Final Saesp

Diagnstico Empresarial
RETIRAR S.A.E.S.P
Tutor
LUIS JEFFERSON ARJONA VIDAL
Presentado por:
DIEGO CAMILO MUOZ NGEL
JUAN DAVID BAUTISTA LPEZ
LADY CAROL MAYORGA BELTRN
SANDRA LILIANA SNCHEZ RODRIGUEZ
YEIDER ALEXANDER RINCN BENJUMEA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES.
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MODALIDAD VIRTUAL
BOGOT D.C
2015
1
Tabla de contenido
1.
PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 6

1.1.
Razn social ........................................................................................................ 6
1.2.
Objeto social ....................................................................................................... 6
1.3.
Visin .................................................................................................................. 6
1.4.
Misin ................................................................................................................. 6
1.5.
Objetivos corporativos. ....................................................................................... 6
1.6.
Metas. .................................................................................................................. 7
1.7.
Valores corporativos. .......................................................................................... 7
1.8.
Resea empresarial ............................................................................................. 7
1.8.1.
Factores claves de constitucin ................................................................... 8
1.8.2.
Decisiones constitutivas. ............................................................................. 8
1.8.3.
Factores claves de cambios importantes. .................................................... 8
1.8.4.
Evolucin del portafolio de productos y servicios. ..................................... 8
1.8.5.
Principales logros corporativos. .................................................................. 9
1.9.
Descripcin del cliente. ....................................................................................... 9
1.10. Descripcin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ................ 10
1.11. Factores crticos de xito. ................................................................................. 11
1.12. Problemas crticos. ............................................................................................ 12
1.13. Supuestos crticos.............................................................................................. 12
1.14. Estrategias corporativas. ................................................................................... 12
1.15. Diseo organizacional. ...................................................................................... 14
1.16. Conformacin de la planta de personal. ............................................................ 15
1.17. Activos totales. .................................................................................................. 15
1.18. Ventas de la industria, del lder y la empresa. .................................................. 15
1.19. Unidades estratgicas actuales. ......................................................................... 16
1.20. Anlisis de los estados financieros. .................................................................. 16
1.20.1. Anlisis de la estructura financiera. .......................................................... 16
1.20.2. Anlisis vertical del balance general. ........................................................ 18
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados. ................................................ 20
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general. ................................................... 21
1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados. ............................................ 22
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros. .................................................... 24
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del anlisis de los estados financieros. 27
2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL .......................................................................... 27
2.1.
Anlisis del entorno. ......................................................................................... 27
2.1.1.
Descripcin del sector. .............................................................................. 28
2.1.2.
Resea histrica del subsector. ................................................................. 29
2.1.3.
Descripcin de la cadena productiva. ....................................................... 30
2.1.4.
Variables macro econmicas. ................................................................... 31
2.1.5.
Anlisis PEST. .......................................................................................... 32
2.1.6.
Anlisis de las cinco fuerzas de Porter. .................................................... 34
2
2.1.7.
Hallazgos y recomendaciones anlisis del entorno. .................................. 37
2.2.
Matriz de evaluacin de factores externos MEFE. ........................................ 38
2.2.1.
Interpretacin Matriz de evaluacin de factores externos - MEFE. ......... 39
2.2.2.
Fundamentacin de la matriz EFE. ........................................................... 40
2.2.3.
Interpretacin de la matriz EFE. ............................................................... 40
2.3.
Anlisis del grupo estratgico, matriz de perfil competitivo MPC................ 40
2.3.1.
Matriz del perfil competitivo MPC. ....................................................... 40
2.3.2.
Fundamentacin de la matriz MPC........................................................... 41
2.3.3.
Interpretacin de la matriz MPC. .............................................................. 41
2.4.
Anlisis y evaluacin de los factores internos MEFI..................................... 42
2.4.1.
Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI. ............................ 42
2.4.2.
Fundamentacin de la matriz EFI. ............................................................ 43
2.4.3.
Interpretacin de la matriz EFI. ................................................................ 43
2.5.
Evaluacin integral con la matriz DOFA.......................................................... 43
2.5.1.
Construccin de la matriz DOFA. ............................................................ 43
2.5.2.
Fundamentacin de la matriz DOFA. ....................................................... 45
2.5.3. Interpretacin de la matriz DOFA. ................................................................. 45
2.6.
Matriz integral SPACE. .................................................................................... 47
2.6.1.
Construccin de la matriz SPACE. ........................................................... 47
2.6.2.
Fundamentacin de la matriz SPACE....................................................... 48
2.6.3.
Interpretacin de la matriz SPACE. .......................................................... 48
2.7.
Identificacin de estrategias .............................................................................. 48
3. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO .................................................................... 51
3.1.
Propuesta de Visin .......................................................................................... 51
3.2.
Propuesta de Misin .......................................................................................... 51
3.3.
Propuesta Objetivos Corporativos .................................................................... 51
3.4.
Propuesta Factores crticos de xito ................................................................. 51
3.5.
Propuesta Estrategias Corporativas................................................................... 52
3.6.
Propuesta Estructura organizacional ................................................................. 54
3.7.
Propuesta Valores Corporativos ....................................................................... 55
4. ANLISIS DE PLANES OPERATIVOS ................................................................ 55
4.1.
Proceso de mercadeo, ventas y distribucin ..................................................... 58
4.2.
Proceso de produccin, logstica y operaciones ............................................... 59
4.3.
Desarrollo Del Talento Humano ....................................................................... 60
4.4.
Servicio Al Cliente ............................................................................................ 61
4.5.
Gestin Ambiental ............................................................................................ 62
4.6.
Informtica y comunicaciones .......................................................................... 63
4.7.
Finanzas y Contabilidad .................................................................................... 64
5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA. ................................................ 65
5.1.
Presupuesto de Operacin ................................................................................. 65
5.1.1.
Presupuesto de Ventas (ANEXO ARCHIVO EXCEL)............................ 65
5.1.2.
Presupuesto de Servicios (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ........................ 66
5.1.3.
Presupuesto de Materiales (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ...................... 66
3
5.1.4.
Presupuesto de Compras y Adquisiciones (ANEXO ARCHIVO EXCEL)

67
5.1.5.
Presupuesto de Mano de Obra (ANEXO ARCHIVO EXCEL)................ 67
5.1.6.
Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricacin (ANEXO ARCHIVO
EXCEL) 68
5.1.7.
Presupuesto de Gastos Operacionales (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .... 68
5.2.
Presupuesto Financieros.................................................................................... 69
5.2.1.
Presupuesto Flujo de Tesorera (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .............. 69
5.2.2.
Presupuesto de Inversin .......................................................................... 70
5.2.3.
Estado de Resultados Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ........... 70
5.2.4.
Balance General Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .................. 72
5.3.
Evaluacin financiera........................................................................................ 73
5.3.1.
Tasa Interna de Retorno (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ......................... 73
5.3.2.
Costo promedio ponderado de Capital WACC (ANEXO ARCHIVO
EXCEL) 73
5.3.3.
Valor Econmico Agregado EVA (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ......... 74
6. Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 75
6.1.
Mapa Estratgico .............................................................................................. 75
6.1.1.
La perspectiva financiera .......................................................................... 75
6.1.2.
La perspectiva del cliente.......................................................................... 76
6.1.3.
La perspectiva del proceso interno ........................................................... 76
6.1.4.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento ........................................... 77
6.2.
Diseo del Balanced Scorecard ........................................................................ 77
INTRODUCCIN
La razn de nuestra investigacin es el estudio del impacto que ha generado la empresa
RETIRAR S.A.E.S.P en el oriente antioqueo, funcionaba en sus inicios como prestadora
del servicio pblico de aseo del municipio de El Retiro Antioquia, viendo los servicios
pblicos como campo de negocios, reproduccin de capitales y apertura de mercados,
decidi desde de hace algunos aos ampliar su portafolio de servicios. Por este modelo de
gestin empresarial, RETIRAR S.A.E.S.P ha venido creciendo tanto en su parte fsica
como en su capital humano, atendiendo las necesidades sociales, econmicas y polticas
del municipio del Retiro Antioquia, cumpliendo sus objetivos que la conducirn a la
realizacin de sus metas programadas.
Debido a su crecimiento como empresa y su portafolio de servicios, RETIRAR S.A.E.S.P
presenta falencias, mediante el anlisis de las debilidades y amenazas de la empresa, para
generar todas las alternativas necesarias, con el fin de que la empresa no pierda su
proyeccin a futuro y lograr todos los objetivos empresariales planteados.
Que buscamos:
Con las caractersticas de la empresa, enfocamos su razn de ser, sus objetivos,

visiones, misiones, las proyecciones, para donde van y adonde quieren llegar
como empresa.
Realizar un anlisis de la resea empresarial, esto con el fin de generar un

panorama amplio del por qu se realiza la investigacin a RETIRAR S.A.E.S.P.
Examinar la descripcin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

que tienen como empresa para lograr sus metas.
Generar las soluciones necesarias con la bsqueda de corregir las debilidades y

amenazas de RETIRAR S.A.E.S.P, en la bsqueda de sus objetivos como
empresa.
Esta investigacin les interesara tanto a empresas de servicios pblicos u otras empresas,
como a las personas relacionadas con este sector y con visin de creacin de empresa, de
expansin, para encuentren una gua de creacin de nuevas estrategias para lograr sus
propsitos.
5
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1.
Razn social
Empresa De Aseo RETIRAR S.A.E.S.P
NIT: 811028985-3
El Retiro ANTIOQUIA
1.2.
Objeto social
RETIRAR S.A.E.S.P. Es una empresa de economa mixta, que tiene por objeto la
prestacin de servicios pblicos domiciliarios de recoleccin, transporte, barrido,
limpieza, aprovechamiento, tratamiento y disposicin final de residuos slidos a los
habitantes del municipio del retiro.
1.3.
Visin
Ser una Empresa modelo en la regin del Oriente Antioqueo, en la prestacin del
Servicio Pblico Domiciliario de Aseo, caracterizada por su liderazgo, innovacin y
desarrollo permanente, garantizando el mejoramiento continuo de sus servidores,
contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en general,
implementando procesos y servicios para obtener unos ndices de rentabilidad y
productividad adecuados a nuestros fines y acciones, fundamentados en los valores
empresariales, que nos permitan alcanzar la competitividad en el medio y la auto
sostenibilidad.
1.4.
Misin
RETIRAR S.A.E.S.P. es una Empresa de economa mixta, que tiene por objeto la
prestacin de Servicios Pblicos Domiciliarios de Recoleccin, Transporte, Barrido,
Limpieza, Aprovechamiento , Tratamiento y Disposicin Final de residuos slidos a los
habitantes del Municipio de El Retiro, bajo los principios de excelencia en la calidad del
servicio, eficiencia econmica, equidad, solidaridad y capacidad de gestin; promoviendo
el bienestar y capacitacin del talento humano, y procurando el desarrollo sostenible del
ambiente, mediante la apropiacin y aplicacin de tecnologas adecuadas a los procesos
industriales y el fomento de una cultura ciudadana fundamentada en la educacin,
participacin y empoderamiento.
1.5.
Objetivos corporativos.
Mejorar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes.
Abrir nuevos mercados para la prestacin de los nuevos servicios o productos que
presta la empresa.
Identificar posibles oportunidades de negocio.
Mantener y mejorar las competencias del personal.

6
Mejorar la eficiencia operacional.
Realizar la operacin en forma controlada
Proporcionar y mantener unas condiciones de Trabajo Seguras y Saludables y seguir

aquellas prcticas que salvaguarden a todos los Trabajadores que produzcan Seguridad y
permitan su eficiente desempeo. Todo el personal adscrito a RETIRAR S.A.E.S.P tiene
como responsabilidad primordial la Seguridad y el Bienestar de TODOS, para obtener as
una cultura humana cada da ms Verde.
1.6.
Metas.
RETIRAR S.A.E.S.P. Tiene como metas brindar sus servicios que conforman su
portafolio (barrido, recoleccin, limpieza, disposicin, mantenimiento del alumbrado
pblico, aseo institucional, poda y jardinera) de manera profesional, contribuyendo
permanentemente a la preservacin del medio ambiente, logrando as que en los
prximos aos la empresa sea lder en la separacin de residuos integrando diferentes
entornos como el hogar, escuelas, ONGS, comunidades religiosas y medios de
comunicacin. Esto se logra con el equipo de trabajo de RETIRAR S.A.E.S.P ya que con
una buena gestin un gran trabajo en conjunto lo logran las metas propuestas.
1.7.
Valores corporativos.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P es una entidad que cuenta con una gran responsabilidad
social ya que esta al cuidado del medio ambiente mientras realiza una excelente labor en
su campo. Esta cuenta con polticas de calidad, cumpliendo con los mejores estndares en
cuento a eficacia laboral, polticas de salud destacndose por sus permanentes programas
de salud ocupacional acordes a los factores de riesgo que se produzcan por la labor y por
ltimo su gran equipo de trabajo que siempre permanece con sentido de pertenencia
incentivando a sus trabajadores no solo en el desarrollo laboral sino tambin en su
bienestar fsico y emocional.
1.8.
Resea empresarial
RETIRAR S.A.E.S.P, ha logrado desarrollar un portafolio de servicios que permite
atender de manera personalizada, las necesidades de los clientes de acuerdo a su actividad
econmica, generando resultados palpables a travs de la disminucin en la compra de
insumos y optimizando el nivel de aseo. Inicio operaciones en el ao 2000 en Antioquia
(Retiro) para prestar los servicios de recoleccin, transporte de residuos slidos urbanos,
barrido y limpieza de reas pblicas. Para el ao 2000 tambin se suscribe el contrato
para ejecutar el diseo, construccin y operacin del Relleno Sanitario RETIRO, el cual
entr en operacin en el 2003. En 2006 comienza labores de fortalecimiento en el rea
metropolitana del municipio. En el ao 2009 participa como operador de los servicios de
barrido y limpieza de vas y reas pblicas al igual que en la prestacin de los servicios
7
de recoleccin y transporte de residuos slidos ordinarios del Retiro municipio

antioqueo. En estos ltimos nueve aos se ha logrado la expansin de las operaciones
por todo el municipio y la ampliacin de su portafolio de servicios al ofrecer la
experiencia, tecnologas, profesionales e instalaciones para el tratamiento y disposicin
temporal y final de los residuos y desechos generados por las diferentes industrias, todo
ello en garanta de cumplimiento de las normas ambientales Nacionales e internacionales.
1.8.1. Factores claves de constitucin
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P Fue creada en ao 2000 con la necesidad que se

cre en el municipio de El Retiro por tener una entidad prestadora del servicio
pblico de aseo. Es de resaltar que dicha labor se realizaba desde el rea de
planeacin de la administracin Municipal.
Debido a los requerimientos legales los municipios deben crear y adoptarlos
PGIRS y fomentar la creacin de entidades que ejecuten las labores de servicio de
aseo en todos sus componentes cumpliendo con los lineamentos ambientales
propuestos.
Ser modelo de gestin e implementacin de estrategias ambientales en la regin.
1.8.2. Decisiones constitutivas.
La empresa se localiz en El municipio de El Retiro Antioquia, el parque
principal, con la intencin de ubicarla en un lugar estratgico del pueblo, por la
facilidad de desplazamiento a sectores residenciales, comercio e industria.
Se constituy una sociedad de naturaleza mixta con una participacin del
municipio de un 99% de sus acciones y el 1% de sectores privados, en
concordancia con las disposiciones normativas de la Sper Intendencia de
Vigilancia.
1.8.3. Factores claves de cambios importantes.
Se constituy una sociedad de naturaleza jurdica Annima, en concordancia con

las disposiciones normativas de la Sper Intendencia de Vigilancia.
El aumento de generacin de cultura ambiental e implementacin en los sectores
cercanos con la creacin de rutas de barrido y recoleccin de residuos.
Construccin de sede propia y montaje de espacios para equipos y vehculos
Aumento importante en la cantidad de nuevos usuarios en sus diferentes servicios.
la obtencin de certificado en calidad por la ISO 9001 y certificado en
responsabilidad ambiental.
1.8.4. Evolucin del portafolio de productos y servicios.
RETIRAR S.A.E.S.P, ha logrado desarrollar un portafolio de servicios que permite

atender de manera personalizada, las necesidades de los clientes de acuerdo a su actividad
econmica, generando resultados palpables a travs de la disminucin en la compra de
insumos y optimizando el nivel de aseo. Inicio operaciones en el ao 2000 en Antioquia
(Retiro) para prestar los servicios de recoleccin, transporte de residuos slidos urbanos,
barrido y limpieza de reas pblicas. En el ao 2009 participa como operador de los
servicios de barrido y limpieza de vas y reas pblicas al igual que en la prestacin de
los servicios de recoleccin y transporte de residuos slidos ordinarios del Retiro
municipio antioqueo. En estos ltimos aos se ha logrado la expansin de las
operaciones por todo el municipio y la ampliacin de su portafolio de servicios al ofrecer
la experiencia, tecnologas, profesionales e instalaciones para el tratamiento y disposicin
temporal y final de los residuos y desechos generados por las diferentes industrias, todo
ello en garanta de cumplimiento de las normas ambientales Nacionales e internacionales.
1.8.5. Principales logros corporativos.
Reconocimiento a la importancia de la prestacin de un buen servicio para los

usuarios del servicio pblico domiciliario de aseo.
Trabajo hacia la educacin ambiental y manejo integral de residuos slidos.
Creatividad e ingenio a la hora de resolver problemticas ambientales como
puntos crticos de acumulacin de residuos e inconvenientes en la prestacin del
servicio.
Liderazgo y trabajo en equipo.
1.9.
Descripcin del cliente.
El objeto social de la empresa est divido en varios servicios que pueden ir dirigidos a
todo tipo de cliente, para los servicios de jardinera, alumbrado, barrido y poda el nico
requisito es que la persona sea mayor de edad, sin importar genero para adquirir los
servicios que ofrece Retirar S.A
Persona natural: El retiro tiene una poblacin de 19. 108 habitantes de los cuales:
Poblacin urbana tiene 9.972 habitantes, esta poblacin tiene una cobertura de
aseo institucional y recoleccin de residuos de un 100% dentro de esta poblacin
se encuentra los dos tipos de gnero y se manejan todas las edades.
Poblacin rural tiene 9.136 habitantes, esta poblacin cuenta con un 89% de
cobertura de aseso institucional y recoleccin de residuos, dentro de esta
poblacin se encuentra los dos tipos de gnero y se manejan todas las edades.
Persona Jurdica:
9
Nuestros clientes son empresas, parcelaciones, instituciones pblicas y privadas como se

puede evidenciar en el siguiente cuadro:
Organizacin
Cantidad
3
Colegios
6
Empresas
12
Parcelaciones Estrato 3 y 4
28
Parcelaciones Estrato 4 y 5
Tipo de servicio
Servicio de aseo
Servicio de aseo
Jardinera y poda
Jardinera y poda
Porcentaje
6,12%
12,24%
24,49%
57,14%
Tabla 1. Clientes
1.10. Descripcin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

En el mbito empresarial para poder realizar un buen diagnstico dentro de RETIRAR
S.A.E.S.P, debemos realizar diferentes matrices para poder tener conocimiento de la
situacin actual de la entidad, entre estas matrices podemos encontrar una muy completa
que nos brinda conocimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
esta es la matriz
Fortalezas:
Flexibilidad ante cambios del mercado.
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender mercado en
el municipio de Retiro.
Precio competitivo.
A nivel regional cuanta con una presencia slida en la prestacin de sus servicios.
Generando as fuerte posicionamiento en el mercado.
Ampliacin de la vida til del relleno sanitario apara sostenibilidad del ambiente.
Apertura y Disposicin al cambio.
Sede y equipos de operacin propios.
Liderazgo en la formulacin y proceso de actualizacin del Plan de desarrollo.
Gestin Integral de Residuos Slidos PGIRS.
Recurso humano capacitado.
Trayectoria en el mercado regional.
Oportunidades:
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar sucursales en el
Departamento de Antioquia.
Crear y producir nuevos servicios segn las nuevas tendencias en residuos.
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio adecuado.
Conocimiento del Entorno.
Crecimiento del mercado y potencializacin del actual.
10
Experiencia y Trayectoria.
Buenas relaciones con los gobiernos municipales.
Oferta de nuevas tecnologas en el Manejo Integral de Residuos Slidos (MIRS).
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura ciudadana.
Debilidades:
Falta de capacitacin empresarial orientada a la alta competitividad.
Falta de comunicacin entre las reas.
Falta Planeacin en el corto y mediano plazo.
Falta de recursos para inversin.
Ausencia de gestin comercial.
Falta de Valor Agregado en la prestacin de su servicio.
Capacidad limitada de trabajo.
Canales de distribucin informarles.
Amenazas:
Fuerte competencia a nivel de precios y servicios similares.
Cambios o carencia de tecnologa para los procesos operativos.
Desactualizacin tecnolgica.
Fenmenos naturales. Influencias polticas en la toma de decisiones.
Tendencia a comportarse como entidad pblica y no privada.
Dependencia de Multiservicios.
Rigidez en la normatividad ambiental.
Competencia con organizaciones estatales que genera as un servicio sustituto.
Se evidencian debilidades en la empresa, pero as mismo se evidencian grandes fortalezas

que logran superar las adversidades dentro de RETIRAR S.A.E.S.P, logrando as el xito
laboral y empresarial, las amenazas hay que convertirlas en oportunidades para as
sobresalir sobre las dems entidades de la regin.
1.11. Factores crticos de xito.
Precios competitivos en el mercado
Alianzas estratgicas con el sector pblico y privado
Portafolio de servicios virtuales
Relaciones efectivas con los clientes
Tiempos de servicio
Desarrollo e innovacin en los servicios
Grado de entrenamiento del personal de la compaa
11
Calidad de servicio
Estrategias de mercadeo
Posibles expansiones del negocio
Poltica de Responsabilidad social y ambiental
Impacto sobre trabajadores y medio ambiente
1.12. Problemas crticos.
Existen grandes debilidades de los municipios en sus organizaciones
empresariales, para la operacin de los sistemas de acueducto, alcantarillado,
aseo, alumbrado pblico, mantenimiento de pozos spticos y plantas de
tratamiento, operacin y administracin de escombreras. Debido a la poca
capacidad de gestin y desconocimiento de la normatividad del sector por parte de
sus funcionarios.
Falta de capacitacin al personal de la compaa de RETIRAR S.A.E.S.P lo que
puede ocasionar deficiencias en los servicios.
Uso eficiente de los servicios pblicos por parte de los usuarios, a la vez que se
requiere ms investigacin y desarrollo tecnolgico en el sector.
Alta demanda de recoleccin de escombros
1.13. Supuestos crticos.

1.14. Estrategias corporativas.
Se evidencia que las estrategias corporativas adelantadas por la alta Direccin de la
organizacin RETIRAR S.A.E.S.P Estn enfocadas en tres ejes: competencia, talento
Humano, asesora y asistencia tcnica a los clientes as:
Competencia: busca mantener permanente informacin y tener conocimiento de su nivel
de competencia frente a otras empresas para esto se recurrir a:
Investigacin de mercados (permanente).
Implementar el CRM (Customer Relationship Management).
Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa
Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones pblicas,
publicidad, estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo.
Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfaccin de los
clientes.
Talento Humano: Se busca consolidar un excelente grupo humano que le permita
adelantar sus diferentes actividades con xito, se pretende fundamentalmente lograr,
formacin comercial, tcnica especializada, gestin de calidad y la vinculacin de
12
profesionales de alta calidad para afrontar con xito los desafos de un mercado
competitivo.
Buscar ofertas institucionales sobre formacin especializada.
Capacitar a los funcionarios de acuerdo a la mejor oferta
Elaboracin de documento de induccin y capacitacin para asesores y
asistentes tcnicos.
Establecer un plan de accin para actualizacin del personal vinculado a la
compaa.
Asesora y asistencia tcnica: Desarrollar procesos de asesora y asistencia tcnica en
servicios relacionados con los sistemas de seguridad electrnica fundamentalmente, a
partir de la capacitacin y la asesora orientada e impartida por los tcnicos de la empresa
y si se requiere expertos externos a la organizacin.
Se Crear un grupo permanente de trabajo y estudio de los problemas de la
actividad
Se organizar y mantendr actualizadas bases de datos sobre informacin
del mercado
Se conformar el banco de datos de clientes actuales y potenciales
Se difundirn los servicios que presta la empresa
Adems de estas estrategias para el 2015 est adelantando una estrategia corporativa de
diferenciacin Servicio al Cliente de este modo RETIRAR S.A.E.S.P consciente que el
cliente es la razn de ser y el servicio es uno de los entes primordiales para fidelizar a los
clientes. Se enfoca en definir, orientar, aprobarlas con el fin de lograr el objeto social, su
sostenibilidad, crecimiento y desarrollo.
Desde esta perspectiva RETIRAR S.A.E.S.P, para el seguimiento de la estrategia realiza
un seguimiento detallado por medio de encuestas, entrevistas a nivel municipal para sus
clientes, siendo ellos los que realmente dan la aprobacin de los servicios brindados por
la compaa. Los resultados obtenidos de estas investigaciones hacen que la compaa
busque un mejoramiento en sus logrando un mayor crecimiento a nivel
13
1.15. Diseo organizacional.

A continuacin se da a conocer el organigrama actual de la empresa, esta est distribuida
de la siguiente manera:
ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
Revisor Fiscal
JUNTA DIRECTIVA
Control interno (MECI)
Gerente
Comit de Gerencia y
Calidad
Asesores Externos
Comit paritario de salud
ocupacional: Copazo
Coordinacin
Operativa
Coordinacin
Administrativa y
Financiera
Contador
Coordinacin
Comercial
Coordinacin
De Mejoramiento de Procesos
Comit Operativo
Operario aseo
institucional
Auxiliar
Administrativo
Operario de
recoleccin y barrido
Conductor
Operario de
mantenimiento de
zonas verdes
Ilustracin 1. Organigrama RETIRAR S.A.E.S.P
14
1.16. Conformacin de la planta de personal.

En RETIRAR S.A.E.S.P se cuenta mayormente con un planta operativa, ya que por la
actividad laboral se requiere un mayor nmero de personas estn en el campo laboral y
no en oficina. La planta de personal est conformada as:
PLANTA DE PERSONAL
1
1
1
1
1
2
48
GERENTE GENERAL
GERENTE DE COMPRAS
COORDINADOR COMERCIAL
COORDINADOR OPERATIVO
COORDINADO FINANCIERO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
OPERATIVOS (PERSONAL)
Tabla 2. Planta Personal
Fuente: Elaboracin propia Emprendedores Administrativos
Se evidencia que la Organizacin presenta en total de 55 trabajadores los cuales

7 de ellos son administrativos y 48 colaboradores se encuentran en campo de accin
laboral.
1.17. Activos totales.
Total Activo Corriente:
$517.891.456
Total Activo no corriente:
$1.412.626.597
TOTAL ACTIVO:
$1.930.518.053
Fuente: Balance General de RETIRAR S.A.E.S. a 31 de Diciembre del 2014
(Cifras expresadas en pesos).
1.18. Ventas de la industria, del lder y la empresa.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P Pertenece al Sector Econmico Comercial y de
Servicios, dentro del cual encontramos Estructura de los subsectores econmicos al que
pertenece la empresa, el Subsector de la servicios domiciliarios de aseo, actividad CIIU
(E3811), recoleccin de desechos no peligrosos.
Para el ao 2014las ventas para el sector fueron de la siguiente manera:
Ventas de la industria:
615.822.000.000 Dlares
Ventas de la empresa lder:
$93.746.885.234 (15.24 %, Competencia).
Ventas de RETIRAR S.A.E.S.P
$2.309.421.894 (3.08 %)
15
1.19. Unidades estratgicas actuales.

RETIRAR S.A.E.S.P no presenta para el 2015 Unidades Estratgicas.
1.20. Anlisis de los estados financieros.
Emprendedores Administrativos, revisan y analizan los estados financieros de RETIRAR
S.A.E.S.P brindando los siguientes resultados
1.20.1. Anlisis de la estructura financiera.
Si observamos la tendencia, con base en el anlisis horizontal, vemos como el activo
pierde participacin para el ao 2 en menos 8 %. Es importante destacar que los activos
fijos disminuyeron y el disponible para el ao 2.
ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PASIVO
Observando la estructura de pasivos de la compaa, clasificndolos en pasivos a corto
plazo, pasivos a largo plazo y patrimonio, vemos como la empresa viene disminuyendo
considerablemente su endeudamiento, pasando de tener una estructura financiera del
24.56% en el ao 1 a una estructura financiera del 17.84% en el ao 2.
Al observar la estructura del pasivo a largo plazo, vemos como las obligaciones
financieras son las que ms disminuyen su participacin dentro de las diferentes fuentes
de financiacin, pasando de un 14.22% en el ao 1 a un 10.81% en el ao 2.
El comportamiento de las ventas y de los gastos de operacin se observan con base en el
anlisis horizontal y en el caso de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P las ventas aumentan
en un 15% en el ao 2. Los gastos de administracin y ventas aumentan en el ao 2 en un
22.74%.
El comportamiento de los costos y de los mrgenes de utilidad se observan con base en el
anlisis vertical y en el caso de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P los costos aumentan en
una gran proporcin del 25.14% para el ao 2.Los gastos de administracin y ventas
aumentan en el ao 2 en un 22.74%. El aumento en los costos y en los gastos causa una
disminucin en los mrgenes de utilidad de la empresa, esto se da dado que la empresa
est incursionando en nuevos servicios como son mantenimiento alumbrado pblico,
servicios en mantenimiento de parques y aseo institucional.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P, cuenta con un capital de trabajo de$156.793.553
despus de cubrir sus pasivos a corto plazo con sus activos corriente, la razn corriente
con que cuenta la empresa es de$1.43 para el ao 2, para cubrir cada peso que tiene en los
pasivos a corto plazo con los activos corrientes, lo que indica que la empresa disminuy
los activos ociosos para el ao 2, adems cuenta con un indicador de liquidez del5.34%
para responder por cada pesos que debe.
INDICADOR DE LIQUIDEZ:
16
RAZON CORRIENTE: De acuerdo con la razn corriente se podra asegurar que la
empresa alcanza a cumplir con sus obligaciones a corto plazo a un nivel apenas aceptable
cuyo indicador se ubica para el ao 2014 en 1.43En contraste con el ao 2013 el
indicador de razn corriente en 1,31 era ms holgado, mostrando suficiencia de recursos
versus obligaciones corriente
PRUEBA ACIDA: La prueba acida nos indica que la empresa no presenta razn de
liquidez ya que al excluir los inventarios, los niveles de liquidez no dependan de la
realizacin de sus existencias para atender obligaciones corrientes, cabe anotar que la
empresa ha presentado decadencia con respecto al ao 2014 ya que su pruebe acida en
este ao fue de 1,4 y en el ao 2013 de 1.2
ROTACION INVENTARIO: En el ao 2010 la empresa no posea inventarios, para el ao
2013 la empresa presenta una variacin pero no muy significativa, pero la rotacin de
inventario est en un excelente promedio ya que su resultado es 1.47 das, lo que indica
que la empresa no obtiene perdidas y est trabajando sobre pedidos, la inversin de
RETIRAR S.A.E.S.P en inventarios es mnima y se reduce al mantenimiento de un nivel
mnimo de suministros para llevar a cabo la tarea de recoleccin y barrido.
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR: A travs de este indicador se establece la
relacin existente entre las operaciones de CXC Y CXP lo que indica que para el ao
2014 la empresa est pagando a sus proveedores cada 29 das, se obtuvo una diferencia
muy significativa con respecto al ao 2013 donde pagaban a sus proveedores cada 71.10
das, en la existen una lgica favorable en la rotacin de CXC y de CXP del ao
MARGEN NETO: Este indicador muestra que al analizar el Estado de Resultado se
encuentra que aunque las ventas en el ao 2013 aumentaron los costos tambin crecieron
y los gastos operacionales tambin por ende, las utilidades y el margen neto de utilidad
son favorable.
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO ROEROA: La empresa para el ao 2 disminuy
notablemente su rentabilidad porque su inversin para ese ao fue mnima.
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO: La empresa para el ao 2013 Estuvo en 18,7 % su
participacin en los pasivos notablemente en las obligaciones a largo plazo, por lo tanto
aumenta esa misma proporcin en el patrimonio, lo que indica que la empresa cuenta con
mayor capacidad de pago para el ao 2014,
EBIDTA: La empresa cuenta con suficiente efectivo para pagar el servicio de la deuda,
los impuestos, dividendos y para reposicin de capital de trabajo.
MARGEN EBIDTA: Lo que la empresa invierte se convierte en efectivo real
COBERTURA DE INTERESES: La empresa cuenta con un incremento para el ao 2 de
un 35,3% ms de cubrimiento de los intereses, lo que indica que la empresa tiene gran
capacidad para pagar los gastos financieros, los impuestos, reponer activos y repartir
dividendos.
17
CAPITAL DE TRABAJO KT- KTO- KTNO: La empresa cuenta con buenos recursos para
operar y generar flujo de caja, lo que indica que la empresa cuenta con buena liquidez,
buena y eficiente rotacin de su ciclo operativo, capacidad de pago a corto plazo.
APALANCAMIENTO: La empresa tiene comprometido su patrimonio 0.7 veces para el
ao 2014 y 5.78 veces para el ao 2013. La empresa para el ao 2014 presenta una
notable disminucin de endeudamiento a pesar que en ao 2013 era mucho mayor
contaba con buena capacidad de pago, lo que indica que la empresa no est en ningn
tipo de riesgo, y su apalancamiento es favorable en el ao 2014.
UTILIDAD NETA AJUSTADA U.N.A Y U.N.F: La empresa muestra que para el ao 2014
se financia con recursos propios sin necesidad de recurrir a los costos financieros.
EVA: El resultado es negativo, lo que nos indica que la empresa no es capaz de cubrir su
costo de capital y por lo tanto est destruyendo valor para los accionista, por lo que debe
recurrir a buscar estrategias que le permita mejorar el EVA, como gestionar costo de
capital, mejoramiento del UOII para tener un mejor cubrimiento de los costos, gastos e
impuestos y as lograr una mejor utilidad Neta.
1.20.2. Anlisis vertical del balance general.
RETIRAR S.A.S.E.S.P
BALANCE GENERAL COMPARATIVO Y ANALISIS VERTICAL
PARTIDAS
31 DICIEMBRE DEL 2014
ANALISIS VERTICAL
MONTO
PORCENTAJE
MONTO
PORCENTAJE
Caja y Banc os
prestaion de servic ios
Inventarios
Otros ac tivos
170.162.207
327.580.722
7.161.051
12.987.476
33%
63%
1%
3%
678
2.350
15.681
22.654
2%
6%
38%
55%
TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE
517.891.456
100%
41.363
100%
Terreno y edific io neto
1.186.528.658
100%
75.164
100%
TOTAL DE ACTIVO FIJO
1.186.528.658
100%
75.164
100%
ACTIVOS
Otros ac tivos
TOTAL DE ACTIVO
226.097.939
2.651
1.930.518.053
119.178
PASIVO Y CAPITAL
Deuda public a
Cuentas por pagar
Obligac iones laborales
Pasivos estimados
7.689.078
126.133.921
72.463.833
148.219.654
2%
36%
20%
42%
9.860
2.560
4.650
10.325
36%
9%
17%
38%
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
354.506.486
100%
27.395
100%
Otros pasivos
6.682.047
100%
23.640
100%
TOTAL DE PASIVO A LARGO PLAZO
6.682.047
100%
23.640
100%
TOTAL PASIVO
361.188.533
Capital ac c iones
tilidades retenidas
Superavit por revaluac in
962.249.850
120.156.663
486.923.007
61%
8%
31%
21.000
9.826
16.400
44%
21%
35%
1.569.329.520
100%
47.226
100%
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
1.930.518.053
51.035
98.261
Tabla 3. Anlisis Vertical Balance General

18
Este anlisis se hace exclusivamente tomando como base los balances porcentuales o
verticales, Se adjunta matriz creada por el equipo en archivo Excel que surgen de
dividir cada una de las cuentas activas o pasivas de RETIRAR S.A.E.S.P, por sus totales
correspondientes. A modo de ilustracin dividimos para el ao 2014 el total de la cuenta
efectivo Gs 170.162.207 millones por el total de Activos Gs 517.891.456 millones el cual
nos arroja un porcentaje de 33%, que significa que el efectivo tiene una participacin del
33% en el total de activo y en este mismo procedimiento de clculo se aplica a cada una
de las cuentas del activ pasivo.
Para hacer interpretacin y anlisis vertical del balance general se toma por bloques
dejando la explicacin de la siguiente manera:
Activos: Para el 2014 apreciamos solidez en los activos que la empresa Retirar
posee, la mayor parte de estos activos provienen de la actividad realizada que es
la prestacin de sus servicios ya que este representa el 66% del total de activos del
2014, seguido por la cuenta de cajas y bancos que es el dinero que la entidad
posee tanto en efectivo como en bancos como resguardo monetario, a todo esto le
podemos llamar el Activo circulante; en cuento a activos fijos la empresa cuenta
con su sede en el Municipio de Retiro, Antioquia y este es el 100% de sus activos
fijos.
Pasivos y Capital: Respecto a los pasivos del 2014 para la empresa Retirar la
mayor cuenta acumulada para este tema son los pasivos estimados, es decir
deudas junto con las cuentas por pagar que ente estos suman un 78% de los
pasivos, la empresa ha tenido grandes cambios a nivel financiero es altamente
sostenible y capaz de sobresalir de sus deudas anuales ya que generan buena
liquidez y realizan excelente gestin econmica.
En cuanto al patrimonio la entidad cuenta con gran respaldo patrimonial en su
capital de acciones representando un 61% del total del patrimonio, en otros
trminos Retirar cuenta con patrimonio estable capaz de sobre llevar alguna
situacin presentada sin planeacin logrando salir del problema y estabilizarse
nuevamente.
19
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados.

RETIRAR S.A.S.E.S.P
BALANCE GENERAL COMPARATIVO Y ANALISIS VERTICAL
MONTO
PORCENTAJE

MONTO
PORCENTAJE
Ventas netas
195.205
159.200
Costos de ventas
125.600
UTILIDAD BRUTA
69.605
35,66
59.200
37,19
Gastos de venta
Gastos de administracin
15.680
17.560
47,17
52,83
13.560
14.560
48,22
51,78
Total gastos de operacin
33.240
UTILIDAD DE OPERACIN
36.365
Gastos financieros
Otros gastos
Otros ingresos
21.560
985
982
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
14.802
PARTIDAS
Impuesto de renta
UTILIDAD NETA
4.441
10.361
100,00
(-)
(-)
64,34 (-)
100,00
(-)
100,00
100.000 (-)
28.120
62,81
(-)
100,00
(-)
(-)
(+)
150,52
5,53
-56,05
31.080
(-)
(-)
(+)
145,66
6,65
-52,31
(-)
(-)
(+)
100,00
(-)
2,27
97,73
18.650
685
645
12.390
(-)
3.717
100,00
(-)
8.673
2,33
97,67
Tabla 4. Balance General RETIRAR S.A.E.S.P

A modo de ilustracin en el ao 2014 vemos que el costo de ventas era de Gs 65.205
millones y comparado con las ventas de Gs 195.205 millones as un 40.3 fue destinado
para cubrir los costos de ventas, restando el resto para gastos y utilidad neta.
Interpretacin y anlisis del estado de resultados
Utilidad bruta: Esta partida la componemos del valor de las ventas netas menos
los costos de ventas del periodo dndonos un resultado de 69.605 millones de
pesos siendo este valor un gran margen de ganancia ya que del ingreso total de las
operaciones menos los costos de realizacin o produccin de los servicios queda
gran margen anual costeando as todos los costos de ventas del periodo
Utilidad de operacin: Esta partida la sacamos de la sumatoria de los gastos de
venta y administrativos y este se le resta a la utilidad bruta, a esto le podemos
llamar la utilidad operacional dndonos como resultado un valor de 33.365
millones de pesos; an con todos los gastos de planta la empresa se beneficia de
sus ingresos operacionales, en el rea financiera de la empresa han logrado
20
constatar que la venta de servicios de Retirar ha logrado un incremento ao tras

ao dando como resultado el aumento de los activos e ingresos netos.
Utilidad antes de impuesto: De la utilidad operacional le restamos gastos
financieros, es decir de las obligaciones financieras que la empresa posee,
dndonos como resultado un valor de 14.802 millones de pesos.
Utilidad Neta: Este es la utilidad final que la empresa posee para el ao 2014, del
ltimo resultado que fue la utilidad antes de impuesto a este le restamos
impuestos del periodo dndonos una utilidad neta de 10.361 millones de pesos.
Este es el valor generado por la empresa en el periodo de 2014, Retirar acoge este
dinero no totalmente para los propietarios si no para futuras inversiones que
requiera la empresa.
Retirar S.A. E.S.P cuenta con una utilidad neta baja, aunque no es dinero suficiente para
inversiones fuertes para los prximos aos, la empresa logra realizar todos los pagos
correspondientes del negocio, siendo este exitoso en todas las transacciones realizadas.
En planes de alta gerencia est destinar recursos para el amplia miento o adecuacin de
su empresa ya que los dineros no van destinados a dueos de la entidad como tal. Tiene
grandes metas propuestas en su visin para lo que han tomado estrategias para que esta
utilidad siga en incremento ao tras ao.
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general.
21
EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.

BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Cifras expresadas en pesos
NOTA
10%
9%
0%
8%
DICIEM BRE
DE 2013
DICIEM BRE VARIACION VARIACION

DE 2014
ABSOLUTA
REALTIVA
ACTIVO
11
14
15
19
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
1110 BANCOS Y CORPORACIONES
DEUDORES
1407 PRESTAC1ON DE SERVICIOS
1408 SERVICIOS DE ASEO
1422 ANTICIPOS DE IMPUESTOS
1470 OTROS DEUDORES
INVENTARIOS
1518 MATER1ALES PARA LA PRESTA
OTROS ACTIVOS
1905 GASTOS PAGADOS POR ANT.
1910 CARGOS DIFER1DOS
TOTAL ACT1VO CORRIENTE
204.817.401
204.817.401
189.911.132
16.788.957
150.414.074
22.067.644
640,456
9.250.815
9.250.815
157.546.585
7.440.487
150106,098
9%
17%
0%
1%
561.525.933
170.162.207
170.162.207
327.580.722
14.233.374
258.686.314
54.622.457
38,577
7.161.051
7.161.051
12.987.476
12.987.476
-
-34.655.194
-34.655.194
137.669.590
-2.555.583
108.272.240
32.554.812
-601,879
-2.089.764
-2.089.764
144.559.109
5.546.989
150106,098
-17%
-17%
72%
-15%
72%
148%
-94%
-23%
-23%
-92%
-75%
-100%
517.891.456
-43.634.477
-8%
1.186.528.658
495.737.813
477.064.771
1.716.120
58.601.653
50.725.678
32.330.904
612.431.281
-542.079.562
226.097.939
1.508.000
-1.508.000
226.097.939
-107.367.347
3.401.100
1.703.900
-112.472.347
-
-8%
0%
0%
0%
6%
3%
0%
0%
26%
0%
0%
0%
0%
ACTIVO NO CORRIENTE
16
19
PROPIEDAD,PLANTA Y EQULPO
1605 TERRENOS
1640 ED1FICACIONES
1650 REDES, LINEAS 7 CABLES
1655 MAQUINARIA Y EQUIP
1665 MUEBLES Y ENSERES
1670 EQ. DE COIVILINI 7 COMPUTO
1675 EQ, TRANSPORTE,TRACCION
1685 DEPRECIACION ACUM (CR)
OTROS ACTIVOS
1970 INTANGIBLES
1975 AMORTIZACION INTANG (CR)
1999 VALORIZACIONES
62%
11%
1.293.896,01
495.737.813
477.064.771
1.716.120
55.200.553
49.021,78
32.330.904
612.431.281
-429.607.215
226.097.939
1.508.000
-1.508.000
226.097.939
61%
12%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
1.519.993.944
1.412.626.597
-107.367.347
-7%
TOTAL ACTIVO
2.081.519,88
1.930.518.053
-151.001.824
-7%
7.689.078
7.689.078
126.133.291
38.291.781
23.322.331
15.861.956
2.794.704
45.862.519
72.463.833
72.463.833
148.219.654
148.219.654
6.682.047
6.217.207
464,84
-59.035.566
-59.035.566
-116.433.927
-90.629.111
-11.216.150
-13.318.923
-10.208.597
8.938.854
7.429.467
7.429.467
102.108.409
102.108.409
673.409
208,569
464,84
-88%
-88%
-48%
-7%
-32%
-46%
-79%
-24%
-11%
-11%
221%
221%
11%
3%
100%
PASIVO
22
24
25
27
29
2910
PASIVO CORRIENTE
DEUDA PUBLICA 1NT DE C.P.
2208 DEUDA PUBLICA INTERNA
CUENTAS POR PAGAR
2401 ADQUISICION BIENES Y SERVIC
2425 ACREEDORES
2430 SUBSIDIOS ASIGNADOS
2436 RTE FTF: E IMPTO DE TIMBRE
2440 IMPTOS CONTRIBLIC Y TAMS
OBLIGACIONES LABORALES
2505 SALARIOS Y PREST.S SOCIALES
PASIVOS ESTIM ADOS
2710 PROVISION CONTINGENCIAS
OTROS PASIVOS
2905 RECAUDOS A FAVOR DE TERCEROS
INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO
3%
10
12%
11
3%
12
2%
13
66.724.644
66.724.644
242.567.217
128.920.892
34.538.481
29.180.878
13.003.301
36.923.665
65.034.366
65.034.366
46.111.245
46.111.245
6.008.638
6.008.638
-
0%
7%
4%
8%
TOTAL PASIVO CORRIENTE
426.446.110
361.187.903
-65.258.207
-15%
TOTAL PASIVO
426.446.110
361.187.903
-65.258.207
-15%
1.569.330.150
962.249.850
77.068.766
120.156.663
83.756.931
226.097.939
100.000.000
-85.743.617
-169.500.550
11.147.297
72.609.636
-
-5%
-15%
0%
10%
651%
0%
0%
PATRINIONTO
32
PATRIM ONIO INSTITUCIONAL

3204 CAPITAL SUSCR1TO Y PAGADO
3215 RESERVAS
3225 RESULTADOS EJERCIC1OS ANTER
3230 RESULTADOS DEL EJERCICIO
3240 SITPERAV1T POR VALORIZACIONES
3265 RECURSOS DE COFINANCIACION
13
TOTAL PATRIM ONIO

TOTAL PASIVO + PATRIM ONIO
10
80%
1.655.073.767
1.131.750.400
77.068.766
109.009.366
11.147.296
226.097.939
100.000.000
81%
1.655.073.767
1.569.330.150
-85.743.617
-5%
2.081.519.877
1.930.518.053
-151.001.825
-7%
Tabla 5. Anlisis Balance General Horizontal

1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados.
22
EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.

BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Cifras expresadas en pesos
NOTA
DICIEMBRE
2013
DICIEMBRE VARIACION VARIACION

DE 2014
ABSOLUTA REALTIVA
INGRESOS OPERACIONALES
43
VENTA DE SERVICIOS
4323 SERVICIO DE ASEO
RECOLECCION DOMICILIARIA
ALUMBRADO PUBLICO
ASEO INSTITUCIONAL
CONVENIO PGIRS
MANTENIMIENTO ZONAS VERDES
OTROS SERVICIOS ESPECIALES
ALUMBRADO NAVIDENO
4395 Dev, Rebaj Y Dsctos (DB)
14
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
1.973.517.209
1.974.535.623
1.246.931.827
112.453.693
159.858.143
159.728.980
45.930.631
74.841.992
174.790.357
-1.018,414
2.263.759.465
2.265.758.111
1.509.747.308
125.651.514
148.547.896
164.252.607
86.520.615
88.567.352
142.470.818
-1.998.646
290.242.255
291.222.487
262.815.481
13.197.821
-11.310.247
4.523.627
40.589.984
13.725.360
-32.319.539
-980,232
15%
15%
21%
12%
-7%
3%
88%
18%
-18%
96%
100% 1.973.517.209
2.263.759.465
290.242.255
14,70%
9%
9%
-15%
26%
6%
-23%
258%
COSTO DE VENTAS
63
73%
1.442.577.574
1.442.577.574
205.348.403
556.046.397
586.723.643
91.946.581
2.512.550
70%
1.576.938.677
1.576.938.677
174.241.324
700.708.864
622.461.750
70.544.089
8.982.650
134.361.103
134.361.103
-31.107.079
144,662467
35.738.107
-21.402.492
6.470.100
TOTAL COSTO DE VENTAS
73%
1.442.577.574
70%
1.576.938.677
134.361.103
9%
UTILIDAD BRUTA
27%
530.939.635
30%
686.820.787
155.881.152
29%
16
21%
17%
17
4%
413.001.813
95.419.014
18.489.717
947,713
253.969.997
44.175.372
71.471.331
46.111.245
25.360.086
379.961.071
113.694.680
14.366.492
206.477.583
45.422.316
221.719.926
179.791.666
41.928.259
-33.040.742
18.275.666
-4.123.225
-947,713
-47.492.414
1.246.944
150.248.595
133.680.421
16.568.173
-8%
19%
-22%
-100%
-19%
3%
210%
100%
65%
COSTO DE VENTA DE SERVICIOS

6360 SERVICIO DE ASEO
MATERIALES
COSTOS GENERALES
MANO DE OBRA
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACION
IMPUESTOS
15
GASTOS OPERACIONALES
51
53
48
ADM1N1STRACION
5101 SUELDOS Y SALARIOS
5103 CONTRIBUCIONES EFECTIVAS
5104 APORTES SOBRE LA NOMINA
5111 GENERALES
5120 IMPTOS, CONTRIB Y TASAS
PROVISIONES Y DEPRECIACIONES
5314 PROVISION PARA CONTINGENCIAS
5330 DEPRECIACION P,P y E
10%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
25%
484.473.144
27%
601.680.997
117.207.853
24%
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL
2%
46.466.491
4%
85.139.791
38.673.299
83%
0%
6.734.980
3.066.753
3.668.227
-
1%
15.297.921
3.142.080
500,000
3.564.330
8.091.511
8.562.941
75,327
500,000
-103,897
8.091.511
127%
2%
200%
-3%
100%
0%
6.734.980
1%
15.297.921
8.562.941
127%
1%
19.769.511
9.961.439
9.139.982
402,154
265,936
-1%
-14.241.017
2.552.610
8.633.506
13,078
-25.440.210
-34.010.528
-7.408.829
-506,476
-389,076
-25.706.146
-172%
-74%
-6%
-97%
-9666,30%
OTROS INGRESOS
4805 FINANCIEROS
4808 ORDINARIOS
4810 EXTRAORDINARIOS
4815 AJUSTE DE EJERCICIOS ANTERIORES
18
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES

GASTOS NO OPERACIONALES
58
OTROS EGRESOS
5801 INTERESES
5805 FINANCIEROS
5810 GASTOS EXTRAORDINARIOS
5815 EJERCICIOS ANTERIORES
19
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES
1%
19.769.511
-1%
-14.241.017
-34.010.528
-172%
UTILIDAD (PERDIDA) NO OPERACIONAL
-1%
-13.034.531
1%
29.538.938
42.573.468
-327%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
1.7%
33.431.961
5%
114.678.728
81.246.768
243%
30.921.797
8.637.132
39%
83.756.931
72.609.636
651%
PROVISION IMPUESTOS DE RENTA Y CREE

UTILIDAD PERDIDA NETA
22.284.665
20
0.6%
11.147.296
4%
Tabla 6. Anlisis Estado de Resultados Horizontal
23
Para hacer interpretacin y anlisis del estado de resultados se toma por bloques dejando
la explicacin de la siguiente manera:
Ingresos Operacionales: Segn el estado de resultados podemos observar que los
ingresos operacionales del 2014 tuvo in aumento significativo para la compaa
siendo este un 14,70%. Los mayores aportes de la compaa fueron producidas
por la recoleccin domiciliaria y el mantenimiento de zonas verdes. Esto no da a
evidenciar que la compaa tuvo un incrementos en sus ingresos por servicios de
alrededor de $290.242.255 en un ao, arrojando liquidez operacional, esto
sumado a la buena gestin operacional y respectivos controles puede seguir
generando valor agregado a la empresa y seguir contribuyendo monetariamente a
la entidad.
Costo de Ventas: Para los costos de ventas observamos que hay un incremento
de estos de un 9%, el principal incremento fue de los impuestos que subi un
258% siendo esto muy significativo en los costos, aunque hay un ahorro en
materiales ya que se ha venido gestionando nueva implementacin de equipos en
los trabajadores y estos a largo plazo producen ahorro en la compaa igualmente
que en la depreciaciones y amortizaciones vemos que hubo una disminucin de
un 23%.
Utilidad Bruta: A pesar de los costos de ventas la utilidad bruta para el ao 2014
subi un 29% demostrando que existe una buena gestin financiera en la empresa.
Gastos Operacionales: Los gastos operacionales aumentaron un 24% afectando a
la liquidez de la empresa hay que implementar nuevos mtodos estratgicos y
administrativos para gestionar los gastos que se produzcan durante la labor del da
a da.
Total Ingresos No Operacionales: Teniendo este un gran incremento de un
127% ayuda a la empresa a apaciguar los gastos, estos salen de ingresos varios
producidos por el no ejercicio de su actividad del ao
Gastos no operacionales: Se evidencia que los gastos no operacionales
decrecieron generando que la empresa reduzca sus gastos.
Utilidad Prdida Neta: La utilidad prdida neta aumento en un 651%, esto
indica la capacidad de la gerencia de la empresa para realizar control de gastos.
Este resultado sale de las actividades de la entidad durante todo el periodo.
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros.
Emprendedores administrativos realiza anlisis de indicadores financiero a corte 31
Diciembre de 2014 as;
24
Emprendedores administrativos realiza anlisis de indicadores financiero a corte 31

Diciembre de 2014 as;
Liquidez:
Capital de trabajo:
Activo Cte-Pasivo Cte=156.793.553. El capital de trabajo de la empresa Retirar
S.A.E.S.P cuenta con un margen de 156.793.553 despus de cubrir sus pasivos a corto
plazo con sus activos corrientes. Esto quiere decir que la empresa tiene gran solidez en
cuanto a capital de trabajo gozando de buenos recursos para poder operar normalmente.
Razn corriente:
Activo Cte/Pasivo Cte=1,43. Retirar cuenta con $1,43 para cubrir cada peso que tiene en
los pasivos a corto plazo con los activos corrientes, esto dice que la empresa cuenta con
la capacidad de soportar sus pasivos a corto plazo.
Apalancamiento:
Solidez:
Activo total/Pasivo total=5,34. Retirar cuenta con $5,34 para responder por cada peso que
debe, la entidad es bastante slida en cuento a lo financiero ya que cuenta con gran
capacidad de pago de pasivos.
Endeudamiento total:
Pasivo total/Activo total=18,70$. Por cada $100 que tiene Retirar en activos, este debe
18,7. La empresa cuenta con un endeudamiento actual bajo ya que por direccin
financiera se han implementado planes de accin para realizar decrecimiento de deudas
logrando as equilibrio financiero.
Endeudamiento a corto plazo:
Pasivo corriente/Pasivo total=54%. De todo el total de obligaciones que tiene Retirar con
terceros, el 54% debe cancelarse en un plazo mximo de un ao. Retirar tiene gran
endeudamiento a corto plazo, sin embargo debido al volumen bruto de ingresos la entidad
puede subsanar este endeudamiento y a partir del siguiente ao liberan gran flujo de
pasivos.
ndice de propiedad:
Patrimonio/Activo total=81,30%. Esto indica el porcentaje de activos que est financiado
con el patrimonio de los dueos, es decir, por cada peso invertido en Retirar el 81,3% es
propio, dndonos como anlisis que la entidad est financiada en su mayor parte por el
capital social, aun as hay un gran margen de utilidad ya que hay gran solvencia
econmica.
25
Margen bruto:
Utilidad bruta/Ventas netas=30,30%. Retirar cuenta con un porcentaje de utilidad sobre
los ingresos operacionales del 30,3% con el cual puede cubrir las erogaciones diferentes
al costo de ventas, con este gran margen de utilidad la empresa es de gran solidez
brindando tranquilidad a los dueos y trabajadores ya que hay periodicidad y calidad en
trabajo.
Margen operacional:
Utilidad operacional/Ventas netas=3.80%
Retirar tiene un margen de utilidad de operacin del 3,8%, lo que indica que la operacin
de su negocio est siendo altamente rentable y lucrativa, esto se puede traducir en
crecimiento empresarial.
Margen neto:
Utilidad Neta/Ventas netas=3,70%. Retirar tiene un utilidad total del 3,7% de las ventas
del servicio de aseo, siendo esta una utilidad alta comparadas con otras empresas que
esperan como mximo un 2% de utilidad, de acuerdo con sus valores misionales la
entidad cumple a cabalidad con sus objetivos propuestos dando grandes saltos en la
economa actual.
Salud financiera:
Este indicador mide la probabilidad de quiebra de la empresa de acuerdo a los siguientes
rangos:
Z<1,8=Alta probabilidad
1,8>Z<3,0= Zona de alerta
Z>3,0=Baja probabilidad
X1= (Activo Cte-Pasivo Cte)/Activo total=8,10%
X2=Utilidades retenidas/Activo total=6,20%
X3=Utilidad operacional/Activo total=4.40%
X4=Patrimonio/Pasivo total=434,50%
X5=Ventas/Activo total=81,70%
Salud financiera=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+X5=3,75
Con esto evidenciamos que la empresa Retirar S.A.E.S.P. tiene una baja probabilidad de
insolvencia o quiebra, ya que su ndice est por encima o el tope del rango lmite, gracias
a su buena gestin tanto administrativa como comercial, la empresa Retirar tiene una gran
solidez financiera logrando as estabilidad para la empresa y seguro de trabajo para sus
empleados siendo este un gran punto fuerte para la industria.
26
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del anlisis de los estados

financieros.
De los resultados en el anlisis vertical del balance general para el 2014 se

evidencia que el activo circulante que representa el 55% del activo supera al
pasivo circulante que representa el 38% del pasivo, evidenciando un incremento
del 17% para el periodo Diciembre 31 del 2014.
Con relacin a los recursos permanentes (deudas a largo plazo ms capital propio)
para el 2014 est en torno al 38% decreciendo a los activos no corrientes o fijos
en un 6% representado as el capital financiero y sus buenos manejos en el
ejercicio de la accin del anlisis vertical en el balance general.
Se evidencia una estabilidad en el ejercicio del periodo para el ao 2014 en los
activos que presentan un incremento permanente sobre los pasivos, Con los datos
que se muestran en el balance general de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P
En el estado de resultados podemos observar que a pesar de un aumento en las
ventas del 14% existe una prdida significativa en la liquidez empresarial ya que
la entidad ha venido realizando gastos en la actividad a realizar, esto debe ser
intervenido directamente por la parte administrativa ya que si siguen en ese rumbo
la empresa llegara a una banca rota en aos prximos. Se tiene fe de que la
empresa realiza una excelente labor empresarial y con una mejor gestin llegarn
a mitigar todos los problemas financieros.
Emprendedores Administrativos recomiendan realizar capacitaciones peridicas,
a personal a cargo de la parte financiera para mantener actualizadas las
herramientas para el clculo de los ejercicios financieros del periodo.
La utilidad neta para el 2014 represento el 10.361 de las ventas con relacin al
2013 que fuedel8.673, presento un incremento de la participacin de los gastos de
comercializacin y administracin en las ventas en un (2%), que es
correspondiente a la reduccin de los costos de ventas.
2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL
2.1.
Anlisis del entorno.
Para el sector al cual pertenece la organizacin, se toman en cuenta varios factores que
pueden generar valor agregado tanto en su marca empresarial como en el impacto
ambiental, se evidencia que el Oriente Antioqueo es considerado como una regin
estratgica de desarrollo econmico debido a su ubicacin geogrfica, diversidad cultural,
potencial humano y a la riqueza natural con que cuenta.
27
Se evala y se toma en cuenta los resultados en los tres enfoques utilizados para su
medicin (Poltica, Econmica, Gestin ambiental), Se encuentran un sin nmero de
variables que deben analizarse para implementar una estrategia que ayude y genere
rentabilidad y crecimiento, se considera que no todas son necesarias, pues aunque es
innegable que tienen incidencia sobre cualquier tipo de industria, independientemente del
sector econmico o tamao, tambin es cierto que resultan demasiado complejas y
especializadas como para repercutir de forma directa.
Ilustracin 2. Inversin Estimada

Fuente: Superintendencia de servicios pblicos domiciliarios (2008) Superintendencia de servicios pblicos
domiciliarios. Cepal.com. Recuperado de : (http://www.cepal.org/drni/noticias/noticias/0/34110/4SRAUribe.pdf)
2.1.1. Descripcin del sector.

En cuanto la prestacin de los servicios pblicos en el sector se encuentra una cantidad
importante de empresas que realizan esta actividad. Por lo general cada uno de los
municipios del oriente antioqueo cuenta con su propia organizacin principalmente en
lo concerniente al barrido y disposicin final de residuos. En el sector de servicio de aseo
esta es quizs una de las subregiones en que se observan mayores progresos en la gestin
externa de los residuos, principalmente la zona del Oriente Cercano, esta es la de mayor
desarrollo en la subregin, es importante resaltar algunos de los avances tecnolgicos
que las organizaciones vienen implementando tanto en la recoleccin como en el
28
aprovechamiento de residuos. Es de ah que la empresa de aseo Retirar S.A. E.S.P. Viene

implementando importantes campaas de separacin en la fuente donde se fomenta la
generacin de cultura ambiental en propios y visitantes del municipio. En cuanto el
componente tecnolgico se viene realizando una restructuracin en su parque automotor
dentro de sus sistemas de seguimiento, rendimiento y control de los mismos. Es de anotar
que aunque ya se hicieron varios estudios para adquisicin de nueva tecnologa
principalmente para todo el componente de acopio de los residuos se hace necesario la
consecucin de recursos que apalenquen dichos sistemas los cuales puedan ser
implantados en los espacios donde se prestan los servicios. La empresa tiene una
cobertura del servicio con un nmero de usuarios de 7568 donde el 100% en el rea
urbana y de aproximadamente el 89% en la parte rural.
2.1.2. Resea histrica del subsector.
La prestacin de servicios de aseo de RETIRAR S.A.E.S.P fue creada mediante el
acuerdo 07 del ao 2000 por el Honorable Concejo Municipal, como una empresa
industrial y comercial del estado, cuyo patrimonio estaba conformado por la obligaciones
y bienes que el municipio tena en cuanto a aseo en el momento de creacin de la
empresa, por medio de los Acuerdos Municipales nmero 01 y 09 de 2006 se aprueba la
transformacin jurdica de la empresa y se convierte en sociedad por acciones de capital
ya pasa de ESP a S.A.E.S.P.
La cobertura del servicio en nmero de usuarios es del 100% en el rea urbana y de
aproximadamente el 89% en la parte rural. La empresa goza de buena imagen en la
comunidad de El Retiro, por su continuidad y excelente servicio que presta especialmente
en el barrido y limpieza de reas pblicas, la Recoleccin y transporte de residuos,
adems por desarrollar proyectos de aprovechamiento de residuos y por propender por el
mantenimiento de la salud pblica y del ambiente.
COBERTURA ZONA
RURAL
11%
REA RURAL
89%
SIN SERVICIO
Ilustracin 3. Cobertura
La compaa tambin cuenta con gran experiencia de alumbrado pblico, y cuanta con
servicios de Diseo, montaje, mantenimiento preventivo y correctivo de sistemas de
alumbrado pblico y privado. RETIRAR S.A.E.S.P Contribuye a la economa del
29
municipio generando empleo a los habitantes del mismo, cuenta con programas de
responsabilidad social y ambiental de esta manera se presenta un reconocimiento de su
marca para el municipio del Retiro que es donde presta su servicio.
2.1.3. Descripcin de la cadena productiva.
Ilustracin 4. Cadena Productiva
Fuente: Elaboracin Propia Emprendedores Administrativos
Descripcin de los servicios.
GRUPO
1.Barrido y limpieza
PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA
Barrido y limpieza de calles , o empresas contratantes que
adquieren el servicio
2.Recoleccin y
disposicin de
servicios
3.Alumbrado publico
La recoleccin urbana tiene una cobertura de un 100%, La rural

tiene una cobertura de un 89%
Diseo, venta, montaje, mantenimiento preventivo y correctivo

de sistemas de alumbrado pblico y privado,
4.Mantenimiento de Mantenimiento de zonas verdes, siembra, poda, barrido,
zonas verdes
transporte, recoleccin y disposicin final de residuos
orgnicos.
5.Jardinera
Corte de plantas, diseos y modificaciones de los jardines.
6. Aseo institucional y Servicio de aseo general, limpieza de oficinas, baos, reas
aseo pblico.
comunes, zonas deportivas, cocinas, parqueaderos, auditorios,
aseo especializado en sectores: Industrial, comercial,
hospitalario, educativo, institucional.
Tabla 7. Descripcin Servicios
30

2.1.4. Variables macro econmicas.
Esta informacin se encuentra en la pgina de la compaa RETIRAR S.A.E.S.P donde
podemos evidenciar las diferentes variables que presenta la compaa en la macro
economa.
USUARIOS
PORCENTAJE DE
CONTRIBUCION
Estrato 5
50%
Estrato 6
60%
Comerciantes
50%
Industriales
30%
Tabla 8. Variable Macro econmicas

Que mediante Acuerdo Municipal N 009 de 2009; se establecen los factores de subsidio
para usuarios residenciales sobre la tasa de aseo, como se muestra a continuacin:
USUARIOS
FACTOR DE SUBSIDIO
Estrato 1
50%
Estrato 2
40%
Estrato 3
15%
Tabla 9. Factores Macro econmicos

Artculo 1- las tarifas que regirn para los Servicios y/o Consumos de la prestacin del
Servicio Publico Domiciliario de Aseo comprendidos entre el 01 de Agosto y el 01 de
Septiembre de 2010, sern las siguientes:
SUELO RURAL
ESTRATO y/o SECTOR
TARIFAS DE LA TASA DE ASEO DEL 01 DE

