EDWARD DEMING (1922)

Biografa
Naci el 14 de
octubre de 1900
en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la Universidad de
Wyoming. En Yale recibi su PH. (Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas
fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan.
En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en
dos categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a
compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.
Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen
calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.
SU FILOSOFA
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen
el pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.

4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el

coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo
una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades.
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin winwin. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que
solo crear competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educaci n y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo
de todos.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD

EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran
utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo.

Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto

ideado por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como
Espiral de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el
nombre a CICLO DE DEMING:

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer?

Cmo hacerlo?
HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha
sido planeado.
Hacer lo planificado.
VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de
los mismos. Las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea
generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la
mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la
prxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos que
nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1.
Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.
La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el
propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2.
nfasis en las utilidades de corto plazo.
Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin
a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3.
Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados, hace que
la evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la
gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o
irregularidades.
4.
Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.
Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados
a corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en
profundidad, por lo tanto, no sern capaces de introducir cambios a largo plazo
necesarios para una adecuada gestin.
5.
Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que
vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda
sin cifras, y sin empresa que administrar.
6.
Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita
que los empleados salgan de las instalaciones.
7.
Costos excesivos por reclamaciones de garanta
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se
ajuste a los requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofa aport mucho, por ello se le considera el padre de la

tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad

Joseph M. Juran (1904-2008)

Biografa
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes,
ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento

llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937
conceptualiz el principio de Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en
Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en
Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses.
En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se
publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la triloga de la calidad.
Qu es calidad para J. Juran? Es la adecuacin para el uso en trminos de
diseo, conformacin, disponibilidad, seguridad y uso prctico y se basa en
sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas. Juran enfoca su atencin en
la administracin vista de arriba hacia abajo y en mtodos o tcnicas, antes que el
orgullo o la satisfaccin del trabajador, factor que le diferencia de la filosofa de
Deming.
SU FILOSOFA
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre s: Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y
consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una
mejor calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la
aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los
pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas
no deben ser totalmente ignoradas.

Los tres procesos universales de la gestin para la calidad

La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por

medio del uso de tres procesos:

Planificacin de la calidad.
Control de calidad
Mejora de la calidad

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas
requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a
estndar)
Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.

Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado
estriba en los procesos empresariales.

La planificacin de la calidad

El control de la calidad

La mejora de la calidad

Determinar quines son los

clientes.

Evaluar el
desempeo actual del
proceso.

La calidad llega a
formar parte del plan
de toda alta direccin.

Comparar el
desempeo actual con
las metas de calidad
(real frente a estndar)

Las metas de calidad

se incorporan al plan
empresarial.

Determinar las necesidades

de los clientes.
Traducir las necesidades al
lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que
responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz
de producir productos con las
caractersticas requeridas.
Transferir los planes
resultantes a las fuerzas
operativas.

Actuar sobre la
diferencia.

Las metas
ampliadas derivan del
benchmarking: el
nfasis est puesto en
el consumidor y en la
competencia; existen
metas para el
mejoramiento anual de
la calidad.
Las metas de
despliegan a los
niveles de accin.
La capacitacin se
lleva a cabo a todos los
niveles.
La medicin se
efecta en cada rea.
Los directivos
analizan regularmente
los progresos con

respecto de las metas.

Se reconoce la
performance superior.
Se replantea el
sistema de
recompensas

PHILIP CROSBY

BIOGRAFIA
Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabaj para
Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su
despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a
la calidad.
ESTUDIOS
Graduado en pediatra, profesin de su padre, resolvi que esa carrera no era de
su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en
lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual
previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
INICIOS

