Transforme Una Idea Ordinaria en Una Disruptiva DEMO

Transforme una Idea
Ordinaria en una Disruptiva

Descripcin
Etapa a la que
apoya
Tipo de Uso
Grado de
Dificultad
Tipo de
Innovacin
Herramientas
Relacionadas
Esta herramienta describe la forma como usted puede

transformar una idea ordinaria en una idea disruptiva usando el
marco conceptual de Innovacin Disruptiva desarrollado por Clay
Christensen. Esta herramienta le permite determinar cun
disruptiva es su idea y, de ser necesario, aadir elementos a su
idea para que se transforme en una disruptiva.
Generacin de Ideas
Individual-Grupal
Bajo
Medio
Avanzado
Todos
Este documento es propiedad intelectual de Grupo Innovare Consultores, S.A. Est

destinado nicamente para el uso de BAC Credomatic Network. Cualquier
divulgacin, copia, utilizacin o transmisin de cualquier naturaleza y/o por cualquier
medio de este documento o su contenido, ya sea en todo o en parte, est
terminantemente prohibido sin la autorizacin escrita de Grupo Innovare
Consultores, S.A.
Copyright 2009, Grupo Innovare Consultores S.A. www.quieroinnovar.com . Copia controlada y autorizada para uso
exclusivo de BAC Credomatic Network. Prohibida su reproduccin fuera de esta empresa.
Marco Conceptual
I. Teora de innovacin disruptiva
Las empresas establecidas tienden, con el paso del tiempo y con el establecimiento
de polticas y el desarrollo de lineamientos burocrticos, a establecer linderos fuera
de los cuales resulta peligroso, en el sentido literal del trmino, circular. Los
gerentes y personal de lneas intermedias tienden a acomodarse a las polticas y
procedimientos en casi todo y, muy especialmente en lo que a nuevos proyectos
toca. Si un proyecto muestra ms riesgo que el que las polticas toleraran, es
comn verlos ajustarse para que calcen mejor dentro del marco establecido. Esto,
en trminos prcticos, redunda en que los proyectos generalmente van destinados a
mercados poco riesgosos, tpicamente los mismos que la compaa ya atiende y
para los cuales resulta mucho ms fcil predecir un volumen de ventas y realizar tal
venta.
En trminos de la innovacin, este comportamiento resulta en cambios
incrementales en los productos o servicios que la firma comercializa. Visto en el
tiempo, el producto sufre cambios menores, generalmente a lo largo de una o unas
pocas dimensiones de desempeo. Clay Christensen, de la Harvard Business
School, explor en detalle este concepto. Para ello utiliz datos de la industria de
discos duros para computadora. El not que el desempeo de los discos duros
poda juzgarse en varias dimensiones como su peso, su capacidad de
almacenamiento, su tamao y su velocidad. En los discos duros, al igual que en
muchos otros productos o servicios, estas dimensiones operan en sentidos
opuestos. Por ejemplo, cuanto mayor capacidad de almacenamiento (algo positivo),
mayor ser su peso (algo negativo). Los incumbentes, o sea, los participantes
principales en una industria, tienden a concentrarse en solamente algunas de estas
dimensiones e innovan sostenidamente en esa direccin. Por ejemplo, para los
clientes de las compaas productoras de discos duros, resultaba muy importante la
capacidad de almacenamiento y relativamente menos imporante el tamao. As, los
principales productores de discos duros se preocupaban de brindar mejoras en
capacidad de almacenamiento a sus productos, a sabiendas de que estas mejoras
iban a ser apreciadas por su base de clientes actuales. No significaba esto que las
otras dimensiones de desempeo eran totalmente ignoradas. Ms bien, lo que
sucede es que las mejoras en una, la capacidad de almacenamiento, son
relativamente grandes comparadas con las mejoras en otras.Esta innovacin a lo
largo de una o pocas dimensiones se denomina innovacin sostenida (sustaining).
El incumbente no tiene las capacidades necesarias para innovar de manera tan
rpida en otras dimensiones, amn de que realmente est concentrado en innovar

en las dimensiones que son de inters para sus clientes existentes. Esto abre la
posibilidad de que jugadores, tpicamente provenientes de fuera de la industria,
ingresen a competir con productos pero que son superiores en otras dimensiones de
desempeo. Por ejemplo, podra surgir un competidor que tiene un disco duro con
la cuarta parte del tamao de un disco duro de la empresa incumbente, pero con
muchsima menos capacidad. Puesto que los clientes del incumbente se preocupan
primordialmente por la capacidad de almacenamiento, van, con casi seguridad, a
ignorar a este nuevo competidor. Despus de todo el producto puede ser muy
bueno, pero lo es en una dimensin de desempeo que no interesa (el tamao).
As, el nuevo entrante a la industria de los discos duros se ve forzado a buscar
clientes que son sustancialmente distintos de los del incumbente. Por ejemplo, no
podr vender a los productores de mainframes, porque ellos andan buscando
principalmente capacidades masivas de almacenamiento, pero ciertamente podr
vender a indipientes productores que comienzan a incursionar en el mercado de las
computadoras personales y que andan desesperadamente buscando un dispositivo
de almacenamiento que sea pequeo (la dimensin de desempeo relevante para
estos productores), aun a costa de sacrificar un poquito en trminos de capacidad
de almacenamiento.
As, estos nuevos entrantes de la industria de discos duros comenzarn a vender a
los fabricantes de computadoras porttiles. Puesto que estos no son clientes
significativos para el incumbente, ste ni siquiera se percatar. Por supuesto que, al
adquirir ms volumen, el nuevo entrante comenzar a mejorar su producto en la
dimensin de desempeo ms relevante y, simultneamente, aunque posiblemente
en menor escala, comenzar tambin a observarse alguna mejora en terminos de
otras dimensiones. Eventualmente, el nuevo producto alcanzar al del incumbente
en alguna dimensin relevente, por ejemplo capacidad, y ser muy superior en
alguna otra, por ejemplo tamao. Con ello, los clientes que hasta entonces haban
permanecido fieles al productor original, comenzarn a solicitar pedidos al nuevo
productor. Esto sucede porque, adems de tener una dimensin de desempeo
superior, es casi tan bueno en otra (alamacenamiento), y, por ello, ante la
posibilidad de obtener lo que se quiere en terminos de almacenamiento, la empresa
que compra se llevar un bono en trminos de tamao. As, comenzarn a
comprar al nuevo productor y a dejar de lado al original. Por esa razn, a esta
innovacin se le denomina innovacin disruptiva, porque irrumpe en una industria y
provoca una remezn en los cimientos mismos de las industrias incumbentes.
Sucede igualmente que el producto que inicia con desempeo modesto, como las
primeras laptops en trminos de potencia de cmputo, terminan superando en esa
dimensin a productos establecidos, como las mainframes, y al mismo tiempo
resultan ser superiores en otras dimensiones, como tamao. Se ha creado as un

