizacin de los
recursos disponibles en el proceso.
Eficacia. Extensin en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. En trminos econmicos la eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios)
que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecucin de los
objetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
EFICIENCIA
Baja
EFICACIA
Alta
Baja
Alta
b) clases de administracin.- atendiendo al sector econmico a que pertenece hay tres grandes
tipos de administracin:
i)
administracin publica.
ii)
administracin privada.
I.
II.
Ejemplos de actitudes contrarias a la tica son: oferta de productos intiles, publicidad falsa,
sobornos, evasin de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados, entre
otros.(caso Enrn de contabilidad creativa)
III. otras disciplinas.a. Lgica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones;
nos ensea su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. la
administracin se fundamenta en los principios lgicos en todos y cada uno de sus
enunciados.
b. Matemticas y estadstica.- las ciencias de los nmeros ha permitido grandes
avances de la administracin, sobre todo en la funcin de control. en cuanto a la
estadstica se refiere no slo al registro de datos, sino a:
1)
2)
3)
c.
modelos deterministas
modelos probabilsticos
simulacin
Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algn modo en los
acontecimientos posteriores.
MECNICA ADMINISTRATIVA.
1)
2)
se
dividen
las
grandes
actividades
B) DINMICA ADMINISTRATIVA.
3)
4)
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Funciones
fundamentales de
Preguntas
Resultado
la administracin
que se emplearon
Qu es lo que
Planeacin
Objetivos,
se necesita?
polticas,
Qu cursos de
procedimientos y
accin deben
mtodos
adoptarse, como
y cuando deben
seguirse?
Cundo deben
Organizacin
Divisin del
tener lugar las
trabajo,
acciones?Cmo
distribucin del
debe hacer ese
trabajo y
trabajo?
delegacin de
autoridad
Por qu y cmo
Jefatura,
ejecutan sus
comunicacin e
tareas los
incentivos
miembros de
grupo?
Estn siendo
Control
Informes,
ejecutadas las
comparaciones,
acciones
costos y
cundo, dnde y
presupuestos
cmo de
acuerdo con los
planes?
4.2.4(a)
IV CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
IV CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
a) busca realizar un objetivo
b) ejerce influencia en la vida humana.
c) est asociada con los esfuerzos de un grupo.
d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.
e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.
f)
la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos,
aptitudes y prcticas.
g) es intangible, slo se ve por el resultado de sus esfuerzos.
h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.
V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
ALTA
GERENCIA
LA DIRECCIN SE
CARACTERIZA POR
SER:
PLANEACIN
ORGANIZACIN
EJECUCIN
CONTROL
AMPLIA Y CREATIVA
REGULARMENTE
AMPLIA Y CREATIVA.
GERENCIA
MEDIA
LIMITADA Y ALGO
RUTINARIA.
SUPERVISIN
4.2.5(a)
4.2.5(b)
LAPERCEPCIN DE QUE NO EXISTE UN TIPO DE SISTEMA
DE GESTIN PTIMO ES EL COMIENZO DE LA SABIDURA
ADMINISTRATIVA TOM BURNS-
DETALLES Y
RUTINARIA
CAPTULO 3 PLANEACIN
LA FUNCIN FUNDAMENTAL
El proceso administrativo se inicia por la planeacin; que es una actividad intelectual mediante la
cual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece una
estrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar las
actividades, en forma eficiente y eficaz.
Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se har (los medios) y cuando
hacerlo.
Sin la planeacin no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar los
resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias.
Toda accin resulta ms efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividad
se le puede llamar previsin (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de la
planeacin en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de
encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se definen los principales cursos de
accin que nos permitirn realizar sus objetivos".
3.1 DEFINICIN DE PLANEACIN
3.2.1)
b)
c)
Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido
en que ocurrir un hecho,
tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en
un sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total
incertidumbre hasta una enorme certeza.
3.2.2)
3.2.3)
3.2.4)
3.2.5)
3. 2.6)
Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse
que existe uno solo para cada rea y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda
decirse que existe un slo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden
jerrquico, hasta formar finalmente uno solo.
con ganar tanto dinero al mes, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser mas
sutil y trascendente, por ejemplo: mantener los automviles de mis clientes
funcionando siempre.
Metas
Dan a las actividades de la organizacin el sentido bsico de la direccin. Cumplir una meta (como
anotar un gol en un partido de futbol), no es todava lograr el objetivo (ganar el partido o el
campeonato.)
Objetivos (de ob-jactum)
Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o se dirigen nuestras acciones. Representa lo que
se espera alcanzar como resultado del proceso administrativo". Los objetivos son la razn del ser
de la administracin, los puntos terminales de la misin. Debe fijarse por escrito para los casos de
mayor importancia y aplicarle las seis preguntas: que, como, quien, donde, cuando y por que.
(what, how, who, where, when, why.)
Para que los objetivos sean eficaces deben tener las siguientes caractersticas:
a) poder medirse, para evaluar el cumplimiento, utilizando cifras como pesos, unidades o
porcentajes, por ejemplo: aumentar las utilidades un 5%;
b) tener un plazo, mensual, semestral, anual , etc., por ejemplo: aumentar las utilidades un
5% al final del presente ao;
c) deben ser susceptibles de realizar;
d) proporcionar direccin o lnea de accin al negocio disendolos a corto, mediano y largo
plazo;
e) Establecer por lo menos un objetivo para cada una de las funciones bsicas de la
empresa (mercadotecnia, innovacin, finanzas, produccin, recursos fsicos, rentabilidad,
empleados.)
La concepcin empresarial del futuro debe ser definida por la alta direccin, quien debe
difundirla y hacerla operar en los dems niveles de la organizacin. Su tarea ser definir la
misin, visin, metas y los objetivos y estrategias que harn una institucin fuerte y de
constante crecimiento.