AGOSTO AL 31 DE SEPTIEMBRE DE 2.015
Estrato 1
Estrato 2
4840
5807
31
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Comercial
8660
12227
27359
32606
58386
Industrial
50378
Inmuebles Desocupados
2475
Tabla 10. Factores Macro econmicos
Fuente: Superintendencia de servicios pblicos domiciliarios (2008) (http://www.superservicios.gov.co/AcueductoAlcantarillado-y-Aseo/Aseo)
Con esta informacin se dogmatiza que las ventajas y proyecciones dadas por la
Superintendencia de servicios pblicos para el municipio del Retiro, favorecen
considerablemente a la organizacin por la prestacin del servicio que atiende en un 89%
los diferentes estratos del municipio y por otra parte los porcentajes en subsidios que
recibe cada estrato de acuerdo a su capacidad financiera al interior del crculo familiar.
2.1.5. Anlisis PEST.
Evidenciamos que para RETIRAR S.A.E.S.P se encuentran varias limitaciones bajo unos
lineamientos y parmetro del entorno, que cumplen funciones de regulacin, pueden
llegar a ser limitantes o pueden generar oportunidades. La organizacin tambin puede
ser motor de desarrollo e influencia dentro de la sociedad y dentro de su entorno y as
mismo la sociedad y el entorno pueden ser influencia para la empresa y en ocasiones la
determinan.
FACTORES
MUY
NEGATIVO
NEGATIVO
INDIFERENTE
POSITIVO
MUY
POSITIVO
Elecciones municipales
mes de octubre
No continuidad
presidente
Falta y compromiso
poltico
Herramientas legales
Regin estratgica de
desarrollo econmico
Inversin sector de
construccin
Incremento positivo en
el recaudo
Mantenimiento PIR
Promocin turstica en
el municipio del Retiro
SOC
IO
CUL
TUR
AL
ECONOMICO
POLITICO
PERIL
PEST
32
TECNOLOGICO
Programas de reciclaje
para los usuarios del
municipio que reciben
el servicio
Crecimiento en calidad
y eficiencia de las
maquinas recolectoras
Rendimiento de flota,
en disminucin de
costos operacionales
Adquisicin nuevos
equipos para la
prestacin eficiente del
servicio de
mantenimiento en
zonas verdes
Tabla 11. Analisis PEST
POLTICO: La legislacin colombiana frente a los temas ambientales tienen regulaciones

por sectores, para la actividad econmica de la organizacin se determina un desarrollo
normativo propio de la poltica nacional para la gestin de residuos slidos soportada por
la constitucin Nacional, pero actualmente el rgimen de residuos slidos se encuentra en
proceso de desarrollo, igualmente se puede decir que el rgimen tarifario que regula la
Ley 142 no favorece esta actividad.
Constitucin poltica de Colombia de 1991 Artculos 2, 49, 78, 79, 80, y 366.
Ley 09 de 1979: cdigo sanitario nacional.
Decreto 1505 de 2003: modifica el decreto 1713 de 2002 en relacin con los
planes de gestin integral de residuos slidos (PGIRS).
ECONMICOS: A nivel econmico RETIRAR S.A.E.S.P, se ve afectada en los cambios
y la inestabilidad de la economa del pas, debido al cambio de algunos de los indicadores
econmicos como: la inflacin, el PIB, el cambio en los productos de la canasta familiar,
y los factores climticos. Estos factores son tal vez los ms significativos para la empresa
ya que, estos son los que determinan el buen desempeo de la empresa en la prestacin
del servicio. Por un lado, la canasta familiar determina la mortandad de los productos
bsicos
SOCIO CULTURALES: RETIRAR S.A.E.S.P, se ve afectada internamente en cuanto a
la alteracin de las polticas laborales y econmicas del pas que logren afectar a sus
colaboradores (tal vez el activo ms importante con el que cuenta la empresa) y en
general a la totalidad de sus recursos humanos, externamente afecta a la sociedad, en
cuanto a que su razn empresarial est dirigida y/o enfocada hacia la prestacin de un
33
servicio, que busca a su vez satisfacer determinadas necesidades del municipio es decir
de una poblacin en especfico.
TECNOLGICOS: Aunque el servicio de aseo y recoleccin de residuos en Colombia
tiene un proceso tecnolgico lento a comparacin de otros pases de Latino Amrica,
RETIRAR S.A.E.S.P, poco a poco ha logrado implementar nuevas herramientas
tecnolgicas para la prestacin del servicio. En la actualidad RETIRAR S.A.E.S.P, aun
no es considerada como una empresa innovadora por la toma en las decisiones que
pertenecen a nivel pblico y privado lo que limita la adquisicin de software. No obstante
la empresa entiende que los avances tecnolgicos entran a los mercados a gran velocidad,
por lo tanto esto le exige estar en constante contacto con estos cambios y realizar las
innovaciones pertinentes y necesarias con las exigencias y necesidades tanto de sus
clientes como del mercado.
AMBIENTALES: Este factor golpea de manera fuerte a la organizacin aunque desde el
rea de gestin ambiental se llevan programas de generacin de cultura ambiental los
mismos no siempre son puestos en prctica por las personas que residen en los espacios.
Es de ah que desde los ministerios se crearon leyes que sancionan a los actores que
vienen interviniendo de forma negativa los espacios creados para el disfrute de las
comunidades. Dentro de este se destaca el decreto 2981 del 2013 donde se desglosan
cantidad de le elementos como lo son el comparendo ambiental ley 1259 de 2008 en la
cual se dan conocer todas las sanciones y mtodos para generar mejores herramientas
donde participan de la mano el estado y las personas. Para este caso la organizacin debe
aplicar los mecanismos ya creados con el fin de cumplir con las metas y propuestas
planteadas dentro su componente ambiental. Es importante destacar que no todas las
comunidades hacen un uso eficiente de los recursos que el estado y el ambiente nos
brinda.
2.1.6. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
A continuacin Emprendedores administrativos relacionaran el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, para la organizacin seleccionada Retirar S.A. ESP.
Fuerza 1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Para esta fuerza debemos dividir a la organizacin en dos factores o servicios. El primero
de ellos seria los servicios de aseo; puesto que en el sector existen una cantidad
importante de empresas prestadoras del mismo; aunque para los usuarios esto sera
positivo si aplicamos dicha fuerza, para este sector no se medira igual pues los clculos
de las tarifas los determinan las comisiones regulatorias (superintendencia de servicios
pblicos) donde se suman cantidad de factores. Teniendo en cuenta esto es poco probable
que dichas organizaciones puedan competir en este componente. Para el caso de la
34
empresa Retirar encontramos un factor determinante el cual hace que los valores
cobrados a los usuarios del servicio de aseo probablemente se estn convirtiendo en los
ms altos del sector. Todo esto a raz del lugar de disposicin de los residuos. Es de
anotar que el rea operativa y camiones debe desplazarse a ms 250 kms del punto base.
Pues el municipio no cuenta con un relleno dentro de su rea para tal efecto. Lo que
viene generando un sobrecosto por disposicin donde a su vez el mismo es cargado al
valor final pagado por cada usuario.
El segundo factor son los otros servicios que ofrece la empresa donde si encontramos
elementos en los cuales la organizacin se puede ver afectada, pues en el sector muchas
otras empresas con similares caractersticas vienen ofreciendo dichos servicios lo que ha
logrado que el mercado se abra importantemente generando a su vez por parte de la
organizacin cambios estratgicos en las reas como mercadeo, operativa y tecnolgica
todo con el fin poder competir con calidad y precio.
Fuerza 2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
En este factor la organizacin cuenta con una amplia cantidad de socios estratgicos
(proveedores) importante puesto que en el sector provee cantidad productos con variedad
de marcas y calidades que permiten lograr obtener precios y cantidades importantes a la
hora de la empresa requerirlos. Entre los productos y servicios ms utilizados
destacamos: servicios de talleres mecnicos, repuestos, suministro de combustibles,
dotacin personal, asesoras, maquinarias, productos aseo, etc. Al igual dentro del
esquema que maneja desde el rea de calidad la organizacin tiene asociado algunos
factores que directamente se concentran en la fuerza entre ellos destacamos.
Busca productos de buena calidad que sean sustitutos a los actuales.

Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Fuerza3. Amenaza de nuevos entrantes
Como se describe en el analices del sector el espacio donde se encuentra ubicado la

empresa es de aquellos que por su fcil acceso es una ruta de expansin estratgica lo
cual se est prestando para el desarrollo de forma directa de cantidad de servicios entre
los que se destacan los vendidos por la organizacin. Es por ello que teniendo en cuenta
lo anterior Retirar S.A. ESP. Viene trabajando en el acceso a canales de distribucin ms
atractivos, mejoras en la tecnologa lo cual lleve a competir de forma directa sin afectar
en progresiva los valores expuestos en el mercado.
35
Es de destacar que la organizacin como valor agregado y como fortaleza de ventaja

competitiva logrado crear estrategias comerciales que hacen que los servicios tengan
caractersticas que lo hacen crear un valor diferenciador en el mercado.
Como ejemplo se relaciona poder brindar paquetes de servicios donde mesclando algunos
de los componentes se obtienen descuentos y valores positivos en los servicios recibidos
por cada cliente.
Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos
Como lo mencionbamos en anteriores aportes para algunos servicios prestados por la
empresa es algo complicado presentar elementos que puedan sustituir los mismos por sus
caractersticas se podran crear sustitutos pero los mismos sobrepasaran los precios
expuestos en el mercado por valores muy altos; a raz de la complejidad tcnica y
tecnolgica que llevaran los mismos a la hora de ejecutarlos; generando un rechazo
importante en los clientes o usuarios. Vamos a exponer un ejemplo en una de las
actividades como lo sera el servicio de aseo de barrido. Donde actualmente se ejecuta de
forma manual puesto que las caractersticas tanto poblacionales como de espacio fsico
lo permiten; el servicio sustituto remplazara el mismo con mayor efectividad y rapidez
pero a un alto costo siendo esto una regla importante a la hora de querer como
consumidor cambiar de producto o servicio.
Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores
Como se expuso anteriormente este es el anlisis concluyente del estudio de las 4 fuerzas.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competencia exista, normalmente ser ms rentable y viceversa. Para el caso de la
organizacin en el sector del Oriente antioqueo vienen creciendo algunas
organizaciones las cuales prestan los servicios expuestos por la empresa. Al igual ests le
han ido quitando algunos sectores comerciales con respecto a la recoleccin de residuos,
donde han entrado compitiendo con similares precios, pero con valores agregados que
hacen que el servicio sea de mejor calidad que el de organizacin actual.
Es de destacar que la organizacin viene implementando algunas de las estrategias
expuestas con el de poder estar igualando y mejorando la competencia.
Diferenciacin del producto.

Inversiones de capital.
Acceso a diferentes canales de distribucin de los servicios.
Poltica gubernamental.
36
2.1.7. Hallazgos y recomendaciones anlisis del entorno.

Es evidente que la compaa RETIRAR S.A.E.S.P, mantiene una gran debilidad en el
sector por la falta de conocimiento y estudio del mercado en el que se encuentra, debido a
la falta de un departamento de mercadeo el cual permita conocer la competencia del
sector, lo cual es muy importante para una organizacin porque de esta rea depende
superar a los competidores ganar nuevos negocios y mejorar sus estrategias logrando
posicionarse en el mercado como empresa de servicios pblicos siendo reconocida a nivel
departamental y nacional, tambin la falta de tecnologa e investigacin genera
deficiencias en el servicio.
Objetivos en los que se debe enfocar la compaa:
Disear estrategias de mercadeo e incorporar el rea del mismo en la empresa
Abrir nuevos mercados para la prestacin de los nuevos servicios o productos que
presta la empresa
Identificar posibles oportunidades de negocio por medio del anlisis elaborado
por el departamento de mercadeo.
ANLISIS SECTORIAL
FUERZA
CONCLUSIN
COMPETITIVA
Anlisis Sector
1. Gran parte del territorio es atendido en la prestacin de los servicios pblicos por
las Empresas Pblicas de Medelln (EPM)
2. Acueducto y alcantarillado se de las viviendas ocupadas, en acueducto y
alcantarillado el 81.2% y 61.7%
3.En la zona rural se reflejan menores coberturas, principalmente en alcantarillados
(3.4%)
4. El Municipio de Rio negro, con incinerador propiedad de la empresa Rio aseo Total
S.A. Esta empresa es el prestador del servicio de aseo (recoleccin, transporte,
tratamiento tcnico y disposicin) en varios municipios del Oriente
Rivalidad
Existe una gran cantidad de microempresas y pequeas empresas en el sector de

Antioquia que estn dedicadas al servicio pblico, realizando mantenimiento de
jardinera, recoleccin de basura , alumbrado, aseo institucional entre otros, en este
sector se conocen grandes rivales como lo son Andes S.A E.S.P , Urrao E.S.P ,
Interseo S.A E.S.P , Taraza S.A E.S.P , entre otras , RETIRAR S.A.E.S.P ha sabido
mantener su posicin en el sector innovando con nuevos servicios como lo son
mantenimiento de jardinera y alumbrado.
Poder de
En el sector provee cantidad productos con variedad de marcas y calidades que
negociacin
permiten lograr obtener precios y cantidades importantes a la hora de la empresa
37
requerirlos
proveedores
Las empresas de la competencia tienden a estructurar sus proveedores y las

relaciones con los clientes en formas que hacen difcil planificar hacia adelante.
Poder de
Los servicios que brindan tienen un nivel bajo de diferenciacin con los dems
negociacin
entonces el poder de negociacin del cliente es alto, mostrando as la falta de valor
compradores
agregado para generar servicios diferenciados, en este caso en el que ms se puede

innovar es en jardinera.
Se percibe debilidad en el uso eficiente de los servicios pblicos por parte de los
usuarios, a la vez que se requiere ms investigacin desarrollo tecnolgico en el
sector, logrando satisfacer las necesidades del mismo.
La empresa deber defenderse con el servicio de aseo mejorando la calidad del
servicio; puesto que en el sector existen una cantidad importante de empresas
prestadoras del mismo
Nuevos
Identificar un mercado potencial para los servicios establecidos en el nuevo objeto
competidores
social de la empresa teniendo en cuenta los posibles competidores prestadores de

estos mismos y sus principales caractersticas
La falta de investigacin y anlisis del mercado genera el desconocimiento de nuevos
competidores en el sector , para esto la empresa debe trabajar ms en el acceso a
canales de distribucin ms atractivos
Tabla 12. Conclusiones Anlisis Sectorial

2.2.
Matriz de evaluacin de factores externos MEFE.

MATRIZ MEFE
FACTORES
Peso
Calificacin
Peso Ponderado
Oportunidades
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar
sucursales en el Departamento de Antioquia
0,10
0,30
Crear y producir nuevos servicios segn las nuevas

tendencias en residuos
0,10
0,30
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio adecuado
0,08
0,15
Conocimiento del Entorno
0,09
0,27
38
Crecimiento del mercado y potencializacin del actual
0,06
0,12
Revaluacin
0,05
0,15
Oferta de nuevas tecnologas en el Manejo Integral de

Residuos Slidos (MIRS)
0,10
0,20
Buenas relaciones con los gobiernos municipales
0,04
0,12
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura

ciudadana
0,05
0,10
Fuerte competencia a nivel de precios y servicios similares.
0,05
0,15
Cambios o carencia de tecnologa para los procesos

operativos.
0,01
0,02
0,04
0,12
Fenmenos naturales. Influencias polticas en la toma de

decisiones.
0,04
0,16
Pronosticos Economicos
0,03
0,09
0,02
0,06
0,09
0,27
Competencia con organizaciones estatales que genera as un

servicio sustituto
0,05
0,10
TOTAL
1,00
Amenazas
Tasa de migracin
2,68
Tabla 13. Matriz MEFE

2.2.1. Interpretacin Matriz de evaluacin de factores externos - MEFE.

La empresa ha tenido una expansin a nivel regional e invierte para mejorar la calidad en
los procesos y la productividad en los mismos. La empresa logra mantener una positiva
tendencia de crecimiento. A grandes rasgos la organizacin est respondiendo de manera
ptima a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lastimosamente se ve
muy afectada por la competencia informal que se maneja en nuestro pas en donde es
necesario que el estado controle y restringa esta amenaza para las empresas informales.
Consumidores con necesidad de acceder a contenidos que incluyan nuevas tecnologas
39
da a da se incrementa el acceso a nuevas tecnologas porttiles promoviendo por ende la

proliferacin de contenidos virtuales por tal motivo ser una muy buena oportunidad para
la empresa incursionar en este tipo de nuevas tecnologas a travs de la implementacin
del Departamento de las TICS apoyndose de las redes sociales (Facebook, Twitter,
Instagram, Hi5, Snico) dentro de la cultura organizacional. Para la empresa es
importante el desarrollo e implementacin de procesos que permitan el cuidado del medio
ambiente, lo que genera un aprovechamiento de sus recursos evitando desperdicios esto
disminuye costos. Igualmente, muchos pases estn interesados en adquirir productos
fabricados por empresas que protejan el medioambiente.
2.2.2. Fundamentacin de la matriz EFE.
Para la implementacin la matriz EFE, se seleccionaron las Oportunidades y Amenazas
ms importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia
que estas presentan, el entorno es muy cambiante y obliga a la organizacin a tener
mayor cuidado en la implementacin de estrategias
2.2.3. Interpretacin de la matriz EFE.
El total ponderado indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, lo que quiere decir que en vista sus oportunidades la empresa ha sabido
aprovecharlas indicando que ha venido creciendo capitalizndose y establecindose como
una empresa competitiva en el mercado. Una oportunidad de crecer y de proyectarse a la
mejora constante, aunque el resultado obtenido es de 2,68/4.0 equivalente al 68.39%, deja
entrever que RETIRAR S.A.E.S.P, se encuentra por encima del promedio, gracias al
aprovechamiento de sus fortalezas internas, que a su vez se refleja en el comportamiento
de rentabilidad total del 3,7% de la ventas de servicios de Aseo, se indica adems que sus
ventas para el ao 2014 crecieron en un 37% con respecto al ao 2013, esto debido a la
ampliacin de cobertura de la oferta de servicios y el seguimiento y mantenimiento
peridico que se realiza a los clientes; sin embargo se debe resaltar el parcial manejo
financiero que se le da a la compaa siendo esta la debilidad mayor, que compromete el
futuro del negocio.
2.3.
Anlisis del grupo estratgico, matriz de perfil competitivo MPC.
2.3.1. Matriz del perfil competitivo MPC.
40
MATRIZ MPC
EMPRESA RETIRAR S.A E.S.P
FACTORES
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar sucursales

en el Departamento de Antioquia
Crear y producir nuevos servicios segn las nuevas tendencias en
residuos
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del precio adecuado
Conocimiento del Entorno
Crecimiento del mercado y potencializacin del actual
Experencia y trayectoria
Buenas relaciones con los gobiernos municipales
Oferta de nuevas tecnologas en el Manejo Integral de Residuos
Slidos (MIRS)
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura ciudadana
Flexibilidad ante cambios en el mercado
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender
mercado
Precio competitivo
A nivel regional cuenta con una presencia slida en la presentacin de
sus servicios. Generando as fuerte posicionamineto en el mercado
Ampliacin de la vida til del relleno sanitario
Apertura y disposicn al cambio
Sede y equipos de operacin propios
Liderazgo en la formulacin y proceso de actualizacin del Plan de
Gestin Integral de Residuos Slidos PGIRS
Recurso humano capacitado
Trayectoria en el mercado regional
TOTAL
EMPRESA
MULTIPROPOSITO DE
CALARCA S.A E.S.P
Peso
Peso
Calificacin
Calificacin
Ponderado
Ponderado
EMPRESA ESIMCO
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
0,09
0,27
0,18
0,09
0,27
0,27
0,27
0,08
0,09
0,06
0,05
0,08
2
3
2
3
3
0,15
0,27
0,12
0,15
0,24
1
3
4
4
3
0,076
0,27
0,24
0,2
0,24
3
3
4
4
4
0,228
0,27
0,24
0,2
0,32
0,04
0,12
0,08
0,16
0,05
0,04
2
3
0,10
0,12
2
3
0,1
0,12
3
3
0,15
0,12
0,01
0,03
0,03
0,03
0,04
0,12
0,08
0,12
0,04
0,12
0,12
0,16
0,03
0,02
0,04
2
3
2
0,06
0,06
0,08
3
3
2
0,09
0,06
0,08
3
3
3
0,09
0,06
0,12
0,05
0,15
0,15
0,15
0,03
0,07
1,00
3
3
0,09
0,21
2,73
3
4
0,09
0,28
2,76
4
4
0,12
0,28
3,36
0,27
Tabla 14. Matriz MPC