En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond,

Indiana. Posteriormente, trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965
a 1979. En esta empresa surgi un movimiento muy importante por la calidad,
conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de
la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se
desempe como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing
y se acredit con un 25% de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reduccin de costos.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros
La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lgrimas, en 1984, fueron
muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la
importancia de la calidad.
Escribi algunos libros como La calidad no cuesta en 1979 y La calidad sin
lgrimas en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que
ayud a difundir la importancia de la calidad.
A partir de 1979 fund su despacho de consultora llamada Philip Crosby
Association, Inc. En esta compaa, organizaba cursos educativos sobre gestin
de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales
en el extranjero. Tambin, en este mismo Crosby publica su primer libro de
negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la
crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los
empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez"("doing it right the first time" DIRFT).
Muri el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados
Unidos.
FILOSOFA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar
y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de
la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las
cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe

comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este

objetivo.
QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?
Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera
vez.
CERO DEFECTOS
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es
decir,:
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta
tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la
direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un
instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad,
actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta
de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de
todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad
no finaliza jams.
Escribi algunos libros como La calidad no cuesta en 1979 y La calidad sin
lgrimas en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que
ayud a difundir la importancia de la calidad.

Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron los 14 pasos, en los que

explica paso a paso la manera en que una organizacin poda iniciar y continuar
su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores
expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

PETER M. SENGE

BIOGRAFIA

Naci en 1947, en la ciudad de Stanford. Se gradu en ingeniera de la

Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT
donde fue del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para
el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts Senge
se volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard
Business Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las
ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la
nocin de organizacin como un sistema en el cual expone un dramtico cambio
de mentalidad profesional.
ESTUDIOS REALIZADOS

Estudio en la Universidad de Stanford y se gradu en Ingeniera

Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT.
Complet su PHD en Management.

LOGROS OBTENIDOS
Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
En los aos 1990 se convirtio como la figura principal del desarrollo organizacional
con su libro La Quinta Disciplina(1990), en el cual desarrollo la nocin como un
sistema enfocado sobre la Teoria General de Sistemas, exponiendo en el un
cambio de mentalidad profesional.
FILOSOFIA
Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el
mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a traves de estas
experiencias podr detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el
crecimiento de la organizacin.
DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial de su
personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus
miembros.

Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su

personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.
El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen da
con da en la sociedad. As mismo todos los miembros debern compartir toda
informacin de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Son aquellas en la cual los miembros de una organizacin aprenden
continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para
generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograra generar mayor competitividad sostenible y le permitira
mantenerse vive dentro del mundo empresarial.
PROPUESTA DE SENGE
Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas
tomen y practiquen cinco disciplinas, que una vez practicndolas lograran que su
personal mejoren sus conocimientos y habilidades.

Dominio Personal
Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo, a tener
paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva, adaptando
conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados esperados.
Modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones
que influyen en el pensamiento y la interaccin
Construccin de una visin compartida
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin,
de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.

PENSAMIENTO SISTEMICO
La Quinta Disciplina
Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina
nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms
acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
A travs del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slo la calidad y
productividad, sino tambin la capacidad de adaptacin de la organizacin a un
entorno constantemente cambiante, permitindole redisear su propio futuro
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

KAORU ISHIKAWA

BIOGRAFIA
Kaoru Ishikawa, fue un qumico industrial japons, administrador de empresas y
experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales.
Fecha de nacimiento: 13 de julio de 1915, Tokio, Japn
Fecha de la muerte: 16 de abril de 1989, Japn
Educacin: Universidad de Tokio

Libros: Introduccin al control de calidad, Prctica de los crculos de control de

calidad.
Premios: Medalla Shewhart.

ESTUDIOS
Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el
Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la
Calidad.

INICIOS
Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a
sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn
(grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica.
En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad.
Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de
calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj
en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera
de la misma universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces
trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas
con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin
internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas
y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente
de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa
Musashi de Japn.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA

El control de calidad consiste en el desarrollo, produccin y comercializacin y

prestacin de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad ptimas, y que
los clientes comprarn con satisfaccin.
Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direccin, oficina
central, fbricas y departamentos individuales tales como la produccin, diseo
tcnico, investigacin, planificacin, investigacin de mercado, administracin,
contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones
laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empearse en crear sistemas que
faciliten la cooperacin y en preparar y poner en prctica fielmente las normas
internas.
Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas tales
como mtodos estadsticos y tcnicos, las normas y reglamentos, los mtodos
computarizados, el control automtico, el control de instalaciones, el control de
medidas, la investigacin operativa, la ingeniera industrial y la investigacin de
mercado.

Ya que el control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los puntos
fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de
calidad total (CCT). Para poner en prctica el CCT hace falta:
Tienen que participar todos los departamentos.
Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores,
ejecutivos, trabajadores, etc.).
El control de calidad se tiene que poner en prctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad

de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura
anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en
trminos de productos y servicios, podemos ampliar la definicin del CCT y que
signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta calidad. Esto est
representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT
en un sentido ms amplio todava, que significa aplicar rigurosamente los mtodos
del control de calidad a todo su trabajo (el anillo ms externo de la figura) y seguir
el ciclo PHCA1 (planificar-hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en prctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el
punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la
empresa y la poltica de la alta direccin. Esto quiere decir que cuando una
empresa introduce el CCT, su alta direccin tiene que anunciar claramente
sus fines y su particular definicin del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo,
no se tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de la calidad es lo
primero, la garanta de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos
productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD

1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
5. Elimine la causa raz y no los sntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.

9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Tal como se muestra en la figura siguiente:

METODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con este mtodo, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las
principales etapas del proceso y los factores que afectan las caractersticas de
calidad y se agregan en el orden que les corresponde.
Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y
descubrir problemas ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:

1. Mtodos de trabajo
2. Mano de obra
3. Materiales

4. Maquinaria
5. Medicin
6. Medio ambiente
Ejemplo de este diagrama:

METODO DE ESTRATIFICACION
Con este mtodo de construccin del diagrama se debe ir directamente a las
causas potenciales del problema, la seleccin de estas causas se hace por medio
de una lluvia de ideas para tratar de atacar las causas reales y no consecuencias
o reflejos. Este va de lo general a lo particular.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA

Los pasos que se deben seguir para la construccin de un diagrama de Ishikawa
son los siguientes:
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo
del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.

4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el

diagrama
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y

respetar las relaciones humanas.

Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o

Ishikawa)
Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categoras:

Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores
que difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramas
Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las grficas de control

Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

SHIGEO SHINGO

BIOGRAFIA
Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica
Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin
del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el
trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del
trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las
rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin,
aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de
regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un
100%.
Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo
investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se
retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se
da cuenta que los (procesos) y las (operaciones), que se consideraban como

entidades distintas, forman una misma red llamada (red de procesos y

operaciones).
En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de
produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones, con
aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del
flujo de operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus
participa en un viaje de observacin de la industria europea de maquinaria,
seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el
mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar
capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de
Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran
xito vendiendo lminas sobre el cero defectos.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.

ESTUDIOS REALIZADOS Y SU VIDA PROFESIONAL

Estudi en la Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica
del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.
Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de
produccin de Toyota, Una Revolucin en la fabricacin: El sistema de SMED,
Control de calidad cero: La inspeccin de la fuente y el sistema Poka-yoke,
Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin stocks el
sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de produccin
de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en

Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
Distinguido como uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de
Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.

APORTES

El padre de la Administracin por Calidad.

Invento el Sistema Just in Time con Taichi

El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

Sistema de manufactura esbelta.

Cambio rpido de instrumento ( SMED)

FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
El Poka Yoke

Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevencin de

errores en la calidad.

Este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los

defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa
del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a

controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y

Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al

trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica
para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios

El sistema de

jalar versus empujar

FILOSOFIA GENICHE TAGUCHI

Biografa
Genichi Taguchi (Tokamachi, Japn, 1 de enero de 1924- 2 de junio de
2012) fue un ingeniero y estadstico japons. Estudi ingeniera
mecnica en la Universidad de Kiryu, donde tambin obtuvo un
doctorado en estadstica matemtica. Desde la dcada de 1950 en
adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de
Estadsticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados
Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de
la productividad, que en un inicio puso en prctica en empresas

japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para

reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos
productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de
artculos defectuosos.
Taguchi hacia incapi en que, como los clientes desean comprar
productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual
se disearon, las organizaciones deben ofrecer productos que superen
los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos
para el cliente y que tengan un mnimo de variacin entre s, adems de
ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
Funcin de prdida: La calidad debe definirse en forma monetaria
mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin
de una especificacin respecto al valor nominal, mayor ser la prdida
monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la
reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la
actualidad.
Variabilidad: Que puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: En esta etapa se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto
con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su
variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se puede reducir la variabilidad
por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos
de las variables involucrados en la manufactura del producto.
Ingeniera de calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa
que denomin: ingeniera de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de
linea.
Ingeniera de calidad en lnea: Sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas auxiliares es la grfica de
control.

Ingeniera de calidad fuera de lnea: Se encarga de optimizar el

diseo de productos y procesos. Para su aplicacin se sirve de
experimentos.

El mtodo Taguchi han sido controvertido entre algunos estadsticos

occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los
conceptos introducidos por l como extensiones vlidas para el conjunto
de los conocimientos. La filosofa Taguchi abarca toda la funcin de
produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se
concentra en el consumidor, valindose de la "funcion de perdida".
Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el
producto a la sociedad. Con la "funcin de prdida", el ingeniero est en
condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de
las cosas.

Contribuciones
Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial.
Los elementos clave de su filosofa de calidad son:
1.-Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida
financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.
2.- La filosifa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de
productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan
el buen funcionamiento del equipo.
3.- Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en
particular el uso de una serie de factores externos que son
incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el
experimento.
4.- El diseo robusto.
FUNCIN DE PRDIDA

Es una funcin que relaciona un evento (tcnicamente un elemento de

un espacio de muestreo) con u nmero real que representa el coste
econmico
asociado con el
evento.
EL DISEO

ROBUSTO

Cada vez que

producto, se
que va a
necesidades de
siempre dentro
estndar; a
"calidad

se disea un
hace pensando en
cumplir con las
los clientes, pero
de un cierto
esto se le llama
aceptable".

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en

las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
dinero en las que no le interesen.
Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos
con el objetivo de:

Reducir costos
Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Mikel Harry

Biografa
Mikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en numerosas
publicaciones como el principal arquitecto de la metodologa six sigma,
adems es autor de ms de 50 publicaciones. En Motorola fue donde
empez el six sigma. Ingeniero experto, lleno de confianza y conocedor
de la estadstica, se propuso estudiar las variaciones de los diversos
procesos de Motorola. Pronto descubri que las variaciones excesivas en
un proceso causaban poca satisfaccin de los clientes y falta de
efectividad para satisfacer sus requisitos.
En reconocimiento por su brillante carrera fue galardonado con el premio
nacional del liderazgo.En 1994 fund la empresa Six Sigma Academy y
en la actualidad es presidente del Six Sygma Management Institute.

SIX SIGMA
Desde que la metodologa Six Sigma se difundi a finales de la dcada
de los 90s el termino se ha vuelto una forma de referirse a procesos
que buscan niveles casi perfectos de calidad mediante el uso de datos
en forma disciplinada para eliminar defectos en los procesos. La
representacin estadstica del Six Sigma permite describir de manera
cuantitativa la manera en que se desempea un proceso.
Para lograr Six Sigma un procesos no debe producir ms de 3.4 defectos
por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto fuera de
especificacin. En este mtodo se denomina oportunidad la cantidad
total de situaciones en las que pudiera haber un defecto.

Cant, H. (2004). Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico: Mc Graw Hill, 4

edicin.