Crecimiento en ventas
Participacin
Nuevos mercados/productos
Conservacin y satisfaccin de Clientes
Nuevos negocios
Otros rubros
1. De Mercado. Ejemplo:
Incrementar las ventas
en 80% a diciembre de
2004
Nueva Tecnologa
Especificaciones y normas
Materiales substitutos
Utilizacin de recursos
Velocidades y tiempos
Inventarios
Otros rubros
2. De Operaciones.
Ejemplo: Desarrollar
nuevos productos 15p. a
junio de 2004
Utilidades
Adquisiciones
Ampliaciones
Retorno sobre inversin
Recuperacin de cartera
Otros rubros
3. Financieros. Ejemplo:
Disminuir das cartera
20d. para marzo de 2004
4. De Colaboradores.
Ejemplo: Entrenar a todo
el personal 50
horas/hombre a
diciembre de 2004
Vida y Carrera
Entrenamiento
Desempeo y su evaluacin
Certificacin de puestos
Otros rubros
1. Un Verbo de accin
Es una mezcla de las metas y polticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.
2) Analizar el entorno
El propsito es encontrar un nicho estratgico que se pueda explotar y ver si son realistas la
misin , visin y objetivos. De no ser as, se modifican. En este momento ya se pueden empezar a
formular las estrategias.
7) Formulacin de estrategias
a)
b)
c)
d)
3.3.2 PPM
Polticas
Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la accin, dejando a los Jefes de
campo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genricas. Deben existir por
escrito, difundirse y revisarse peridicamente.
a.3
b)
Procedimientos
"Descripcin cronolgica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados en
cada funcin concreta de la empresa". Sealan como deben de ejecutarse las labores, cuando y
quien debe realizarlas.
Deben existir por escrito o en forma de grficas y revisar que no se dupliquen.
Mtodos
Es la "descripcin de como debe realizarse un paso en un procedimiento". Son eminentemente de
carcter tcnico.
3.3.3
Programas.
El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y
que establece una secuencia cronolgica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos,
polticas, procedimientos y mtodos.
3.3.4
Presupuestos.
"Son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial es la determinacin
cuantitativa de los elementos programados".
Pueden ser:
a)
b)
3.3.5
Investigacin de operaciones.
Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversos
factores o variables que intervienen en un problema, analizando su relacin, a travs de un
modelo, para encontrar una solucin ptima entre varias posibles. Surgi durante la segunda
guerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza area britnica.
Entre las principales variantes de investigacin de operaciones se puede mencionar:
a) Programacin lineal. Busca determinar la combinacin ptima de recursos limitados para lograr
un objetivo, bajo la base de que existe una relacin entre las variables que puede
b)
c)
Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, la
duracin efectiva de la actividad.
d)
Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un rengln de la lista
y estableciendo el orden de ejecucin de stas, se sita la barra que representa cada una
de las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la
No es posible decidir que actividades controlan la duracin del proyecto, es decir, todas
son aparentemente de igual importancia para definir su duracin, este hecho provoca que
cuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un cierto
tiempo, se tengan nicamente dos soluciones posibles:
a)
b)
Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con el
programa.
Este ltimo criterio se emplea tambin cuando, por alguna causa, es conveniente reducir
la duracin del proceso a partir del tiempo programado.
2.
Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material,
personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca con
frecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en un
momento dado. Por la misma causa, sucede que la distribucin de dichos recursos en el
tiempo que dura la ejecucin del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas pocas se
necesitan grandes cantidades de recursos, y en el da cercano a ellas, algunos de dichos
recursos pueden no requerirse, como resultado de esta situacin puede suceder.
a)
b)
c)
3.4.4 Redes.
Reconociendo las deficiencias del mtodo tradicional para la programacin de procesos
productivos, se han ideado dos mtodos:
a)
b)
El mtodo C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker y
Jaime I. Killer Jr. quines pusieron a prueba el mtodo en la construccin de una planta qumica
para la Compaa Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido a
las bondades del mtodo, su difusin ha sido mundial y su aplicacin, a problemas de muy diversa
naturaleza.
En Mxico el mtodo C.P.M. ha sido usado por diversos organismos gubernamentales y
compaas constructoras con muy buenos resultados.
En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el mtodo P.E.R.T. por investigadores de
la firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento del
proyectil "Polaris", obteniendose una reduccin en la duracin del proyecto de 2 aos.
No existe diferencia radical entre el mtodo C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone un
estudio probabilstico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, ms probable y
pesimista.
El sistema de programacin de estos mtodos es el siguiente:
a)
b)
c)
d)
e)
2.
Permiten determinar cuales son las actividades de un proceso que controlan su duracin
(actividades crticas).
3.
Permite determinar de antemano con la precisin que se desee los recursos (materiales,
personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecucin del
proceso.
4.
Los mtodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta de
trabajo para la programacin, ahora bien, estos mtodos indudablemente no desechan el
programa de barras, simplemente lo mejoran para hacer de l, la resultante de una programacin
lgica y de fcil comprensin.
3.4.5 Presupuestos
Son instrumentos tanto de planeacin como de control. En el caso de la construccin, se
establecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.
Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que las
cosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas estn ocurriendo L. Appley Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planesAnnimo-
El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por el
personal deficiente John GoodmanSi el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que uno
duplique el trabajo de otro. -Alvin BrownCAPTULO 4 ORGANIZACIN
LA FUNCIN DEL ORDEN
Vimos que la planeacin es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Es algo que hacemos antes de efectuar una accin, es una toma de decisin anticipada.
Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo ms probable es que no ocurrira.
El valor principal de la planeacin no es su producto, sino el proceso de producirlo.
Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilizacin equilibrada de los
recursos para realizarlo.
La organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo, aplicada por Adam Smith en
1776, hace mas de dos siglos. El propsito es establecer una relacin entre el trabajo y las
personas que lo debe ejecutar.
El trabajo se puede dividir verticalmente estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente
por especializacin del trabajo -.
b)
Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a
algn individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.
c)
2.
3.