2.3.2. Fundamentacin de la matriz MPC.

Para el desarrollo de la matriz de perfil competitivo para RETIRAR S.A.E.S.P y despus
de la obtencin de datos estadsticos proyectados por superintendencia de servicios
pblicos, como primera medida la calidad de los servicios en la cual la empresa tiene una
calificacin de 3 permitindole mantenerse en un nivel altamente competitivo frente a la
competencia directa. Basados en las comunicaciones expedidas por la superintendencia
de servicios pblicos el mercado gira entorno a los factores plasmados en la MPC
aplicada a la empresa. Fuente: www.superservicios.gov.co
El posicionamiento del mercado lo obtienen las empresas, segn la amplitud de la oferta
de servicios, la capacidad de negociar con todos los tipos de clientes y sus beneficios o
valores agregados, para la cual RETIRAR S.A.E.S.P asume el liderazgo.
2.3.3. Interpretacin de la matriz MPC.
Interpretacin De La Matriz Como lo seala la calificacin, la empresa Multipropsito
De Calarces la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de
3.36. Slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.36 y otra de 2.73 en una
matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea mejor que la
otra. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa. Analizando los resultados
arrojados de la MPC de comparacin entre RETIRAR S.A.E.S.P, y dos empresas
integrantes del sector como lo son Competidor A la cual es considerada como la empresa
41
VALOR
CALIFICACIN
PONDERADO
de mayor impacto en su competencia directa y Competidor B, la cual es una empresa que

tiene unas unidades de negocio adicionales que requieren incrementar la concentracin de
la compaa en ellas , se puede concluir que la empresa obteniendo una ponderacin de
2,73/4:00, supera el promedio, y en ella se destacan variables claves como: la calidad de
los servicios, competitividad en precios, la relacin con proveedores, su administracin,
posicin financiera, la lealtad de sus clientes, su tecnologa, el servicio al cliente y por
supuesto su excelente grupo humano, lo cual nos indica que tiene un buen nivel
competitivo en el mercado; aunque maneja niveles altos de calidad e innovacin
constante similares a los de su competencia, hay un factor que le permite destacarse y ser
altamente competitiva, es su amplia oferta de servicios, destacndola como pilar
fundamental de la atencin al cliente.
2.4. Anlisis y evaluacin de los factores internos MEFI.
2.4.1. Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI.
Flexibilidad ante cambios del mercado
0.10
0.30
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender mercado en el municipio
de Retiro.
0.08
0.32
Altamente reconocidos por sus servicios profesionales en actividades prestablecidas
0.10
0.40
Precio competitivo
0.10
0.40
A nivel regional cuanta con una presencia slida en la prestacin de sus servicios. Generando
as fuerte posicionamiento en el mercado.
0.03
0.09
Ampliacin de la vida til del relleno sanitario apara sostenibilidad del ambiente
0.03
0.09
0.10
0.40
Liderazgo en la formulacin y proceso de actualizacin del Plan de desarrollo.
0.03
0.09
FACTORES CLAVES
FORTALEZAS
TOTAL FORTALEZAS
0.57
2.09
DEBILIDADES
1
Falta de capacitacin empresarial orientada a la alta competitividad.
0.08
0.08
0.10
0.10
0.12
0.12
Falta de recursos para inversin
0.04
0.08
0.06
0.06
0.03
0.06
TOTAL DEBILIDADES
0.43
0.50
TOTAL
2.59
42
Tabla 15. Matriz MEFI

2.4.2. Fundamentacin de la matriz EFI.

Los factores del cuadro se obtuvieron del anlisis interno de la empresa, con estos
criterios observamos que la empresa en su empeo da a da ha logrado tener ms
fortalezas que debilidades, estas fortalezas se enfocan a su profesionalismo en la
actividad realizada y a la gran calidad de trabajo a nivel regional ya que esta es altamente
reconocida por sus labores tanto a nivel privado como pblico. Ya que ha tenido varios
contratos con empresas pblicas y alcaldas esta es una de las empresas preferidas para
realizar trabajos que conlleven con la adecuacin y manutencin del medio ambiente. La
empresa entre sus metas desea lograr ser la nmero uno a nivel regional y para esto debe
seguir capacitndose da a da tanto en la parte administrativa como en la parte operativa,
ya que con esto logra fortalecer sus conocimientos. Para el portafolio ofrecido por la
entidad tiene unos precios competitivos a comparacin del mercado, con esto logra
ajustar las ventas logrando as estabilidad econmica para el crecimiento y
fortalecimiento de la empresa. Por otra parte la empresa tiene ciertas falencias las cuales
con apoyo, gran trabajo y planeacin pueden subsanarse, RETIRAR S.A.E.S.P, se
consolidada por su participacin en trabajos de las alcaldas, es reconocida por la parte
pblica y a su vez por la privada, sin embargo, al no tener gestin comercial afecta los
rendimientos y esto hace que la empresa no pueda consolidar objetivos a corto o mediano
plazo.
2.4.3. Interpretacin de la matriz EFI.
Para interpretar esta matriz EFI se escogen las fortalezas y debilidades ms significativas
de la empresa, estas se clasificaron por grados de importancia siendo 1 malo al nmero 4
excelente. El resultado que se obtuvo en la matriz es de 2.59 de un total de 4.00 esto
equivale a que la compaa se encuentra poco sobre el promedio logrando no una
excelente calificacin pero si una buena, esto refleja que hay un gran trabajo a realizar en
la entidad para mitigar esas debilidades y afrontarlas para generar fortalezas a futuro,
dando as una mayor estabilidad a la empresa.
2.5.
Evaluacin integral con la matriz DOFA.
2.5.1. Construccin de la matriz DOFA.
Para el desarrollo de la matriz DOFA se tom en cuenta como fuente principal las
matrices EFE Y EFI, aplicadas a la empresa RETIRAR S.A.E.S.P Al realizar las
estrategias para cada una de ellas se cont con la participacin y opinin del personal
directivo de la compaa considerndolos parte fundamental para la implementacin de
estas. Adems de ello se realiz una seleccin de Fortalezas y debilidades, oportunidades
43
y amenazas, para posteriormente formular las estrategias FO, DO, FA Y DA, generando
distintas opciones estratgicas que conducen a la solucin de problemas y
aprovechamiento de las oportunidades que actualmente tiene la empresa en el mercado de
la seguridad electrnica.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
AMENAZAS
Flexibilidad ante cambios del mercado.
Fuerte competencia a nivel de precios y servicios

similares.
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad

para atender mercado en el municipio de Retiro.
Cambios o carencia de tecnologa para los

procesos operativos.
Precio competitivo.
Desactualizacin tecnolgica.
Fenmenos naturales. Influencias polticas en la

toma de decisiones.
Tendencia a comportarse como entidad pblica y

no privada.
4
5
A nivel regional cuanta con una presencia slida en la

prestacin de sus servicios. Generando as fuerte
posicionamiento en el mercado.
Ampliacin de la vida til del relleno sanitario apara
sostenibilidad del ambiente.
Sede y equipos de operacin propios.
Liderazgo en la formulacin y proceso de actualizacin del

Plan de desarrollo.
Competencia con organizaciones estatales que

genera as un servicio sustituto.
Gestin Integral de Residuos Slidos PGIRS.

DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir
y ampliar sucursales en el Departamento de
1
Antioquia.
Crear y producir nuevos servicios segn las
2
nuevas tendencias en residuos.
Falta de capacitacin empresarial orientada a la alta

competitividad.
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio

adecuado.
Falta de recursos para inversin.
Conocimiento del Entorno.
Crecimiento del mercado y potencializacin del

actual.
Experiencia y Trayectoria.
Capacidad limitada de trabajo.
Buenas relaciones con los gobiernos municipales.
Canales de distribucin informarles.
8
9
Oferta de nuevas tecnologas en el Manejo

Integral de Residuos Slidos (MIRS).
Afianzamiento en la comunidad del tema de
cultura ciudadana.
Tabla 16. Matriz DOFA
44
2.5.2. Fundamentacin de la matriz DOFA.

Para la matriz DOFA se tienen en cuenta las matrices EFE y EFI aplicadas a la entidad
(RETIRAR S.A.E.S.P), para esto se estudian cada una de las reas de la empresa y se
tomas los factores crticos. Con la informacin de esta matriz podemos emplear
diferentes estrategias para poder subsanar las debilidades de la empresa y as fortalecer
las reas frgiles; por otro lado tambin se crean estrategias para aprovechar las
oportunidades que actualmente posee la entidad.
2.5.3. Interpretacin de la matriz DOFA.
La compaa por sus principios empresariales desea brindar un excelente servicio
profesional ayudando con la preservacin del medio ambiente, con esto ha logrado un
gran reconocimiento en la regin antioquea y gracias a su participacin pblica y
privada la compaa ha logrado consolidarse y posicionarse como una de las preferidas a
nivel regional para trabajos de jardinera y preservacin.
Con la matriz DOFA podemos observar que hay grandes posibilidades crecimiento
empresarial, ya que aparte de sus fortalezas hay muchas oportunidades que buscan una
expansin de la empresa por medio de ms sedes laborales y as poder llegar a
posicionarse en diferentes puntos de la regin. Por otro lado hay cosas por las cuales
mejorar como las debilidades en este caso podemos observar que en el mbito de
inversin la empresa no logra llegar a sus objetivos, para esto hay que crear diferentes
estrategias que logren dar apoyo a este espacio. Una vez mitigando las debilidades se
pueden luchar contra las amenazas ya que con ms recursos propios se puede realizar
inversin en el rea tecnolgica de la empresa y as lograr mayor competencia en la
prestacin de servicios con las dems entidades.
ESTRATEGICAS DERIVADAS
FO
1
2
3
4
Continuar impulsando el proceso de mejora

continua
DO
1
Realizar nuevos proyectos, para la ampliacin de la

2
Organizacin
Incrementar la participacin de la empresa en el
mercado
Realizar alianzas estratgicas para ampliar
portafolios de productos e ingresas rpidamente a
nuevos mercados
Realizar proyecto para consecucin de recursos

tecnolgicos que le permiten ingresar a nuevos mercados
Implementar un sistema completo de sistema de
informacin
Buscar mejor respuesta a las exigencias del mercado
Lograr un compromiso total con el proceso de planeacin

estratgica
45
Ejecutar campaas
de servicio y atencin al cliente para el personal
operativo de RETIRAR S.A.E.S.P
La deficiencia en unidades de transporte se debe al no

cumplirse adecuadamente los mantenimientos de unidades,
esto hace que no se cumplan adecuadamente las rutas y
5
aumenta necesidades del personal para el cumplimiento de
planes de trabajo
La empresa es responsable de suministrar y

garantizar el servicio de transporte al personal para
brindar seguridad y as contar con el personal
6
6
requerido en el tiempo necesario para la ejecucin
de las actividades.
El ausentismo del personal se debe a que el servicio de

transporte no se cumple adecuadamente, es por ello que se
generan excesos de trabajo para el cumplimiento de
actividades programadas.
Los planes de trabajo se cumplen gracias a que

llevan un control adecuado de las actividades
programadas
FA
DA
Fortalecer la estructura organizacional
Implementar red de sistemas para agilizar los procesos
Fortalecer la estructura Financiera
Realizar ajustes al sistema de compensaciones
Fortalecer la estructura Productiva
Fortalecer el equipo operario con mayor grado de

compromiso provocando incrementar
las captaciones
Disear y realizar un programa completo de

capacitacin y desarrollo del talento humano
Consolidar y mejorar la capacidad financiera de la

organizacin
Establecer una inversin para dar funcionamiento a las

4 unidades de transporte para el personal Operativo en apoyo
de sus funciones
Disminuir ausentismos y evitar daos en equipos

tecnolgicos, por falta del personal calificado.
Realizar un programa estructurado y sistemtico

para la difusin de la imagen corporativa
Disear un plan de capacitacin para el rea de RRHH,

para el departamento de TICS a fin de garantizar el xito
de la implementacin de las nuevas tecnologas de la
informacin.
Consolidar el mejoramiento continuo en procesos

de la prestacin del servicio
Establecer un control de gestin ms eficiente y eficaz,

dentro de RETIRAR S.A.E.S.P
RETIRAR S.A.E.S.P cuenta con personal

calificado para los planes de mantenimiento de los
equipos para la prestacin del servicio.
Tabla 17. Estrategicas Derivadas

46
2.6.
Matriz integral SPACE.
Para elaborar la matriz PEYEA se toman como base las variables analizadas en las
matrices de evaluacin de factores internos (MEFI) y de evaluacin de factores externos
(MEFE), as como en los indicadores de evaluacin del comportamiento financiero de la
empresa que se disean a partir de los estados financieros de la compaa de los aos
2013 y 2014.
2.6.1. Construccin de la matriz SPACE.
Posicin Estratgica interna
Fortaleza Financiera
Posicin Estratgica Externa
Ponderado
Fortaleza De Industria
Ponderado
Capital de trabajo
Variedad de servicios
Margen de ganancias
Tecnologa
Flujo de efectivo
Mercado en crecimiento
Nivel de endeudamiento
Crecimiento en ventas
Liquidez
Crecimiento en utilidades
Rentabilidad Patrimonio
Nuevos competidores
Rentabilidad Activo
6
3,57
Total Fuerza Financiera
Total Fuerza Industria
Posicin Estratgica Externa
Posicin Estratgica interna

Estabilidad Ambiental
2,17
Ponderado
Ventaja Competitiva
Ponderado
Demanda
-3
Calidad
-4
Cambios tecnolgicos
-2
Recordacin de marcas
-2
Precios de competencia
-3
Costo de ventas
-1
Impuestos
-2
Participacin en el mercado
-4
Inflacin
-1
Proceso gestin humana
-1
Informalidad
-3
Conocimientos tecnolgicos
-3
Total Estabilidad Ambiental
-2,33
Total Fuerza Industria
-2,5
Coordenadas Eje Y
1,24
Coordenadas Eje X
-0,33
Tabla 18. Matriz SPACE

Para el eje X: X= VC + (FI)

Para el eje y: Y= FF + (EA)
47
X = 2,17 + (-2,5) = -0.33 Valor del eje X

Y = 3,57 + (-2,33) = 1,24 Valor del eje Y
2.6.2. Fundamentacin de la matriz SPACE.
GRAFICO MATRIZ POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES (SPACE)
3,5
2,5
AGRESIVO
CONSERVADOR
1,5
1,2
0,5
<
-0,3
-3,5
>
-2,5
-1,5
-0,3
-0,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
3,5
1,24
-1,5
COMPETITIVO
DEFENSIVO
-2,5
-3,5
Ilustracin 5. Coordenadas SPACE

2.6.3. Interpretacin de la matriz SPACE.

En la matriz se observa que el mayor puntaje ponderado corresponde a la fortaleza
Financiera, esto nos indica que RETIRAR S.A.E.S.P posee un activo tangible y una
fuerte estructura financiera. Nosotros Emprendedores Administrativos aconsejaramos a
la organizacin en aprovechar las fortalezas financieras con las que cuenta para que se
genere un reconocimiento tanto municipal como departamental en la prestacin del
servicio. Por otra parte encontramos que el vector revela que el tipo de estrategia
recomendada para la organizacin debe ser de orden Conservador, situado en la zona
izquierda superior, en el cuadrante Conservador de la matriz SPACE, esto indicara
permanecer cerca de las competencias bsicas para la organizacin y no correr
demasiados riesgos, incorporando una estrategia de crecimiento estable ya que es una
estrategia conservadora sin nimo de incrementar la participacin en el mercado y el
desarrollo de sus servicios con un alto nivel de calidad. Se analiz adems la tasa de
crecimiento segn datos suministrados por la base datos BPR del sector y adicionalmente
se tuvo encuentra las 3 principales lneas de negocio y sus competidores directos.
2.7.
Identificacin de estrategias
1 - ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
48
Tipo de estrategia
1. Estrategias de diversificacin concntrica.
la Incrementar la participacin del mercado, en el municipio del

Retiro, para los servicios ofrecidos por Retirar S.A.E.S.P
Retirar S.A.E.S.P, presenta la oportunidad de diversificar
productos aprovechando la existencia de varios proveedores, de
los que se obtendrn los productos. La estrategia es el resultado
de la matriz EFE
Razn de la estrategia
(Oportunidades: Crear y producir nuevos servicios segn las
nuevas tendencias en residuos,)
(Amenazas: Competencia con organizaciones estatales que
genera as un servicio sustituto)
Competidores (Empresa Aseo Rio Negro)
Stakeholders que afecta
Alcalda Municipal Retiro
la estrategia
Estado
Enunciado
estrategia
de
Perspectiva del valor

Valor
Garantizar el servicio de manera eficiente
Cliente
Estabilidad laboral a trmino indefinido
Colaboradores
No aplica.
Procesos
Mejora en la percepcin de la prestacin del servicio
Comunidad
VNCULO CON PLATAFORMA ESTRATGICA
Componente
Misin
Se relaciona con la misin por los principios de excelencia en
la calidad de la prestacin del servicio.
Visin
Se relaciona con la visin por el componente de la contribucin
del mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en
general
RECURSOS PARA IMPLEMENTACIN
Observacin
Tiempo
La implementacin de esta estrategia es de dos periodos
comprendidos en semestres as;
01-Julio-2015 a 01-Diciembre-2015
12-Enero-2016 a 12-Julio-2016
Presupuesto
Recursos financieros: $59.406.925
Horas/hombre mensuales: 768
Salarios personal contratista Mensual por persona: $800.000
Planes Postpago Mensuales por Equipo: $129.900
Arriendo Equipos Mensual por equipo de Computo: $90.000
Gastos Estrategias Mensual (varios): $741.000
Recursos Fsicos
1 oficina (dentro de la organizacin), 4 equipos de cmputo, 5
Avanteles
49
Recursos Humanos
Cuatro (4) personas que se encargaran de la diversificacin de

los productos monitoreen la logstica y prestacin de los
servicios dentro del municipio.
Facilitar el ingreso de Herramientas legales, para las
licitaciones pblicas a contratos gubernamentales de aseo
Apoyo del Gobierno
Tipo de estrategia
2 - ESTRATEGIA COMERCIAL OFENSIVA

1. Estrategia Comercial Ofensiva
Enunciado de la
estrategia
Razn de la estrategia
Stakeholders que afecta

la estrategia
Invertir para aumentar las ventas de mercados ya atendidos y

lograr nuevos clientes
Fortalezas: Posee creatividad para adaptar sus servicios y
capacidad para atender mercado en el municipio de Retiro.
Oportunidades: Crecimiento del mercado y potencializacin del
actual. Vlido.
Inversionista Extranjero
Estado
Alcalda Municipal
Perspectiva del valor

Valor
Mejorar la rentabilidad.
Accionista
Surtido especializado en la prestacin de servicios de aseo.
Cliente
Estabilidad laboral.
Empleado
No aplica.
Procesos
Mejora en infraestructura
Comunidad
VNCULO CON PLATAFORMA ESTRATGICA
Componente
Misin
Se relaciona con la misin por el componente especializado en la
prestacin de servicios.
Visin
Se relaciona con la visin por el componente de rentabilidad y
productividad.
RECURSOS PARA IMPLEMENTACIN
Observacin
Tiempo
La implementacin de esta estrategia es de dos periodos
comprendidos en semestres as;
01-Julio-2016 a 01-Diciembre-2016
12-Enero-2017 a 12-Julio-2016
Presupuesto
Recursos financieros: $ 65.499.592
Horas/hombre mensuales: 960
Salarios personal contratista Mensual por persona: $800.000
Planes Postpago Mensuales: $220.000
50
Recursos Fsicos
Recursos Humanos
Apoyo del Gobierno
Arriendo Equipos Mensual por equipo de Computo: $100.000

Gastos Estrategias Mensual (varios): $938.299
Una oficina, 3 Equipos de cmputo, Celular Post pago
Cinco (5) personas que se encargaran del a creacin e
implementacin de TICS, proveedores, y bsqueda de nuevos
clientes, verificacin permanente de satisfaccin de los clientes,
Regin estratgica de desarrollo econmico
3. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO

3.1.
Propuesta de Visin
Gestionamos el recurso de servicios pblicos de aseo como bien social, con calidad
continuidad y confiabilidad garantizando sostenibilidad ambiental y econmica.
3.2.
Propuesta de Misin
Al 2017 RETIRAR S.A.E.S.P, ser una empresa que cuenta con las mejores prcticas
empresariales, consolidada financieramente y reconocida por sus clientes por la eficiencia
operacional y excelencia en la prestacin del servicio.
3.3.
Propuesta Objetivos Corporativos
Cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes en el trabajo realizado
por RETIRAR S.A.E.S.P
Expandir el posicionamiento de la empresa para as entregar el portafolio de
servicios a ms clientes.
Capacitar el personal para ests ms preparados en el mbito laboral y personal
Realizar controles operacionales para evitar posibles prdidas
Identificar y aprovechar oportunidades de negocio.
Ser una empresa de crecimiento continuo y desarrollo a largo plazo
3.4. Propuesta Factores crticos de xito

Reduccin valor de tarifas: En las empresas de servicios pblicos se enmarcan varios
componentes que se relacionan con las tarifas o valor de los servicios que se prestan. Para
el caso delos servicios de aseo donde los valores de los mismos son reguladas y
establecidas dentro de diversos mtodos es de ah que en esta rea la organizacin no
puede cobrar lo que de desee, se debe acomodar a dichos parmetros econmicos
establecidos por los entes nacionales regulatorios. Es ah donde podemos plantear
algunos mtodos que sin infligir la norma beneficien al usuario pero sin golpear la caja de
51
la organizacin. Con el fin de bajar algunos valores de las tarifas se pueden implementar
estrategias de sensibilizacin y generacin de cultura de reciclaje. Es importante resaltar
que la cantidad de toneladas dispuestas por la operacin de aseo genera un valor alto que
es sumado al total de la tarifa. Teniendo en cuenta esto si reducimos en alguna cantidad la
disposicin final de los residuos; por lgica estara bajando el valor por disposicin lo
cual se vera reflejado en el valor total cobrado a cada usuario. Es por eso que hacemos
nfasis en la generacin por parte de la organizacin de estrategias que permitan la
creacin de campaas de cultura ciudadana donde el programa bandera sea la separacin
en la fuente. Siendo este el punto el que logre no solo la sostenibilidad ambiental sino la
generacin de valor agregado se vern reflejado el valor total que cada usuario deba
pagar por recibir la prestacin de los servicios de aseo.
Innovacin tecnolgica: Mejorar la competitividad y efectividad en los diferentes
componentes de aseo de la empresa mediante la compra de nuevas tecnologas, con el fin
de generar valor agregado y satisfacer a los clientes con la mejor prestacin del servicio.
Generacin de valor al cliente interno: Vincular de manera activa al personal en la
toma de decisiones y creacin de nuevos productos y servicios, de igual forma instruir de
manera integral al personal de la organizacin, mejorando la productividad que se ver
reflejada en la calidad en el servicio al cliente manteniendo as un alto rendimiento en el
rea de talento humano.
Eficiencia con los proveedores: Alianzas estratgicas con proveedores a corto y largo
plazo a travs de mecanismos que permitan mejor calidad en los diferentes productos los
cuales vayan acompaado de buen precio y mayores tiempos de pago.
Certificacin en sistemas de gestin Ambiental: Postulacin de la organizacin en
procesos de certificacin ambiental por ser una empresa de prestacin de servicios
pblicos es importante contar con dichos certificados que permitirn la participacin de
los servicios de la organizacin en los mercados que as lo requieran. Desarrollar
programas de calidad integral y establecer estndares de calidad en la produccin, talento
humano, servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de
los mercados actuales.
3.5.
Propuesta Estrategias Corporativas
Las estrategias corporativas se pueden estructurar a partir de varios ejes estratgicos entre
los cuales estn: Competencia, talento Humano, asesora y asistencia tcnica a los
clientes, mejorando lasos comerciales con nuestros clientes y proveedores y creando
herramientas que mejoren la calidad y efectividad de los servicios a prestar.
Competencia: A travs de diferentes medios de mercado se tendr permanente
informacin de los movimientos y estrategias que la competencia este ejecutando con el
fin de poder estar un paso adelante y poder crear herramientas que hagan a la
organizacin mejor que las dems es este campo.
52
Para esto se deber implementar herramientas como:

