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INTRODUCCION
5
10
10
11
12
CAPITULO II METODOLOGIA
2.1 Planteamiento del problema.. 21
2.2 Objetivo general y particulares............................................. 22
2.3 Justificacin.. 24
2.4 Materiales y Mtodos 26
36
48
4.1 Diagnosticar donde estn las principales debilidades de costo de operacin en la TMC y
describir las actividades de suministro de materiales de abastecimiento y traslado de
materiales
49
4.2 Diagrama de flujo para carga/descarga de una embarcacin.
51
INTRODUCCION
MISION DE SERVICIO
MISION ECONOMICA
* Mejorar la eficiencia en costos y gastos.
* Contar con los recursos necesarios para ejecutar los servicios solicitados por los clientes.
* Eficiente el ejercicio presupuestal de los programas establecidos.
* Asegurar conjuntamente con el cliente el correcto direccionamiento de los recursos
presupuestales.
* Materiales a granel:
Cemento
Lodos
Aceites Sintticos
*Materiales diversos:
Qumicos (tarimas)
* Equipos:
* Tubera flexible
* Cabinas de Lneas de Acero
* Unidad de Registros Cilindros de oxgeno y de acetileno
*Equipo de disparos Estructurales
*Tanques para Nitrgeno
*Equipos de aforos
*Llaves de aprietes
*Materiales lquidos:
Perforacin
Revestimiento
Aparejos de produccin
Riser
Conductoras
*Lubricantes.
Cajas para recorte
Conexiones submarinas
Servicios de reubicacin y movilizacin de plataformas.
Transporte de personal.
*Tetrpodos de perforacin
*Tetrpodos para plataforma habitacional.
*Puentes, entre otras.
* Coordinador de Obras.
*Supervisor de Obras.
*Encargado de Materiales.
*Encargado de Seguridad.
*4 de Outsoursing.
1.1.1 Misin
Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma integrada, con la
finalidad de llevar a cabo la exploracin y explotacin del petrleo y adems actividades
estratgicas que constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el pas el valor
econmico de largo plazo de los hidrocarburos, satisfaciendo con calidad las necesidades de sus
clientes nacionales e internacionales, en armona con la comunidad y el medio ambiente.
1.1.2 Visin
Ser una empresa pblica, proveedora de energa, sustentable, preferida por los clientes,
reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia, rendicin de
cuentas y la calidad de su gente y productos, con presencia y liderazgo en los mercados en los
que participa.
10
Coordinacin
Logstica Golfo
Norte
Jefatura de
Programacin y
Control Operativo
Residencia Golfo
Sur Alvarado
Control de
Inventarios
Control de
Servicios y
Embarques
Residencia Golfo
Centro Tuxpan
Supervisin de
Contratos y
Control
Estadsticos
Residencia Golfo
Norte Tampico
Control
Portuario
Control de
Muelle
11
12
1.3SITUACIN PROBLEMTICA
En la terminal martima de Cobos (TMC) el factor tiempo es determinante para cumplir con los
plazos y compromisos asumidos con las plataformas es por esta razn que el manejo de
materiales, equipos, respuestas y suministros entre las obras y unidades es vital que respondan
a los principios de practicidad, agilidad y confiabilidad. Actualmente se identifican oportunidades
de mejora de los lapsos de espera que requieren algunas operaciones. Disear procedimientos
para asegurar la agilidad del proceso.
Un factor muy importante de la logstica que se encarga del control y organizacin en el
suministro de materiales es el traslado de materiales puesto que en esta terminal martima se
encontr una situacin ambigua misma que trasciende a un mal control. Puesto que no se cuenta
con una organizacin y anlisis que integre una logstica de suministro de materiales eficiente
cuya finalidad es reducir costos de operaciones, no solo por su repercusin en la definicin del
servicio a ofrecer, sino tambin por la disminucin de costes asociados a los flujos de
abastecimiento y traslado de materiales.Dicho problema es que no se cuenta con una
organizacin en cuanto a los movimientos diarios de los barcos abastecedores de materiales a
las plataformas ubicada costa afuera de la zona norte de Tuxpan, ver.
LA
UBICACIN
DISTANCIA
DE
LA
TMC
LA
13
TERMINAL
MARITIMA
EMBARCACION
POZO DISTANCIA KM
FSIV
44
TALIPAU
COBOS
TIEMPO HRS
78
PSV
2
FSIV
PSV
PUSKON
6767
22
3.30
Las causas existentes son en correlacin a que no existe un manual de logstica que se aplique
en la TMC, no existe una coordinacin de existencias de abastecimiento y trasladoexiste una
inicua programacin diaria, de visos de embarque /desembarque ya que no los mandan a tiempo,
o no saben el horario de salida del barco ya que no a visan un da antes. Esto conlleva a una
merma de tiempo
14
Mismo que si no se hace un hincapi en dicho problema nos proyecta varios movimientos de
barcos abastecedores de material diarios, mismos que no aprovechan su capacidad, generando
costos.
Ya que el problema surge cuando no se organizan en los materiales que requieren para ese da.
Para resolver dicho problema se deben elaborar, controlar y ejecutar planes logsticos a travs de
los cuales se deben evaluar las estrategias logsticas de coordinacin que permitan optimizar el
costo, y la influencia del transporte, as como reducir el costo logstico de inventario por medio
establecimiento de un programa de pedidos de tamao ptimo benfico para ambas partes.
1.4 COSTOS
ESTADIA DE EMBARCACIONES:
Los datos mostrados en las siguientes tablas muestran los costos logsticos de lanchas y barcos
de operacin de traslado de la terminal martima Cobos a las diferentes plataformas dichos costos
estn resumidos mes por mes estos costos generan mayor afluencia por su nmeros de viajes
mismos que repercute en la estada en terminal, operacin en terminal, estada en plataforma,
consumo de diesel y nmeros de viajes mismos que arrojan un costo logstico total porque en
cada una de las estadas es un costo que se genera. Los costos en que se incurre durante la
manipulacin y el traslado de los bienes entre los sitios de produccin y consumo. En general un
artculo se resguarda en un sitio especial para que sea preparado y posteriormente cargado en un
vehculo especializado de transporte, y enviarse a un sitio donde ser descargado para
almacenamiento temporal, en espera de su uso en el ensamble o consumo final. Los costos ms
evidentes relacionados con este conjunto de tareas son:
Preparacin y empaque
Manipulacin
Prdidas
Almacenamiento
Procesamiento de rdenes
Financieros
Tarifas, comisiones, u otros
Transporte
pagos oficiales
15
Ejemplo: La lancha Mineral en el mes de Marzo estuvo atracada en terminal 187:00 horas, su
operacin de carga 29:50,la espera en estada en plataforma 51:40,cubriendo 95:10 de horas de
viaje, teniendo 333:50 de horas a disposicin, su costo de consumo de diesel fue de
80,841.24,costo de embarcacin 98,721.05 arrojando un costo logstico total de: 179,56..
Asiendo comparacin con otro mes La lancha mineral en el mes de Abril estuvo atracada en
terminal disposicin 434:35 horas, su operacin de carga 40:40,la espera de estada en
plataforma 151:50,cubriendo 163.50 horas de viaje, teniendo 750:15 horas a disposicin, su
consumo de diesel 182,485.92, costos de embarcacin 217,143.52 arrojando un costo logstico
total de: 399,62..
Si asemos una comparacin en relacin al mes de Marzo con el mes de Abril apreciaremos unos
mayores costos. Podemos decir que en el mes de Abril hubo un mayor costos logstico debido a
que se tuvo ms horas de viaje, ms tiempo en estada en terminal, operacin de carga etc. Esto
se debe a que cuando la lancha esta atracada a disposicin oficial en la terminal en espera de
programa para su posterior salida est generando costo por estada en terminal, costo por viajes
por que cuando sale hacia las plataformas requiere avisar a capitana de puerto ya que esta
misma realiza despachos como son:
-- Cambio de tripulacin
Capitana de puerto
unidad
T
uxpan
Cantida
d
PMR
(MN)
16
Veracruz
Servicio
$1,102.20
$53,118.19
14
$2,424.40
Dos mil
$2,004.46
doscientos
cuatro
pesos
$28,062.44
24
$2,244.00
Dos mil
cuarenta
pesos
$2,040.47
$48,971.28
16
$4,488.00
$65,295.04
65
$4,488.00
$265,261.1
0
117
$8,976.00
Ocho mil
ciento
sesenta
pesos
$954,939.9
6
Servicio 53
Servicio
$8,161.88
17
10
11
740
$83.95
Servicio
350
$21,639.98 Diecinueve
mil
seiscientos $19,677.22
setenta
pesos
Servicio
Servicio 152
$1,544.40
Un mil
$1,404.32
cuatrocien
tos cuatro
$213,456.6
4
Servicio 152
$2,410.10
Dos mil
ciento
noventa y
un pesos
$367,888.6
4
Servicio
29
$959.64
Ochocient $702.16
os setenta
y dos
pesos
Servicio
30
$2,410.10
Dos mil
ciento
12
13
550,108 $7.68
Setenta y
seis pesos
Seis pesos
$76.34
$6.96
$2,420.32
$2,420.32
$56,491.60
$6,887,027
.00
$3,839,753
.84
$20,362.64
$72,609.60
18
14
15
noventa y
un peso
Cuatro mil
cuatrocien
$4,466.03
tos
sesenta y
cinco
pesos
Servicio
30
$4,911.50
$133,980.9
0
SUB-TOTAL
16
Los gastos portuarios en mencin, generan impactos financieros negativos para PEP derivado
que no son considerados presupuestalmente en los contratos de los servicios de Agencia
Consignataria de Buques por la situacin previamente citada en los puntos de operacin.Ya que
en cada ida y vuelta de lancha capitana cobra. Tambin se genera costo de gras en apoyo
cuando se necesita subir material a las lanchas o barcos esta cuota es diaria, y se incluye en
costo de embarcacin. Cabe mencionar uno de los costos que ms repercuten es el del diesel
debido a que su consumo diario mensuales es 1186,00 galones dependiendo el tipo de
embarcacin o si le paso diesel a la plataforma, o a otro barco/lancha esto se realiza bajo
contrato.
LANCHAS
ESTADIA EN
TERMINAL
OPERACIN EN
TERMINAL
ESTADIA EN
PLATAFORMA
HRS VIAJE
HRS A
DISPOSICIN
COSTO
CONSUMO
DIESEL
COSTO
EMBARCACION
COSTO
LOGISTICO
TOTAL
MARZO
187:00
29:50
51:40
95:10
333:50
$80,841.24
$98,721.05
$179,562.29
ABRIL
434:35
40:40
151:50
163:50
750:15
$182,485.92
$217,143.52
$399,629.44
MAYO
479:40
39:55
91:30
204:50
776:00
$168,382.79
$224,921.80
$393,304.59
JU
NIO
414:20
26:10
70:51
179:04
664:15
$139,996.01
$194,839.41
$334,835.42
JULIO
770:25
68:43
72:35
182:10
1000:50
$185,133.48
$302,482.50
$487,615.98
AGOSTO
420:20
44:30
75:10
206:20
701:50
$133,267.04
$213,453.83
$346,720.86
19
SEPTIEMBRE
472:55
22:50
71:05
160:30
694:30
$131,381.26
$206,745.37
$338,126.63
OCTUBRE
466:50
26:00
129:10
212:30
811:25
$185,888.67
$250,158.90
$436,047.58
NOVIEMBRE
375:05
11:20
67:20
172:30
614:55
$126,766.83
$187,283.25
$319,981.00
DICIEMBRE
463:20
15:00
38:45
120:50
622:55
$126,435.18
$193,591.23
$320,026.42
4484:30
324:58
819:56
1697:44
6970:45
$1,460,578.42
$2,089,340.88
$3,555,850.2
BARCOS
ESTADIA EN
TERMINAL
OPERACIN EN
TERMINAL
ESTADIA EN
PLATAFORMA
HRS VIAJE
HRS A
DISPOSICIN
COSTO
LOGISTICO
TOTAL
NO. VIAJES
MARZO
268:40
77:35
749:30
66:25
1084:35
$1,157,935.80
Tabla 2.Costo
Logstico.
ABRIL
286:45
147:45
712:55
166:25
1166:05
$850,258.46
12
MAYO
389:55
136:25
635:20
82:45
1108:00
$834,582.08
10
JUNIO
655:00
204:35
702:20
140:35
1497:55
$1,097,811.58
15
JULIO
439:20
196:25
1073:40
62:50
1067:15
$791,266.11
10
AGOSTO
374:57
115:00
559:05
81:40
1015:42
$723,900.96
14
SEPTIEMBRE
476:55
105:05
582:05
68:50
1127:50
$825,008.06
10
OCTUBRE
328:45
103:50
920:40
103:20
1352:45
$1,057,722.65
15
NOVIEMBRE
451:05
58:20
677:05
71:45
1199:55
$879,513.75
DICIEMBRE
529:55
122:00
510:20
121:35
1031:55
$773,283.83
16
3671:22
1145:00
6612:40
844:35
10620:02
$8,217,999.45
102
20
CAPITULO II METODOLOGIA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
un horario definido que permita una organizacin proactiva cuya finalidad es reducir costos de
traslado a las plataformas.
Para mejorar los servicios de perforacin y logstica que permitan la reduccin de costos y
tiempos de respuestas durante la intervencin de pozos en los proyectos de Aguas Profundas,
dentro de las cuales se encuentran las instalaciones de plantas porttiles para suministros de
fluido de perforacin en las Terminales Marinas de los puertos de Operacin establecidos.
El problema surgi en base a que se observ varias salidas al da de barcos y lancha pasajera,
mismo que no se contaba con un horario que permitiera a los proveedores abastecer a esto
mismos o llegar a tiempo para que su material tambin fuera enviado esto por no saber la hora de
salida de los barcos, cabe mencionar que los barcos salan al da dos veces y no llevaban llena
toda su capacidad es decir a veces iban a descargar material a la plataforma con un 40% de
100% esto refleja una mala organizacin por parte de la empresa que no toma medidas con
respecto a reducir costos de traslado mismos que se ven reflejados en los reportes mensuales de
materiales y de traslados.
22
Objetivos particulares:
3-Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como
el control de estos procesos sean eficaces.
2.3 JUSTIFICACION
Actualmente el tema de la logstica es tratado con tanta importancia que se le da en la
organizaciones un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando
constantemente, hasta convertirse en una de las principalesherramientas para que una
organizacin sea considerada como una empresa del primer mundo.La logstica es la gestin del
flujo, y de las interrupciones en el manejo de materiales (materias primas, componentes,
subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados.La importancia de la
logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a sus clientes, y tambin mejorar la
fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, con una distribucin eficiente de los
23
Diagrama de espina de pescado el cual se incluy para la realizacin del primer objetivo
especfico en el cual se desarroll la bsqueda de causas de problemas.
Diagrama de flujo se incluy en el tercer objetivo especfico y su utilizacin es primordial para
buscar reducir los pasos para el embarque/desembarque y principalmente buscar resumir costos.
Diagrama de precedencia se incluy en el tercer objetivo especfico su utilizacin es para
contar tiempos.
CAPITULO III
MARCO TEORICO
Marco histrico
prcticas en su desarrollo a nivel mundial, entre los que se encuentran el Council Logistics
Management Professionals (CSCMP) y la EuropeanLogisticsAsociation (ELA) que renen a los
lderes logsticos en cada uno de los continentes (Ocampo; 2009).
El concepto de la logstica (en general) comenz a hacer su aparicin hacia el ao 1950 cuando
ya se hablaba de una nueva direccin. Ms tarde, en el ao de 1960 empez a presentarse la
literatura de negocios con el ttulo de distribucin fsica, que se enfocaba en las salidas del
sistema logstico. Para sta poca, el conocido gur de la administracin, Peter Drucker, centr su
atencin en los retos que implicaba la logstica y la distribucin, que generalmente consistan en la
falta de integracin y cooperacin de todas las actividades involucradas a lo largo de la cadena de
abastecimiento; lo que implicaba un intercambio de informacin entre los agentes de dicha
cadena.
Ms adelante, para 1965, se enfocaron en el servicio al cliente y el control de inventarios,
entrando estos conceptos a hacer parte de la misma (Coyle, Bardi &Langley, 2002). Durante la
dcada de 1980 ya se hablaba de la logstica integrada, que rene todas las actividades
relacionadas con el transporte de mercancas, gestin de distribucin y flujo de productos e
informacin eficiente; lo cual aseguraba una ventaja competitiva, (Serra, 2005). Finalmente, en la
dcada de los noventa se empez hablar de cadenas de abastecimiento, en donde la logstica
hacia parte de los procesos de planificar, implementar y controlar (Cipoletta, Prez & Snchez,
2010).
Como se ha dicho anteriormente, la logstica ha venido evolucionado durante aos, lo cual hace
que consideremos este trmino en el presente como la coordinacin y el control del flujo de
bienes y servicios de manera eficiente y eficaz a travs de la cadena de abastecimiento, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo (Ballou, 2004). Posteriormente, es posible afirmar que
la logstica rene todas aquellas actividades que tienen un impacto en ese proceso, con el fin de
llegar al consumidor en el lugar y momento indicado. Por otra parte, segn (Ross,2000), otra
definicin de logstica consiste en separar en dos regiones independientes, pero estrechamente
relacionadas, las gestiones de entrada y salida de la logstica. Aunque sean funciones diferentes
son consecuentes debido al flujo de materiales.
Para representar lo anterior, se puede encontrar la figura (1) que ilustra cmo las funciones
logsticas, al estar separadas en entrada y salida, tienen su propio enfoque e importancia dentro
del concepto. Cabe anotar que todas las actividades estn relacionadas entre s, ya que al tener
un fin especfico se conectan y, por lo tanto, son consecuentes.
Se puede resaltar, que la logstica se ha consolidado como un elemento clave que contribuye al
posicionamiento estratgico de las empresas. Hoy en da, la agilidad que tienen las compaas
para adaptarse, les ayuda a perfilar la oferta segn la demanda del producto, adems ayuda a
lograr tiempos cortos de entrega y ofrecer precios competitivos (Trujillo, 2010). As mismo, la
27
logstica no es slo un campo que sirva para la industria, sino para cualquier tipo de organizacin
o empresas que estn relacionadas con sectores.
Ilustracin 3. La
gestin
logstica.
Fuente-Manual
de
Logstica.
28
Cadena logstica
Existen dos etapas bsicas de logstica:
centros del almacenaje.
etc.).
Logstica de distribucin
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida como DFI, de
informacin y administrativos siguientes:
los costos de entrega del producto. En particular hay que incorporar las necesidades de empaque
y transporte en el proceso del diseo. Por ejemplo, si componentes comprados se empacan en
contenedores en una cantidad estndar de 50, pero solo se necesitan 30 para satisfacer los
requisitos de produccin, habr desperdicio. A dems, el diseo de productos y componentes
debe tener en cuenta los mtodos de transporte y manejo interno de materiales para tener un
desempeo logstico costeable y que no cause daos. Debe hacerse consideraciones de diseo
semejantes para el producto terminado.
de la compaa, en aspectos como especializacin de fbricas, flujos entre fbricas del grupo,
etc., y establecer sus propias polticas de stocks intermedios, flujos de produccin, sistemas de
almacenaje y movimiento de materiales.
aprovisionamiento: La logstica integral establece, las estrategias de compra, la
conexin con la red de proveedores y la estrategia de gestin del transporte de
aprovisionamiento, para dar respuesta al problema del acopio de materiales de produccin.
La estrategia de logstica es la ciencia que evala la metodologa ms rentablede distribucin de
productos manteniendo los objetivos de niveles de serviciodeseados.
Componentes de la Estrategia
La construccin de una estrategia de logstica busca el diseo de procesos que garantizan el
cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestin de ventas ya a la
optimizacin de los costos totales de la operacin.
En este sentido, los componentes del plan de logstica incluyen:
El sistema de indicadores de desempeo de la operacin.
30
El enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en que la mayora de las empresas
manufactureras se basan en sistemas de contabilidad de costos, centrndose tpicamente en los
costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de
calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia
El diseo ptimo de procesos que mejoren los indicadores de Gestin.
Es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos
como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
La definicin de los requerimientos de infraestructura de soporte ala preparacin.
CADENA DE SUMINISTROS
31
El concepto de cadenas de suministros involucra todos los procesos principales que una
diferentes entidades de negocios puedan poseer. Es una integracin completa aguas arriba
y aguas abajo del proceso de produccin en donde se transforman insumos y se generan
bienes y servicios de acuerdo a las exigencias de los consumidores. (Garca Santiago,
2006)
32
Servicio al
Materiales
Cliente
Compras
Distribucin
Control de materiales
Produccin
Ventas
Servicio al
Materiales
Cliente
Administracin de materiales
Servicio al
Materiales
Cliente
Admn. De Materiales
Admn. De Manufactura
Distribucin
Servicio al
Materiales
Cliente
Proveedores
Cadena de
Suministro
Interno
Clientes
33
Para lograr acceder a la cuarta etapa y a un ms all, se tienen que conjuntar una serie de
elementos que faciliten la eliminacin de las barreras entre las diferentes empresas que integran
los eslabones de dicha cadena.
Entre los elementos que podemos mencionar son:
1.- Tecnologas de informacin de vanguardia.
2.-Infraestructura de control interno de primer nivel
3.- Personal capacitado, motivado y con cierto grado de autonoma
4.- Gran capital de conocimiento
5.- Cooperacin de los altos niveles jerrquicos de las empresas o corporativos
Informacin
Colaboracin
Ilustracin 4.1: los 5 elementos anteriores podemos reunirlos en estos dos grandes rubros.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministro para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo
nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
35
Una cadena de suministro eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a que industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de estos
segmentos.
Principio No.2:
Adecue la red logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
cliente.
Al disear la red logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y
la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas
es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas,
se puede lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No.3.Este atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los
recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de rdenes las promociones a clientes etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No.4.Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos
de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso
de manufactura lo ms cerca posible del cliente final.
Principio No.5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
36
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principalmente para reducir el costo de materiales y
servicios podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es ganar-ganar
Principio No.6.Desarrolle una cadena tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa
de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una
clara visibilidad del flujo de productos, servicio, informacin y fondos
Principio No.7.Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las de cadenas suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo ms importantes es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros,
sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos
casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere
de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con calidad facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y
promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de
informacin. La informacin no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros,
ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integren en una sola cadena.
El hablar de una definicin de logstica es algo complejo, existen tantas definiciones de esta
disciplina como autores han escrito sobre ella. Cada una de estas definiciones hace su respectiva
contribucin al conocimiento y depende en gran medida de la sensibilidad ante su entorno de
quien la emite y el contexto de la situacin que est siendo por el analizada.
Para evitar confusiones, utilizaremos en lo sucesivo la siguiente definicin perteneciente al
consejo internacional de la logstica; la cual nos proporciona un marco de referencia adecuado
como punto de partida para abordar esta disciplina.
Atendiendo a esta premisa, se desarroll un esquema general que representa los elementos
importantes que componen dicho servicio: los cuales permiten medir su desempeo as como
hacer fcil su aplicacin a lo largo y ancho de una empresa
TRIANGULO DE PLANEACION DE LA LOGISTICA
ESTRATEGICA
Calidad
Cliente
39
Costos
Tiempo
Ilustracin 5 :Este esquema representa los tres componentes clave en el enfoque al cliente abordado desde el punto
de vista logstico.
* Administracin financiera
* Simulacin
Mediante la combinacin del capital de conocimiento desarrollado por los conocedores de estas
disciplinas, se puede dar forma a un marco conceptual que permite al especialista en logstica y a
su grupo de trabajo multidisciplinario definir procedimientos de operacin que sern aplicados en
una empresa para llevar a cabo una el manejo efectivo de sus recursos e insumos y
transformarlos en consumibles de cualquier tipo para sus clientes.
De esta manera se da forma a la estructura operativa de la logstica en la cual se engloban los
siguientes elementos a manejar:
40
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Aprovisionamiento
Produccin
Administracin de recursos humanos
Manejo de materiales
Manejo de almacenes
Distribucin fsica
Redes de distribucin
Rutas de distribucin
Transporte
Mercadotecnia
Ventas
Soporte postventa
Administracin de las relaciones con el cliente.
Para poder subsanar la problemtica planteada por estos factores, la logstica se ha valido de una
serie de disciplinas de ingeniera, las cuales le facilitan sustentar soluciones ptimas utilizando
herramientas de tipo matemtico.
As es como converge dentro del mbito logstico especialidades como:
* Investigacin de operaciones
* Administracin de produccin
* Administracin de recursos humanos
Definiciones bsicas
Aprovisionamiento o abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.(Carmona Walkup,
2005)
Mercadotecnia: Es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas
de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un
flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor
o cliente. (Mc Carthy citado en Thompson, 2005).
Ventas: Son el conjunto de actividades que incluye un proceso personal o impersonal mediante el
cual, el vendedor, identifica las necesidades y/o deseos del comprador, genera el impulso hacia el
intercambio (con un producto o servicio) para lograr el beneficio de ambas partes. (Thompson,
2005)
43
Soporte post venta: Es el proceso de darle seguimiento a los bienes o servicios que la empresa
logro colocar de forma efectiva en los mercados meta. Mediante su implementacin e
implantacin, es posible tener un conocimiento valioso sobre el comportamiento y desempeo del
producto (bien o servicio) dentro de los sistemas del cliente que lo adquiri, proporcionando una
base excelente para posteriores mejoras en su diseo u orientacin utilitaria.
Administracin de las relaciones con el cliente. Tambin conocido como CRM es una
herramienta que permite a las empresas la gestin integral de las relaciones con el cliente, la
planificacin y seguimiento de la actividad comercial, el anlisis de los clientes y de su
comportamiento, la fidelizacin de los clientes, el control de las acciones de marketing, la
eficiencia en el servicio al cliente, la gestin del soporte postventa y de los contratos de
mantenimiento. (Ducarouge, 2003)
Una vez comprendida la terminologa bsica de estos componentes, es posible hacer la
presentacin grafica de su campo de accin. Los especialistas en logstica, han generado un
modelo que ayuda a tener una idea clara de la aplicacin de la logstica empresarial. Este modelo
se conoce como sistema logstico.
Trfico y
transporte
Anlisis y seleccin de
centros de
distribucin y
almacenes
Distribucin
Sistema
Logstico
Control de
Inventarios
44
Manejo de
Materiales
Soporte de
Partes y
Servicios
Almacenes y
Abastecimiento
LA CADENA DE SUMINISTROS
Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control
de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales
la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor. Dado
que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de venta normalmente no estn
ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos
manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas veces antes de que un producto
llegue su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de la logstica se repiten una vez
ms cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logstica pero en sentido inverso.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde
la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto sera una
oportunidad emergente. Para propsitos prcticos, la logstica de los negocios para una empresa
individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el mximo control gerencial que puede
esperarse acaba en el suministro fsico inmediato y en los canales fsicos de distribucin, tal y
como se muestra en la figura 1-2.Canal fsico de suministros se refiere a la brecha de tiempo y
espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento.
De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los
45
puntos de procesamiento de una empresa y sus puntos de procesamiento de una empresa y sus
puntos de procesamiento. De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la brecha de
tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido a las
semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro fsico (por lo comn conocido
como administracin e materiales) y la distribucin fsica comprende aquellas actividades que
estn integradas en la logstica de los negocios. La direccin de la logstica de los negocios se
conoce ahora popularmente como direccin de la cadena de suministros. Se usan otros trminos,
como redes de valor, de valor y logstica gil para describir un alcance y un propsito parecido.
En la figura 1-3 se muestra la evolucin de la direccin del flujo del producto hacia la direccin de
la cadena de suministros.
Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde los puntos de
la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existe
un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el
punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al cliente.
3.7 PRECIO
El precio (costo) del servicio de transporte para consignatario ser simplemente la tarifa de
transporte de lnea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o terminal por
servicio adicional proporcionado. En el caso de servicio por contrato, la tarifa cargada para el
desplazamiento de bienes entre dos puntos ms cualquier cargo adicional, como recoger la
mercanca en el origen, la entrega en el destino, el seguro o la preparacin de bienes para el
servicio (por ejemplo, una flota de camiones), el costo del servicio ser una asignacin de los
costos relevante a un envi particular. Los costos relevantes incluyen rubros como combustible,
mano de obra, mantenimiento, depreciacin del equipo y costos administrativos.
El costo del servicio vara de manera importante de un tipo de servicio de transporte a otro. En la
tabla se ofrece el costo aproximado por tonelada-milla por los cinco modos de transportacin.
Obsrvese que el transporte areo es el ms costoso y el transporte martimo o por ductos son
los ms econmicos. l envi por camin es casi siete veces ms caro que el ferroviario es casi
cuatro veces ms costoso que el martimo.
46
CAPITULO IV
ANALISIS Y RESULTADOS
47
LLUVIA DE IDEAS
Las principales debilidades de costos detallados en el Diagrama de Espina de Pescado traen
como consecuencia generacin de costos por:
Debido a la demanda de salidas de Barcos/Lanchas para envi de materiales a peticin de
Plataforma Roy Butler, Atn D, Bagre B/C, Marsopa, Carpa A.
Pozos: Atn D, Bagre B/C, Marsopa, Carpa A.
Se ha observado un Mayor costo logstico (ver tablas) debido a una mala organizacin con
respecto a las salidas de los barcos. Esto es debido ha
No programan viaje, ni horario de salida de Barco/Lancha generando un descontrol con
respecto al material que requieran enviar ya que el material si no se encuentra en muelle de
Cobos es mandado va terrestre, Todo esto por una mala coordinacin repercutiendo en tiempo.
As mismo cuando el barco/Lancha se le da programa y se carga/descarga material se le avisa al
cabo de maniobras para que efectu su trabajo y cada vez que se requieren estas maniobras es
un costo ms porque a los ayudantes se les paga diariamente cuando cargan/y descargan
materiales. Se cobra fletamento del material que lleva el barco hacia su destino.
Es de suma importancia cuando el barco/lancha llega su destino en este caso plataforma se le
debe preguntar con anticipacin su ETA ya que si no se avisa su Hora de arribo (ETA) el barco
queda en segunda posicin a espera de que lo reciban esto genera costo por estar atracado a
plataforma.
48
Las estrategias logsticas son las polticas de empresa que se establecen desde o para la logstica
integral. Estas polticas, que determinan los objetivos de gestin para toda la unidad productiva,
toman como punto de partida la poltica de servicio a los clientes, objetivo final de la cadena.
Las polticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones:
49
INICIO
1
2
4
.
6
I
5
6.-Convienen el lugar donde. Posicionaran la gra para
Realizar las operaciones. De carga de la embarcacin
6
I
7
50
8.-Realizaran la coordinacin de la
Carga/descarga de la embarcacin.
Cargados pasa a 9
Descargados pasa a 14.
10
11
12.-Vigilar que todas las operaciones
Durante la maniobra de carga se
Realicen eliminando condiciones
Y actos inseguros.
12
Al trmino de la carga cotejando
II
13
II
14
15
16
17
Con el capitn la
Carga recepcionada.
51
18
19
20
21
III
52
INICIO
3.-Recepcin de
materiales
Va terrestre.
4.-Efectuar posicin
Del barco/lancha.
7.-S. Pasa a 8
53
I
I
10
10.-Realizan la coordinacin de
La carga/descarga
De la embarcacin
Cargados pasa a 11
Descargados pasa a 16.
10
11
11.-Elaborar lista de verificacin
De rea de trabajo de acuerdo
Al formato especificado en procedimiento.
12
13
13.-V
54
14
1
la carga
14.- Despachar
II
II
15
16.-Asignar posicin de atraque
A la embarcacin.
16
17.-Subir a la embarcacin y
Recibir del capitn los
Avisos de embarque firmados.
17
18.-Cotejar fsicamente los mat. En cubierta
De la embarcacin en caso de que las
Cantidades no coincidan, anotar las
Observaciones en el aviso de embarque
Solicitando al capitn, que firme y
Realice nota informativa.
18
19
20
21
55
22
III
22.-El gruero regresa a posicin para
Su prxima salida.
56
4.4
4.- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LOGSTICA.
Mediante el Diagrama de precedencia se desarrolla una estrategia con la cual se reducirn costos
de traslado de materiales efectundose cuidadosamente y en tiempos que benefician que el
barco/lancha no demore mucho tiempo ya que esto genera costos.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
TAREA
TIEMPO DE TAREA
(SEGU)
DESCRIPCION
TAREAS QUE
DEBEN PRECEDER
1hr
Programar viaje
2mn
30mn
5mn
2mn
E
Mandar
avisos
a
todas las compaas
que requieran enviar
material
a
la
plataforma.
Asignar
hora
de
salida
de
lancha/barco.
Si el material est en
muelle de Cobos ver
inventario.
Coordinar hora con
personal de junta.
Posicionar como
Efectuar posicin del mejor convenga Proa
barco/lancha en TMC rio arriba o Popa rio
o Plataforma
abajo para la
carga/descarga de
materiales.
Revisar equipo de
izaje y accesorios a Verificar estrobos,
utilizar
en
las pulpos, grilletes,
actividades
a bandas, tarimas si
desarrollar
durante estn en perfecto
carga/descarga
estado para su
posterior uso.
Se
encuentra
en
57
Dependiendo
1mn
H
2mn
1mn
J
3mn
20mn
N
20mn
condiciones ptimas
el equipo si
Si pasa a 8
No pasa a 1,para
solicitar reparacin
Convienen el lugar
donde se posicionara
la gra para realizar
operaciones
de
carga/descarga de la
embarcacin
Designar al personal
que se encargara
carga/descarga
de
material. Cotejando
con el cabo de oficio.
Realizan
coordinacin de
carga/descarga de
embarcacin
cargados pasa a 9
Descargados pasa
15.
Verificar, checar.
Reparar, Dar
mantenimiento.
Dependiendo como
esta acomodada la
embarcacin, se
acomoda la gra.
Cotejar con cabo de
maniobras y cabo de
oficio en coordinacin
al personal asignando
para dichas
maniobras.
la
la 1.-Operador
la
2.-Encargado de
maniobra
a
3.-Sujetador carga.
Elaborar
lista
de
verificacin de rea
de trabajo de acuerdo
al
formato
especificado
en
procedimiento.
Ejecutar
las
maniobras de carga
operativa de acuerdo
a las seales que le
indique el cabo de
maniobras.
Vigilar que todas las
operaciones, durante
la maniobra de carga
se realice eliminando
condiciones y actos
inseguros.
Despachar
la
embarcacin
al
trmino de la carga
Elaborar un AST, y
chekclist.
Personal indicado y
capacitado.
Traer proteccin de
seguridad y que se
lleve a cabo el AST.
Envi
58
2mn
O
1mn
1mn
Q
2mn
10mn
1mn
S
2mn
1mn
U
1mn
cotejando
con
el
capitn
la
carga
recepcionada.
Avisar
a
la
plataforma/o muelle
de Cobos su ETA.
Para estar preparado
y no repercuta en
tiempo
la
descarga/carga
de
material.
Asignar posicin de
atraque
a
la
embarcacin.
Subir
a
la
embarcacin y recibir
del capitn los avisos
de
embarque
firmados.
Cotejar fsicamente
los materiales en
cubierta
de
la
embarcacin.
En
caso de que las
cantidades
no
coinciden anotar las
observaciones en el
aviso de embarque,
solicitando al capitn,
que firme y realice
nota informativa.
Girar
instrucciones
para liberar y limitar el
rea donde se realiza
la maniobra.
Coordinar al personal
el rea donde se
realiza la maniobra.
Conciliar
con
el
gruero la posicin de
la gra en el tramo
del muelle de carga
asignado
El gruero regresa a
posicin para su
prxima salida.
Preguntar hora de
salida/llegada para
preparar en conjunto
con cabo de
maniobras la
descarga/carga de
materiales.
Acordonar y despejar
espacio adecuado
para carga/descarga
de material.
Asignar el personal
designado para dicha
operacin.
Posicionar a
conveniencia para su
posterior salida.
Deber estar al
pendiente de
programa.
59
Nota: Cuando es mayor tonelaje en carga/descarga se lleva ms tiempo del previsto esto porque
se efectan maniobras con mucha precisin requiriendo ms tiempo.
-- Cuando sea mucho material que se enva de muelle de Cobos a plataforma Roy Butler cargar
en barco para ahorrar costos.
-- Cuando sea poco material del muelle de Cobos a Plataforma Roy Butler mandar lancha para
ahorrar costos.
Si se cumplen con las indicaciones, trabajando en conjunto con el jefe de la terminal, el cabo de
oficio y cabo de maniobras para carga/descarga se obtendrn beneficios gratos cumpliendo en
una estimacin aproximada de 2hrs-47mn las maniobras de carga/descarga de materiales que
lleguen al muelle o a la plataforma. Cabe mencionar que el tiempo es relativo para cada carga,
dependiendo del tonelaje que desea mandarse ya que algunos materiales deben ser
cargados/descargados con mucho cuidado.
Con el Diagrama de Precedencia se busca a provechar capacidad, Reducir tiempo de
carga/descarga y principalmente reducir costos de traslado. As como tambin tener una
organizacin con los maniobristas para que no repercutan en tiempo ya que trabajando en equipo
con una organizacin proactiva se puede cumplir con esto.
60
4.5 CONCLUSIONES
Con el Diseo de una estrategia de logstica se reducen costos y tiempo para cada descarga y
carga de materiales que son llevados a las plataformas marinas.
Con la realizacin de este proyecto se logra cumplir todos los objetivos fijados dentro de la
realizacin de este proyecto, as como llevar a cabo dicha estrategia logstica dentro de las
instalaciones de la Terminal Martima de Cobos.
Con esto se puede llegar a obtener grandes resultados dentro de la misma ya que lleva a la
organizacin total de la empresa, tanto fsica como estructuralmente, para los futuros proyectos
que se vienen en puerta para esta terminal, y poder llevar un control de salidas de barcos/lanchas
con un orden y un horario establecido as mismo poder almacenar las grandes cantidades de
materiales que se pretenden que se trasporte desde este puerto para las plataformas que desean
trabajar en el Golfo de Mxico.
Se puede concluir que este proyecto ser de vital importancia para la empresa teniendo un
horario definido de salidas de barcos/lanchas y as llevar los materiales pedidos por las
plataformas en el da y hora acordados. Principalmente se reducen costos de traslado que es de
vital importancia para la gerencia de logstica.
De esta manera se llevara un control logstico ms afluente.
La reduccin del tiempo de cada maniobra es vital ya que entre menos tiempo duren las
maniobras menor estada esta en muelle o plataforma as evitando gastos.
61
4.6 RECOMENDACIONES
A la Gerencia:
Tener una organizacin ms estructurada y detallada con respecto a la salida de barcos y carga
de materiales.
Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) la logstica del transporte de materiales.
Llevar acabo un control de costos de estada de embarcaciones as como su carga y descarga en
el muelle de la TMC.
Incentivar a la coordinacin y maniobristas para que estn motivados a seguir mejorando.
Al Equipo Tcnico:
Trabajar en conjunto cabo de maniobras y cabo de oficio para obtener beneficios en el transporte
de materiales.
Colaborar con la logstica de costos para un buen desempeo
Tener presente que el diseo de la estrategia de logstica ayudara a reducir costos y vueltas de
lanchas y/barcos.
62
BIBLIOGRAFIAS
63