Hay que tomar en cuenta que la organizacin es el elemento final del aspecto terico, por lo
tanto se presta a confusiones con respecto a la integracin, ya que sta es el primer
aspecto prctico de la Administracin.
Es decir, se debe precisar primero como debera ser nuestra organizacin y despus integrarla
como resulte ms conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero
sin perder de vista aquello a que deberemos tender.
4.1. DEFINICIONES
Etimolgicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento.
Existen usos diferentes de este trmino en los textos de administracin.
Un primer significado es:
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades,
autoridades y relaciones- ISO 9000:1994-
"Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia y eficacia dentro de
los planes y objetivos sealados.- Agustn Reyes Ponce-
DEFINICIN DE ORGANIZACIN:
4.2. PRINCIPIOS
2.1
Principio de especializacin
"Cuanto ms se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia".
La divisin de trabajo es el medio para obtener una mayor especializacin y con ella mayor
precisin, profundidad de conocimiento, destreza y perfeccin en cada una de las personas
dedicadas a cada actividad.
*
La especializacin slo es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que
dicha especializacin es parte.
La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo.
Los primeros partidarios de la especializacin del trabajo pensaban que esto poda
llegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienen
tambin un lmite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a la
especializacin excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrs.
combinada
2.
3.
4.
Organizacin matricial
5. Otras
La estructura de organizacin lineal y staff estuvo en la cspide de la popularidad en la dcada
de los aos 1960 y as estaban organizadas las grandes corporaciones del mundo. Actualmente
ya tratan de hacerlas menos rgidas y mas emprendedoras, pero prcticamente casi todas las
empresas constructoras grandes de Mxico tienen esa estructura.
Organizacin lineal
Es la mas sencilla, donde la autoridad y responsabilidad se transmiten ntegramente por una
sola lnea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un slo jefe). El trabajo de un
grupo o departamento representa un fin en si mismo, su propsito no es ayudar a otro
departamento.
As empiezan las micro y las pequeas empresas
Ventajas:
Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la
posee.
Desventajas:
*
Gerente de
Produccin
Contralor
Encargado
Cobranzas
Contador
General
Cajero
Jefe
Almacn
Jefe
Montaje
Gerente
Comercial
Jefe
Acabado
Jefe Ventas
Locales
Jefe Ventas
Forneas
Observando las desventajas del sistema de organizacin lineal, Taylor se dio cuenta que el
jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos.
1.
2.
Hacer programas.
3.
4.
5.
6.
Dar adiestramiento.
7.
8.
Esto es casi imposible para una persona. De aqu surgi la idea de Taylor para aliviar el
trabajo a los jefes de cada rea, dividiendo el rea entre 8 especialistas, uno de cada
actividad sealada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal.
Ventajas:
*
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y por lo mismo, mayor
eficiencia.
Desventajas:
*
*
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos.
Por sus desventajas, este tipo de organizacin ya no se utiliza
Mayordomo
Tiempos y
costos
Tarjetas de
Instruccin
Itinerarios
de trabajo
Disciplina
Abastecimientos
Instruccin
Reparaciones
Inspeccin
Obreros
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE
Gerente de
Personal
Enc.
Cobranza
Gerente
de
Contralor
Contador
General
Cajera
Jefe
Almacn
Jefe
Montaje
Gerente de
Comercial
Jefe
Acabado
Jefe
Ventas
Gerente de
Organizacin
Jefe
Ventas
b)
Los jefes de lnea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerndolos como intrusos y
tericos.
Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes
lineales.
GERENTE GENERAL
Gerente de
Personal
Gerente de
Produccin
Contralor
Enc.
Cobranza
Contador
General
Actividad Lineal
Actividad Staff
Cajera
Jefe
Almacn
Jefe
Montaje
Gerente de
Comercial
Jefe
Acabado
Jefe Ventas
Locales
Gerente de
Organizacin
Jefe Ventas
Forneas
A. MATRIX STRUCTURE
CEO
Functional
Manager
Engineer
ing
Product Team
Managers
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Sales
&
Market
Produc
t
Desing
Research
&
Developm
Manufacturi
ng
Ventajas:
- Utilizacin mejor de los recursos. La combinacin de
gentes y recursos se puede
cambiar fcilmente para que correspondan a las condiciones cambiantes del proyecto.
Desventajas:
-
El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusin acerca
de quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el
Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o
producto) luchan por el dominio. La solucin consiste en definir claramente la
autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyecto
especifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la forma
de hacerlo.
2.
3. El proyecto es finito en duracin. Si tiene xito. Puede ser el principio de una divisin en
la organizacin formal.
4. La introduccin del diseo matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir
la adaptacin del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de
comportamiento en la organizacin. En rigor, se impone una nueva cultura
organizacional.
La divisin de funciones.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamento
o seccin.
Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que
encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la
unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Tratar de representar en ellos a base e colores, lneas gruesas, etc., otras muchas caractersticas,
como seran las de comunicacin interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., slo los hace a
nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados
en los Manuales de Organizacin y los Anlisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los
organigramas.
Clases de Organigramas.
a) Organigramas verticales
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Ventajas:
Ms usados y fciles de comprender
Indica objetivamente la jerarqua del personal
b)
horizontales
Organigramas
Representan
elementos de
y en la misma
que
el nivel mximo
izquierda
y
los
dems
sucesivamente
derecha.
los
mismos
los anteriores
forma,
slo
comenzando
jerrquico a la
hacindose
niveles
hacia
la
Ventajas:
Siguen
la
de leer
Disminuyen el
triangulacin
forma natural
efecto
de
c)
Organigramas circulares.
Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa;
alrededor de el se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Disminuyen la idea del status mas alto o bajo
Permiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel
d) Organigramas escalares.
En ellos lo diferentes niveles se representan con sangras.
Ventajas:
Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.
4.4.2
MANUAL
DE
Es un documento que
ordenada y sistemtica
empresa, su organizacin,
necesarios para la mejor
ORGANIZACIN
contiene
en
forma
informacin
de
la
polticas y procedimientos
ejecucin del trabajo.
