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Unidad 1
Evidencia 1
Unidad I
El trabajo consiste en realizar una investigacin de la unidad 1. Con el siguiente contenido:
1. Teora general y herramientas bsicas
1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.
1.2. Costos de Calidad.
1.3. Cadena Cliente-Proveedor
1.4. Recoleccin de datos
1.5. Herramientas administrativas
1.5.1. Diagrama afinidad
1.5.2. Diagrama de relaciones
1.5.3. Diagrama de rbol
1.5.4. Diagrama matricial
1.5.5. Diagrama de flujo
Trabajo
1.5.6. Tormenta de ideas
1.5.7. Porque- porque
1.5.8. Como-como
1.5.9. W una H
1.6. Herramientas estadsticas
1.6.1. Hojas de verificacin.
1.6.2. Diagrama de Pareto.
1.6.3. Diagrama Causa-Efecto.
1.6.4. Histograma.
1.6.5. Diagrama de Dispersin.
1.6.6. Estratificacin.
1.7. Habilidad y Capacidad del proceso
Bibliografa
En cada uno de los subtemas presentar definiciones, conceptos, frmulas y ejemplos resueltos, mostrando
grficos, tablas u operaciones en su caso.
Si van a desarrollar clculos, frmulas o procedimientos numricos debern realizarse en el editor de ecuaciones
3.0 que se encuentra en el men insertar objeto de Word.
Formarn equipos de 6 personas y sincronizaran el trabajo al Dropbox bajo la siguiente nomenclatura (ejemplo):
Unidad 1_Investigacin_Equipo 1.
Para la investigacin de los temas solo se consultar fuentes bibliogrficas existentes, de libros o revistas
cientficas y tesis, mnimo de 4 libros diferentes solo de la biblioteca escolar. Adems como mximo 2 consultas
en otra fuente de informacin, es decir en total debern ser como mnimo 6 fuentes de consulta (2 EBSCO o Gale
Contenido
y 4 libros de la biblioteca escolar).
Escanear las fichas de consulta proporcionado por la biblioteca escolar y anexarlo al final de esta rbrica, no hay
excepciones para ningn equipo.
En cada concepto, definicin o ejemplo poner al final la referencia donde se extrajo esa informacin, siempre
utilizando el formato APA.
ADVERTENCIA: Todo trabajo igual o similar a los dems equipos en automtico tendrn 0 pts. en la rbrica para todos los
integrantes.
En caso de que se les sorprenda falsificando fichas de consulta de la biblioteca escolar, tendrn NA en toda la unidad
de forma grupal.
Fecha de entrega del trabajo
28 DE AGOSTO 2015
Indicadores evaluados
D (Uso de tecnologas)
Nmero de equipo
4
Grupo
M II
Docente
M.I.I. Gaudencio Antonio Benito
Nota: En caso de modificar el formato original, no se entregan con los requisitos mnimos o se entregan trabajos plagiados se omitir para
su revisin con puntaje de 0 (NA); para casos no contemplados darlo a conocer con el docente con anticipacin.
Integrantes del Equipo
No.
1
2
3
Indicador D
Nmero de control
13IIN089
13IIN006
13IIN047
Pgina 2 de 2
13IIN033
13IIN077
13IIN076
Notable (90)
10
Temas
investigados
10
Ortografa
10
Puntualidad del
trabajo
20
Competencias a evaluar
Bibliografa y
evidencia de la
investigacin
Tablas y figuras
19
10
El trabajo es entr
horas
18
Tiene 3 faltas de
Presentan todos m
En la investigacin incluyeron
ejemplos, frmulas y operaciones
desarrolladas en el editor de
ecuaciones 3.0 al 100%.
Sufici
Ejemplos,
frmulas y
operaciones
desarrolladas
Bueno (80)
1 libro investigad
1 ficha de consul
En la investigaci
y figuras con enc
secuencial y pies
redactado en esti
En la investigacin incluyeron
ejemplos, frmulas y operaciones
desarrolladas en el editor de
ecuaciones 3.0 al 80%.
En la investigaci
ejemplos, frmul
desarrolladas en
ecuaciones 3.0 al
Cumple con:
Formato
Temas
investigados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indicador D
Pgina 2 de 2
Cumple con 9 pu
Unidad 1
Evidencia 1
Esttica (Cmo luce el producto?)
Caractersticas incluidas (Qu hace el producto?)
Calidad percibida (Cul es la reputacin de la compaa o de su producto?)
Conformidad con sus estndares (El producto se fabrica exactamente como lo
proyecto el diseador?)
