Capacitacin y Aprendizaje Organizacional

Ernesto Gore,
Profesor de la Universidad de San Andrs, reflexiona en este artculo sobre el rol actual del rea
de Capacitacin en las empresas.

Cuando se habla de aprendizaje en contextos organizativos es necesario tener en

cuenta que un individuo trabajando aprende siempre muchas ms cosas de las que
puede llevar a la prctica. Esto se debe en parte a que en una situacin de trabajo casi
todos los aprendizajes significativos requieren una coordinacin de conductas con otras
personas.
Cada actividad de capacitacin que intente ser llevada a la prctica supone un cambio
del statu-quo y esto requiere acuerdos que van ms all de las competencias
especficas que se ensean en un curso.
En consecuencia, un diseo educativo, requerira no slo calidad intrnseca, sino
tambin cierto tipo de relaciones con otras variables organizacionales.
Tomemos por ejemplo un curso que tenga por objeto ensear a operarios a manejar un
nuevo instrumental. Es posible que el curso se dicte en un aula, con instructores que
desconocen la situacin real de trabajo y donde los participantes escuchan charlas,
vean proyecciones o incluso tengan alguna prctica con los mismos. Al llegar al puesto
de trabajo, probablemente descubran que las condiciones reales son ms complejas
que las de aula, y que lo que ayer, con el instructor cerca, parecan saber, hoy lo
ignoran.
Puede ser, en cambio, que el curso sea activo y se lleve a cabo en el lugar y en las
condiciones reales de trabajo, permitiendo sortear los inconvenientes descriptos arriba
y que los participantes hayan adquirido pericias necesarias para cambiar su forma de
trabajo.
En el primer caso, los alumnos no estaran en condiciones de aprobar ninguna
evaluacin ms o menos seria de aprendizajes, en el segundo caso s lo estaran, pero
puede ser que encontremos que tampoco hay transferencia de lo aprendido al trabajo.
Para que este conocimiento realmente se integre a los hbitos de trabajo son
necesarios factores que van ms all de las habilidades especficas de los operarios,
tales como que el supervisor est al tanto y que valore esta forma de operar, que
abastecimientos tenga equipos y que el esquema de retribuciones sea coherente con
los objetivos que se buscan.
Desde esta perspectiva, el problema de aprendizaje organizacional supera en mucho el
rol tradicional del rea de capacitacin. Para que un conocimiento potencialmente
operable se lleve a la accin, es necesaria una red de acuerdos organizativos que les
d sustento y legitimidad, que los institucionalice.
En trabajos anteriores (Gore y Vzquez Mazzini, 1995, Walter y Gore, 1996) hemos
descrito a ese proceso como una "construccin de la corresponsabilidad" tendiente a
lograr el compromiso de quienes estn implicados en:

la percepcin de la necesidad de una accin transformadora,

el acuerdo sobre las estrategias de resolucin, y

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la involucracin posterior en el proceso, ya sea como participantes, instructores,

especialistas temticos o monitoreando el seguimiento de la capacitacin y sus
resultados.

En otros trminos, esto significa que la puesta en marcha de un programa de

capacitacin implica una tarea "previa" de lograr que el ncleo de gente que va a tener
que ver en este proceso tenga una visin compartida del problema y acepte, an
mnimamente, ciertas estrategias de resolucin que implican cambios en la forma de
trabajo.
La construccin de un acuerdo comienza con el establecimiento mismo de la oferta
educativa. Esta etapa supone mucho ms que un diagnstico de necesidades; exige
una percepcin compartida de los requerimientos que surgen de la situacin del
negocio en el contexto y de las formas de encararlos.
Entre los acuerdos que es necesario lograr en esta etapa, estn los referidos a quines
y cmo participarn en las etapas posteriores.
A pesar de lo que expresen los objetivos formales, distintos pblicos tienen diferentes
intereses respecto de un mismo programa. Una solucin posible es integrar objetivos y
expectativas desde la concepcin misma del programa a travs de una red en la cual
tengan participacin integrantes de los diferentes sectores vinculados: clientes,
proveedores internos, destinatarios y expertos temticos.
Constituir una Red de Programa no implica desertar de las funciones especficas de
capacitacin, sino ms bien ampliarlas asumiendo explcitamente la dosis de mediacin
institucional que hay contenida en toda accin formativa. Por lo general, detrs de una
accin de capacitacin hay una inconsistencia institucional que no ha sido discutida, un
conflicto que no ha sido enunciado, una cuestin poltica que no ha sido explicitada. La
Red de Programa, que puede tomar la forma de un Comit, un trabajo de relevamiento
y presentaciones, un taller de discusin o cualquier otra, debe ser el espacio que
contenga, que brinde encuadre, mtodo y lmites, a esa discusin.
Para que la red sea til es necesario que tanto la gente de lnea como la de
capacitacin tengan claro que no se trata solamente de una tarea tcnica sino tambin
poltica, y que ese espacio es un espacio de aprendizaje organizacional. De esa
mediacin y esos debates surgirn los acuerdos y aprendizajes organizativos, de los
que se nutrir luego la accin formativa.
Lo que hemos enunciado no es ni nuevo ni desconocido, pero significa un cambio
importante en el rol del rea de capacitacin. Significa aceptar que, en tanto las
organizaciones devienen redes, las reas staff se convierten en mediadoras.
La construccin de la legitimidad de la capacitacin es un proceso crtico que necesita
de dilogos y acuerdos importantes. Cuando un proyecto de capacitacin dispone de la
red de acuerdos necesarios, los individuos comienzan a contar con el marco
organizativo necesario para pasar a la accin. El aprendizaje deja entonces de ser un
fenmeno individual para convertirse en organizacional.
Veamos estos conceptos desarrollados en un breve caso:
El Gerente de Marketing viaja a una reunin de la Regin Atlntico en Boston y ve que
estn haciendo un programa de Calidad de Servicio. Cuando vuelve, habla con el

Gerente de Recursos Humanos y le pide "un programa de Calidad de Servicio para

todo el mundo que est en contacto con el pblico, y otro para sensibilizar a la
empresa". El Gerente de Recursos que quiere complacerlo, lo pide a Capacitacin. La
gente de Capacitacin ve la posibilidad de ocupar un poco de espacio en la
organizacin y de satisfacer al poderoso Gerente de Marketing. Discute con l qu
gente debera tomarlo, contrata instructores y pone en marcha el proyecto de Calidad
de Servicio bajo el nombre de "Proyecto Pampa Chata". La reaccin de la gente es
muy buena, estn contentos de participar en un curso y lo valoran, dicen que tal vez no
les sirva en la empresa, pero que lo que aprendieron de Relaciones Humanas les sirve
"en lo personal". Los instructores comentan que la gente dice que para dar un buen
servicio sera necesario tener unos sistemas que estn esperando desde hace tiempo y
que finanzas no pida tantos requerimientos burocrticos.
El instructor que no entiende del asunto se lo comenta al Gerente de Capacitacin, el
de Capacitacin le dice algo de eso al de Recursos Humanos y el de Recursos
Humanos comenta algo en la reunin de Gerentes.
La gente de Capacitacin tena la idea de trabajar luego del curso con las iniciativas
que traigan los ex-participantes desde su trabajo y hacer un seguimiento de lo
aprendido en la tarea, pero como tiene otros cursos no lo hace. Adems, tampoco hay
iniciativas.
En la reunin siguiente, en casa central, el Gerente de Marketing muestra las cifras de
la cantidad de gente entrenada y varias trasparencias sobre el "Proyecto Pampa".
Esta es una situacin interesante en el que resulta fcil explicar que lo aprendido no se
ponga en prctica. En realidad a nadie le interesa hacerlo. El Gerente de Marketing
est interesado en tener algo que contar en la reunin internacional, el de Recursos
Humanos en satisfacerlo y el de Capacitacin en hacer lo que su jefe le pide. El
consultor en vender las horas y los participantes en pasar un rato ameno.
Podr decirse luego que lo aprendido no puede ponerse en prctica por problemas de
sistemas o por requisitos burocrticos. Este final del asunto sera un camuflaje
adecuado y coherente con las motivaciones de cada uno: "todos lo intentamos pero por
culpa de otros no se pudo".
Otra lectura sera aceptar los emergentes del curso como logros de la capacitacin, y
que la capacitacin que se inici con los empleados contine en un taller para
implementar el sistema y quitar requerimientos burocrticos intiles. En otras palabras,
la capacitacin no slo sirve para dar contenidos, tambin para detectar problemas y
generar alternativas de solucin.
Por supuesto que esto implica un rol de la capacitacin que trasciende el de una
incrustacin de la escuela en el mbito organizativo y la imagen tradicional de la
capacitacin que supone que en el aula solamente se ensean cosas que la gente
luego "aplica" en la prctica.
A pesar de lo afirmado en el prrafo de arriba, es obvio que a veces la capacitacin s
se limita a ensear cosas que luego, al volver al trabajo, la gente "aplica" a su trabajo
sin ms trmite.
Tal como hemos sealado en algn trabajo anterior con M. Vzquez Mazzini, esto da
lugar a cuatro grandes situaciones en las que la capacitacin se inserta:

El primer cuadrante supone la situacin ms "escolar", la capacitacin tiene por objeto

"ensear" algo cuya aplicacin es factible y sobre la que hay acuerdo.
En el segundo cuadrante tiene un grado de acuerdo alto pero una baja factibilidad. En
ese caso, el problema no es "ensear" cmo se hace algo, sino hacer una actividad
para facilitar a los involucrados generar alternativas de solucin a un problema sobre
cuya existencia y enunciado estn de acuerdo.
En el tercer caso no hay conciencia de problema, luego no hay ni acuerdo ni
factibilidad. Tal vez hubiera sido la estrategia ms profesional para el caso de calidad
de atencin al pblico que se describi arriba: hacer una actividad con los diversos
sectores involucrados para discutir sobre la calidad de servicio que se da, la
informacin que se tiene, la que falta y ponderar la importancia del asunto.
En el cuarto cuadrante hay alta factibilidad pero bajo acuerdo, ya sea en la existencia
del problema, en su enunciado o en su relevancia. En este caso, la tarea de
capacitacin se parece mucho a una funcin de mediacin.
En otras palabras, capacitacin se puede hacer mucha pero, si adems queremos que
sirva para que la gente aprenda y la organizacin cambie, es necesario pensar el
contexto donde las nuevas competencias debern ejercitarse. Esto requiere un debate
an pendiente sobre todo el rol que se espera del rea de capacitacin en la empresa.