mercado que es completamente nuevo.
La paradoja de todo esto es que los incumbentes muy posiblemente podran haber
desarrollado, o quiz incluso las tenan, las capacidades necesarias para elaborar la
misma innovacin que los desbanc, pero su atencin y recursos estaban centrados
en atender a los clientes que brindaban tasas de crecimiento slidas y perspectivas
buenas. Y resulta aun ms incomprensible que los incumbentes, sabiendo que su
mercado madurar, no intentan transformar sus iniciativas de innovacin en
innovacin disruptiva.
Las innovaciones disruptivas son atractivas para clientes que resultan poco
atractivos para los incumbentes. Es por ello que las innovaciones disruptivas casi
siempre son llevadas a cabo por nuevos entrantes y no por los incumbentes. Los
incumbentes no se preocuparn de estos segmentos, porque son nuevos y aun no
estn bien definidos y la atencin estar puesta primordialmente en los productos
actuales. El problema es que los negocios actuales invariablemente madurarn y, si
se desea crecer, la compaas deberan invertir en las innovaciones disruptivas que
crearn los mercados en crecimiento del da de maana.
Con todo esto, se podra argir que la definicin central de innovacin disruptiva es
la siguiente: una innovacin que cambia las bases de la competencia al cambiar las
mtricas de desempeo sobre las que las empresas compiten. Los productos o
servicios son, al final, un paquete (o llmelo como quiera: una haz, un lo, un bulto)
de atributos que distintos consumidores valoran de distinta forma. Un automvil, por
ejemplo, tiene varios atributos salientes como el consumo de combustible, el tiempo
de recarga de combustible, la autonoma, la seguridad, la aceleracin, la nocividad
con el ambiente, el volumen interno, etc. Los consumidores adquieren vehculos en
funcin de los atributos que prefieren. En estos momentos el mercado masivo es el
de automviles basados en motores de combustin interna. Estos carros tienen
gran autonoma, rpida aceleracin para una capacidad de carga relativamente
grande y, gracias a las redes de distribucin de derivados de petrleo que existen
en la mayor parte de los pases, el tiempo de recarga es muy pequeo. Pero
existen automviles, que no son favorecidos por el mercado masivo, que tienen
atributos muy superiores a los de los vehculos basados en motores de combustin
interna. Por ejemplo, el auto elctrico es claramente inferior a su contraparte de
combustin interna en autonoma (400 Km vs. menos de 100), tiempo de recarga
(pocos minutos vs. 12 horas) y aceleracin, pero es muy superior a ellos en
trminos de costo del combustible por kilmetro recorrido y tambin son mucho
menos dainos para el ambiente.
Las necesidades de los consumidores los lleva a buscar beneficios muy especficos
en los productos y servicios que ellos escogen. Esto forma la base de toda la teora
de la escogencia del consumidor en ambientes donde dos o ms productos
compiten. Los beneficios que buscan los consumidores los lleva a determinar
cuales atributos son los que llos valoran y diferentes segmentos de mercado podran
valorar de distinta forma los diferentes atributos. Por ejemplo, la mayor parte de los
consumidores pueden valorar como imprescindibles las cualidades de autonoma o
aceleracin en un automvil, pero pueden existir grupos de consumidores que
valoren otros que, incluso, pueden ser exactamente opuestos a los que el mercado
masivo valora. Por poner un ejemplo, un padre de familia preocupado quiz
encuentre ms valioso un carro con poca autonoma, poca aceleracin y largo
tiempo de recarga del combustibleque pueda dar a sus hijos adolescentes! Con
ello se asegurara que sus hijos no podrn ir mucho ms lejos que la fiesta
estipulada y adems no podrn ir demasiado rpido.
Si usted lo piensa, cualquier producto o servicio ofrece distintos niveles de
desempeo en sus diferentes dimensiones. Las necesidades de los clientes
determinan cuales dimensiones de desempeo conforman las bases relevantes
para competir. Las tecnologas disruptivas, y quiz el ejemplo del carro elctrico
sirva tambin aqu, inicialmente tienen desempeos peores en las dimensiones de
desempeo que son relevantes para el mercado masivo, pero tienen mejor
desempeo en dimensiones que son valoradas favorablemente en segmentos de
mercado emergentes o poco convencionales. Pero el desempeo de la innovacin
no es esttico y su desempeo mejora en todas las dimensiones hasta que
eventualmente ofrece niveles de desempeo que son iguales o mejores que los
mnimos que demanda el mercado masivo en todas las dimensiones relevantes.
As, la innovacin disruptiva cambia las bases de la competencia porque satisface
eventualmente las necesidades del mercado masivo y es muy superior en algunas
otras dimensiones en las que el producto o servicio del incumbente es psimo.
Imagine un carro elctrico que pudiese alcanzar la autonoma y el tiempo de recarga
del auto de combustin interna: la base de competencia posiblemente se movera al
costo del combustible por kilmetro o la inocuidad con el ambiente, aspectos,
ambos, en los que los carros conveniconales difcilmente competirn con xito.
El trmino innovacin disruptiva se ha popularizado tanto que hoy en da, como
suele suceder, se aplica indiscriminadamente a muchos asuntos que se alejan del
concepto original. Ya existen compilaciones de firmas disruptivas. Credit Suisse,
por ejemplo, publica con alguna frecuencia el denominado portafolio de tecnologas
disruptivas (Disruptive Technology Portfolio) que agrupa compaas emergentes
que estn cambiando al mundo.. Entre estas compaas se seala a Apple, a

Baidu.com, a Digital River, Ebay, Google, Kenexa y muchas otras.
Por supuesto que, aparte de la aparente atraccin que ejerce el trmino, la pregunta
que surge es si de estas nociones podemos extraer algn tipo de idea prescriptiva.
Christensen y otros autores sugieren que si e indican que la creacin de
innovaciones disruptivas puede conseguirse con la aplicacin disciplinada de varias
nociones o concpetos que transformen una idea ordinaria en una innovacin
disruptiva.
Evidentemente no existe garanta alguna de que tal cosa siempre sea factible. Pero
en muchas ocasiones vale la pena explorar sistemticamente la posibilidad. Ello
requiere aadir usar lo hasta aqu discutido para discernir un par de conceptos
adicionales. De las ideas anteriores se desprende que, a grandes rasgos, las
innovaciones disruptivas caen dentro de dos grandes categorias.
La primera categora comprende innovaciones que, segn Christensen, son
Innovaciones disruptivas de low end1 (de nivel inferior o extremo bajo). Esto
significa que va dirigida a consumidores que no requieren o aprecian todas las
dimensiones de desempeo de los clientes imporantes. En otras palabras, hay
clientes para quienes no son importantes todas las mtricas de desempeo de los
clientes principales sino que buscan funcionalidad en la mayora con un producto
que es apenas lo suficientemente bueno. Una innovacin disruptiva de low-end
buscar entonces concentrarse en alguna dimensin de desempeo que sea
apreciada por un grupo de consumidores (que podran ser, comparados con los
clientes principales de los incumbentes, poco importantes). En el ejemplo de los
discos duros, seran productos que se concentran en tamao, sacrificando velocidad
o capacidad. En la poca de las computadoras mainframe, un producto as no iba
a ser apreciado por los clientes principales (de mainframes), pero si por otros grupos
de clientes o segmentos que, en ese momento dado, eran pequeos y tenan
relativamente poca importancia. Estos grupos de consumidores estn un tanto
alejados del grupo principal de consumidores y ciertamente no interesan mucho a
los proveedores principales. As, un entrante puede establecerse en un segmento
de estos, digamos el de laptops, y comenzar a generar volumen y a innovar el
producto a lo largo de varias dimensiones. La dinmica subsecuente es una en la
que la firma disruptiva luego de establecer un asidero en el mercado, a veces
precario, pero asidero al fin, buscar eventualmente generar mayores mrgenes.
Para ello innovar, y lo har creando productos que son lo suficientemente buenos
1
De nivel bajo o extremo inferior.

para los clientes low end del incumbente. El incumbente no reaccionar

defendiendo a estos clientes que, de todas maneras son marginales. Ms bien
reaccionar concentrndose en sus clientes high-end, los ms rentables. Esta
dinmica se repite varias veces hasta que el incumbente queda fuera de mercado.
Lo expuesto se mira, para el ejemplo del disco duro, en la siguiente figura. 2
Christensen, Clayton. The Innovators Dilemma.

La segunda categora comprende innovaciones disruptivas de nuevos mercados.

Este tipo de innovacin disruptiva es un poco ms sencilla en el sentido de que va
dirigida a clientes que no son adecuadamente servidos, o no lo son del todo, por los
incumbentes.
II. Generacin de ideas disruptivas

Estas dos ideas bsicas entonces sugieren principios para prescriptivamente
generar innovaciones disruptivas.
Esos principios son:
1. Cause disrupcin en los mercados desde el extremo bajo (low-end)
Enfoquse en categoras de mercado que son menos demandantes. Los productos
o servicios de los incumbentes a veces son tan buenos que le dan ms de la cuenta
a consumidores que estaran muy contentos de obtener un producto con menos
prestaciones, pero mucho ms barato. El producto, adems, debe mercadearse
sobre la base de un modelo de negocios que en si mismo sea disruptivo y permita a
la firma competir con rentabilidad mientras que ofrecen descuentos.
Aqu uno puede hacerse dos preguntas: 1) son los productos o servicios
existentes ms que apenas lo suficientemente buenos? 2) si el extremo bajo est
siendo atendido con productos y servicios que ofrecen ms de la cuenta, se
necesita un modelo de negocios creativo para que se pueda ofrecer un producto
que es apenas bueno, pero mucho ms barato.
2. Busque mercados que no consumen los productos ofrecidos simplemente porque

son demasiado caros o demasiado complicados
Como indica Chirstensen, posiblemente sea ms sencillo conseguir clientes
que no estn comprando del todo que intentar ir a quitrselos a los jugadores
dominantes de una industria. Ahora bien, las estrategias que causan disrupcin al
crear nuevas aplicaciones para clientes completamente nuevos deberan aprobar
por tres examenes:
1. La innovacin se enfocar en clientes que en el pasado no han podido ellos
mismos suplirse del producto o servicio por falta de recursos.
2. La innovacin se dirigir a clientes que estarn abiertos a utilizar un producto
ms sencillo, con menos prestaciones, salvo en una que es la que interesa.
3. La innovacin ayudar a los clientes a hacer, de forma ms rpida y efectiva, lo
que ellos estn intentando hacer.
As, sigue entonces el argumento que las ideas, igualmente, pueden ser
readecuadas para que se transformen en ideas disruptivas. El objetivo es examinar
el impacto de la idea en trminos de las varias dimensiones que se han explorado.
Lo interesante y quiz curioso de la innovacin disruptiva es que, contrario a lo que
el trmino, - un tanto rimbombante, si se quiere,- al comienzo ver un desarrollo
ms bien modesto, dirigido a un mercado pequeo y a precio bajo. Pero al
apoderarse de este pequeo nicho de mercado, la firma entrante establecer una
base desde la cual comenzar a desarrollarse y a confrontar al incumbente.
Los formatos que siguen estn diseados para medir cun disruptiva es una idea.
El segundo formato sugiere formas que podran hacer que la idea se transforme en
una innovacin disruptiva.
III. Transforme una idea sencilla en una disruptiva

1. Escala de disrupcin
El primer paso para intentar transformar una idea sencilla en una que sea disruptiva,
es indicar claramente en que consiste la idea, cules son sus dimensiones de
desempeo, a quien va dirigida, etc. Las dimensiones a lo largo de las cuales se
puede medir disrupcin sern las sugeridas por la discusin anterior.
1. Caractersticas principales de la idea

Nombre de la idea
A quin se dirige?
Quin es el
consumidor meta?
Qu nombre o
marca utiliza?
Qu aporta este
producto al
consumidor meta?
Qu problema le
soluciona?
Cmo llega el
producdto al
mercado? Cul es
el mercado?
Describa brevemente
el modelo de
negocios.
Cules son los
competidores ms
relevantes?
2. Estimacin del grado de disrupcin de la idea.

Una vez definida la idea, conviene establecer cuan disruptiva es de por s.
Descripcin
Nuestra meta del primer

ao es
El mercado masivo
Un mercado grande
Un mercado de nicho
El consumidor piensa en el
problema que usted est
ayudndolo a resolver
Tengo que resolver esto

luego
Necesito resolver esto a

menor costo
No puedo resolver esto del

todo
El consumidor pensar
que el producto es
Perfecto
Bueno
Apenas lo suficientemente
bueno
El precio ser
Alto
Medio
Bajo
Los clientes tradicionales

del mercado masivo
Notarn y comparan la
innovacin
Sern indiferentes
Se percatarn, pero no les

interesar
El modelo de negocios
es
Lo que siempre hemos

hecho
Lo que siempre hemos con

algunos cambios menores
Radicalmente distinto
100% canal existente
Por lo menos 50% nuevo

canal
Canal totalmente nuevo
Necesito hacer esto

maana
Necesito ver esto con

cuidado
No me interesa ni me
preocupa
Inmensos
Promedio
Pequeos
Superiores al promedio
Promedio
Menor al promedio
El canal al mercado es
El competidor pensar
Los ingresos del primer

ao sern
La inversin requerida en
los prximos 12 meses
es
En la tabla de arriba sume 1 punto por cada respuesta en la columna de la A, 2

puntos por cada respuesta en la columna de la B y tres puntos por cada respuesta
en la columna de la C. Si usted obtiene un puntaje superior a 20 puntos, su idea es
lo suficientemente disruptiva.
3. Introduzca elementos disruptivos a su idea.

Para puntajes inferiores, usted puede intentar introducir algunos cambios para que
su idea adquiera connotaciones disrutptivas. Para hacerlo lo mejor es utilizar un
procedimiento recursivo, que va llevando su producto hacia una disrupcin de lowend, o una disrupcin de nuevos mercados pensando en modificaciones
incrementales, un paso a la vez. Usted sentir que este procedimiento va en contra
de sus instintos. Nosotros los administradores, casi invariablemente, somos
entrenados para perseguir sin descanso los mercados grandes y para dar a esos
clientes productos diferenciados y de alta calidad que nos permitan diferenciarnos
de la competencia. La idea de buscar un pequeo mercado, que en apariencia tiene
poco potencial (al punto que es totalmente ignorado por los competidores
incumbentes!) y que debe ser atacado con un producto que apenas cumple con sus
necesidades de una manera barata, usando, encima de todo, un modelo de
negocios que puede ser poco convencional, puede representar para algunos una
forma de pensar controversial. En efecto, es una disrupcin por s misma.
Ahora piense nuevamente en su idea y siga la ruta sugerida en el siguiente formato:
Los crculos rojos con nmeros indican el orden de sitios dentro del formato en los
que usted debera detenerse y examinar cuidadosamente el asunto expuesto. Esto
en la prctica requiere de tiempo y posiblemente sea una actividad en equipo. Los
rombos indican un punto de iteracin. El equipo debera en ese punto iterar para
que la propuesta sea ms disruptiva en ese punto.
Descripcin resumida de
la idea
Qu pasara si?...
2
Se concentra en un
grupo de consumidores
ms pequeo, en otro
contexto, en otra
geografa, con otras
necesidades.
3
Nueva evaluacin

ao es el mercado
Masivo
Grande
Nicho
IMPACTO EN EL PRODUCTO
PRODUCTO
Re-describa el producto
6
Qu pasara si?
Aborda un problema
ms enfocado
El consumidor piensa as
en el problema que
usted est ayudndolo a
resolver
CONSUMIDOR META
Tengo que
resolver esto
luego
10
Nueva evaluacin
Necesito
resolver esto a
menor costo
No puedo
resolver esto
del todo
Cambia el consumidor meta?
11
Qu pasara si?
Facilita el uso de la
solucin o elimina
caractersticas para
reducir costos
Para el nuevo
consumidor meta
12
Nueva evaluacin
que el producto es
Apenas lo
suficientemente
bueno
Como impacta eso el precio?
Perfecto
PRECIO
Bueno
13
14
15
Para el factor precio.
Qu pasara si?
Recorta el precio en
50%
16
El precio ser
INVERSION
19 Descripcin
18
Nueva evaluacin
Alto
Medio
Bajo
Impacto en la inversin requerida
MODELO DE NEGOCIOS
Para ese nivel de

inversin, describa el
modelo de negocios
17
20
Para ese modelo de
negocios
Qu pasara si?
Agrega elemento (por