Expone
estructura de la empresa,
con
detalle
la
seala los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de los objetivos. Explica la
jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos de
la empresa.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Preside las reuniones peridicas que se celebran en la obra con objeto de revisar la
marcha de la misma.
12.
Maquinaria
Efectivo
Materiales
Personal
B
del jefe
Funciones
de obra
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Autoriza las plantillas de los frentes; las bonificaciones del personal; los cambios de
puestos; los pedidos de los frentes; las solicitudes de equipo; los programas de
utilizacin, etc.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
2.
A)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desglosar los precios de concursos en mano de obra, maquinaria, materiales, subcontratistas, fletes, varios, gastos generales de obra y de oficinas centrales, impuestos
y utilidad.
7.
Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para tener
una idea del punto de equilibrio del frente.
8.
9.
10.
Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarlo
a cabo.
11.
12.
Una vez aprobada su planeacin, presupuestar con datos actualizados, cada uno de
los conceptos de trabajo por realizar.
13.
14.
15.
Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y el
resultado a su nivel.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias,
son susceptible de llevar a cabo.
C.2
1.
2.
3.
2.
Revisar que los datos de envo coincidan con los datos fsicos
3.
4.
5.
D.2
Maquinaria en obra
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Pedido de Efectivo
Se enviar a oficina matriz los lunes de cada semana un programa de necesidades
econmicas de la obra, utilizando las formas que para tal efecto existen, solicitando a
fin de semana el monto autorizado y fecha de depsito para proceder a formular el
programa de pagos en obras.
3.
Pagos a Proveedores.
Se recibirn las facturas para su revisin en la caja de la obra y se entregar un contrarecibo el cual se exigir al momento del pago de la factura. El programa de pagos se
elaborar en funcin del efectivo enviado por oficina matriz y la antigedad de la
factura.
4.
5.
Relaciones.
Se mantendrn relaciones con las autoridades Municipales, Estatales y Federales, etc.
con el fin de darle solucin a los problemas cuando se presenten.
6.
Firma de Cheques.
Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, debern ser firmados
por el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra persona
autorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente.
Las plizas de Egresos sern firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas ya
hayan sido revisadas por el contador y posteriormente sern autorizadas por el
Superintendente.
2.
3.
2.
3.
4.
Los pagos sern operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagados
debern tener la clasificacin contable adems de las firmas autorizadas para el caso.
5.
6.
7.
Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres das
debern cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.
8.
Deber llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso de
cobro, para aclaracin posterior con el proveedor.
9.
10.
11.
12.
Llevar un libro auxiliar de bancos, en el cual anotar los ingresos y egresos debiendo
reportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.
13.
14.
15.
El Jefe Administrativo o Contador ejecutarn arqueos de caja por lo menos dos veces
al mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.
2.
3.
4.
Formulacin de la pliza semanal de rayas, las cuales debern ser entregadas a mas
tardar los lunes de cada semana.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Comprobar aritmticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.
11.
Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.
12.
13.
14.
15.
Solicitud de personal.
Examen de Aptitud autorizado.
Examen mdico.
Afiliacin al sindicato.
Registro Federal de Causantes
Licencia de Manejo (en su caso)
Materiales.
Refacciones.
Artculos de consumo.
Inversiones amortizables.
Mobiliario y equipo de oficina.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
Entregar al almacn los artculos con sus respectivas notas de entrega, copia del
pedido y valorizacin de las notas de entrada quedndose con una copia de entrada
debidamente firmada por el almacenista.
5.
6.
menos formalistas. Los administradores, igual que los directores de orquesta, tendrn que
proporcionar la partitura y dirigir al grupo con sutileza.-Peter DruckerEntre menos burros mas olotes AnnimoSears (12 niveles) VS Walmart ( 3 niveles)
Fueron Peters y Waterman los que advirtieron del divorcio entre complejidad y excelencia. A partir
de eso empez a
surgir el aprecio por
las organizaciones
sencillas hasta
llegar al clmax de la
teora K: la creacin
de un departamento
que cuide de que no
se cree ningn otro
departamento , ni
ningn otro nivel para
que se mantenga
simple la
organizacin.
SI USTED
PERSONAL
MUY BIEN
UN
ESTE
INCORPORA
EXCELENTE,
ENTRENADO Y
MOTIVADO, A
SISTEMA
DEFICIENTE,
LTIMO
PREVALECER- GEARY
RUMMLER-
CAPITULO 5
INTEGRACIN DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
LA FUNCIN VINCULADORA Y DE MATERIALIZACON
Antes de adentrarnos en la direccin, es importante que veamos otra funcin de la administracin:
La Integracin.
Las siguientes funciones de la administracin, la Integracin, la Direccin y el Control, tienen por
objeto manejar, hacer actuar y operar el organismo social ya construido tericamente. Integramos,
dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe.
La integracin no la vamos a considerar como parte de la direccin ni tampoco de la organizacin,
sino como una etapa intermedia. Es la iniciacin de la dinmica administrativa.
Hasta aqu hemos visto dos funciones: Planeacin, es la que nos dice principalmente: que debe
hacerse y cuando debe hacerse, y la Organizacin nos ha sealado quienes, dnde y como
deben realizarlo en ellas predomina lo terico, lo que debe ser -.
Falta an obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados
por la Planeacin y la Organizacin, funcin que les corresponde a la Integracin.
5.1.
DEFINICIN:
La integracin es la funcin de la administracin que tiene como objeto obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico.
Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una funcin
permanente (crecimiento, diversificacin).
5.2a
5.2.1.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo
racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario.
Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede tambin es malo, se le
debe reubicar.
.
5.2.2. Principio de provisin de elementos administrativos.
Se deben proporcionar a cada miembro de la empresa los elementos administrativos
necesarios para enfrentar eficientemente las obligaciones de su puesto.
Se logra con un adiestramiento sistemtico, dndole ordenes precisas y adecuadas,
delegndole autoridad adecuada a sus responsabilidades.
Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegacin de autoridad, ni puede
permanecer adicto a la empresa s no ve posibilidades de progreso.
5.2.3
Principio de la
introduccin adecuada:
Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa.
S una fbrica depende de la articulacin de las diversas partes, una empresa debe considerarse
como la articulacin social de los hombres que la forman.
5.2b
5.2.2
Por ejemplo, una inadecuada integracin financiera produce una sobrecapitalizacin que
innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias de
produccin.
5.3a
TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAS
La integracin hace, de personas totalmente ajenas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su puesto. Para ello se requieren cuatro pasos:
5.3.1.
Reclutamiento:
Hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un
puesto.
b)
Las escuelas
c)
el de
d)
e)
empresa.
5.3.2.
de la
Seleccin:
Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean
puesto concreto.
a)
Hoja de solicitud. Comprende datos generales
del
trabajos anteriores,
conocimientos adquiridos.
b)
Entrevista. Aclarar los datos de la hoja de
adicional.
c)
d)
Encuestas. Para comprobar los antecedentes de
escolares, penales, y an sociales
obtenidos
anteriores.
e)
5.3.3
solicitante,
trabajo,
en
las
calificado
etapas
en
las
Introduccin:
organizacin,
expediente.
de
las
c)
Presentacin con los principales jefes con que va a
inmediato superior.
tratar, y con
su
d)
Explicacin detallada de su trabajo, a base de la
puesto y presentacin a sus
compaeros de trabajo.
descripcin
del
5.3.4.
Desarrollo:
Hacer del empleado, un buen empleado; aumentandosus
cualidades:
Obtener la mxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -.
capacidades
al servicio de la
5.3.5
.
los fines de
la empresa con
RELACIONES PBLICAS
La integracin de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las tcnicas
anteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones pblicas. Mediante
ellas la empresa se integra con el medio social.
DEFINICIN
Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de
la comunicacin reciproca
Con ellas se integra a la empresa con el medio social
en que vive y del cual vive:
clientes, proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr:
a) Que la empresa y sus objetivos sean conocidos.
b) Que sean bien interpretados
c) Que sean apreciados.
Lo que para una persona fsica es la buena fama, son las relaciones pblicas para una empresa.
Constituyen un elemento esencial para la buena administracin.
EN
Programa de gastos.
Problemas de Impuestos.
h)
i)
j)
Custodia de Fondos.
Auditorias.
Control Presupuestal.
5.3.2
Tcnicas de Produccin:
Instalacin:
a)
b)
c)
Ubicacin de la planta.
Seleccin de Maquinaria y Equipo.
Distribucin de la Planta.
Operacin
a) Almacenes
b) Planeacin y Control de Produccin.
tomar
LA
Desarrollo:
a) Investigacin Industrial.
b) Desarrollo del Producto (Normalizacin, Densificacin,
etc.)
CAPITULO 6
DIRECCIN
LA FUNCIN DEL MOVIMIENTO
acciones
b)
Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que
ejecuten.
controlar
la
sus
ejecucin de
6.1. DEFINICIN:
Etimologa:
Definicin:
La direccin es la funcin de la administracin en la
que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, cuando se pone en funcionamiento al organismo
social debidamente integrado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con
base en decisiones y vigilando que se cumplan las ordenes emitidas.
6.2. PRINCIPIOS
La solucin de un conflicto
puede darse:
a)
Por Dominacin.- Una
lo quedesea. (un juicio).
b)
Por Conciliacin.de sus pretensiones.
c)
Por
partes logran
aparentemente
replantear el
con mayor
Coordinacin.Ambas
pretensiones,
en
base
a
ejemplo: mayor salario
Integracin
o
realizar
sus
antagnicas,
problema, por
productividad.
6.2.5. Principio de
Conflicto
aprovechamiento del
6.3.2 COMUNICACIN
Es el sistema nervioso de la Direccin, viene del latn
cum, con y
munos, don.
Significa
algo que
algo que era propio, despus de la
se participa a otros, a la
comunicacin es de todos.
manera de un regalo;
Definicin:
Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y
conocidos y aceptados por otros.
sentimientos son
b)
c)
Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten.
Cuanto ms largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisin, energa
y fidelidad de la comunicacin.
d)
e)
Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las
reacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones.
Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensin.
La comunicacin
as:
se clasifica
1.
Por razn de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal.
a)
b)
2.
Por razn del receptor, puede ser individual o genrica segn vaya dirigida a persona
concreta o en general a un grupo.
3.
a)
Imperativa: Exige una respuesta precisa, una accin, una omisin, un cambio de actividad.
b)
c)
Informativa: Simplemente comunica algo, sin sealar en concreto nada que se espera, al
menos en un plazo inmediato.
4.
Por razn de su forma puede ser: oral, escrita y grfica, principalmente. Hay que utilizar la
ms adecuada.
5.
Por su sentido puede vertical u horizontal, segn se realiza dentro de una lnea de mando o
entre varias lneas.
a)
- Asambleas, etc.
2 Autoridad
Facultad o derecho de mandar y asignar recursos. Lo acompaa la obligacin correlativa
de ser obedecido por otros.
Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que se
cree que deben ser cumplidas.
El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienes
productivos.
Las lneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la organizacin.
a. AUTORIDAD
DIRECTOR GENERAL
Finanzas
Contabilidad
Marketing
Produccin
Investigacin
y desarrollo
Recursos
humanos
TIPOS DE AUTORIDAD:
A)
Se divide en:
a)
1.
Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.
2.
Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas.
b)
Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridad
para comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro.
B)
Se divide en:
a)
Tcnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del mdico,
abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff.
b)
3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones.
El poder de mandar incluye 3 elementos:
a)
Determinar lo que debe hacerse funcin directiva-. Emite normas. En una
empresa est vinculada al Consejo directivo.
c)
Urwick seala que esta divisin corresponde a los 3 poderes que integran la autoridad
poltica:
a) Legislativo,
b) Ejecutivo y,
c) Judicial.
FORMAS DE MANDO:
Los auxiliares tcnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:
6.3.4 Disciplina
Es el mantenimiento del orden o
anuncio de sanciones.
su restitucin por
dos
medios: convencimiento o,
permanente.
Tipos de Quejas:
1.
Objetivas:
2.
Subjetivas:
Basadas en la apreciacin del
quejoso o en su interpretacin de
determinados hechos.
3.
Mixtas:
Basadas en hechos comprobables, pero
fundadas en interpretaciones
subjetivas.
Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para que
los altos niveles de gestin conserven su eficacia- Saxon Tate-
La
toma
de
decisiones es la
llave final de todo el proceso administrativo, ningn control, ningn sistema administrativo
tiene efecto mientras no se tome una decisin.
Se debe:
a) Identificar con claridad el problema.
b) Tener la informacin necesaria para poder decidir.
Las decisiones estratgicas son las fundamentales.
Las decisiones tcticas son las rutinarias y variables
circunstancias.
c) Plantear con claridad las posibilidades de accin y
ponderarlas.
d) Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor
prctico.
e) Tomar decisiones complementarias.
f) Establecer controles de resultados.
6.5 DELEGACIN:
Es dar a otra persona nuestra autoridad y
responsabilidad para que haga nuestras veces.
1. Permite quitarse detalles.
2. Favorece la especializacin
3. Las decisiones se hacen en la realidad del
Conocimiento.
La desventaja es que se puede perder el control y la
unidad de
adecuadamente.
mando
si
no
se
maneja
6.6 LIDERAZGO
Con frecuencia se usan indistintamente los trminos: jefe y lder, Pero no son iguales. Los jefes
son nombrados, tienen el poder legtimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para
influir est basada en la autoridad formal del puesto. En cambio, el lder puede ser nombrado o
surgir del interior de un grupo. Los lderes son capaces de influir en otros para que , con sus
acciones, lleguen mas all de la autoridad formal.
Las empresas sobresalientes son el fruto de la gestin de un equipo directivo en el que
predomina un estilo adecuado de liderazgo.
1 DEFINICIN:
Planifica.
Organiza el trabajo.
Inspira a otros.
1.
2.
3.
Tarea: donde se trata del lograr resultados especficos, en la cantidad, con la calidad y la
oportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad.
Personas: donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su
capacitacin, motivacin y progreso. El reto es lograr mayor preparacin, involucramiento y
responsabilidad de los subordinados.
Grupos: donde debe asegurarse su integracin y desarrollo, as como un clima de
comunicacin y colaboracin. El reto es conseguir una mayor participacin y trabajo en
equipo.
Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar bajo
un estilo de direccin, lo que representa conductas tales como:
a)
b)
c)
d)
Desafiar el proceso. El lder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos de
trabajo, polticas de accin o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de la
empresa, y proponen soluciones de cambio. Slo el que conoce el proceso puede proponer
cambios que realmente sean eficaces. Adems ste se compromete a que se haga efectiva la
solucin que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente para
que los cambios conduzcan a la obtencin de los resultados positivos que se esperan. La
aplicacin de un nuevo proceso, de una nueva poltica o el lanzamiento de un nuevo bien o
servicio, no estn exentos de riesgos o resultados no esperados. El lder que se compromete
debe estar atento a corregir el rumbo a tiempo.
Inspirar confianza en su gente. Cambiar la actitud tradicional de intervenir para dar
instrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visin comn, modelar con el ejemplo,
reconocer y recompensar por los esfuerzos. Esta es la nica va para ganar la confianza de su
gente y, por tanto reforzar constantemente el cambio.
Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplemente
como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser
humano.
Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta,
aumentar la participacin y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo.
Son habilidades indispensables de un lder empeado en mejorar la calidad y la productividad.
JEFE
LDER
TAREAS
TAREAS
PERSONAS
GRUPO
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CAPACITACIN,
MOTIVACIN Y EL
PROGRESO.
ASEGURAR UN
CLIMA DE
COMUNICACIN,
COLABORACIN,
DESARROLLO.
MS EFICIENCIA
MS CALIDAD.
MS PREPARACIN,
MS
INVOLUCRAMIENTO,
MS
RESPONSABILIDAD.
MS
PARTICIPACIN,
MS TRABAJO
EFECTIVO EN
EQUIPO.
e)
TAREAS
ASEGURAR LA CANTIDAD,
CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
LDER
TAREAS
PERSONAS
ASEGURAR LA
CANTIDAD,
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA
CAPACITACIN,
MOTIVACIN Y EL
PROGRESO.
GRUPO
ASEGURAR UN
CLIMA DE
COMUNICACIN,
COLABORACIN,
DESARROLLO.
buen desempeo o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y sirve
de ejemplo motivador para otros colaboradores.
MS
EFICIENCIA
MS CALIDAD.
MS PREPARACIN,
MS
INVOLUCRAMIENTO,
MS
RESPONSABILIDAD.
MS
PARTICIPACIN,
MS TRABAJO
EFECTIVO EN
EQUIPO.
2 ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos
en la forma de dirigir, que caracteriza al administrador.
A
l
9 (1,9)
CLUB CAMPESTRE.
t
Inters por las necesidades de
o
8
(9,9)
TRABAJO EN EQUIPOS.
La realizacin del trabajo se
debe a la dedicacin plena de la
gente. Interdependencia de una
meta comn dentro de la
empresa, conduce a relaciones
de respeto y confianza.
INTERS
POR LA
GENTE
HOMBRE DE ORGANIZACIN.
(5,5)
Es posible obtener un nivel adecuado de
produccin estableciendo un equilibrio entre
la necesidad de obtener utilidades y la de
mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio.
MANDO EMPOBRECIDO.
El mnimo esfuerzo para obtener
el trabajo requerido es suficiente
AUTORIDAD-OBEDIENCIA.
Condiciones
del
trabajo
organizadas de tal forma que la
B
a
1 (1,1)
j
o
1
Bajo
(9,1)
1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto inters por la produccin y los
resultados pero con una mnima preocupacin por la gente. Un lder con esta orientacin es
un capataz exigente que sabe perfectamente qu hacer para que se realice el trabajo. Hay un
solo propsito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos
imponiendo su opinin, o por medio de la represin, lo que origina descontentos no explcitos
pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacin del trabajo. El
trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.
2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El lder con
este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: no es posible presionar a
las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate as. Por
otro lado, si se les trata bien, harn cualquier cosa que se les pida. Sin embargo, la psicologa
y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
(1,9)
1,9
+ 9 ,1
(9,1)
7.
La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta,
que guarda el enfoque real que hay detrs. La apariencia oscurece las verdaderas
intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engaosa.
La fachada es una extensin del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios
indirectos o vagos algo que de otra manera no est disponible o se considera inalcanzable.
De aqu la emocin del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el
temor a ser puesto en evidencia o a ser descubierto. Esto incita tcticas manipuladoras,
decepcin, distorsin, negacin, mentiras, engaos; se hace todo lo que sea necesario para
ganar.
de la situacin. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las
contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo
del lder y la participacin, de Vroom y Yetton; y la teora del liderazgo situacional, de Hersey y
Blanchard.
Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismtico, el liderazgo visionario y
el liderazgo transaccional comparado con el transformacional.
se
SUPERVISIN
es: Ver que las cosas
fueron ordenadas.
Supervisar
hagan
como
precedente a la funcin de
supervisin es simultnea a la
El nuevo lder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en
asignar recursos y compartir el poder - David Tager- Presidente de la United Research.
El secreto de la motivacin humana se puede encontrar en los deportes:
1 Las metas y objetivos, son claros.
2 Los mtodos y las reglas, son claras.
3 Todos conocen el marcador
3
El reconocimiento por el resultado es inmediato.
4
El tiempo de juego es limitado. (tensin positiva)
5
Hay competencia.
Hay que agarrar el toro por los cuernos AnnimoNo dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-Annimo-
Hay que agarrar el toro por los cuernos annimoNo dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-annimoLas cuentas claras y el chocolate espeso annimo-
CAPTULO 7C O N T R O L
LA FUNCIN DE RESTRICCIN
DEFINICIN:
El control es la funcin de la administracin que tiene por objeto la comparacin
continua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperbamos
obtener en la etapa de planeacin, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes para asegurar la realizacin de los objetivos del organismo social.
7.2. PRINCIPIOS:
7.2.1 Principio de los estndares ( Comparacin )
El control es imposible si no existen estndares prefijados, y ser mejor mientras ms precisos y
cuantitativos sean. Toda meta y objetivo, toda poltica, procedimiento e incluso el presupuesto
pueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeo.
1
Exactitud. La informacin inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome las
medidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe.
2
Oportunidad. La mejor de las informaciones valdr poco si es obsoleta. Nunca pueden
actuar modificando hechos ocurridos, su misin es influir en el presente y en el futuro, eliminando
las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se est logrando o va a lograrse.
3 Economa. Debe justificar los beneficios en relacin con los costos que representa.
4
Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecundose a las circunstancias
variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos estn contra el empleo de controles por su
inflexibilidad.
Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la grfica de punto de equilibrio.
5
Inteligibilidad. Deben ser fciles de entender por quien los usa y por quien los opera.
Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o tcnicos.
6
7
Colocacin estratgica. Deben controlar puntos estratgicos, donde se llame la atencin
hacia las excepciones..
El lenguaje de los controles debe indicar rpidamente las desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentes
alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse.
8
Medidas correctivas.
11
b.
c.
d.
7.4.1.
De calidad.
De tiempo.
De costo
Existir una especificacin para cada uno de los trabajos parciales que componen el
proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variacin
aceptable, lo cual puede hacerse con la utilizacin de grficas de control. Las desviaciones
que se salgan de rango tienen que ser atendidas.
La especificacin contiene generalmente los
siguientes apartados:
Descripcin detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las caractersticas
posibles relacionadas con su calidad, dimensiones,
variaciones
permisibles,
colocacin, tipo de
material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones
acerca del procedimiento constructivo.
3.
Por ltimo, se define el sistema que se usar para su medicin, as como para su pago.
Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboracin de nuestro sistema de control
de calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de los
trabajos en ejecucin sea realmente la esperada.
Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces
cuando debemos disear un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las
caractersticas antes sealadas. Este diseo depender bsicamente de la cantidad y tipo
de obra a realizar entre otros factores importantes.
Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista
un control por parte del cliente.
Esta situacin tiene sus problemas, como podra ser el hecho de que al tener dos controles
actuando sobre la misma obra y considerando las caractersticas aleatorias del control de
calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las
relaciones del Supervisor con el Constructor.
Una manera de solucionar la situacin anteriormente planteada podra ser la contratacin
de una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la
encargada de llevar el control.
Esta tercera persona podr hacer las veces de rbitro en cualquier diferencia que existiese
entre cliente y contratista.
Otra posible solucin consistira en que el contratista se apegara y aceptase como buenos
los resultados obtenidos por el contratante.
Grupo 1:
Proyectos con un gran nmero de actividades, todas de relativamente poca duracin proyectos de edificacin bsicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los
proyectos con un nmero mayor de 40 actividades principales.
Grupo 2:
Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duracin: construccin de
presas, puentes, oleoductos, caminos, etc.
Hecha esta divisin estamos en disposicin de contestar a las dos preguntas anteriores.
CONSTRUCTORA X
OBRA:
ACTIVIDAD
FPI.
FPT.
DUR.
AVANCE
PROG.
FORMUL:
REVIS:
TABLA 1
Ahora bien, si este retraso es mayor que un lmite aceptable, previamente fijado, tenemos
dos posibles cursos de accin:
1.
2.
Esta ltima decisin implica, lgicamente, un aumento de recursos, que podran a su vez
caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:
a.
Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos ms, trabajar
horas extras.
b.
El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendr como base un anlisis de tipo
econmico y an ms, podemos optar por una recuperacin del tiempo perdido a largo plazo, en
lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este
retraso afecte tan slo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a
nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mnimas y econmicamente
nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.
Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 das
sera aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipo
electrnico para el procesamiento de la informacin. Pueden existir otros tipos de factores requisitos por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra,
etc. - que nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente.
Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una
tercera pregunta: no resulta muy grande este intervalo?. Durante este perodo pueden
pasar muchas cosas, que podran afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando
queramos corregir la situacin sea ya, demasiado tarde.
Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas en
nuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a
obtener el avance quincenal y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir el
curso de las acciones.
Por medio de un reporte de avance diario (Tabla 2), podremos darnos cuenta rpidamente
y en el momento oportuno de cualquier desviacin, que conforme a lo planeado se
presente, y lo ms importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.
Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuacin:
Empresa:
Obra:
Responsable:
Frente:
Fecha:
CLAVE
ACTIVIDADES
TERMINADAS
EJECUTAD
FECHA DE
O
TERMINACI
N
CLAVE
ACTIVIDADES EN
PROCESO
VOLUMEN
TOTAL
AVANCE
REAL %
OBSERVACIONES
RECURSOS
ASIGNADOS
CLAVE
ACTIVIDADES POR
INICIAR
(EN UN PLAZO DE 6 DAS)
VOLUMEN
POR
EJECT.
FECHA DE
INICIO
RECURSOS
NECESARIOS
TABLA 2
Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la informacin asentada
en ste contra la del programa de obra.
El reporte est dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informar de las actividades
que se terminaron el da de su elaboracin y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya
que si hubo algn retraso en stas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del
proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:
Las actividades en proceso, sern aquellas que se iniciaron por lo menos el da anterior a
la fecha en la que se obtenga el reporte, o tambin: las que sern terminadas al menos el
da siguiente a la fecha de la elaboracin del reporte.
En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de
gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones tericas de recursos,
podremos saber si se atrasarn o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una
causa real y comprobable: falta de recursos.
Otro dato de importancia lo constituye el valor del avance real, ya que basados en nuestro
programa original y con los datos de recursos asignados, nuestra decisin estar mejor
fundamentada.
Al llevar un control de este tipo podemos obtener informacin real y particular de esa obra.
Por ejemplo: al terminar la actividad muros de tabique, y con base en los reportes diarios
podremos conocer la duracin real de la actividad, as como los recursos que le fueron
asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el nmero de jornales
totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
las cosas mejor. An a pesar de que estuviera falseando los datos de produccin, es
recomendable la elaboracin de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quiz
haga a estas personas ms responsables y entusiastas.
Posteriormente, esta informacin deber pasar a un nivel organizacional superior al del
superintendente, el cual podra corresponder al del Gerente de Construccin. Esta persona
necesitar la informacin, pero de una manera ms concreta, lo cual se satisface con el
reporte quincenal de obra, discutido anteriormente.
De esta manera, iramos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de
nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesar conocer en que
condiciones - prdida o ganancia - est operando la empresa.
1.
2.
CONSTRUCTORA X
CONTROL DE LA PRODUCCIN
OBRA:
ACTIVIDAD:
FRENTE:
CANT. A EJECUTAR:
FPI:
DUR:
FECHA REAL DE INICIO:
DA
HBIL
FECHA
R
DEL DA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
ACUMULADA
POR EJECUTAR
FPT:
OBSERVACIONES
27
28
29
30
31
TABLA 3
01 02 03
04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO
SIMBOLOGA:
PRODUCCIN PROGRAMADA
PRODUCCIN REAL
GRAFICA 1
Con base en los reportes de trabajo de cada mquina que estn asignadas a esa actividad.
Estos reportes sern elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo correspondiente,
y en ellos se asentar detalladamente el uso que se le dio a esta mquina durante la
jornada, mencionando datos como: identificacin, operador, hora de entrada y de salida,
adems de una informacin muy importante: los tiempos ociosos y las causas que los
originaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la produccin horaria real podremos
deducir la produccin durante la jornada.
Si en la ejecucin de esta actividad existiesen varias mquinas, lgicamente la suma de las
producciones individuales nos determinar la produccin total para nuestra actividad. Se
muestra a continuacin un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos;
Reporte Diario de Maquinaria.
De
las
Maquina:
No. Econ.:
Operador:
A las
Descripcin del
trabajo
Cantidad
Fecha:
Turno
Hormetro
Lec.
inicial
Hr. Efect
Hr.
ociosa
Hr.
Engrase
Lec.
final
Observaciones:
Operador:
Hr.
Rerpara.
Hr. En
Transp.
Hr. total
Nombre
Firma
b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para
la realizacin de un proyecto.
4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilizacin
se muestra a continuacin. (tabla 4)
Nos sirve para evitar que las cuentas cambien de sexo y se conviertan en cuentos.
Concepto Unidad
de trabajo
1.2
DESPALM
E
1.3
EXCAVACI
N EN
CORTE
Precio
Unitario
Cantida
Obra
d
Del mes Acumu
lado
Importe
Del mes
Cantida estimad
d
a
Acumulad Del mes Acumula
o
do
Importe
estimado
Del mes
Acumulad
o
Saldo
de
Cantida
d
3000,000
5,000
500,000
(50,000)
(15000,000)
6,000
3000,000
M3
$4,100
15,000
35,000
3500,000
10,000
30,000
1000,000
M3
$300
50,000
100,000
300,000
30000,000 90000,000
M3
$500
1,000
6,000
1500,000
ejecutado
500,000
3000,000
Cliente
Importe
TRITURAC
IN
ETC.
SUMA
AVANCE
AVANCE
VS
VS
COSTO
COSTO
17000,000 81500,000
VS
VS
15300,000 75000,000
31000,000 93000,000
(11500,000)
TABLA 4