Proceso administrativo

Enviado por rosagu

Organizacin.

Ejecucin.

Control.-

Interrelacin entre las funciones

Definicin e importancia de los objetivos

Principales tipos de planeacion administrativa.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
admn.. es:
1.
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
2.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.

3.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.

4.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que
se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones
y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.

Pronosticar.

c.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

d.
e.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores de desempear el trabajo.

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g.

Anticipar los posibles problemas futuros.

h.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros
del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y
las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un
mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es
deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.
Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el
grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d.

Aclarar los requisitos del puesto.

e.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..

g.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar
que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer
un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones
y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a.
Comparar los resultados con los planes generales.
b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

e.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

f.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la
siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la
situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el
proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en
muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin
de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito
y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras,
dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que
otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas
de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci
debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental
de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen
metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no
hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si
un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde
el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades
se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo
que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de
lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin
a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente son:
1.
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se
habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis
en los medios, no en la mira.
2.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones
presitos que debern observarse.

3.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o
de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4.

La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos
resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin
proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las
operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue
esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que
tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su
trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones
incluyen los que siguen:
1.
Proporcionar varios productos y servicios.
2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse
sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric
identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:
1.
Rentabilidad (grado de utilidad)
2.

Posicin en el mercado

3.

Productividad

4.

Liderazgo del producto

5.

Desarrollo del personal

6.

Actividades de los empleados

7.

Responsabilidad publica

8.

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la
compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo.
2.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8
oficinas regionales del 2003 al 2008.

3.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10
pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1.
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por
ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compaa.
2.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los
esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los
miembros organizacionales.

3.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del
punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos
individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las
relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.

4.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el
compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias
dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin
de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el
mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que
deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos
de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa,
acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera
competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de
cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.
1.
proporcionar oportunidades, estudio profesional
2.

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y
comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben
ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea
incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo
porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir
como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de
los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la
lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden
hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos
generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de
organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por
ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en
toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar
recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo
mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de
la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado
satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles
como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad,
aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los
objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a
las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico
y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel
superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se
encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los
objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan
la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos
departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en
objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los
objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato
superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los
miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados
cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
1.
Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los
que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que
ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin
de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad
de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de
otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el
departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los
objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

3.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y
trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una
sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del
entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr
demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede
recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida.

5.

Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los
objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En
varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios
rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible
seal de peligro par la admn..

6.

l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos
causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos
para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en
alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y
enfatizan indebidamente los de menos condicin.

7.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis
necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo
que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo
admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir
satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos
peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de
apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola
actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6
tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1.
Poltica
2.

Procedimientos

3.

Mtodo

4.

Estndar

5.

Presupuesto

6.

Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la
necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales
se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada
que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero
con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la
planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general
verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los
cuales tendr lugar la accin administrativa."

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#ixzz3Dch4xpgJ

Proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. El
proceso administrativo en su concepcin ms sencilla se puede definir como,
la Administracin en accin, o como el conjunto de fases sucesivas a travs de las cuales se
efecta la Administracin, las cuales se interrelacinan y forman parte de un Proceso Integral
que llevarn a la Empresa a su optimizacin.
El proceso Administrativo, de acuerdo con los tratadistas ms reconocidos de la rama, consta
de dos fases; mecnica y dinmica, que a su vez forman las cuatro etapas del proceso
administrativo; Planeacin, Organizacin, Direccin y control.
ndice
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1 Fase Mecnica

2 Fase Dinmica

3 Planeacin

4 Organizacin

5 Direccin

6 Control

7 Referencias

Fase Mecnica[editar]
Es la parte terica de la Administracin, en la que se establece lo que debe hacerse, es decir,
se dirige siempre al futuro. Esta fase tambin es denominada estructuracin. (ver autores
Robbins y Koonz)

Fase Dinmica[editar]
Se refiere a cmo manejar de hecho un Organismo Social; se llevan a cabo los planes y
organizacin previamente establecidos. A esta fase tambin se le puede llamar Operativa.
Tanto la fase Dinmica como la Mecnica forman parte del proceso evolutivo de la
Administracin, la cual, se desarrollar en cuatro etapas:

Planeacin[editar]
Forma parte de la fase "mecnica" de la Administracin y es en esta etapa donde inicia el
Proceso Administrativo. La planeacin, como comienzo va acompaada del cuestionamiento:
Qu se quiere hacer? o Qu se va a hacer?, en esta etapa se determinan la visin, misin,
propsitos, objetivos y estrategias; se realizan la formulacin de polticas y reglas, y el
establecimiento de programas, presupuestos y procedimientos para alcanzar el xito del
organismo social. Dicho de otra manera la Administracin implica la formulacin de planes
estratgicos, tcticos y operativos con resultados a corto, mediano y largo plazos, y aqu la
planeacin proporcionara las bases para el inicio de cualquier ente.

Organizacin[editar]
La etapa de Organizacin, corresponde a la fase "mecnica" de la Administracin y
responder a la cuestin cmo se va a hacer? o quin lo va a hacer? La obtencin de
eficiencia slo se logra mediante el ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte de determinado grupo social, y la planeacin, implantar
una Metodologa de divisin del trabajo y coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin y
descripcin de funciones que permitan la magnificencia de la Empresa. Una vez que se ha
establecido "lo que se quiere hacer" o bien los objetivos que se pretenden alcanzar durante la
etapa de planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo", qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin.

Direccin[editar]
Tambin llamada ejecucin, comando o liderazgo esta etapa se encuentra dentro de la fase
"dinmica" de la Administracin. En esta etapa el lder imprime su estilo propio de direccin,
coordinando, guiando y supervisando los esfuerzos de los colaboradores para alcanzar las
metas de la organizacin. El elemento principal de la direccin es "ver que se haga", y es en
sta donde la toma de decisiones e integracin son factores trascendentales para el grupo.
Una buena direccin comprende de la habilidad del administrador para ejercer: capacidad de
mando, motivacin, comunicacin y supervisin as como lograr una adecuada valoracin y
desarrollo de subalternos.

Control[editar]
Ultima etapa del Proceso Administrativo, que responde a la cuestin Cmo se ha
realizado?,es aqu donde se compara el resultado de las actividades con el estndar o modelo
establecido, a fin, de detectar desviaciones y adoptar medidas correctivas oportunas.Al ser
sta una etapa de la fase dinmica, se encuentra en constante retroalimentacin. El control se
encuentra ntimamente ligado a la planeacin, pues a travs del control se puede reiniciar la
planeacin de modo que se logren las metas establecidas.

Referencias[editar]
Fundamentos de Administracin(Lourdes Munch, Jos G. Garca Martinez)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina,
correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de
uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la
mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.
ADMINISTRACION
Dinmica
Planeacin
- Qu es lo que se
quiere hacer?
- Qu se va a hacer?

Organizacin

Direccin

Control

- Cmo se va a hacer?

- Verificar que se haga

- Cmo se ha hecho?

Metas establecidas de la organizacin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas.

Administracin:
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es suceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta
ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener
determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso
dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse
con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera
industrial.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas
con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
Su Importancia.

1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible par el

2.
3.
4.

adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms

necesaria en los grupos ms grandes.
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor
rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la
aplicacin de una buena administracin.
A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya
que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples
connotaciones en diversas actividades del hombre.

CIENCIAS TCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
tcnicas.
Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa
industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura
social de la empresa,sociogramas, etc.
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y
operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el
trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas
dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos
humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de
orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La
estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben
respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos
vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder
manejar adecuadamente la empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin,
distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la
administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo,
problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en
su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al
elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias exactas
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido
grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y
control. sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas,
especficamente en: modelosprobabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica,
etc.

Derecho

CIENCIAS EXACTAS
Matemticas

Economa

CIENCIAS SOCIALES
Psicologa
Sociologa

Antropologa

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o
habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de
alcanzar las metas que desean.

PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va
la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e
impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos
para alcanzarlos. Adems son gua para:
- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se
establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La
planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.
Planes estratgicos y operativos
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales
de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son
llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados
los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas
generales).
Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes
continuos para actividades repetidas)
Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan
direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser
medidos.
Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros
Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos

Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo

plazo.
ORGANIZACIN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra
"organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero
complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y
ordenarse conforme a una teologa especfica.
Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que
corresponden a mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por
estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu
puesto y no cul persona.
Su importancia
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta
sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de
vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo
prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
DIRECCIN
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen
dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar",
"llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.

b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es,
se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten.
Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben
participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se
proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido
hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con
la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de
manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina
la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms
ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan
hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de
clan.
El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos
de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado,
para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea
generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente
especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas,
reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.
El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de
administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn
cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de
sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las
medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no
incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

BIBLIOGRAFIA

STONER J., WANKEL C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico, 1990.

Proceso administrativo, planeacin,

organizacin, direccin y control
agosto 10, 2013 por Juan Carlos Valda

39 Votes

por Javier Cruz Chimal y Vernica Jimnez Prez

En el proceso administrativo se conocer sobre la importancia que tiene dentro de una empresa
ya que si no se llevan los pasos como son la planeacin, organizacin, direccin y control no
funcionara adecuadamente, tambin es fundamental tener una buena comunicacin dentro de la
empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente nos ayudara a la toma de decisiones.
La planeacin es lo primero que se debe tomar en cuenta ya que en ella el administrador se
debe anticipar con la meta y las acciones, ya que se deben basar solo en metas y lgicas. Dentro
de la planeacin se deben hacer los siguientes pasos como: la investigacin, estrategias.
Polticas, propsitos, procedimientos en la planeacin pueden ser de largo plazo, mediano plazo
y corto plazo.

Despus esta la organizacin esta es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han
de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa la funcin principal de la
organizacin es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanas,
materiales y financieros.
Dentro de la direccin se encuentra la ejecucin de los planes, la motivacin, comunicacin,
supervisin y alcanzar las metas de la organizacin.
Control es la que se encarga de evaluar el desarrollo de general de una empresa. Dentro de esta
investigacin tambin encontraremos la opinin de algunos autores acerca del proceso
administrativo.

El proceso administrativo
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en el
encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle solucin a esto tenemos que
tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer
del proceso lo menos trabado posible.
Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah
radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de
deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos pasos existen ms
sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que
dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte
tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sera
difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Concepto
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la ciencia
social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin,
con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente. Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):
La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible
lograr.

Conceptos de varios autores

Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de administracin y con ella de
planeacin. Pero es una nocin inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeacin.
Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han desarrollado sus propias
definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden
en considerar que la planeacin se convierte en la funcin fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa:

Fayol
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin.
Seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control,
que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin,
direccin y control.

Koontz Odonnell
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la
planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.

Agustn Reyes Ponce

Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.

Josseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de
accin a partir de los cuales establece los objetivos.

Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.

George R. Terry
Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son
necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Planeacin
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una

estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados
que pretende alcanzar el grupo social.
Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.
La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que
constantemente est experimentando, cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.

Planeacin elementos:

Propsitos Investigacin- Estrategias Polticas

Procedimientos Programas Presupuestos Cursos de accin

Las organizaciones
Son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de la
gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados

que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn
propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su
propsito

distintivo

que

es

su

misin.

Organizacin:

Es

un

sistema

de

actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es

esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.

Direccin
Concepto de direccin administrativa:
En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Los elementos del concepto son:

1.- ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.-motivacin.
3.-gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4.-comunicacin.
5.-supervisin.
6.-alcanzar las metas de la organizacin.

rdenes
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,
subordinado al, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Lo
que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin particular y concreta.

Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;

Regular;

Comparar con un patrn;

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.

Interrelacin entre las funciones

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina)
antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular,
sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego
planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya

involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor
nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
Las funciones fundamentales en el que hacernos se ejecutan en forma independiente una de otra
sino que se entrelazan entre s. Forman de esta manera una interrelacin entre las mismas, de
tal forma que la ejecucin de una influye sobre los dems.

Coordinacin
Garantizar la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa bajo los criterios de
la organizacin y racionalidad definidos que contribuyan a la productividad organizacional.
Garantizar la gestin efectiva del presupuesto aprobado para el proceso de diseo de la
organizacin efectiva con el fin de ejecutarlo segn los lineamientos econmicos de la empresa.
Consolidar y actualizar permanentemente los guiones organizacionales para dar cumplimiento al
alineamiento organizacional desarrollando mayor rentabilidad y mejores prcticas de negocio.
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar
su funcionamiento y procurar el buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes para que
sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.

La universidad del proceso administrativo

La formacin es la mejor manera de transformarte en un profesional preparado para enfrentarte
a un mercado laboral competitivo con la ayuda de la universidad llevando un buen manejo de
proceso administrativo ya que la universidad proporciona una preparacin de profesionales y
para tener experiencias para el futuro que llevara despus de la universidad enfrentando da a
da, el mundo que estar muy competitivo y marcara en nuestras vidas una gran rivalidad ,ya
que muchas universidades llevan a cabo esta profesin a nivel competitivo.

Conclusin
Para concluir este concepto de proceso administrativo, es muy importante recordar que es uno
de los mtodos ms importantes para llevar a cabo los procesos que son planeacin,
organizacin, direccin y control ya que de acuerdo a su orden se lleva una excelente
administracin. Podemos reflejarnos en una empresa que tenga xito, tanto en lo personal

desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en nuestra vida diaria y tener un mejor
futuro como estudiante.

Primera lectura
El proceso Administrativo
Resumen del captulo 1
De Welsch,Hilton & Gordon
Presupuestos
Ed.Prentice Hall
Mxico 1990
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de
planificacin y control.
La planificacin y control integral de utilidades comprende:

1.
2.
3.
4.

El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa.

La especificacin de las metas de la empresa.
Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales.
Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades
asignadas, y
6. Procedimientos de seguimiento.
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el
factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en
trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las
metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una
serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el
desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y
objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios,
comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Orientacin hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En
las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento
sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio
ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el
cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que
no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para
lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la
efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.
Orientacin a la gente
El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada
con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas
estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de
la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra,
los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico
de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor
parte de las empresas.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente
como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son
ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales.
En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y
definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur
G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos:
1.

Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de

accin para lograrlos. Comprende:

a)
b)
c)
d)
e)

establecer los objetivos de la empresa

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos
con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica
tambin establecer autoridad directiva.

3.

Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar

que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos
humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos.

4.

Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,
superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o
actuar)

5.

Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la

empresa. Implica:
a)
b)
c)

establecer metas y normas

comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas
reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son

ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo
se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la
actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso
administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:
a)
b)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y

la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin.

RECUADRO 1-1
El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA

La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 11 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la
replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a
menudo requiere de acciones planificadas recientemente para
a)
b)
c)

corregir las deficiencias observadas en el desempeo

hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:

1)
2)
3)
4)
5)

establecer objetivos y metas empresariales

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad
tomar decisiones respecto a los cursos de accin
emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones
que se muestran en el recuadro 1-1

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad
y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.
El proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de
adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve
cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante
comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una
decisin. }
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1)
2)
3)
4)
5)

6)

7)
8)

Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o hay

un obstculo para alcanzar una meta empresarial.
Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones
disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas,
adems, por el tiempo y los recursos monetarios.
Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los
posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el
cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera
equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu
mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda
justificar su riesgo enherente?
Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las
preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado
con la alternativa.
Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una
cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como
resultado la eleccin de una alternativa.
Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas
para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que
se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN.

Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles
o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa
encontramos la teora de la planificacin y el control.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido
por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen
lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la
planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de
naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca
la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de
utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito

en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la

organizacin, la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos
realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
RECUADRO 1-3
Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

1.

2.

3.
4.

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL

La administracin est slo al capricho de 1. El destino de la empresa puede ser

las fuerzas econmicas, sociales y polticas
manipulado; por consiguiente, puede ser
prevalecientes (medio ambiente)
planificado
y
controlado
por
la
administracin.
En consecuencia, la administracin
esencialmente desempea un papel de 2. Los buenos gerentes pueden hallar formas
pitonisa que lee el medio ambiente.
realistas de lograr los objetivos.
Cuando se lee el medio ambiente, la
administracin toma decisiones reactivas.
3.

La
administracin
puede
manipular
lasvariables controlables y planificar para
lasvariables no controlables.

Por lo tanto, la competencia (xito) de la

administracin depende de una habilidad
para leer el medio ambiente y reaccionar 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones de
prudentemente.
planificacin por la administracin determina
la competencia de sta.
Decisiones reactivas (a posteriori)

La administracin lee los sucesos que Reacciones activas (a priori)

estn ocurriendo y entonces reacciona
ante los mismos
La administracin prevee los futuros
sucesos y planea cmo enfrentarlos.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre
los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que
las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino
de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el
corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En
prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular
muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance
de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno
(industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que
el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear
muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables
controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los
inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea
del todoaleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo
con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la
naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la
administracin.

Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los
primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa
industrial podran dividirse en seis categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tcnicas (produccin),
Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
Financieras (buscar y usar capital),
Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
Contabilidad (incluyendo estadstica), y
Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para
asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba
lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o
filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de
estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la
administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo
una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad
planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo plazo, la
corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos
de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo
que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La
generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de losflujos de entrada y de
salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

RECUADRO 1-4
Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los
materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad
esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones
planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo
de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del
cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades
y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables
pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas
dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la
direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las
decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el
futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos
entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al
desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe
demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado
y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin

importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad

positiva o para escapar del inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;
1.
2.

Manipular las variables controlables pertinentes y

Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el
xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia,
poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo
al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al
anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno
provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a
continuacin:

DIMENSIN
DE TIEMPO

TIPO
Estratgico
(desarrollado
por
administracin)

Largo plazo
la

alta

Tctico u operacional
Corto plazo
(desarrollado participativamente
por todos los niveles de la
administracin)

CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la
empresa y sus estrategias globales; afecta
a todas las funciones de la administracin;
entraa consecuencias de alcance
general y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa para
desarrollar
programas,
polticas
y
expectativas de desempeo; implica
tiempos entre el mediano y el corto plazo;
se concentra en los niveles de autoridad y
responsabilidad asignadas; proporciona
informacin sobre el presupuesto para
efectos de los informes de desempeo

ORGANIZAR.
Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de
los planes de la empresa. Consiste en:
a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir,
divisiones y departamentos),
b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) la definicin del lugar de las decisiones.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin,
compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de

manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son

proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff
no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones pblicas, personal y legal.
Las unidades de staff pueden ser:
a) de asesora nicamente
b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de
pericia
c) de consultora y
d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.
Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para
el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de
puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar
Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia
en rea laboral etc.)
Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules
es responsable (flujo de autoridad)
Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar
Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es
responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
FACTORES INTERNOS
1)
2)
3)
4)
5)

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones

descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
Diversidad de productos y clase de operacin
Tamao de la organizacin
Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)
FACTORES EXTERNOS

6)
7)
8)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin,
proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades

porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente
en la estructura de la organizacin.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la

planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben
siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y
evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa,
efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los
objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo
otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1.

Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)

2.

Control coincidente
(generalmente a travs
informes
peridicos
desempeo)

3.Control por retroalimentacin

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se

preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan
listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
de polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
de
Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los xitos.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar
con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones
del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En
algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas
anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente.
Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya

efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin
necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe
de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas
y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1.
2.

La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en

el momento de la accin
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la
eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la
retroalimentacin sirve para la replanificacin.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general
debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La
administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque
debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de
los grupos.
Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la
administracin como sigue:

ESCUELAS Y
DEFENSORES
1. Clsica (Taylor y Fayol)

EPOCA
APROXIMADA
Fines de los 1800s.

PRIMEROS IMPULSOS

2.
Del
comportamiento
(Mayo,
Roethlisberger, Entre los 1920s y los

McGregor,Argyris)
1950s

3.
De
la
contingencia
(numerosos defensores)
De los 1950s a la fecha

4. Teora de la agencia 1975 a la fecha

(Jensen, Meckling, Ross,
Holmstrom)

Enfasis en la eficiencia tcnica

Trabajadores
tratados
como
objetos
Autoridad descendente; ninguna
participacin
Reconocimiento de las necesidades,
los deseos y los anhelos de los
trabajadores
Anlisis
del
comportamiento
humano en el trabajo
Motivacin de la gente, segn la
Teora
X, hacia
un
elevado
desempeo gracias a un favorable
ambiente de trabajo, y no slo por
recompensas monetarias.
Participacin y razonable autonoma
Sntesis de los impulsos esenciales
de las escuelas clsica y del
comportamiento - de eficiencia y de
comportamiento
Reconocimiento de las decisiones
de la direccin cada vez ms
complejas
Reconocimiento de la contingencia
o panorama de incertidumbre de las
organizaciones, la administracin
debe tomar en cuenta la clase del
medio ambiente y las tareas de la
organizacin
Participacin y lneas de autoridad;
distinciones entre las funciones de
lnea y las de asesora.
Opinin de un economista acerca de
una organizacin
La organizacin se mira como un
nexo de los contratos entre los
dueos,
gerentes,
empleados,
proveedores, etc.
Se supone que todas las partes
actan
racionalmente
para
maximizar su inters en la empresa,
que
se
mide
en
trminos
econmicos.

Diferentes
personas
tienen
diferentes juegos de informacin. El
poseedor de informacin privada la
emplea para su propio beneficio
econmico.
Se pone nfasis en la construccin
de contratos ptimos entre todas las
partes a fin de: a) proveer incentivos
para que el personal se esfuerce por
alcanzar las metas organizacionales
y b) compartir ptimamente el
riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin del
comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de administracin (o
modificacin) del comportamiento. La administracin del comportamiento es una tcnica dirigida
a elevar la productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de recompensas y
castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del
comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:
1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a
repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa
(castigo) tiende a no repetirse y
2. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento
de una persona.
La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas:

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el comportamiento

real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las
necesidades.
Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo
nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su
atencin en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no as en las
consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se hace necesario el
castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe:
a)
b)
c)
d)
e)

Emplearse cuidadosamente
Aplicarse de manera consistente
Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS

La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la
administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la
organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el sueldo, salario
o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas implcitas tales como
promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho contrato, deben
tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el
riesgo.
El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que
ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio
tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados colectivamente por
todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante toda
vez que cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre.
De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos
sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de
reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados
compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin.

Qu es el proceso administrativo?
Otros
03-2003

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
PLANEACIN:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.
ORGANIZACIN:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas;
estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir
para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones
jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes
funciones.
INTEGRACIN:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos
considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y
materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.
DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados

obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la

comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones
personales jerrquicas y toma de decisiones.
CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten,
con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones
correctivas.