ejemplo, servicio) o
elimina elementos
21
es
CANAL
Describa el canal al
mercado
23
v
Nueva evaluacin
Lo que
siempre hemos
Lo que
hcho con
Radicalmente
siempre hemos
algunos
distinto
hecho
cambios
menores
Impacto en el canal
22
24
v Qu pasara si?
Elige nuevo canal (e.g.
va directo al
consumidor)
INGRESOS
27
v
Nueva evaluacin
Por lo menos
100% canal
50% nuevo
existente
canal
Impacto en Ingresos
25
v
Canal
totalmente
nuevo
26
v
28
v
Descripcin
Qu pasara si?
Hace una prueba en

un mercado
controlado
ao sern
INGRESOS
31
v
32 Descripcin
v
Nueva evaluacin
Promedio
Inmensos
Impacto en Ingresos
29
v
Pequeos
30
v
Qu pasara si?
Decidiera
hipotticamente hacer
una propuesta para
trabajar con el
competidor a partir de
maana
Modelo de negocios
32
Nueva evaluacin
v
Necesito ver
No me interesa
Necesito hacer
esto con
ni me
esto maana
cuidado
preocupa
Impacto en el modelo de negocios
34
v
33
v
Describa el modelo de
negocios y estime la
inversin requerida en
los prximos 12 meses.
34
vQu pasara si?
Recorta inversin 50%

Nueva evaluacin
La inversin requerida
en los prximos 12
meses es
IDEA
37
v
38
v
39
Considere si necesita
v
hacer ms iteraciones
35
v
Menor que el
Ms que el
Promedio
promedio
promedio
Como impacta esto SU IDEA?
36
v
DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA
40 Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

v
Ejemplo
Ilustremos el uso de esta herramienta con un modelo de servicios que ha probado
ser exitoso, el WIZZIT bank, y hagamos un hipottico recorrido por nuestra
herramienta principal. Wizzit not que haba una gran cantidad de poblacin en
Surfrica que no utilizaba los servicios bancarios. La idea era entonces crear un
banco para esta gente.
Descripcin resumida de
la idea
Qu pasara si?...
2
Se concentra en un
grupo de consumidores
ms pequeo, en otro
contexto, en otra
geografa, con otras
necesidades.
3
Nueva evaluacin

ao es el mercado
Masivo
Grande
Nicho
IMPACTO EN EL PRODUCTO
PRODUCTO
Re-describa el producto
6
Qu pasara si?
Aborda un problema
ms enfocado
El consumidor piensa as
en el problema que
usted est ayudndolo a
resolver
CONSUMIDOR META
Tengo que
resolver esto
luego
10
Nueva evaluacin
Necesito
resolver esto a
menor costo
No puedo
resolver esto
del todo
Cambia el consumidor meta?
11
Qu pasara si?
Facilita el uso de la
solucin o elimina
caractersticas para
reducir costos
Para el nuevo
consumidor meta
12
Nueva evaluacin
Bueno
Apenas bueno
Bueno
para m
Cmo impacta eso el precio?
que el producto es
PRECIO
13
14
15
Para el factor precio.
Qu pasara si?
Recorta el precio en
50%
16
El precio ser
Nueva evaluacin
INVERSION
19 Descripcin
Alto
18
Medio
Bajo
Impacto en la inversin requerida
MODELO DE NEGOCIOS
Para ese nivel de

inversin, describa el
modelo de negocios
17
20
Para ese modelo de
negocios
Qu pasara si?
Agrega elemento (por

ejemplo, servicio) o
elimina elementos
21
es
CANAL
Describa el canal al
mercado
23
v
Nueva evaluacin
Lo que
Radicalmente
siempre hemos
distinto
Lo que
hecho con
siempre hemos
algunos
hecho
cambios
menores
Impacto en el canal
22
24
v Qu pasara si?
Elige nuevo canal (e.g.
va directo al
consumidor)
INGRESOS
27
v
Nueva evaluacin
Por lo menos
100% canal
50% nuevo
existente
canal
Impacto en los ingresos
25
v
Canal
totalmente
nuevo
26
v
28
v
Descripcin
Qu pasara si?
Hace una prueba en

un mercado
controlado
ao sern
INGRESOS
31
v
32 Descripcin
v
Nueva evaluacin
Promedio
Inmensos
Impacto en los ingresos
29
v
Pequeos
30
v
Qu pasara si?
Decidiera
hipotticamente hacer
una propuesta para
trabajar con el
competidor a partir de
maana
Modelo de negocios
32
Nueva evaluacin
v
Necesito ver
No me interesa
Necesito hacer
esto con
ni me
esto maana
cuidado
preocupa
Impacto en el modelo de negocios
34
v
33
v
Describa el modelo de
negocios y estime la
inversin requerida en
los prximos 12 meses.
34
vQu pasara si?
Recorta inversin 50%
La inversin requerida
en los prximos 12
meses es
IDEA
37
v
38
v
39
Considere si necesita
v
hacer ms iteraciones
Nueva evaluacin
Promedio
35
v
Menor que el
Ms que el
promedio
promedio
Como impacta esto SU IDEA?
36
v
DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA
40 Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

v
Vea la descripcin del WIZZIT Bank (http://www.wizzit.co.za/):

WIZZIT ofrece un mecanismo de pago seguro y eficiente para la poblacin
surafricana que no utiliza o utiliza muy poco los servicios bancarios.
El producto ofrecido es una cuenta de transacciones de bajo costo que utiliza el
telfono celular para hacer pagos de persona a persona, transferencias y compras
pre-pagadas, adems de una tarjeta de dbito que tambin permite hacer pagos en
los entronos de retail tradicionales. WIZZIT es un producto sumamente necesario.
Es un servicio que da precios que estos segmentos, segmentos que no han sido
adecuadamente servidos y que han sido abandonados, pueden pagar.
Resumen
En este herramienta hemos explorado los fundamentos tericos de la innovacin
disruptiva y hemos descrito herramientas que le permiten determinar cun disruptiva
es su idea y, de ser necesario, aadir elementos a su idea para que se transforme
en una disruptiva.

Transforme Una Idea Ordinaria en Una Disruptiva DEMO

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Transforme Una Idea Ordinaria en Una Disruptiva DEMO

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Transforme una Idea

Ordinaria en una Disruptiva

Esta herramienta describe la forma como usted puede

Este documento es propiedad intelectual de Grupo Innovare Consultores, S.A. Est

rpida en otras dimensiones, amn de que realmente est concentrado en innovar

resultan ser superiores en otras dimensiones, como tamao. Se ha creado as un

que estn cambiando al mundo.. Entre estas compaas se seala a Apple, a

De nivel bajo o extremo inferior.

para los clientes low end del incumbente. El incumbente no reaccionar

Christensen, Clayton. The Innovators Dilemma.

La segunda categora comprende innovaciones disruptivas de nuevos mercados.

II. Generacin de ideas disruptivas

2. Busque mercados que no consumen los productos ofrecidos simplemente porque

III. Transforme una idea sencilla en una disruptiva

1. Caractersticas principales de la idea

2. Estimacin del grado de disrupcin de la idea.

Nuestra meta del primer

Tengo que resolver esto

Necesito resolver esto a

No puedo resolver esto del

Los clientes tradicionales

Se percatarn, pero no les

Lo que siempre hemos

Lo que siempre hemos con

100% canal existente

Por lo menos 50% nuevo

Canal totalmente nuevo

Necesito hacer esto

Necesito ver esto con

Los ingresos del primer

En la tabla de arriba sume 1 punto por cada respuesta en la columna de la A, 2

3. Introduzca elementos disruptivos a su idea.

Nuestra meta del primer

Cambia el consumidor meta?

Impacto en la inversin requerida

Para ese nivel de

Agrega elemento (por

Hace una prueba en

Recorta inversin 50%

DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA

40 Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

Nuestra meta del primer

Cambia el consumidor meta?

Impacto en la inversin requerida

Para ese nivel de

Agrega elemento (por

Hace una prueba en

Recorta inversin 50%

DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA

40 Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

Vea la descripcin del WIZZIT Bank (http://www.wizzit.co.za/):

También podría gustarte