Estilos de Liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la

autoridad, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del
lder es clasificar los diversos tipos de liderazgos existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades

que

desee

que sus

superiores

acepten

su

compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las

expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
El Lder Autcrata: El lder autocrtico seria aquel que da rdenes y
espera el cumplimiento, que es dogmtico, positivo y que gua gracias a
su capacidad para retener o dar recompensas o castigos. Un lder
autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y
la gua se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente es el
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para sumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Algunos

lderes

autcratas

son

considerados

como

autcratas

benevolentes. Aunque escuchan en forma considerada las opiniones de

sus seguidores antes de tomar una decisin, est la toman ellos.
Pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y
preocupaciones de sus subordinados, pero cuando hay que tomar una
decisin, pueden ser ms autcratas que benvolos.
El Lder Participativo: El lder democrtico o participativo, consulta
con sus subordinados sobre las decisiones y acciones propuestas y

fomentan

su

participacin.

Cuando

un

lder

adopta

el

estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega

su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especificas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y practico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.
El Lder Liberal o Rienda Suelta: Mediante este liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede
decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer, no me importa
como lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que sus
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
de estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;
solo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de
supervisin.
Importancia del Factor Humano en la Empresa.
La administracin desde sus orgenes ha estado inclinada hacia la
bsqueda de una mayor productividad de los trabajadores. Desde la
administracin cientfica, Taylor, que plantea la concepcin del humuseconomicus, y considera el hecho de que la razn de ser del trabajo, era
la remuneracin que se perciba a cambio, Fayol con el proceso
administrativo, plantea la divisin del trabajo, llegando a niveles donde
se concibe el hombre como mquina.
Las mquinas han sustituido al hombre en muchas actividades que en
la antigedad este las realizaba en forma manual. Es preciso saber
cules son las caractersticas que disponemos y que las mquinas

aunque representen tecnologas, avanzadas, jams podrn lograr

sustituir al hombre.
Las organizaciones son como seres vivos, cuando logran el xito,
tienden a crecer o cuando menos a sobrevivir. El crecimiento conlleva
una mayor complejidad de los recursos humanos que necesitan para
sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnologa,
las actividades de apoyo, etc.

Por otra parte, provoca el aumento en el nmero de personas y tambin

la necesidad de que stas apliquen ms conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.
Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales,
financieros y tecnolgicos sea eficiente y eficaz. As, las personas sern
el diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la
organizacin, as, se convierten en la competencia bsica de sta, en su
principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable
y cambiante en el que existe una competencia feroz.
Las

personas

pasan

buena

parte

de

su

vida

trabajando

en

organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar

el xito. Por otra parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una
buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes
dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la
existencia de las personas de su trabajo es muy difcil, por no decir casi
imposible, dada la importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De
modo que las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La
posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que se
crezca dentro de las organizaciones.
Las personas dentro del mbito organizacional son sumamente
importantes puesto que las organizaciones operan por medio de las
personas, quienes la forman, deciden y actan en su nombre. Se
designa con diversos trminos a las personas que trabajan en las
empresas tal como: trabajadores, empleados, oficinistas, personal,
operadores, cuando le dan ese trato las pueden llamar recursos
humanos, colaboradores, asociados si son considerados como tales son

llamados talento humano, capital humano, o capital intelectual las

cuales tienen gran valor para las organizaciones. El nombre que las
organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia que
tienen para ellas.
Por otra parte, las organizaciones tambin dependen, directa e
irremediablemente de las personas, para operar, producir sus bienes y
servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar
sus objetivos globales y estratgicos. Por supuesto las organizaciones
jams existirn sin las personas que les dan vida, dinamismo, energa,
inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes
dependen de una de la otra. Es una relacin de mutua dependencia que
proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las
personas y las organizaciones.
Con una buena direccin de las personas conseguiremos mejorar los
procesos y la rentabilidad sostenida. Es un hecho por todos conocidos
que, si la persona est satisfecha, trabaja mejor, rinde ms, aporta ms
ideas, se implica en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de
mejora, es vital partir de las personas y del valor que pueden aportar a
la organizacin.
Podemos concluir que las organizaciones estn constituidas por
personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones, mientras que para las personas constituyen el medio que les
permitir alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mnimo
de tiempo, esfuerzo y dificultad.
As como tambin podemos decir que el factor humano ha cobrado
importancia en la actualidad a partir del reconocimiento de este como
generador de valor en las organizaciones. Es decir es el capital ms
valioso.
Las personas son consideradas impulsores de la organizacin, capaces
de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla
competitiva y por tanto llevarla al xito.
Tcnicas de Motivacin al Factor Humano.
Algunas de las tcnicas que se pueden implementar en una empresa
para motivar a los empleados son:

Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: Consiste

en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello podemos
delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades,
mayor poder de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos
retos, nuevas funciones, nuevas oportunidades para que expresen su
creatividad.
Darles reconocimiento por sus logros: Una tcnica de motivacin
consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o
logros obtenidos. Para ello podemos recompensar econmicamente sus
buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles
reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una
ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo
hayan tenido en un periodo de tiempo.
Mostrar inters por ellos: Consiste en mostrar inters por sus
acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del
mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su
vida personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus
problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de
desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que lleven
estudios, o incluso financiar parte de stos.
Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de
motivar a un trabajador, es hacer que ste se sienta comprometido e
identificado con la empresa. Para ello debemos hacer que se sienta a
gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte
fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles
mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor
autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales.
Hacerlos sentirles tiles y considerados: Otra forma de motivacin es
hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta que es
importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debemos
otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que
expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus
sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de

hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias

valiosas para el negocio.
Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la
rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar
siempre las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos,
darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su
puesto.
Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros: Otra
forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades
y

oportunidades

de

que

tengan

una

mayor

relacin

con

sus

compaeros. Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que

adems les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar
actividades, eventos o reuniones sociales.
Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el
trabajador tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente
con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la
ley.
Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de
trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y
con las comodidades necesarias. Para ello debemos contar con una
buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas
cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.
Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivacin es la de ponerles
metas u objetivos a los trabajadores. Pero para que esta tcnica de
resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como
desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los
empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las
metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles,
cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que
con las metas fciles.

Bibliografa

Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administracin Una perspectiva global

11. Edicin Mc Graw Hill.

Freeeman, Edward Aministracin Prentice hall Hispanoamrica,

Mxico 1.995- 686 pgs.

Empresa y Gestin de Recursos Humanos Gua nivel 1. Edicin Mc

Graw Hill.