Investigacin de mercados (permanente).
Implementar el CRM (Customer Relationship Management).
Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa
Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones pblicas,
publicidad, estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo.
Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfaccin de los clientes.
Talento Humano: El capital humano se convierte dentro de las organizaciones la
principal fuerza que le permite a la misma adelantar sus diferentes actividades con xito.
Con esta estrategia se quiere lograr la formacin en diferentes campos como lo pueden el
humano, el comercial el tcnico, la gestin de calidad. Todo esto con el fin formar
profesionales de alta calidad para afrontar con xito los desafos de un mercado
competitivo.
Asesora y asistencia tcnica: Desarrollar programas de asesora y asistencia tcnica a
los servicios que preste la organizacin a partir de la capacitacin y la asesora orientada
e impartida por los coordinadores de las diferentes reas de la empresa y si se requiere
expertos externos a la organizacin. Las asesoras y asistencia tcnica tienen como tareas
fundamentales, asesorar y orientar a los clientes en los diferentes servicios de aseo y
adems en el manejo adecuado residuos, separacin en la fuente, comparendo ambiental
y generacin de cultura ciudadana.
53
3.6.
Propuesta Estructura organizacional

GERENTE GENERAL
CONTROL INTERNO
DIRECTOR
ASUNTOS LEGALES
DIRECCIN
DEPLANEACIN
CALIDAD
SUBDIRECCIN
FINANCIERA
PROFESIONAL
FINANCIERO
SUBDIRECCIN
OPERATIVA & TECNICA
TECNICO
ANALISTA
OPERACIONES
SUPERVISOR DE
OPERACIN
ANALISTA
FINANCIERO
INSPECTOR DE
RECOLECCIN Y
BARRIDO
SUBDIRECCIN
MERCADEO Y
COMUNICACIONES
SUBDIRECCIN
ADMINISTRATIVA
TALENTO
HUMANO
MERCADEO Y
PUBLICIDAD
TICS Y
PROGRAMACIN
OPERADOR VIAL
C
o
o
r
d
i
n
a
c
i
n
Ilustracin 8. Estructura Organizacional
D
e
M
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o
54
3.7.
Propuesta Valores Corporativos
Ilustracin 6. Valores Corporativos

4. ANLISIS DE PLANES OPERATIVOS

Por otra parte para la empresa es muy importante dejar resaltada cul es su cadena de
valor por lo que en Retirar S.A.E.S.P se han identificado diferentes actividades que son
parte de las primarias ya que son parte del proceso productivo de la entidad, estas estn
definidas por diferentes reas de la compaa, como el rea administrativa y el rea
operativa que es la encargada de ejecutar todos los procesos directos con los clientes.
Entre las actividades primarias encontramos las siguientes:
Atencin de requerimientos o servicios por partes de entidades externas: Esta

parte se encarga de atender todas las solicitudes que llegan a la entidad para
realizar servicios propuestos por la compaa.
55
Prestacin de servicios profesionales en rea de aseo: Retirar S.A.E.S.P se destaca

por su gran profesionalismo en la prestacin de servicios.
Control de calidad de servicios prestados: Directivas administrativas y operativas
realizan controles de calidad de los servicios que da a da prestan a la sociedad,
esto con el fin de verificar que los trabajos realizados se hallan echo de manera
idnea y profesional.
Control en compra de insumos: Se realizan los debidos controles a la hora de la
compra de insumos a utilizar, estos tiene que ser no contaminantes para la debida
proteccin tanto del ambiente como del mismo ser humano.
Gestin de clientes: Esto es debido a que por ser una empresa semi-privada hay
que llevar registro de clientes para futuros servicios, al igual que en proceso de
contratacin de la parte pblica del municipio, es necesario llevar registro tanto
informtico como documental para gestin de clientes.
Control de calidad de talento humano: En la empresa se resalta el gran trabajo que
realizan con la parte de gestin humana, por lo que se han enfocado brindarles
apoyo y atencin de solicitudes por parte de los empleados, con esto aseguran
calidad de trabajo a futuro ya que los trabajadores se sienten a gusto prestando el
servicio para Retirar S.A. E.S.P.
Actividades de soporte o apoyo: Estos son procesos que brindan un soporte efectivo en la
entidad para el correcto funcionamiento y operacin de todas las metodologas
estratgicas de Retirar S.A.E.S.P, Entre las actividades de apoyo de la empresa
encontramos:
Grandes cualidades en la gestin humana: Implementan actividades de

integracin, capacitaciones y dems procesos para mantener activa a la parte
humana de la entidad.
Gestin contable: En la parte financiera implementan controles contables, esta es
una de las partes ms slidas de la entidad por lo cual se han destacado por ser
fuertemente competitivas frente a otras empresas.
Gestin documental de la empresa: Conllevan grandes procesos de controles
documentales tanto informticas como fsicas, con esto aseguran el debido
registro de cada operacin realizada, clientes contactados y diferentes archivos
importantes para la entidad.
Controles en ejecucin de gasto y compra de insumos: Muy de la mano de la parte
financiera y operativa llevan planes de ejecucin de servicios a implementar
teniendo fuerte respuesta econmica dndoles solidez empresarial.
56
Controles internos para trabajadores: As como se brindan oportunas respuestas a

requisiciones de la parte humana tambin se les realiza seguimiento a trabajadores
ya que esto asegura el xito en la operacin de Retirar.
Gran gestin operacional y operativa: Son controles y seguimientos en la parte de
ejecucin de labores con esto certifican que las labores realizadas tengan calidad
laboral para as mantener en alto el nombre de la empresa.
Todas estas actividades de apoyo van ligadas con el recurso tecnolgico, ya que este es
una parte fundamental para realizar todas las acciones, aparte se cuenta con la
infraestructura tanto organizacional como tecnolgica y la buena administracin de los
recursos de la empresa.
La empresa arrojo resultados favorables para la implementacin de los anlisis operativos
materializando las estrategias seleccionadas para conseguir el empalme con el plan
estratgico para RETIRAR S.A.S.E.P.
57
4.1.
Proceso de mercadeo, ventas y distribucin
La estrategia es desarrollar un plan comercial que satisfaga las necesidades de los clientes actuales de RETIRAR S.A.E.S.P,
permitiendo incrementar el nmero de ventas de servicios y las utilidades de la compaa.
OBJETIVO ESTRATGIC O: Incrementar las utilidades de la empresa en un 20% para el ao 2015, a travs de una eficiente administracin del capital de trabajo, reduccin
de costos, aumento en el volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratgicas.
OBJETIVO FUNC IONAL: Incorporar estrategias comerciales en los principales municipios penetrando nuevos nichos de mercado con el fin de lograr un posicionamiento
estratgico frente a la competencia.
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 01
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: La estrategia es desarrollar un plan comercial que satisfaga las necesidades de los clientes actuales de RETIRAR S.A
E.S.P permitiendo incrementar el nmero de ventas de servicios y las utilidades de la compaa.
DUEO DEL PROC ESO: C oordinador comercial, Gerente General.
7.
1.Accin Que se
hace:
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
accin: C argo / rea Formatos, Registros.
Identificar
necesidades del
nicho a penetrar
C oordinador
comercial, asesores
comerciales
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
caractersticas del 8.
rea-proceso
resultado de la
servicios por Tiempo
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5.
C undo y
cmo se hace:
6.
Factor
crtico de la accin
Recursos
tecnolgicos, bases
datos clientes,
Visitas constantes y
Telemercadeo a las
empresas.
Elaboracin del
cronograma de las
visitas.
Segn las
necesidades se
realiza propuesta
comercial
C oordinador
C ontratos a celebrar
Ejecucin de la
Reporte de solicitud
comercial, asesores
u rdenes de
propuesta comercial
en el sistema
comerciales
trabajos y servicios
C uando el cliente
enva orden de
trabajo o contrato
C umplimiento de
tiempos en la
ejecucin del
contrato.
Solicitud orden de
trabajo, instalacin
de equipos de
servicio.
Numero de rdenes Direccin comercial,

de servicios.
rea de compras.
C oordinar entrega e
instalacin de
equipos e
implementos
Fecha programada
para la instalacin
del de los equipos
de servicio.
C umplimiento en la
programacin de los
tiempos de servicio.
Realizacion de los
servicios de aseo,
verificacin de
funcionamiento y
calidad de cada una
de estos.
Numero de rdenes
servicios
Direccin comercial,
entregados,
asistente tcnico.
calificacin del
servicio de aseo.
C oordinador
comercial,
C oordinador
Mantenimiento
Portafolio de
servicios, formato
reportes de visitas
Orden de compra a
proveedores
Sistema interno de
la compaa
Numero de
propuestas
elaboradas
mensualmente
C oordinador
comercial, asesores
comerciales
Tabla 19. Proceso de mercadeo, ventas y distribucin

58
4.2. Proceso de produccin, logstica y operaciones

Implementar plan de mejoramiento continuo de equipos e innovacin tecnolgica con el fin de realizar actualizacin de
tecnologa a clientes existentes y futuros, con el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el ao 2016.
Implementar estrategias de cobertura de riesgo cambiario, para enfrentar las fluctuaciones del tipo de cambio
OBJETIVO ESTRATGIC O: Importar tecnologa de ltima generacin y realizar constante actualizacin de la misma, con el fin de satisfacer las necesidades en los
componentes de manejo de residuos solidos generados por clientes y usuarios, ampliar las ventajas competitivas y de generacin de valor agregado.
OBJETIVO FUNC IONAL:Implementar plan de mejoramiento contino de equipos e innovacin tecnolgica con el fin de realizar actualizacin de tecnologa a clientes
existentes y futuros y de esta forma lograr el incremento de las ventas .
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 02
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: Produccin, Logstica, Operaciones e importaciones
DUEO DEL PROC ESO: C oordinador C omercial, C oordinador de Mantenimiento. C oordinador operativo.
7.
1.Accin Que se
hace:
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
Identificar
necesidades del
nicho a penetrar
C oordinador
comercial, asesores
comerciales
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
rea-proceso
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5.
C undo y
cmo se hace:
6.
Factor
crtico de la accin
Recursos
tecnolgicos, bases
datos clientes,
Visitas constantes y
Telemercadeo a las
empresas.
Elaboracin del
cronograma de las
visitas.
Segn las
necesidades se
realiza propuesta
comercial
C oordinador
C ontratos a celebrar
Ejecucin de la
Reporte de solicitud
comercial, asesores
u rdenes de
propuesta comercial
en el sistema
comerciales
trabajos y servicios
C uando el cliente
enva orden de
trabajo o contrato
C umplimiento de
tiempos en la
ejecucin del
contrato.
Solicitud orden de
trabajo, instalacin
de equipos de
servicio.
Portafolio de
servicios, formato
reportes de visitas
Numero de
propuestas
elaboradas
mensualmente
C oordinador
comercial, asesores
comerciales
Numero de rdenes Direccin comercial,

de servicios.
rea de compras.
Tabla 20. Proceso de Produciin, logistica y operaciones

59
4.3. Desarrollo Del Talento Humano

Implementar un programa de desarrollo del talento humano en la empresa con el fin de alcanzar estndares de calidad,
mejoramiento de procesos y avances en la calidad de vida del personal vinculado a la empresa.
OBJETIVO ESTRATGIC O: C apacitar de manera integral al personal de la compaa, con el fin de mejor la productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicio al
cliente y mantener un alto nivel de satisfaccin del talento humano.
OBJETIVO FUNC IONAL:Adelantar programas de capacitacin dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeo de la actividades y optimizar el
funcionamiento de la empresa
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: Programa de C apacitacin y Actualizacin.
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 03
DUEO DEL PROC ESO: C oordinador Administrativo y Financiero

7.
1.Accin Que se
hace:
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5.
C undo y
cmo se hace:
6.
Factor
crtico de la accin
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
rea-proceso
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
P articipaci n
activa del
A ctualizaci n
de
perso nal,
mayo r
Creaci n de pro grama de Co o rdinado r A dministrativo M anual de capacitaci n, sistematizaci n,
de No viembre
de
2015, Dispo nibilidad del tiempo po r
co no cimiento ,
capacitaci n
y Financiero
po rtafo lio de pro ducto s.
pro ceso s, servicio al cliente, implementando el pro grama. parte del perso nal co mpleto .
mejo ramiento del pro ceso
po rtafo lio de servicio s.
de co ntro l de calidad.
Implantaci n pro grama

capacitaci n
A ctualizacio nes
del
Dispo nibilidad del tiempo po r
de Co o rdinado r A dministrativo M anual de capacitaci n, desarro llo
de
nuevo s Trimestral, dentro del ho rario
parte del perso nal co mpleto .
y Financiero
po rtafo lio de pro ducto s.
pro ducto s
y pro gramas labo ral.
Satisfacci n del perso nal.
tecno l gico s.
N.A
P erso nal
co mercial
,
administrativo .
Trabajo
agradable
y
Segn o requerido po r lo s P erso nal
satisfacci n
plana
del
empleado s y departamento co mercial
,
perso nal,
co no cimiento
administrativo .
administrativo
integral del pro ducto .
directivo ,
tcnico
y
directivo ,
tcnico
y
Tabla 21. Desarrollo del talento humano

60
4.4. Servicio Al Cliente

La compaa desarrollara el programa de Servicio al Cliente, buscando con incrementar la fidelidad de los clientes actuales y
atraer nuevos.
OBJETIVO ESTRATGIC O: Mejoramiento contino de las relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores a largo plazo a travs de alianzas (B2B), que permitan
la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productos finales y atencin a clientes, que responden a las necesidades de cada uno de ellos.
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 04
OBJETIVO FUNC IONAL: Implementar polticas de calidad al 100%, que permitan incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: Desarrollar programa de Servicio al C liente
DUEO DEL PROC ESO: C oordinador C omercial
7.
1.Accin Que se
hace:
Telemercadeo
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
Departamento
C omercial
Base de datos de
clientes actuales y
potenciales
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
Sistema de
comunicaciones de
la empresa
5.
C undo y
cmo se hace:
permanente
6.
Factor
crtico de la accin
Retencin de
clientes y
C onvencimiento a
nuevos clientes
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
rea-proceso
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
Nuevos clientes
Incremento del 10%

rea de ventas
en las ventas
Tabla 22. Servicio al cliente

61
4.5. Gestin Ambiental

Disear e implementar un programa de gestin Ambiental para la organizacin, con el nimo de contribuir la conservacin del
medio ambiente
OBJETIVO ESTRATGIC O: Desarrollar programas de calidad integral y establecer estndares de calidad en la produccin, talento humano, servicio al cliente y ambientales,
alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales.
OBJETIVO FUNC IONAL: Ejecutar y aplicar las medidas acerca del uso racional de todos los recursos naturales, como tambin de los equipos electrnicos que por su uso
requieren cambio
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 05
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: Diseo e implementacin de programa de gestin ambiental
DUEO DEL PROC ESO: C oordinador financiero y C oordinador operativo
7.
1.Accin Que se
hace:
Realizar mejoras
al sistema ambiental
aplicado por la
empresa
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
C oordinador
financiero y
C oordinador
operativo
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5.
C undo y
cmo se hace:
C uidado de los
Normas ambientales
recursos
regidas por
naturales utilizando
la legislacin
materiales no
C olombiana
contaminantes
Dando charlas al
personal
concientizando del
uso y cuidado del
ambiente
6.
Factor
crtico de la accin
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
rea-proceso
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
Implementar nuevos
procesos
ambientales
No cumplir con la
optimizando los
normatividad ni con
recursos, esto
el cuidado del medio conjuntamente con
ambiente
los proovedores
para brindar
productos
protectores del
Semanal
Todo el personal de
Retirar S.A.E.S.P y
credibilidad al
cliente con calidad y
garanta en los
servicios ofrecidos
Tabla 23. Gestion Ambiental

62
4.6. Informtica y comunicaciones

Diseo e implementacin de las Tics en la empresa como mecanismo de apoyo a la gestin comercial y administrativa
OBJETIVO ESTRATGIC O: Establecer las TIC 'S (Tecnologas de la inforacin y comunicacin) como sistema principal de comunicaciones entre reas, adems de un
sistema integral de informacin gerencial de la empresa con el fin de proporcionar la informacin oportuna y util para la entidad
OBJETIVO FUNC IONAL: Implementar un programa que permita crear un sistema de comunicaciones ms eficiente entre reas y trabajadores de la entidad por medio de
nuevos equipos electrnicos, esto permite el acercamiento de los trabajadores a la entidad creando armona en los procesos
C digo:________
Versin:________
Pgina 1 de 06
DESC RIPC IN DEL PRC ESO OPERATIVO AC TUAL: Estalecimiento e implementacin de las TIC 'S
DUEO DEL PROC ESO: Gerente general y C oordinador operativo
7.
1.Accin Que se
hace:
Implementacin/
mejoras en la
comunicacin
interna de los
trabajadores
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
Gerente general y
C oordinador
operativo
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5.
C undo y
cmo se hace:
6.
Factor
crtico de la accin
servicio:
9.
C liente /
Descripcin
Usuario: (interno:
C antidad de
rea-proceso
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
Aplicacin de los
sistemas, esto logra
entrelazar
Red interna de
Desde el inicio de la
Manual de
Disponibilidad de los comunicaciones, as
telecomunucaciones labora para llevar a
funciones,
recursos y equipos
todo el personal
as como equipos
cabo programas
normatividad laboral
necesarios
esta atento de
inalmbricos
laborales
cualquier situacin,
bases de datos
operacionales
Informes
productividad y
accin semanal
Parte administrativa
y operacional,
cliente interno
Tabla 24. Informtica y comunicaciones

63
4.7. Finanzas y Contabilidad

Administracin eficiente del capital de trabajo de la compaa, e implementacin de polticas de compras, ventas, inversin y
financiacin en la empresa
OBJETIVO ESTRATGICO: Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueos en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento
(inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueos, creacin de valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25%
anual.
OBJETIVO FUNCIONAL: Alcanzar los objetivos estratgicos financieros trazados por los dueos de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con
el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.
Cdigo:________
Versin:________
Pgina 1 de 07
DESCRIPCIN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Administracin del Capital de trabajo

DUEO DEL PROCESO: Coordinador financiero y Coordinador Administrativo
1.Accin Que se
hace:
2.
3.
Documentos
Responsable de
asociados:
ejecutar cada
Soportes, Normas,
accin: Cargo / rea Formatos, Registros.
Calculo del nivel de Director

endeudamiento de Administrativo y
la empresa
Financiero
Estados Financieros
4.
Recursos
Fsicos: Mquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
Paquete contable
SIIGO
7.
5.
Cundo y
cmo se hace:
Al cierre de un
periodo contable
servicio:
9.
Cliente /
Descripcin
Usuario: (interno:
6.
Factor
8.
Cantidad
de
caractersticas del
rea-proceso
crtico de la accin
resultado de la
servicio documento
accin: documentos,
/ externo) - Uso.
bienes / servicios.
Altas tasa de inters Financiamiento para
Estadstico e informe Gerencial y
para deudas a corto apalancar capital de
mensual
Administrativo
plazo
trabajo
Tabla 25. Finanzas y Contabilidad

(Se adjunta en archivo Excel los planes operativos Pestaa N 8 para la empresa RETIRAR S.A.E.S.P
64
5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA.

5.1.
Presupuesto de Operacin
5.1.1. Presupuesto de Ventas (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE VENTAS
Servicio Prestado
Unidades
Precio
TOTAL
99.832
20.104
3.396
12
12
12
1
$ 16.098
$ 6.250
$ 19.520
$ 17.094.424
$ 6.960.051
$ 6.605.160
$ 142.470.818
$ 1.607.095.536
$ 125.650.000
$ 66.289.920
$ 205.133.088
$ 83.520.612
$ 79.261.920
$ 142.470.818
123.369
$ 18.720
$ 2.309.421.894
101.829
20.506
3.498
12
12
12
1
$ 16.581
$ 6.438
$ 20.106
$ 17.607.257
$ 7.168.853
$ 6.803.315
$ 146.744.943
$ 1.688.414.570
$ 132.007.890
$ 70.326.976
$ 211.287.081
$ 86.026.230
$ 81.639.778
$ 146.744.943
125.870
$ 19.198
$ 2.416.447.467
103.865
20.916
3.603
12
12
12
1
$ 17.078
$ 6.631
$ 20.709
$ 18.135.474
$ 7.383.918
$ 7.007.414
$ 151.147.291
$ 1.773.848.347
$ 138.687.489
$ 74.609.889
$ 217.625.693
$ 88.607.017
$ 84.088.971
$ 151.147.291
128.421
$ 19.690
$ 2.528.614.698
106.981
21.544
3.711
12
12
12
1
$ 17.591
$ 6.830
$ 21.330
$ 18.679.539
$ 7.605.436
$ 7.217.637
$ 155.681.710
$ 1.881.875.712
$ 147.133.557
$ 79.153.631
$ 224.154.464
$ 91.265.228
$ 86.611.640
$ 155.681.710
132.273
$ 20.154
$ 2.665.875.942
111.260
22.405
3.822
12
12
12
1
$ 18.118
$ 7.034
$ 21.970
$ 19.239.925
$ 7.833.599
$ 7.434.166
$ 160.352.161
$ 2.015.865.262
$ 157.609.467
$ 83.974.087
$ 230.879.098
$ 94.003.185
$ 89.209.989
$ 160.352.161
137.525
$ 20.592
$ 2.831.893.249
115.711
23.302
3.937
12
12
12
1
$ 18.662
$ 7.245
$ 22.629
$ 19.817.123
$ 8.068.607
$ 7.657.191
$ 165.162.726
$ 2.159.394.869
$ 168.831.261
$ 89.088.109
$ 237.805.471
$ 96.823.280
$ 91.886.289
$ 165.162.726
142.986
$ 21.044
$ 3.008.992.004
Ao 0
100% Servic ios de Aseo
100% Alumbrado Pblic o
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Otros Servic ios espec iales
Alumbrado Navideo
TOTAL
Ao 1
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Navideo
TOTAL
Ao 2
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Navideo
TOTAL
Ao 3
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Navideo
TOTAL
Ao 4
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Navideo
TOTAL
Ao 5
Servicios Fijos
Aseo Instituc ional

Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Navideo
TOTAL
Tabla 26. Presupuesto de ventas

65
Para el primer y segundo ao, se espera un aumento en unidades del 2%, para el ao
tercero se espera un incremento en unidades de 3% y para los aos cuarto y quinto se
espera un incremento en unidades de 4%. De igual forma, se prev que los precios
aumentaran al 3% anual y, adems, se proyecta vender.
En el diseo del presupuesto de ventas para los aos 2014 (aos 0) al 2019 (aos 5), se
tom en cuenta los estimativos hechos respecto a estrategias de crecimiento de la
empresa que se bas en un 15% de crecimiento de las ventas para el ao 2014 y
crecimiento sostenido promedio durante los prximos cinco aos de un 15%.
5.1.2. Presupuesto de Servicios (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE SERVICIOS
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
0
360
Servicios a Vender
Servicios a Vender
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
123.332
37
125.833
37
128.384
37
132.236
37
137.488
37
142.949
37
123.332
37
125.833
37
128.384
37
132.236
37
137.488
37
142.949
37
Tabla 27. Presupuesto de Servicios

Teniendo en cuenta estos aspectos y en consideracin a que las ventas de la compaa

generalmente se manejan como paquetes de servicios se tom como base las ventas del
2014 y a partir de all, proyectar los crecimientos anuales, lo cual nos arroja ventas de
$2.416.447.467 para el primer ao, $ 2.528.614.698 para el segundo ao $ 2.665.875.942
en el tercer ao, $ 2.831.893.249 para el cuarto ao y de $ 3.008.992.004 para el ao
2019. De esta forma se deben producir mnimo 37 servicios anuales.
5.1.3. Presupuesto de Materiales (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
Ao 0
8%
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
0
360
Servicios a Prestar
Inv. Final Servicios
Inv. Inicial Servicios
Requerimiento de Materia P.
Costo por Unidad de MP
Total
TOTAL POR AO
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
Servicios de Aseo
Servicios Fijos
123.332
0
0
123.332
$ 6.000
37
0
0
37
$ 1.128.000
125.833
0
0
125.833
$ 6.480
37
0
0
37
$ 1.218.240
128.384
0
0
128.384
$ 6.998
37
0
0
37
$ 1.315.699
132.236
0
0
132.236
$ 7.558
37
0
0
37
$ 1.420.955
137.488
0
0
137.488
$ 8.163
37
0
0
37
$ 1.534.632
142.949
0
0
142.949
$ 8.816
37
0
0
37
$ 1.657.402
$ 739.992.000
$ 41.736.000
$ 815.395.248
$ 45.074.880
$ 898.484.201
$ 48.680.870
$ 999.473.825
$ 52.575.340
$ 1.122.306.082
$ 56.781.367
$ 1.260.237.225
$ 61.323.877
$ 781.728.000
$ 860.470.128
$ 947.165.071
$ 1.052.049.165
$ 1.179.087.449
$ 1.321.561.101
Tabla 28. Presupuesto de Materiales

Los estimativos hechos indican que las Materias Primas utilizadas para cada tipo de
servicio y su costo respectivo es de:
66
Ilustracin 7. Cuadro materias primas

Los costos de las Materias Primas aumentaran en un 8% anual.

5.1.4. Presupuesto de Compras y Adquisiciones (ANEXO ARCHIVO
EXCEL)
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES PARA PRESTACION DE LOS SERVICIOS
30
360
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Total de Materias Primas

Inv. Final de Materiales (1 mes)
Inv. Inicial de Materiales
$ 781.728.000
$ 65.144.000
$0
$ 860.470.128
$ 71.705.844
$ 65.144.000
$ 947.165.071
$ 78.930.423
$ 71.705.844
$ 1.052.049.165
$ 87.670.764
$ 78.930.423
$ 1.179.087.449
$ 98.257.287
$ 87.670.764
$ 1.321.561.101
$ 110.130.092
$ 98.257.287
$ 846.872.000
$ 867.031.972
$ 954.389.650
$ 1.060.789.506
$ 1.189.673.973
$ 1.333.433.906
Necesidad de Materiales a Comprar
Tabla 29. Presupuesto de compras y adquisiciones

Para desarrollar el presupuesto de compras se parte de la base de las ventas anuales de la

compaa, los trminos de ventas de la compaa, y los inventarios que se considera
deben ser iguales a un 10%.
5.1.5. Presupuesto de Mano de Obra (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
12
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

4%
Sueldo Bsico
Prestaciones
Parafiscales
TOTAL
Ao 0
TOTAL
$ 216.000.000
$ 99.896.328
$ 19.440.000
$ 335.336.328
Ao 1
TOTAL
$ 224.640.000
$ 103.892.181
$ 20.217.600
$ 348.749.781
Ao 2
TOTAL
$ 233.625.600
$ 108.047.868
$ 21.026.304
$ 362.699.772
Ao 3
TOTAL
$ 242.970.624
$ 112.369.783
$ 21.867.356
$ 377.207.763
Ao 4
TOTAL
$ 252.689.449
$ 116.864.574
$ 22.742.050
$ 392.296.074
Ao 5
TOTAL
$ 262.797.027
$ 121.539.157
$ 23.651.732
$ 407.987.917
Tabla 30. Presupuesto de Mano de Obra

Segn estudios realizados, se concluy que para obtener el volumen de operacin de

prestacin de servicio se requerir del siguiente personal.
Ilustracin 8. Cuadro Personal

67
Los sueldos se incrementaran en un 4% anual, y se estiman las prestaciones y parafiscales

de ley
5.1.6. Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricacin (ANEXO
ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (Prestacion de cada servicio)
8%
Servicios Pblicos
Mantenimiento Maquinaria
Depreciacin Maquinaria y Equipo
Impuestos Diferentes renta
Gastos Varios
Transportes
TOTAL
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
$ 15.873.359
$ 131.599.825
$ 5.860.165
$ 45.862.000
$ 32.136.000
$ 12.479.768
$ 243.811.117
$ 17.143.228
$ 142.127.811
$ 5.860.165
$ 49.530.960
$ 34.706.880
$ 13.478.149
$ 262.847.193
$ 18.514.686
$ 153.498.036
$ 5.860.165
$ 53.493.437
$ 37.483.430
$ 14.556.401
$ 283.406.156
$ 19.995.861
$ 165.777.879
$ 5.860.165
$ 57.772.912
$ 40.482.105
$ 15.720.914
$ 305.609.835
$ 21.595.530
$ 179.040.109
$ 5.860.165
$ 62.394.745
$ 43.720.673
$ 16.978.587
$ 329.589.809
$ 23.323.172
$ 193.363.318
$ 5.860.165
$ 67.386.324
$ 47.218.327
$ 18.336.874
$ 355.488.180
Tabla 31. Presupuesto Costos Indirectos de Fabricacion

Para el primer ao se consideran los siguientes gastos, teniendo en cuenta que creceran
en un 8% anual todas las cuentas, a excepcin de la depreciacin, la cual se mantendr
constante - (MLR).
$ 15.873.359
$ 131.599.825
$ 5.860.165
$ 45.862.000
$ 32.136.000
$ 12.479.768
Servicios Pblicos
Mantenimiento Maquinaria
Depreciacin Maquinaria y Equipo
Impuestos Diferentes renta
Gastos Varios
Transportes
TOTAL
$ 243.811.117
Ilustracin 9. Costos Indirectos de Fabricacion

5.1.7. Presupuesto de Gastos Operacionales (ANEXO ARCHIVO EXCEL)

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS
8%
Arrendamientos
Honorarios
Depreciaciones Edificios, Mueb.y Ens.
Gastos Generales Administracin

Transportes
Provisin Deudas Malas
Propaganda y otros Gastos
TOTAL
5%
3%
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
$ 8.392.000
$ 7.200.000
$ 28.925.806
$ 31.896.000
$ 2.940.000
$0
$ 25.671.049
$ 105.024.855
$ 9.063.360
$ 7.776.000
$ 28.925.806
$ 34.447.680
$ 3.175.200
$ 3.624.671
$ 27.724.733
$ 114.737.450
$ 9.788.429
$ 8.398.080
$ 28.925.806
$ 37.203.494
$ 3.429.216
$ 3.792.922
$ 29.942.712
$ 121.480.659
$ 10.571.503
$ 9.069.926
$ 28.925.806
$ 40.179.774
$ 3.703.553
$ 3.998.814
$ 32.338.128
$ 128.787.505
$ 11.417.223
$ 9.795.521
$ 28.925.806
$ 43.394.156
$ 3.999.838
$ 4.247.840
$ 34.925.179
$ 136.705.562
$ 12.330.601
$ 10.579.162
$ 28.925.806
$ 46.865.688
$ 4.319.825
$ 4.513.488
$ 37.719.193
$ 145.253.764
Tabla 32. Presupuesto Gastos Operacionales

Se considera que la depreciacin de muebles y enseres es del 10% anual en lnea recta sin
salvamento y que la depreciacin de edificios es el 5% anual, los dems gastos en un
10%.
68
5.2.
Presupuesto Financieros
5.2.1. Presupuesto Flujo de Tesorera (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE TESORERIA
45
Ao 0
360
Ao 0
Ao 1
INGRESOS
$ 123.902.120
5%
$ 15.487.765
95%
$ 123.902.120
Ao 5
$ 147.440.608
$2.399.230.279
$2.510.598.318
$2.646.881.575
$2.811.716.009
$2.987.552.936
$0
$ 14.800.741
$ 15.487.765
$ 16.328.490
$ 17.345.346
$ 962.249.850
$0
$0
$0
$0
$ 2.662.369.340
$ 2.828.044.500
$ 3.004.898.283
$ 1.222.314.414
$0
$0
$0
Prestamos de Corto Plazo
$0
$0
$0
Recupera. Prstamos Socios
$0
$0
$0
Otros Ingresos
$0
$0
$0
$ 2.309.421.894
$ 2.399.230.280
$ 2.525.399.059
TOTAL INGRESOS
Ao 4
$ 138.762.769
$0
Recuperacin de Cartera
Prestamos de Largo Plazo
Ao 3
$ 130.627.921
$ 2.309.421.894
Ventas del Periodo
Aportes de Capital
Ao 2
$ 118.405.926
$ 962.249.850
EGRESOS
360
8,33%
Compra de Materias Primas
330
30
360
$ 79.532.471
$ 776.299.333
$ 794.779.308
$ 874.857.179
$ 972.390.381
$ 1.090.534.475
$ 7.689.078
$ 70.572.667
$ 72.252.664
$ 79.532.471
$ 88.399.126
$ 99.139.498
Mano de Obra (- Cesantas)
$ 198.007.200
$ 205.927.488
$ 214.164.588
$ 222.731.171
$ 231.640.418
$ 240.906.035
GIF menos Depreciacin
Pagos a Proveedores
$ 237.950.952
$ 256.987.028
$ 277.545.990
$ 299.749.670
$ 323.729.643
$ 349.628.015
Arrendamientos
$ 8.392.000
$ 9.063.360
$ 9.788.429
$ 10.571.503
$ 11.417.223
$ 12.330.601
Honorarios
$ 7.200.000
$ 7.776.000
$ 8.398.080
$ 9.069.926
$ 9.795.521
$ 10.579.162
$ 31.896.000
$ 34.447.680
$ 37.203.494
$ 40.179.774
$ 43.394.156
$ 46.865.688
Transportes
$ 2.940.000
$ 3.175.200
$ 3.429.216
$ 3.703.553
$ 3.999.838
$ 4.319.825
$ 25.671.049
$ 27.724.733
$ 29.942.712
$ 32.338.128
$ 34.925.179
$ 37.719.193
Sueldos Admn.(-Cesantas)
$ 111.984.072
$ 127.046.400
$ 121.121.972
$ 125.966.851
$ 131.005.525
$ 136.245.746
Sueldo Ventas (- Cesantas)
$ 24.750.900
$ 28.080.000
$ 26.770.573
$ 27.841.396
$ 28.955.052
$ 30.113.254
$0
$ 232.162.520
$ 228.526.992
$ 251.106.982
$ 261.151.261
$ 271.597.312
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Pago Cesantas
Gastos Financieros
Inversin Propiedad y equipos
$ 1.082.129.915
Pago de Obliga. Bancarias
$ 7.689.078
$0
$0
$0
$0
$0
Pago de Impuesto de Renta
$0
$ 166.561.644
$ 162.824.563
$ 154.401.219
$ 147.208.142
$ 141.072.567
$ 120.156.663
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$92.987.601
$92.987.601
$92.987.601
$92.987.601
$92.987.601
$92.987.601
Pago de Dividendos
Pago Leasing
TOTAL EGRESOS
$ 1.082.129.915
$ 1.653.613.927
$ 2.073.153.585
$ 2.175.676.010
$ 2.338.432.583
$ 2.515.005.116
$ 2.711.680.866
Flujo Neto del Periodo
-$ 119.880.065
$ 655.807.967
$ 326.076.696
$ 349.723.049
$ 323.936.758
$ 313.039.384
$ 293.217.416
69
Saldo Inicial de Caja
SALDO FINAL DE CAJA
-$ 119.880.065
-$ 119.880.065
$ 535.927.902
$ 862.004.598
$ 1.211.727.647
$ 1.535.664.405
$ 1.848.703.789
$ 535.927.902
$ 862.004.598
$ 1.211.727.647
$ 1.535.664.405
$ 1.848.703.789
$ 2.141.921.205
Tabla 33. Presupuesto de Tesoreria

El presupuesto de efectivo est compuesto por: Presupuesto de ingresos, el cual nos

permite conocer el momento en que ingresan los dineros a la compaa, se estiman a
partir del presupuesto de ventas en pesos y las polticas de ventas de la compaa, que
consideran ventas de contado del 50% y ventas a crdito 30 das del 50%.El presupuesto
de egresos el cual contempla costos de ventas los cuales hacen parte de las compras de la
compaa, los egresos por compras se realizan de acuerdo a la poltica de comparas que
sigue la compaa que son compras de contado de un 30%.
5.2.2. Presupuesto de Inversin
Tabla 34. Presupuesto de Inversion

Para estimar el presupuesto de inversin (Plan de inversiones al 2019), luego de un

anlisis cuidadoso se tom en cuenta, los siguientes aspectos:
Se destinar a Inversiones en maquinaria, muebles y equipos para cada ao el equivalente
al 12% sobre utilidades, y para cada uno de los 6 primeros planes tctico operativos (
desarrollo de su proyecto), el 5% del total de utilidades de la empresa y para el proyecto
correspondiente al plan tctico operativo aspectos financieros el 3% de las utilidades que
se destinar especficamente a la actualizacin de equipos y paquetes contables y
financieros as como al desarrollo de todo el componente del proyecto. De esta forma la
empresa espera ir capitalizando ao tras ao y seguramente a futuro se incremente este
monto destinado a inversiones.
5.2.3. Estado de Resultados Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
70
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Ao 0
Ao 1
$ 2.309.421.894
$ 2.416.447.467
5%
Ventas Brutas
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
$ 2.528.614.698
$ 2.665.875.942
$ 2.831.893.249
$ 3.008.992.004
2%
Descuentos por Ventas
$0
$ 2.416.447
$ 2.528.615
$ 2.665.876
$ 2.831.893
$ 3.008.992
VENTAS Netas
$ 2.309.421.894
$ 2.414.031.020
$ 2.526.086.083
$ 2.663.210.066
$ 2.829.061.356
$ 3.005.983.012
Costo de Ventas
$ 1.375.108.819
$ 1.472.067.103
$ 1.593.270.999
$ 1.734.866.763
$ 1.900.973.331
$ 2.085.037.198
$ 14.233.374
$0
$0
$0
$0
$0
$ 1.360.875.445
$ 1.472.067.103
$ 1.593.270.999
$ 1.734.866.763
$ 1.900.973.331
$ 2.085.037.198
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Utilidad Bruta
$ 934.313.075
$ 941.963.917
$ 932.815.084
$ 928.343.302
$ 928.088.024
$ 920.945.814
Gastos de Administracin y Ventas
$ 336.593.220
$ 355.568.549
$ 371.945.002
$ 389.270.422
$ 407.607.795
$ 426.992.086
Arrendamientos
$ 8.392.000
$ 9.063.360
$ 9.788.429
$ 10.571.503
$ 11.417.223
$ 12.330.601
Honorarios
$ 7.200.000
$ 7.776.000
$ 8.398.080
$ 9.069.926
$ 9.795.521
$ 10.579.162
Depreciaciones Edificios, Mueb.y Ens.
$ 28.925.806
$ 28.925.806
$ 28.925.806
$ 28.925.806
$ 28.925.806
$ 28.925.806
$ 31.896.000
$ 34.447.680
$ 37.203.494
$ 40.179.774
$ 43.394.156
$ 46.865.688
Transportes
$ 2.940.000
$ 3.175.200
$ 3.429.216
$ 3.703.553
$ 3.999.838
$ 4.319.825
$0
$ 3.624.671
$ 3.792.922
$ 3.998.814
$ 4.247.840
$ 4.513.488
Inventario Inicial P.T.

Mas Costo de Produccin
Menos Inventario Final P.T.
360

$ 25.671.049
$ 27.724.733
$ 29.942.712
$ 32.338.128
$ 34.925.179
$ 37.719.193
Sueldos de administracin
$ 189.651.323
$ 197.237.376
$ 205.126.871
$ 213.331.946
$ 221.865.224
$ 230.739.833
Sueldos de Ventas
$ 41.917.041
$ 43.593.723
$ 45.337.472
$ 47.150.970
$ 49.037.009
$ 50.998.490
$ 597.719.855
$ 586.395.368
$ 560.870.082
$ 539.072.880
$ 520.480.229
$ 493.953.728
Utilidad Operacional
0%
Mas Otros Ingresos
Menos Leasing Financiero.
Utilidad antes de Impuestos
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$ 92.987.601
$ 92.987.601
$ 92.987.601
$ 92.987.601
$ 92.987.601
$ 92.987.601
$ 504.732.254
$ 493.407.767
$ 467.882.481
$ 446.085.279
$ 427.492.628
$ 400.966.127
$ 166.561.644
$ 162.824.563
$ 154.401.219
$ 147.208.142
$ 141.072.567
$ 132.318.822
$ 338.170.610
$ 330.583.204
$ 313.481.262
$ 298.877.137
$ 286.420.060
$ 268.647.305
33,0%
Provisin Impuesto de Renta
UTILIDAD NETA
Tabla 35. Estado de Resultados proyectado

Tal como se ha venido mencionando las ventas crecern en un 25% para el ao 2014 y a
partir de este ao crecern el 10% anual. Este crecimiento le permite a la compaa tener
resultados importantes y mantener su crecimiento y logra utilidades representativas para
los dueos de la empresa que adems de obtener utilidades sobre el ejercicio y
crecimiento del negocio tambin les permite desarrollarse profesionalmente y devengar
un salario aceptable a la mayor parte del grupo familiar.
71
Para el 2015 se esperan utilidades netas de $$ 338.170.610 pesos, que representan una
rentabilidad sobre inversin del 33%, y para los aos 2016 al 2019, rendimientos que van
entre un 15% y un 25% aproximadamente. Dado que la empresa tiene un endeudamiento
relativamente acorde su manejo financiero, se prev que no tendr dificultades para
operar en el futuro presupuestad. Sin embargo se ha recomendado a las directivas de la
organizacin tener especial cuidado en el manejo del capital de trabajo, cuentas por
cobrar y administracin de los inventarios.
5.2.4. Balance General Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Caja y Bancos
$ 862.004.598
$ 1.211.727.647
$ 1.535.664.405
$ 1.848.703.789
$ 2.141.921.205
Inversiones Temporales
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
Cuentas por Cobrar
$ 14.800.741
$ 15.487.765
$ 16.328.490
$ 17.345.346
$0
$ 3.624.671
$ 7.417.593
$ 11.416.407
$ 15.664.247
$ 20.177.735
Inventario Materias Primas
$ 93.727.668
$ 95.687.880
$ 123.442.300
$ 138.126.585
$ 173.756.555
Material prestacin del servicio
$ 9.393.696
$ 9.393.696
$ 9.393.696
$ 9.393.696
$ 9.393.696
$ 992.163.988
$ 1.340.741.350
$ 1.689.274.439
$ 2.013.767.125
$ 2.320.755.677
Terrenos
$ 495.737.813
$ 495.737.813
$ 495.737.813
$ 495.737.813
$ 495.737.813
Edificio
$ 477.064.771
$ 477.064.771
$ 477.064.771
$ 477.064.771
$ 477.064.771
Maquinaria
$ 58.601.653
$ 58.601.653
$ 58.601.653
$ 58.601.653
$ 58.601.653
Muebles y Enseres
$ 50.725.678
$ 50.725.678
$ 50.725.678
$ 50.725.678
$ 50.725.678
$ -472.507.619
$ -437.721.647
$ -402.935.675
$ -368.149.704
$ -333.363.732
TOTAL ACTIVO FIJO
$ 1.554.637.534
$ 1.519.851.562
$ 1.485.065.590
$ 1.450.279.619
$ 1.415.493.647
TOTAL ACTIVO
$ 2.546.801.521
$ 2.860.592.912
$ 3.174.340.030
$ 3.464.046.744
$ 3.736.249.324
ACTIVO
CORRIENTE
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
FIJO
Menos Depreciacin Acumulada
PASIVO
CORRIENTE
Deuda pblica Interna
$ 7.689.078
$0
$0
$0
$0
Proveedores
$ 72.252.664
$ 79.532.471
$ 88.399.126
$ 99.139.498
$ 111.119.492
Impuesto de Renta por Pagar
$ 162.824.563
$ 154.401.219
$ 147.208.142
$ 141.072.567
$ 132.318.822
Subsidios
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
$ 15.861.956
Recaudo a favor de terceros
$ 8.082.369
$ 10.507.080
$ 13.659.204
$ 17.756.965
$ 23.084.054
$ 266.710.630
$ 260.302.725
$ 265.128.427
$ 273.830.986
$ 282.384.324
$0
$0
$0
$0
$0
TOTAL PASIVO CORRIENTE
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias
72
$ 228.526.992
$ 251.106.982
$ 261.151.261
$ 271.597.312
$ 282.461.204
$ 228.526.992
$ 251.106.982
$ 261.151.261
$ 271.597.312
$ 282.461.204
$ 495.237.622
$ 511.409.707
$ 526.279.689
$ 545.428.297
$ 564.845.529
Capital Social
$ 962.249.850
$ 962.249.850
$ 962.249.850
$ 962.249.850
$ 962.249.850
Reserva Legal
$ 110.127.086
$ 141.475.213
$ 171.362.926
$ 200.004.932
$ 226.869.663
Utilidades Retenidas
$ 455.564.140
$ 737.227.068
$ 1.003.498.247
$ 1.256.625.715
$ 1.498.541.813
Utilidades del Ejercicio
$ 297.524.883
$ 282.133.136
$ 268.989.423
$ 257.778.054
$ 241.782.575
Superavit y valorizaciones
$ 226.097.939
$ 226.097.939
$ 241.959.894
$ 241.959.894
$ 241.959.894
TOTAL PATRIMONIO
$ 2.051.563.899
$ 2.349.183.205
$ 2.648.060.341
$ 2.918.618.445
$ 3.171.403.794
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ 2.546.801.521
$ 2.860.592.912
$ 3.174.340.029
$ 3.464.046.743
$ 3.736.249.323
Cesantas por Pagar
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
90%
10%
PATRIMONIO
Recursos de cofinanciacin
Tabla 36. Balance General Proyectado

El balance general es un resumen del comportamiento esperado de la empresa del ao

2014 al ao 2019, en trminos generales las proyecciones son buenas y llama la atencin
a la alta direccin de la organizacin replantear sus estrategias, ajustar su plan estratgico
en el corto plazo y estar atentos a los cambios que se den en el mercado para ajustar sus
proyecciones.
5.3.
Evaluacin financiera
5.3.1. Tasa Interna de Retorno (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
TIR
502%
Tabla 37. TIR
De acuerdo a este indicador de rentabilidad de los presupuestos proyectados para

RETIRAR S.A.E.S.P, se infiere que la inversin debe de ser tomada en cuenta, puesto
que la Tasa Interna de retorno excede el rendimiento requerido, por lo tanto no debe ser
rechazada.
5.3.2. Costo promedio ponderado de Capital WACC (ANEXO ARCHIVO
EXCEL)
WACC
2,96%
Tabla 38. WACC
73
Emprendedores Administrativos recomiendan establecer esta metodologa como un

procedimiento estandarizado a seguir, en el cual los clculos deben actualizarse cada ao,
debido a las condiciones cambiantes del entorno econmico dentro del municipio del
Retiro y el Departamento de Antioquia. De estos resultados arrojados le permitir a
RETIRAR S.A.E.S.P, la definicin clara del WACC de acuerdo a las polticas
establecidas y la llevara a utilizar procedimientos estandarizados en la valoracin de
inversiones que se pretenden realizar generando valor.
5.3.3. Valor Econmico Agregado EVA (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Eva
Ao 1
Activo neto
Tasa promedio
Costo del capital invertido
Utilidad operativa despus de impuestos
Eva=
Rentabilidad patrimonial
Utilidad operativa despus de impuestos
Capital invertido
Rentabilidad del capital invertido=
Comparativo de Eva
Ao 1
Ao 4
Ao 5
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
338.170.610
330.583.204
313.481.262
298.877.137
286.420.060
2.546.801.521 2.860.592.912 3.174.340.029 3.464.046.743 3.736.249.323
13,28%
11,56%
9,88%
8,63%
7,67%
2,96%
13,28%
10,32%
Generacion de Valor de valor=
Ao 3
2.546.801.521 2.860.592.912 3.174.340.030 3.464.046.744 3.736.249.324

2,96%
2,96%
2,96%
2,96%
2,96%
75.321.567
84.601.937
93.880.997
102.449.063
110.499.445
338.170.610
330.583.204
313.481.262
298.877.137
286.420.060
262.849.043
245.981.267
219.600.265
196.428.074
175.920.616
Ao 1
Costo del capital

Rentabilidad del capital invertido
Spread de rentabilidad
Ao 2
262.849.043
Ao 2
2,96%
11,56%
8,60%
245.981.267
Ao 3
Ao 4
2,96%
9,88%
6,92%
219.600.265
2,96%
8,63%
5,67%
196.428.074
Ao 5
2,96%
7,67%
4,71%
175.920.616
Tabla 39. EVA

De acuerdo a los objetivos de carcter econmico por parte de RETIRAR S.A.E.S.P, se

infiere por los resultados obtenidos en los clculos financieros adelantados por el equipo
de trajo se cumplen a cabalidad en los cinco aos proyectados, estando por encima de
$175. 920.616 siendo estos objetivos alcanzados as:
Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios.
Trabajar con el mnimo riesgo.
Disponer de niveles ptimos de liquidez.
74
6. Cuadro de Mando Integral

6.1.
Mapa Estratgico
MAPA ESTRATEGICO RETIRAR S.A.E.S.P

ASEGURAMIENTO DE LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Mejorar la estructura de
costos
ESTRATEGIA COMERCIAL OFENSIVA

Ampliar oportunidades de ingresos
Valor de largo plazo para los accionistas

Desarrollo de proyectos
PROPORCIONAR SERVICIOS DE ALTA CALIDAD DE FORMA INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL
CLEINTE
Precio
Calidad
Disponibilidad
Atributos productos / Servicio
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Relacin / Imagen
Marca
Asociacin
ORIENTACION DE LOS SERVICIOS A LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
Seleccin de Clientes
Adquisicin de Clientes
Retencin de Clientes
Crecimiento de Clientes
Atender diferentes segmentos

Filtrar clientes no rentables
Apuntar clientes alto valor
Comunicar propuesta de valor

Marketing no tradicional
Adquirir / Convertir contactos
Servicio al cliente de alta calidad

Alianzas con proveedores
Excelencia servicio
Atencion personalizada
Venta de soluciones
Educacion a cleintes
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
Estudio de mercado
Analisis de rebtabilidad
Comunicacin al mercado
Telemercadeo
Conocimiento de los servicios
Comunicaciones con el cliente
Protocolos de centro de atencin

Conocimiento de la linea de servicios
Habilidades de consultar ventas

Conocimiento de clientes/
sector
Conocimiento de linea de
servicios
CAPITAL HUMANO
Capacitacion y motivacion
permanente de los funcionarios
Respeto a las personas y

filososfia del servicio en
seguridad
Resolucion de problemas
Retroalimentacin de clientes
Estimulos personales y
economicos
CAPITAL DE LA
INFORMACIN
Base datos de clientes

Analisis de clientes
Consultas electronicas
Analisis de rentabilidad
Marketing por base de datos

Gestion de ventas
Automatizacion fuerza de ventas
Pagina web
Centro de interaccion con clientes

Seguimiento de problemas
Implementacion del CRM
Retroalimentacion de
informacion
Informacion de cartera modelos
de planeacion
Gestion integral de servicios
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
Fomento de principios eticos,

compromiso y excelencia de
trabajo
Cultura enfocada en el cliente
Alineacion de objetivos
personales
Cultura enfocada en el clientes

personales
Compartir mejores practicas

Alineacion de objetivos personales

personales
PERSPECTIVA
INTERNA
Ilustracin 10. Mapa Estratgico

6.1.1.
La perspectiva financiera
Para el equipo de trabajo la perspectiva financiera en RETIRAR S.A.E.S.P, se puede

observar en el manejo las decisiones de inversin estn enmarcadas en tres aspectos
fundamentales:
Rentabilidad de la Inversin
Riesgo
Liquidez
Desde luego que el sacrificio que implica disponer los recursos para iniciar un nuevo
proyecto, una ampliacin o mantener inversiones en curso, lo hacen bajo la perspectiva
75
de estos tres aspectos generar rentabilidad, que las inversiones sean seguras y que los
retornos sean en el menor tiempo posible.
En la perspectiva financiera, lo fundamental se centra en el aseguramiento de la
sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante un sistema efectivo de administracin
financiera para RETIRAR S.A.E.S.P; esto implica:
Manejo de la estructura de costos
Valor agregado en las operaciones que se logra con la eficiencia en las operaciones
Ampliar oportunidades de ingresos
Desarrollar nuevos proyectos de inversin como factor de crecimiento y
sostenibilidad
6.1.2. La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente o usuario responde a la pregunta que formulo nuestro equipo de
trabajo para RETIRAR S.A.E.S.P, as: Cmo debera aparecer ante los clientes o
usuarios, para alcanzar la visin de la organizacin?
Tiene como finalidad identificar los segmentos de clientes en el mercado donde se
desenvuelve la empresa con el nimo de ofrecer los servicios en forma integral y otorgar
seguridad y confianza a los clientes, conforme a la oferta de mercado que hace la
empresa.
Es fundamental considerar aspectos como:
Precios de los productos o servicios
Calidad de los productos/servicios
Disponibilidad de los productos/servicios
Seleccin de productos
Funcionalidad del servicio
Asociacin y marca de los productos y servicios
Garantizar la satisfaccin de los clientes
6.1.3. La perspectiva del proceso interno
La perspectiva del proceso interno responde a la pregunta: En qu procesos
institucionales debe RETIRAR S.A.E.S.P, ser excelente para satisfacer sus clientes y
poder alcanzar los resultados econmicos propuestos? Se fundamenta en:
La orientacin de los servicios a la satisfaccin de los clientes
La gestin innovadora
Apertura al cambio
Lograr la mayor eficiencia y calidad en la prestacin de los servicios
La promocin y la investigacin en nuevos servicios.
La eficiencia en la gestin administrativa
Seleccin de clientes
76
Adquisicin de clientes
retencin de clientes y
Crecimiento de clientes
La gestin ambiental, produccin, logstica y operaciones e importaciones
6.1.4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento responde a la pregunta: Cmo mantendr y

sustentara su capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar su visin?
La respuesta se puede encontrar en El respeto a las personas, los principios ticos, la
mstica, el compromiso y la excelencia en el trabajo por parte de los funcionarios de la
empresa, la capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios.
Se debe hacer nfasis en la obtencin de las herramientas y conocimientos necesarios
para lograr resultados de la empresa considerando las anteriores perspectivas; se debe
hacer nfasis en:
Desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos
Estudios de mercado
Anlisis de rentabilidad
Conocimiento de los servicios
Conocimiento y comunicacin con los clientes
Protocolos de atencin
Conocimiento de las lneas de servicios
Conocimiento de clientes etc.
Desarrollo del capital humano
Cultura organizacional y
Sistemas de informacin
6.2. Diseo del Balanced Scorecard
Por su parte el seguimiento al cumplimiento de los programas en RETIRAR S.A.E.S.P,
se realizara a travs del Tablero Balanceado de Gestin, herramienta que proporciona una
manera integral, balanceada y estratgica de medir la evolucin de los programas, traduce
la visin y los objetivos de la Empresa en estrategias e indicadores y permite tomar
decisiones para el futuro de la misma
77
Identifica
los
objetivos e
indicadores
estrategico
s asociados
a procesos
claves
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Responder
a las
espectativa
s de los
clientes, de
ella
depende la
generacion
de
ingresos.
PROCESOS INTERNOS
DEL CLIENTE
FINANCIERA
Responder
a las
espectativa
s de los
accionistas,
centrada en
la creacion
de valor
Objetivos e
indicadores
que sirven
como
plataforma
para el
futuro
desempeo
de la
empresa
Ilustracin 11. Balance Scorecard

MAPA ESTRATEGICO
Objetivos
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Estrategias
Incrementar las utidades de la empresa en un 25% para el 2015
Reduccion de costos de
los servicios
Alcanzar indicadores financeros que correspondan a las

expectativas de los dueos rentabilidad (3% mensual)
endeudamiento del 50 % ) costo de capital inferior a la
expectativa de rendimiento mensual de los dueos creacion
de valor agregado ( EVA) crecimiento del negocio de un 25%
anual.
Fuentes de financiacion
reducir costo de capital,
aumentar la
productividad,Gerencia
basada en valor
BALANCED SCORECARD
Indicador
Meta
Rentabilidad finaciera y
Aumneto 25% en
economica (EVA) flujo de
ventas
caja
Libre, retorno de capital,
empleado, valor de
Aumentar de
mercado,rentabilidad
manera
sobrela inversin (ROI)
sostenible el EVA
Rentabilida sobre
patrimonio (ROE)
Mejorar al competitiva de la empresa mediante la importacion

de tecnologia generacin, con el de satisfacer mas
Nuevas oportunidades
eficientemente las necesidades de seguridad electronica de
de negocios
los clientes.
PERSPECTIVA
CLIENTES
Mejoramiento continuo de las relaciones comerciales con

nuestros clientes y proveedores a largo plazo atravez de
alianzas (B2B) que permitan la disponibilidad de mataeria
primas de alta calidad, productos finales a atencion a clientes
que responden a las necesidades de cada uno de ellos.
Implementacion
programa B2B
Capacitar de manera integral al personal de la compania, con el

Implementar progrma
fin de mejorar la productividad, reducir costos,mejorar la
de capacitacion
calidad en el servicio al cliente y mantener un alto nivel de
PERSPECTIVA
permanente.
satisfaccion del talento humano.
PROCESOS
INTERNOS
Desarrollar programas de calidad integral y establecer
Institucionalizar
estandares de calidad en la produccion, talento humano,
programa de calidad
servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los
integral en la empresa.
requerimientos de los mercados actuales.
PERSPECTIVA Establecer las TICs Tecnologias de informacin y comunicacin)

APRENDIZAJE
como un sistema integarl de comunicacin e informacion
Y
gerencial de la empreza a corto plazo, con el fin de propiciar
CRECIMIENTO
informacion oportuna y util para la toma de desiciones.
Formalizacion de las
Tics como factor de
competitiva en la
empresa.
Ser competitivos
RESPONSABLE PLANEACION
Area responsable Responsable
Area Financiera
Director
Area Financiera
Director
Area comercial
Director
Indice de satisfaccion de
clientes,, atencion de
reclamos, desviacion en Concretar alianzas
Area administrativa
acuerdos de servicios,
estrategicas
incoproracion y retrencion
de clientes, mercado
Director
Tiempo ciclo, procesos,

indice de productividad,
indice de perdidas, costo
unitario por actividad,
niveles de produccion,
costos de calidad,.
100%personal
capacitado
Area administrativa
Director
mejoraminto continuo ,
reigenieria.
Norma de
informacion de
calidad
Area administrativa
Director
Area de recursos
humanos
Director
Brechas de competencias
claves, desarrollo de
80% de las
competencias, retencion
actividades de la
de personal,ciclo toma de
empresa participa
decisiones, satisfaccion de
en actividades
personal, sistemas de
virtuales.
informacion, disponibilida
y uso de tics
Tabla 40. BSA

78
CONCLUSIONES
Con base del anlisis de las debilidades y amenazas, ms la obtencin de

informacin tanto financiera, tcnica, tecnolgica, operativa, talento humano y
dems reas de la empresa, logrramos proyectar posibles elementos y estrategias
que podrn proponer a la organizacin y los cuales ayudaran en el crecimiento de
la empresa en alguno de estos aspectos.
Despus de analizar sus diferentes comportamientos financieros es importante
destacar la buena dinmica econmica con la que cuenta la empresa, sus
excelentes ingresos anuales permite la ejecucin y libre inversin en sus
diferentes componentes. al igual se destaca el buen flujo anual que le puede
permitir entrar en diferentes prestamos que podr apalancar de forma gil; esto
pensando en futuras expansiones y actualizaciones tanto fsicas como
tecnolgicas.
El Diagnstico realizado a Retirar S.A E.S.P despert grandes habilidades y
conocimientos empresariales a nuestro grupo de trabajo ,aportndonos a nuestras
vidas un nuevo punto de vista acerca de lo que es mantener una empresa en el
mercado, la importancia de tener buenas estrategias en todas las reas para lograr
los objetivos y metas estipulados.
El trabajo presentando busco por medio de diferentes herramientas la obtencin
de informacin tanto financiera, tcnica, tecnolgica y terica de los puntos ms
importantes de la organizacin, donde con el mismo logrramos proyectar
posibles elementos que se podrn proponer la organizacin y los cuales ayudaran
en el crecimiento de la empresa en alguno de estos aspectos.
En el oriente antioqueo los ltimos aos se ha venido creando una expansin
urbanstica importante lo que ha trado con esto una cantidad importante de
personas que se radican en este espacio; es ah donde La empresa RETIRAR
S.A.E.S.P. Aunque cuenta con un buen parque automotor con el cual viene
prestando los diferentes servicios de aseo. debe implementar estrategias para la
adquisicin de nuevos equipos con las cuales logre para el futuro cercano la
efectiva prestacin estos servicios.
En nuestro entorno personal, laboral y profesional, poseemos de las mejores
herramientas para colocar en prctica, en nuestro da a da, en la creacin de
empresa, de la profundizacin de mis estudios y dems.
Es importante crear estrategias econmicas que permitan la adquisicin de nuevos
elementos para la recoleccin y acopio de residuos esto a raz del crecimiento
poblacional
79
La organizacin cuenta con herramientas ambientales y sociales importantes

como lo es certificado en responsabilidad social y de calidad siendo esto referente
diferenciador que le permitir el ingreso a otros sectores con mayor impacto.
No nos equivocamos al escoger la empresa RETIRAR S.A.E.S.P, debido a que es
una organizacin muy grande, pero al interior se encuentran bien estructurada y
en su proceso de expansin presentan fallas como las presentan las grandes
organizaciones, pero que con su capital humano buscan la solucin y siguen el
camino de sus objetivos empresariales.
RETIRAR S.A.E.S.P, una gran compaa con excelente capital humano, que nos
abri su puertas permitiendo a nuestro grupo de trabajo realizar un diagnstico
empresarial detectando diferentes falencias en sus procesos y que a su paso las
adopto para mejoras en la compaa garantizando que el trabajo realizado por
emprendedores administrativos cumpli con los estndares solicitados por la
universidad Politcnico gran Colombiano.
RETIRAR S.A.E.S.P, cuenta con herramientas ambientales y sociales
importantes como lo es certificado en responsabilidad social y de calidad siendo
esto referente diferenciador que le permitir el ingreso a otros sectores con mayor
impacto.
Se logr identificar que la empresa RETIRAR S.A.E.S.P. Es lder en el oriente
antioqueo en la prestacin de nuevos servicios, donde sus principales
competidores apenas inician con la prestacin de los mismos.
Teniendo en cuenta el anterior punto la organizacin ha venido aprovechando de
forma positiva la residencia de estas nuevas personas que se convierten en
potenciales clientes que necesitan la prestacin de los nuevos servicios como lo
son poda, aseo institucional, alumbrado pblico, jardinera.
Teniendo en cuenta el crecimiento tan amplio que viene teniendo la organizacin
se hace necesario la creacin de nuevas reas de trabajo que ayuden a formar
nuevos lineamientos tanto tcnicos como comerciales.
80
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http://www.portafolio.co/negocios/industria-grafica-un-sector-transformacion
http://www.gestiopolis.com/eva-valor-economico-agregado/
81

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Diagnstico Empresarial

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 6

Presupuesto de Compras y Adquisiciones (ANEXO ARCHIVO EXCEL)

Con las caractersticas de la empresa, enfocamos su razn de ser, sus objetivos,

Realizar un anlisis de la resea empresarial, esto con el fin de generar un

Examinar la descripcin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Generar las soluciones necesarias con la bsqueda de corregir las debilidades y

Identificar posibles oportunidades de negocio.

Mantener y mejorar las competencias del personal.

Mejorar la eficiencia operacional.

Realizar la operacin en forma controlada

Proporcionar y mantener unas condiciones de Trabajo Seguras y Saludables y seguir

de recoleccin y transporte de residuos slidos ordinarios del Retiro municipio

La empresa RETIRAR S.A.E.S.P Fue creada en ao 2000 con la necesidad que se

Se constituy una sociedad de naturaleza jurdica Annima, en concordancia con

RETIRAR S.A.E.S.P, ha logrado desarrollar un portafolio de servicios que permite

Reconocimiento a la importancia de la prestacin de un buen servicio para los

Nuestros clientes son empresas, parcelaciones, instituciones pblicas y privadas como se

1.10. Descripcin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Se evidencian debilidades en la empresa, pero as mismo se evidencian grandes fortalezas

1.13. Supuestos crticos.

1.15. Diseo organizacional.

Ilustracin 1. Organigrama RETIRAR S.A.E.S.P

1.16. Conformacin de la planta de personal.

Tabla 2. Planta Personal

Fuente: Elaboracin propia Emprendedores Administrativos

Se evidencia que la Organizacin presenta en total de 55 trabajadores los cuales

Ventas de la empresa lder:

$93.746.885.234 (15.24 %, Competencia).

Ventas de RETIRAR S.A.E.S.P

1.19. Unidades estratgicas actuales.

RAZON CORRIENTE: De acuerdo con la razn corriente se podra asegurar que la

31 DICIEMBRE DEL 2014

TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE

Terreno y edific io neto

TOTAL DE ACTIVO FIJO

TOTAL PASIVO CIRCULANTE

TOTAL DE PASIVO A LARGO PLAZO

Tabla 3. Anlisis Vertical Balance General

Fuente: Elaboracin propia Emprendedores Administrativos

1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados.

31 DICIEMBRE DEL 2014

Total gastos de operacin

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

Tabla 4. Balance General RETIRAR S.A.E.S.P

Fuente: Elaboracin propia Emprendedores Administrativos

constatar que la venta de servicios de Retirar ha logrado un incremento ao tras

EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.

DICIEM BRE VARIACION VARIACION

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

TOTAL PASIVO CORRIENTE

PATRIM ONIO INSTITUCIONAL

TOTAL PATRIM ONIO

Tabla 5. Anlisis Balance General Horizontal

Fuente: Elaboracin propia Emprendedores Administrativos

EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.

DICIEMBRE VARIACION VARIACION

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

TOTAL COSTO DE VENTAS

COSTO DE VENTA DE SERVICIOS

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL