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Administracin y Planeacin Estratgica

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando aplicar los conocimientos en su labor cotidiana.
ndice
1.
2.
3.
4.
5.

Introduccin
La importancia de las metas
La importancia de la planeacin
Tipos de planes
El proceso formal de planeacin

1. Introduccin
Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la
eficacia. La habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia para hacerlas "correctamente". De
estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeacin: establecer las metas correctas y
despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin
son vitales para el proceso administrativo.

2. La importancia de las metas

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems.
Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, es necesario establecer metas especficas,
medibles y con fechas realistas alcanzables.

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Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son importantes por lo menos por 4 razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de
lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos
que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda persona u organizacin son
siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una meta o
una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una
organizacin, la cual tienen que coordinar las acciones de muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus
planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones
enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntar, cul es nuestra meta? Esta
accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?.
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente establecida, medible y con
una fecha especifica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial de control, aseguran que las acciones que se emprendan correspondan a las metas y
planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin
de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final
de una organizacin.

3. La importancia de la planeacin
Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque este
planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin en la

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administracin.
Lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades
organizativas, de liderazgo y de control. O tal vez deberamos concebir la planeacin como las races
de un magnfico roble, de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que
no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plano, no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan
la salud de toda la organizacin.

4. Tipos de planes
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos los cuales son
diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales indican cmo sern
implementados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Segn lo muestra la imagen,
estos planes forman una jerarqua de planes que estn interrelacionados mediante metas
jerarquizadas.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de planeacin de
la organizacin y que constituye las bases de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su
sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad
de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin de sus miembros. La definicin de la misin
constituye, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a
su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos.
La figura da una idea de como los planes operativos surgen de los planes estratgicos y de la
definicin de la misin, pero se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre
planes estratgicos y operativos.
Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas.
El alcance. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras
que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos
especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas
estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de
realizacin.
Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente
simples.
Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos
tienen que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin.

5. El proceso formal de planeacin

Ahora que tenemos una idea ms clara de que es lo que aporta la planeacin a las organizaciones,
veamos de cerca el proceso formal de planeacin. Este ejemplo se basa en la Planeacin de la Unidad
Comercial Estratgica, un tipo de planeacin estratgica que fcilmente puede ser aplicada a cualquier
otro tipo de planeacin personal u organizacional. Aunque parece formidable, es sorprendentemente
directa y fcil de entender si traducimos cada paso a una sencilla pregunta o declaracin.
Paso 1: Qu queremos?
Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: Qu es aquello que necesitamos hacer?
Paso 4: Qu somos capaces de ser?
Paso 5: Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde
queremos?
z Paso 7: Esto es lo haremos para lograr la que queremos
z Paso 8: Hazlo.
haciendo bien.
z Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos
z
z
z
z
z
z

Consideremos cada uno de estos nueve pasos detalladamente.

Paso 1: Formulacin de metas.
La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer metas
que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de
recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin
embargo, muchos administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo.
Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas que estos seleccionen. Estos
valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les

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gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. Peters y Waterman, Pascale y
Athos, al igual que otros investigadores llegaron a la conclusin de que varias compaas
excelentemente administradas son "orientadas por sus valores", es decir, que los valores
organizacionales realmente guan las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los
primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel
importante en la creacin de dichos valores.
Paso 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategias.
Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores
estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son las bases para decidir lo
que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie
consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin
y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia.
Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto
sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategias actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a
travs de toda la organizacin. Est ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin
estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la
organizacin, con demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias, lo que la alta direccin est
tratando de lograr. Los administradores de pequeas empresas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de la organizacin, muchos administradores se formulan
preguntas como las siguientes:
z
z
z
z
z

Cul es nuestro negocio y cual debera ser?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Hacia donde nos dirigimos?
Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos?
En que reas de competencia sobresalimos?

Paso 3: Anlisis ambiental.

El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual da un marco de referencia
para definir que aspectos del ambiente ejercern la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus
objetivos. La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los
ambientes econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una organizacin la afectarn
indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero
advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. No obstante,
un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de
madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea de productos mas
atractivos para el uso domstico, y de ese modo superar la recesin.
En este paso de la planeacin, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que se juzgue
que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden ser potencialmente
relevantes; pero un esfuerzo seri por preparar la ayuda a la planeacin. Entre las fuentes tiles de
informacin se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones de la
industria y las reuniones tcnicas.
Mas adelante s comentarn los mtodos de proyeccin y de la ciencia administrativa para analizar el
ambiente. Como seala James M. Utterback, la clave de un buen anlisis ambiental destinado a la
formulacin de estrategias es la deteccin temprana de cambios. El descubrimiento tardo de ellos a
menudo hace ms vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara vez
proyectan con absoluta precisin, el anlisis ambiental ayuda a la organizacin a ajustarse a los
cambios en el ambiente de accin indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente
de accin directa.
La anticipacin estratgica de las reacciones de los grupos de inters, ante la puesta en prctica de
una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una tctica que puede ser muy sutil. Por
ejemplo. Ian C. MacMillan ha sealado que una empresa pospuso el lanzamiento de un nuevo producto
hasta que el gerente de mercadotecnia de su principal competidor, emprendi un largo viaje de
negocios y de vacaciones. La compaa estableci una posicin dominante en el mercado, mientras
que su competidor se hallaba paralizado pues el sustituto del gerente ausente tard tiempo en afrontar
este nuevo riesgo y cuando actu ya era demasiado tarde.
Paso 4: Anlisis de recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan un marco de referencia para
analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas
competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus
competidores actuales y futuros.
La pregunta que hay que formular no es "Qu cosa estamos haciendo bien o mal?", sino ms bien
"Qu estamos haciendo mejor o peor que los dems?" Si todas las universidades de un rea imparten
una excelente enseanza, la universidad x no obtendr una ventaja competitiva en captar a sus
estudiantes porque sus profesores proporcionan buena enseanza. En cambio, si ofrece una enseanza
buena pero no excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendr entonces una ventaja

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competitiva en esta dimensin.

Ms an, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organizacin est tratando de realizar.
Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos.
La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de los recursos de la
organizacin se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la
organizacin y las amenazas que enfrenta. Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los
terrenos comprados para actividades agrcolas por una gran corporacin pueden alcanzar un precio tan
alto que podra hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una divisin de construccin de
viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del mercado ofrece una nueva oportunidad.
En la dcada de los 60s, las organizaciones cuyo xito se deba a la habilidad en el diseo y
fabricacin de complejos productos electrnicos, tales como las cajas registradoras, se dieron cuenta
de que los adelantos en la tecnologa electrnica haban hecho rpidamente obsoletas sus tcnicas y
plantas. Pero las empresas que pudieron avanzar al ritmo acelerado con la nueva tecnologa tuvieron
oportunidad de hacerlo. As pues, el mismo ambiente que planteaba un peligro para algunas
organizaciones ofreca oportunidades para otra.
Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido.
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
proyectados. Cuando ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto ms estable
sea el ambiente, ms fcil ser efectuar esta proyeccin.
A continuacin los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin. Tal
decisin debera basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo. Una
brecha del desempeo es la diferenciacin entre los objetivos establecidos en el proceso de
formulacin de metas y los probables resultados que se lograrn s contina la estrategia actual. Las
brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del hecho de que el
desempeo pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones eficaces de los
competidores, a los cambios en el ambiente, a la prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la
empresa para implantar debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien
diseada.
Paso 7: Toma de decisiones estratgicas.
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el siguiente paso
que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. El proceso de la
toma de decisiones se explica a fondo ms adelante en el capitulo 4; aqu nuestra exposicin har
nfasis en aquellos aspectos que conciernen a las opciones estratgicas:
Identificacin de alternativas estratgicas.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha de desempeo. Puede
entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o
reducir el costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero
si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y
ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque
estratgico.
Evaluacin de opciones estratgicas.
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas:
z Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivo congruentes.
z Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso

de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

z Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y

capacidades de la organizacin.
z La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera.

Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en

aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore
una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazado.
Seleccin de alternativas estratgicas.
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organizacin. Las nuevas capacidades se pueden conseguir slo a
travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o
capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
Paso 8: puesta en prctica de las estrategias.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias de la organizacin.
Ni siquiera la estrategia ms sofisticada y creativa la beneficiar, a menos que se ponga en prctica.
Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducido a
planes operativos apropiados.

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Paso 9: Medicin y control del progreso.

A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern comparar el
progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas. Los controladores a menudo
desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos
preguntas ms importantes del control estratgico:
z Est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
z Estn logrando los resultados deseados?.

Fuente: http://www.universidadabierta.edu.mx/

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