Productividad Outsourcing

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA.

E.A.P INGENIERA INDUSTRIAL.
ndice.
1. Introduccin.
2. Definicin de autsourcing.
3. Utilizacin del autsourcing.
4. Servicios que brinda autsourcing.
5. Compaas contratantes con el outsourcing.
6. Alcances del outsourcing.
7. Beneficios del outsourcing.
8. Ventajas y Desventajas del outsourcing.
9. Consejo para un buen outsourcing.
10. reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing.
11. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing.
12. Estrategias de outsourcing.
13. Los riesgos del outsourcing.
14. Aspectos legales del outsourcing.
15. Metodologia para la evaluacin de outsourcing en una compaa.
16. Conclusiones.
CURSO: PRODUCTIVIDAD.

INTRODUCCIN.
El Outsourcing es una herramienta de gestin que propone la convocatoria de
un especialista con recursos propios (tecnolgicos, financieros, humanos, etc.)
para que se haga cargo de un proceso de la empresa con caractersticas
operativas no estratgicas. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma
de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso
administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organizacin.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen
y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento
de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

Definicin.
Outsourcing o Subcontratacin se define cmo la contratacin de servicios
profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales especficas.
(Reclutamiento, seleccin, elaboracin de publicidad, mantenimiento de redes
de
telecomunicaciones).
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos
aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1.
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
2.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para

un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,

mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
7.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.
8.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Por qu utilizar outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
* Es ms econmico.
* Reduccin y/o control del gasto de operacin.
* Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital.
* Disposicin de personal altamente capacitado.
* Mayor eficiencia.

Los servicios de Outsourcing.
* Infraestructura computacional.
* Operacin de telecomunicaciones.
* Diseo.
* Implantacin y administracin de redes.
* Administracin y atencin de contingencias de centros de cmputo.
* Administracin de datos y bases de datos.
* Recursos humanos.
* Aplicaciones.
* Consultora.
Sistema de Contratacin de Autsourcing.
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de

proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los
convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin
de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3
y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte el riego y utilidades.
Que logra la compaa contratante con el Autsourcing.

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su
contratista.
Alcances del Autsourcing.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Beneficios del Autsourcing.

La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnolgicos, manejo de proyecto, implantacin,
administracin
y
operacin
de
la
infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnologa sin enganchar y entrenar personal de la
organizacin
para
manejarla.
Disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones
competitivas.
A travs de soluciones de Outsourcing se logra la contratacin de servicios con
idntica
funcionalidad
y
disminucin
de
costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de

Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos,
en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio

de reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad

de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida

considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas

claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia
y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el

esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Consejos para un buen Outsourcing.

1.-Tener una buena asesora: una buena asesora es indispensable, pues as se
evitaran problemas, peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor es de gran ayuda
para realizar una negociacin adecuada identificando la mejor opcin para la empresa,
as como el mejor precio al contratar a alguien externo.
2.-Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las capacidades que
requiere la empresa y establecer que giro nenecita al contratar.
3.-Involucrar lderes: por lo general los que realizan las elecciones para elegir a la
empresa externa que ayudara en las labores de la empresa son los abogados de la
misma, pero esto no debe ser as ya que lo altos ejecutivos tambin tienen que estar
involucrados en dichas elecciones.
4.-Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien externo es de
suma importancia llevar una buena relacin cliente- prestador para que as se
mantengan bien protegidos los intereses de la compaa.
5.- Integracin del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el personal externo
como el interno lleven una relacin amena, para as no generar problemas que nos
puedan traer consecuencias para la empresa.
6.-Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el convenio, as como

seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son seguidas correctamente nos puede
causar desercin o despido de personal que nos perjudicara tanto econmicamente
como en prdida de tiempo.
7.-Medir el antes y el despus de outsourcing: es de gran importancia hacer una
revisin del antes y el despus de haber implantado la estrategia de outsourcing, para
saber si el cambio nos funcion o no, si el proveedor es el adecuado, etc

REAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran
los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento
de
papelera
y
documentacin,
el
manejo
de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
REAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
10

La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING. CLAVES PARA DESARROLLARLA DE

MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por
la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados
las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y
el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con
el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes
de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones
ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a
que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera
ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo
esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo
se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un
volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos
de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden
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medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con
un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma
de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre
que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente est compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no
slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos
de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los
proveedores.
1.
Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor

del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o
habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,
mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
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Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la ltima
es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
1.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar
su eficiencia y reducir los costos.
2.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,
ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3.
Actividades que usan servicios especializados.
4.
Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a
un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:
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La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades

suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito,
que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto
de subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

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Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo
que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener
en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)
Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los
proveedores potenciales?
b)
Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una
garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro
del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor?
d)
Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?
e)
Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?
Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa

f)
Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g)
Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h)
Cul ser la duracin del Contrato?
Definir la Terminologa
a)
Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b)
Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c)
Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d)
Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
e)
Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.
Estructura del Contrato:

a)
Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se
elaboraron los documentos?
b)
Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?
c)
Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si
puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos
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seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los
acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a)
Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal,
redundancia o transferencia definitiva?
b)
Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)?
c)
Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a)
De dnde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b)
Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c)
Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia
de ocupacin?
Equipo de Hardware:
a)
Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b)
Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c)
Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan
todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en
el equipo?
d)
Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e)
Se requerir un avalo formal?
f)
Quin ser responsable del seguro?
g)
Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h)
Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a)
Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor
en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software
para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b)
Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c)
Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
d)
Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:

a)
Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b)
Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
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c)
Se harn los cargos por tiempo y materiales?
d)
En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor
mas utilidad acordada?
e)
Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el
nivel de servicio?
f)
Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos?
g)
Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h)
Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i)
Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
j)
Los cargos permiten cambios en los servicios?
k)
Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
l)
Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?
m)
Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n)
Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:
a)
Quin asistir a las reuniones?
b)
Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c)
Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a)
Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse.
Est preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de
proteccin de datos?
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA
OUTSOURCING
TRANSACCIN
DE
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes
an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.
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Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas
veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de
solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial
del Outsourcing bien explotado. Ayuda a mantener las expectativas de ambas
partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una
transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del
cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las
expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y ms gravemente an. Ata de manos al
proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le
impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba
su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la
cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente
como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio
a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de
operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no
incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal
casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos
los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a
priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una
relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada
18

servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los
parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la
relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales
sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas
preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones
cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera
como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo
total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna
manera el beneficio econmico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente.
Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal,
as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de
sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes.
Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos
asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no
prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de
evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados
tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
19

Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos
operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
20

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA
COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases
financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:
Fase O: Inicio
Fase 1: Evaluacin.
Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin.
Fase 4: Transicin.
Fase 5: Administracin.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- Qu hace la Fase?
- Cunto tiempo deber tomar?
- Quin participa?
- Qu se entrega?
- Qu decisin se toma?
A continuacin explicamos cada una de las fases:
FASE "0" INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner las semillas" del proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
21

FASE "1" EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente
de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin
acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, ms 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos,
en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de
servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las medidas del desempeo.
22

FASE "3" CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo,
con criterios de medicin.
FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos
Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin
y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
23

FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente
de tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del
contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuidad del contrato.
24

CONCLUSIONES
El Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y adems
una
diferenciacin
en
la
forma
de
administrar
los
negocios.
Las empresas que aplican Outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el
mejor desempeo de los procesos subcontratados. Su cultura es ms propia hacia la
tercerizacin de sus procesos dado especialmente a una mejor concepcin
empresarial
y
una
visin
ms
amplia
del
negocio.
Su infraestructura est ms preparada para asumir los retos que requieren los
grandes cambios del negocio.
25

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La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing