Benchmarking

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BENCHMARKING
Administracin por Procesos y Mejora Continua

ING. GEORGINA PAZAN

Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento 3 Nocturno

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BENCHMARKING
Conceptos
Jos Luis Llorente, manifiesta que el benchmarking es el proceso continuo de
comparacin de nuestros procesos, productos y servicios, frente a los de los
competidores o a los de aquellas compaas reconocidas como lderes permitiendo
identificar y adoptar prcticas exitosas.
Michael J. Spendolini considera que el benchmarking o referenciacin competitiva
es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los servicios, procesos y productos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales, es aprender de otros.
Cecilia Silva de Silva considera que es un proceso de identificacin de los aprendizajes de las mejores prcticas utilizadas en cualquier parte del mundo. Es la
prctica de ser suficientemente humilde para admitir que otro es mejor haciendo
algo, y de ser suficientemente sabio para aprender cmo equipararse a l o, inclu so, llegar a superarlo.
(American Productivity & Quality Center, APQC):
es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los
procesos de los lderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una
compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su
performance
Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla. Ms bien
lo contrario, al tratarse de un fenmeno y concepto evolutivo por naturaleza, su
revisin y clasificacin representa un reto desde el punto de vista terico y
prctico. As lo confirman los desarrollos ms recientes sobre su contenido,
tipologa, mbito de aplicacin y objetivos (Spendolini, 1992, Fernndez et al.
2001, Kyr, P., 2003).
En la actualidad, no existe una definicin universal del trmino benchmarking, ni
unanimidad respecto a su contenido y alcance; esta herramienta tampoco cuenta

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con una metodologa consolidada, ni con una taxonoma que gue su investigacin.
Acadmicos, consultores, practitioners cada cual crea su propia definicin de
acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa, para otros su aplicacin puede
extenderse a todos los mbitos de la empresa; unos la definen como herramienta
de gestin estratgica y competitiva, mientras que otros, hablan de una filosofa
de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin.
Su expansin se debe ms al xito alcanzado por algunas empresas que lo han
utilizado como herramienta de gestin, y a su relacin con el movimiento de la
calidad total, que a la defensa cientfica que algunos acadmicos puedan hacer de
su utilizacin. En este sentido, la investigacin terica del concepto se convierte
en un aspecto clave. Las dificultades que encontramos para ofrecer un concepto
que recoja su contenido son de diferente naturaleza. La primera de ellas est
relacionada con su origen, con la dificultad de concretar su aparicin y con su
formalizacin. Algunas de las actividades fundamentales en las que se basa el
benchmarking, se han utilizado desde la antigedad, motivo por el que algunos
autores argumentan que no se trata de ninguna nueva herramienta de gestin,
sino de una nueva denominacin para expresar la sistematizacin de viejas
actividades. La aparicin renovada de su uso en el mbito empresarial, no ayud
en absoluto a la formalizacin del trmino. En efecto, la prctica precede a la
teora, y an hoy, domina la bibliografa no acadmica, en la que muchas de las
definiciones se basan en experiencias individuales, de escaso contenido cientfico,
y muchos de los principios en el sentido comn.

Su naturaleza evolutiva y dinmica, no hace sino aumentar el complejo

panorama descrito. Al igual que entorno y empresa estn en continuo cambio,
tambin lo estn las herramientas de gestin empleadas por la empresa para su
continua adaptacin.10 La aplicacin de cualquier tcnica de gestin constituye en
s, un proceso de aprendizaje. Por tanto, el benchmarking, evoluciona, mejora, y
ampla su horizonte en la medida que se utiliza. Otra de las dificultades para
delimitar el concepto, est relacionada con el mbito potencial de aplicacin.
La mayora de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora
empresarial, siendo la empresa su mbito natural de aplicacin. Sin embargo, los
beneficios potenciales de su utilizacin hacen que se considere en otros mbitos,
como las organizaciones pblicas, y a otros niveles, sectorial y de entorno
(regional, nacional e internacional). Ello complica la definicin del concepto, pues
nos encontramos con una herramienta que posee mltiples posibilidades de

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aplicacin, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodologa

propia en cada mbito.

El proceso del Benchmarking

Objetivos:

Encontrar y comprender las prcticas que ayudarn a alcanzar nuevos

estndares de desempeo.
Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las
prcticas de trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientacin externa.
Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

Beneficios Principales:

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de

manera correcta y desde el principio.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo.
Calibrar la verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos.
Volverse ms competitivos.

Tipos de Benchmarking

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INTERNO
INTERNO
POR
SUJETO
POR SUJETO

COMPETITIVO
COMPETITIVO O
O EXTERNO
EXTERNO
FUNCIONAL
FUNCIONAL

DESEMPEO
DESEMPEO
POR
POR METAS
METAS

ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
PROCESOS
PROCESOS

INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en

mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas
transnacionales.

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COMPETITIVO O EXTERNO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos

de trabajo de los competidores directos.
FUNCIONAL O GENRICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar a la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden ser o no competidores directos.
DE DESEMPEO: Identificacin de quien se desempea mejor, con bases en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en las
investigaciones y los datos provienen tanto de los competidores como de lderes
funcionales.
ESTRATGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado
de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades
de mejora potencial.
DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios
personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prcticas.

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Etapas del Benchmarking

1. Decidir que comparar
Importancia para los clientes
Es coherente con los objetivos de la empresa
Es reflejo de una necesidad industrial
Es significativo en trminos de costos
Va a influir en los planes de accin
2. Planificacin del proyecto
Eleccin del lder y del equipo
Definicin del alcance y de la medida
Informacin que se ha de conseguir
3. Conocimiento del funcionamiento propio
Caractersticas y modo de medirlas
4. Estudiando a otros
Eleccin de empresas de estudio
5. Aprendiendo de los datos
Cuantificar las diferencias encontradas
Elementos tiles para lograr la mejora
6. Utilizando los resultados
Plan de actuacin
El equipo de Benchmarking
El trabajo de BM debe realizarse en equipo con un enfoque multidisciplinar. En
consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes
caractersticas:
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de
otras disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la
comunicacin entre ellos.
Ser innovadores y dinmicos, puesto que deben ser capaces de identificar
oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar
los resultados de su trabajo al resto de la organizacin.
Tener una mente abierta que les permita percibir los detalles que diferencian
soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.

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Proceso de la Metodologa del Benchmarking

FASE 0. GENERAR EL AMBIENTE NECESARIO PARA INICIAR EL
BENCHMARKING
La Direccin debe liderar el benchmarking para que el resto de la organizacin se
sienta respaldada, para lo cual deber comprometerse activamente con el
benchmarking, y dicho compromiso se manifestar:

Aportando los recursos humanos, materiales y tcnicos necesarios.

Permitiendo los ensayos pertinentes para la adaptacin de prcticas

externas en nuestros procesos.

Aprobando definitivamente las prcticas que se implanten con xito.

Participando activamente en la bsqueda de socios de benchmarking.

Autorizando la divulgacin de nuestras prcticas a los socios de

benchmarking.

Divulgando las mejoras conseguidas en el seno de la organizacin y

recompensando a los equipos de benchmarking.
Causas de un posible fracaso:

Seleccin confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

No se seleccionan los procesos que son crticos para el cliente.

Los que ms conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.

La propuesta de mejora no es clara ni creble.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro ms ventajoso,

necesario y probado.

El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el proyecto.

FASE 1. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA LA
ORGANIZACIN
La Direccin debe definir sus objetivos estratgicos y sus indicadores de medida.
Los indicadores globales, relacionados con la medida de los factores crticos de
xito, se pueden recoger dentro de un cuadro de mando integral (CMI), y una vez
que se hayan valorado de forma precisa, se proceder a efectuar un estudio de
mercado con el fin de contextualizar los resultados dentro de dicho mercado. A raz
de la autoevaluacin y del estudio de mercado, la empresa puede efectuar una
comparativa externa que le permita determinar cules son sus objetivos

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estratgicos en base a una informacin real y objetiva sobre cules son sus
fortalezas y debilidades frente a la competencia en trminos generales.
Bsquedas de oportunidades de mejora:

Considere lo que es IMPORTANTE para los clientes y les agrega VALOR.

Verifique que el tema a seleccionarse se integra con la VISIN, MISIN,
VALORES y OBJETIVOS de la empresa.
Escuche la VOZ DEL CLIENTE, identifique los atributos claves, las
insatisfacciones ms fuertes y los procesos que las originan.
Encueste las insatisfacciones de los CLIENTES INTERNOS: Personal,
Directivos y Gerentes.
Analice las FORTALEZAS Y DEBILIDADES nuestras y las de nuestro
principal competidor (matriz FODA).
Tenga en cuenta que la mejora del tema a elegirse debe ser superior en
trminos de valor, satisfaccin o rentabilidad, al 30 % de los resultados
actuales.

Seleccin de oportunidades de mejora:

Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan mayor impacto
en la satisfaccin de los CLIENTES EXTERNOS e INTERNOS.
Determinar cules son los PROCESOS CRTICOS mediante la vinculacin
de la SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO con la SATISFACCIN DEL
CLIENTE INTERNO.
Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a efectuar
(procesos operativos, procesos de negocio, productos, servicios, etc.).

FASE 2. DETERMINACIN DEL ELEMENTO OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Mediante el valor de calidad del proceso y la valoracin del impacto que tiene
dicho proceso en la consecucin del objetivo estratgico, se podr obtener el valor
de la criticidad de un proceso para un efecto causante de xito determinado.
Efecto Causante de xito
Disminucin del nmero de reclamaciones

Procesos Claves
Inspeccin de Materias Primas

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Calidad del
Proceso

Influencia del
Proceso

Criticidad del
Proceso

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Elaboracin

Calidad del Proceso: 1. Muy bueno 2. Bueno 3. Medio 4. Malo 5. Muy Malo
Impacto del Proceso: 1. Modesto 2. Discreto 3. Medio 4. Elevado 5.
Fundamental
FASE 3. RECOPILACIN DE LA INFORMACION
Cdigo de conducta de benchmarking: Preparacin, Contactos, Intercambio,
Confidencialidad, Uso y
Legalidad.
Modos

de recopilacin de informacin:
Intercambio de datos.
Visitas.
Entrevistas o encuestas.

FASE 4. ANALISIS DE LA INFORMACIN

1. Determinacin de diferencias actuales:
Normalizar los datos.
Tabulacin de la informacin.
Cuantificar la diferencia.
Informacin sobre prcticas y mtodos de trabajo.
2. Identificacin de las causas de las diferencias:
Diagramas.
Teoras, pruebas y estadsticas.
Priorizacin de causas.
3. Estudio de alternativas de accin.
4. Recopilar los resultados del estudio.
FASE 5. DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

Descripcin del estudio.

Socios.
Mtricas utilizadas.
Resumen de datos.
Resumen de comparaciones.
Resultados clave.
Conclusiones.
Priorizacin de acciones propuestas.

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Informacin clave para la implantacin de las mejoras.

FASE 6. IMPLANTACION DE LAS MEJORAS

Priorizacin.
Anlisis de costos.
Anlisis de beneficios.
Planificacin de acciones.
Seguimiento de la implantacin.
Recopilacin de datos y resultados.

FASE 7. IMPLANTACION DE LAS MEJORAS

Presentacin de resultados comparativos.

Informacin sobre el proceso de implantacin.
Informacin sobre desviaciones.
Conclusiones sobre cumplimiento de objetivos.
Conclusiones sobre beneficios.
Sistematizacin.
Aprendizaje.
Reconocimientos.

FASE 8. RECALIBRAR METODOLOGIA Y OBJETIVOS

Nuevas metas.
Nuevos puntos de referencia.
Nuevas mtricas.
Nuevas estrategias.
Nuevo impulso.
Ciclo de mejora contina.

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Causas

Ejemplos de la aplicacin del Benchmarking

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas
japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores
al costo de produccin de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanz un
programa que tena por objetivo resucitar el espritu innovador y el poder en el
mercado a travs de la participacin de los empleados y del Benchmarking.
Xerox decidi que su almacn era un rea para mejorar Robert Camp, gerente de
distribucin, dio mxima prioridad al proceso de seleccionar los artculos pedidos,
embalarlos y enviarlos. Consideraba que se era un cuello de botella importante en
el ciclo de actividades de Xerox. En Xerox, los pedidos grandes eran la excepcin. La
mayora de los clientes encargaban artculos pequeos, como una resma de papel
copia o una caja de transparencias.
Se enter de que una firma llamada L. L. Bean haba aumentado la eficiencia de su
sistema de entregas en 45% en slo dos meses. La empresa haba introducido un
programa informtico que permita a los 60 empleados del depsito despachar
33.000 rdenes por da. La visita guiada que organiz Camp permiti a la gente de
Xerox descubrir mtodos simples, pero eficientes y fascinantes. El ordenador
minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y
despachar. Hasta seleccionaba las cajas ms apropiadas para cada despacho.
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin de
su almacn, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una
prctica comn en su nueva cultura.

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En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el costo

las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los productos de
alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de
retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en
los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que
exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias
potenciales.
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado del
informe McKinsey. En 1986, puso ante sus empleados el desafo de recortar los
plazos a la mitad. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de
desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera
excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo
de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking
interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos.
Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados
tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de
flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de
comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.
En 1982, la compaa Sunbeam de aparatos domsticos se propuso captar 30%
del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa
compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas
partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que
utilizaban y su coste probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para
abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de
piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco.
En 2008 Eroski encarg a la consultora Mckingsey un estudio de mercado para
averiguar el porqu del bajn de las ventas. El estudio muestra que Eroski presenta
resultados favorables en todo pero no se la percibe como el lder en nada concreto.
Mientras Carrefour lo es en surtido, Alcampo en precio e Hipercor en servicio.
Objetivo: enfocar el esfuerzo en un rea en la que el cliente piense que se sita en
primera posicin.

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