Importancia de la calidad
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante en los
$ 3 276
73 229
2 288
187 428
408 200
22 838
No incluido
No incluido
$ 697 259
0.37 %
8.31
0.26
21.26
46.31
2.59
79.10
$ 32 655
32 582
25 200
65 910
$ 147 347
2.68
3.70
2.86
7.37
16.61
7 848
0.89
30 000
$ 37 848
3.40
4.29
$ 882 454
100.00 %
Costo (dlares)
1 500
1 800
1 700
1 750
Si como periodo base se escoge el primer trimestre, los ndices relativos de costo,
expresados en porcentaje, se calculan mediante:
costos en el trimestre t
100
costo en el periodo base
1500
1000 100
1500
1800
1000 120
1500
1700
1000 113.33
1500
1750
1000 116.67
1500
Se puede decir que con frecuencia costos y precios son sensibles a cambios en la
empresa. Por ejemplo, si el nmero de unidades que se producen en cada trimestre es
distinto, no tienen significado las comparaciones de costos directos de mano de obra. Sin
embargo, una medicin como el costo unitario podra dar informacin til a los
administradores.
Los nmeros ndices se usan con frecuencia para analizar datos de costo de calidad.
Se dice que el costo mismo brinda poca informacin debido a que puede variar por los
factores como volumen de produccin o ciclos estacionales. Las bases normales de
medicin son costos de mano de obra, manufacturas, ventas y unidades de producto.
Algunos nmeros ndices son los siguientes:
costos en el trimestre t
100
costo en el periodo base
Tabla 2.4 Datos de costos de calidad y clculo de ndice para la empresa DTC, en miles de
dlares.
Prevencin
Evaluacin
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Trimestre
1
5.7
28.6
54.3
65.7
2
7.1
46.4
57.1
75.0
3
5.0
40.0
57.5
85.0
4
6.7
30.0
56.7
100.0
Prevencin
4.4
4.7
4.3
4.3
Evaluacin
22.2
36.0
23.4
25.8
Costos por fallas internas
117.8
124.4
206.4
209.7
Costos por fallas externas
17.8
16.3
14.9
12.9
Fuente: Humberto Gutierrez, de la Vara Salazar Romn. Control estadstico de la calidad y
Seis Sigma. Editorial McGraw-Hill.2013
ndice de costo
60
40
20
0
Trimestre
Relojes de escritorio
200
180
160
140
120
Trimestre
Prevencin
Evaluacin
Relojes de pulsera
29%
16%
3%
Evaluacin
Prevencin
Fallas internas
52%
Fallas externas
5%
10%
2%
Evaluacin
Prevencin
Fallas internas
83%
Fallas externas
Producto
Servicio
ProveedoresInsumos
Clientes
Requerimiento
sy
retroalimentac
Requerimiento
sy
retroalimentac
Diagrama de afinidades.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama de matriz.
Diagrama de anlisis de matriz-datos.
Diagrama PDPC o de Proceso de Decisin.
Diagrama de flujo.
Diagrama de Afinidades
Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recoleccin
deben llevar a cabo para solventar el problema o situacin sometida a estudio. Establece el
flujo de acciones que se deben emprender para a adecuada resolucin de la situacin que
hay que mejorar, llegando a niveles cada vez ms detallado de modos de accin.
Para realizar le diagrama se definirn los objetivos finales que queremos obtener,
dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirn las actividades
necesarias, priorizando las ms importantes o urgentes.
Diagrama de Matriz
Mediante el empleo de matrices se definen grficamente las relaciones que pueden
existir entre diferentes factores. En particular, las que puede existir entre las causas, efectos
y soluciones de una situacin o problema, como se aprecia en la figura 5.1.
Encabezado
Encabezado
Encabezado
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Por otro lado, esta herramienta no est exenta de inconvenientes, entre otros, que:
No es apropiado para problemas sencillos o en los que existen pocas ideas.
El diagrama no indica cuando no como actuar sobre las ideas generadas.
No se determina la forma de tomar prioridades. El diagrama no indica cuales son las
ideas ms importantes.
Ejemplo
Una empresa del sector servicios desea mejorar su actuacin y decide reunir a
miembros de distintos departamentos para realizar una sesin de brainstorming y proceder a
la creacin de un DA. El tema a tratar queda recogido en la siguiente afirmacin: <<Se
desea mejorar la calidad de los servicios prestados por la empresa>>.
En la figura 6.1 se muestran los resultados obtenidos en el DA. Las tarjetas quedan
agrupadas en grupos relacionados con tarjetas cabeceras en la parte superior.
Mejorar la gestinMejorar
de reclamaciones.
la comunicacin con Proporcionar
el personal de
informacin
contacto. sobre atencin al cliente.
Ofrecer
en equipo.
Crear
normas clave.
o estndares para ejecutar
lasreconocimiento
tareas.
Realizacin de estudios
a clientes
Motivar al personal.
En ocasiones, la lectura
clarificadora.
El establecimiento de las relaciones causales es el resultado del anlisis realizado
Choques de personalidad
(0,2)
Falta de compromiso y
liderazgo de la direccin
(1,2)
No recibe apoyo
del responsable
(1,1)
No se entrega al
trabajo en equipo
(2,1)
Regreso a su propio
mtodo de trabajo
Se olvida
(0,3)
(1,2)
(2,1)
Experiencia previa
insuficiente
Trabajo en solitario
(2,1)
No esta convencido
de los beneficios
(3,1)
Pierde la oportunidad
(2,4)
No ve a los
dems hacerlo
(2,1)
No utilizacin de las
herramientas de la calidad
(3,1)
(3,2)
No se siente seguro
No es capaz
(0,3)
(0,2)
Formacion inadecuda
Apoyo posterior a la
formacion insuficiente
Estos resultados indican que todos los factores son ms o menos igual de relevantes,
ya que alrededor de 3 flechas en total, aunque destacan como factor clave no ve a los
dems hacerlo ya que es que el presenta el mayor nmero de flechas, un total de, tambin
son clave: no es capaz, no se siente seguro y pierde la oportunidad
Como efectos clave, aparte del tema general algunas personas no utilizan las
herramientas de la calidad, destacan no se siente seguro y pierde la oportunidad, por
ser las tarjetas con mayor diferencia, aunque mnima, entre el nmero de flechas entrantes y
salientes.
Como conductores clave se encuentran los siguientes: falta de compromiso y
liderazgo de la direccin, choques de personalidad, experiencia previa insuficiente,
Aumento del
beneficio
Aumento de la
cuota de
mercado
Expansin a
nuevos
mercados
Ganar nuevos
clientes
Fidelizar a los
clientes actuales
Reduccin de
desechos
Incremento de
precios de venta
Aumento de la
rentabilidad
Reduccin de
excesos
Reduccin de
costes de
disconfomidad
Reduccin de
tiempos muertos
Reduccin de
costes
Reduccin de
polucin
Reduccin de
costes de
conformidad
Nuevo diseo
del proceso
Nueva
formacin
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 5
tem E
tem D
tem C
tem B
tem A
9,3)
III
tem
tem c
tem b
tem a
tem E
tem D
tem C
tem B
tem 1
tem 2
tem 3
tem C
tem A
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 5
tem B
tem A
IV
tem V
tem I
tem II
tem III
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 4
Relacin
Fuerte
Moderada
Dbil
Relacin
con Fuerte
Dbil positiva
signo
positiva
Responsabilidad Principal
Secundaria
Informado
Criticidad
El ms critico Ms critico
Crtico
Proceso
de Ensayo
Ensayo
Posible
Dbil
Fuerte
negativa
negativa
ensayo
realizndose
planificado
ensayo
Fuente: Vilar (1998)
6. Anlisis
El anlisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones representadas
entre los elementos e identificar aspectos significativos. Principalmente, hay que
observar si:
Existen elementos que no tienen o tienen muy poca relacin con otros.
Existen elementos que tienen mucha relacin con los dems y adems
relacionados muy fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin entre conjuntos de elementos.
Las conclusiones obtenidas del anlisis llevaran a la empresa a determinar lneas de
actuacin
estudiando.
Ejemplo
Vamos a suponer que debemos decidirnos entre situar una nieva fabrica en Sevilla,
Madrid o Salamanca.
Los criterios de decisin que podemos establecer serian por ejemplo:
Unidad 1
Evidencia 1
Coste del suelo: cuanto menor sea el coste del suelo mayor ser el inters de esa
localizacin.
Coste de mano de obra: cuanto menor sea este coste mayor ser el inters por dicha
localizacin.
Productividad de la mano de obra: cuanto mayor sea mejor.
mano de obra
Sevilla
Madrid
Salamanca
Coste
de
la Productividad
mano de obra
Sevilla
0,1 x 3 0,3
0,4 x 2 0,8
Madrid
0,1 x 1 0,1
Salamanca
0,1 x 2 0,2
Total
de la mano de
obra
0,5 x 1 0,5
1,6
0,4 x 1 0,4
0,5 x 3 1,3
0,4 x 3 1,2
0,5 x 2 1
2,4
Direccin del
Demora
Conector o
referencia con
otra grafica
Transporte
Transmisin de
datos
Decisin.
Documento
Almacenamien
to
Inspeccin/verificac
in
Unidad 1
Evidencia 1
La flecha de transporte indica que algn objeto o documento es enviado a otro
est correcto.
El hexgono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el proceso
El crculo pequeo es un conector, indica que ese paso se conecta con otra parte del
proceso que no est representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso
de ideas para proponer soluciones. Esta es la lista de ideas depurada por los participantes
del equipo, a partir de una lista inicial en la que se haban recogido 18 posibles soluciones.
Propuestas de solucin
decisiones.
Es ampliamente usado en diagnsticos mdicos.
Unidad 1
Evidencia 1
Investigacin de accidentes, en solucin de cuellos de botella de plantas
industriales.
Anlisis de crmenes y psicologa forense.
Diseo de productos crticos, entre otros.
En fin, esta tcnica se aplica en toda situacin donde debe explorarse los distintos
elementos de un sistema sin olvidar tomar en cuenta las causas de importancia o crticos,
que han sido la causa principal de la problemtica.
Ejemplo
Encontrar la causa del deterioro del monumento Jefferson en EU.
Verdadera causa
Por qu?
Los insectos fueron
atraidos por las intensas
luces que iluminan el
lugar
Figura 12.1 La herramienta de los cinco por qu en la bsqueda de las causas raz de un
problema.
1.5.8. Cmo-Cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, puesto que en este
tema se busca identificar los pasos necesarios para implementar una solucin, con la una
cuestin de un cmo?
procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en
etapa es encarada, para dar una solucin correcta; por lo que necesita ser complementada
por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas.
1.5.9 W una H.
La 5W+H es una metodologa de anlisis empresarial que consiste en contestar seis
preguntas bsicas: qu (WHAT), por qu (WHY), cundo (WHEN), dnde (WHERE),
quin (WHO) y cmo (HOW). Esta regla creada por Lasswell en 1997 puede considerarse
como una lista de verificacin mediante la cual es posible generar estrategias para
implementar una mejora.
Segn Trias, et. al (2009) hoy en da las empresas deben ser cada vez ms eficientes
y efectivas, de manera de optimizar la calidad y el precio de los servicios o productos que
brinda a sus clientes para ser competitivas y as mantener o aumentar su llegada al mercado.
Una forma de mejorar estos parmetros es mediante la aplicacin de la mejora en sus
procesos.
La mejora puede aplicarse como cambios radicales o pequeos cambios. La
primera opcin puede aplicarse en pocas ocasiones, mientras que la segunda opcin es
aplicable en forma reiterada en un mismo proceso. Es la denominada mejora continua.
(Trias, et. al, 2009, p.3)
Es posible visualizar en forma cclica la mejora continua de un proceso: cada mejora
genera otra posibilidad de mejora. Este ciclo ha sido denominado ciclo de mejora, y es
tambin conocido como ciclo PDCA, ciclo de Deming o ciclo de calidad.
El ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) es una herramienta de mejora de larga
trayectoria, muy utilizada, dado que la mejora continua no es solo un mtodo para la
resolucin de problemas, sino tambin una forma de pensar orientada a los procesos.
La regla de las 5W+H facilita la planificacin de las acciones a desarrollar para la
aplicacin de las acciones generadas por la utilizacin del ciclo de mejora PDCA.
estudiar y corregir el
Hojas de verificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Histograma
Diagrama de Dispersin
Estratificacin
Habilidad y Capacidad del proceso
los pilares
y los instrumentos
auxiliares.
Figura 15.1 Las diferentes herramientas de la calidad y sus funciones
Funciones
Fundamento Recoger los datos
s
Pilares
Herramientas
Hoja de recogida de
datos
Histograma
Diagrama de espina
Fijar prioridades
Diagrama de Pareto
Estratificacin
auxiliares
Diagramad correlacin
Jueves
I
III
II
III
Viernes
IIIII II
IIIII IIIII II
IIIII IIIII
II
tiempo.
Es una herramienta polivalente y fcilmente aplicable, no solos en cualquier
mbito.
Utilizando en presentaciones y reuniones aumenta la eficiencia y la eficacia
de la comunicacin ya que permite identificar rpidamente y a simple vista
el problema ms grave.
Ejemplo de diagrama de Pareto
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin del producto final,
mediante la cual las botas con algn tipo de defecto se mandan a la "segunda", despus de
Total
99
135
369
135
738
Porcentaje
13.4
18.3
50.0
18.3
100.0
realizan?)
Capacidad (se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera
eficiente?)
la gente est motivada? conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Mtodos
La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado
cuestiona si estn definidos los mtodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades;
por el otro, en caso de que s estn definidas, cuestiona si son adecuados.
Mquinas o equipos
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?).
Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos de las
variables de entrada son las adecuadas?, se ha realizado algn estudio que lo
respalde?).
Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,
Unidad 1
Evidencia 1
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros y han sido determinados
de forma adecuada?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?).
Material
Mediciones
problema?).
Definiciones (estn definidas de manera operacional las caractersticas que son
medidas?).
Tamao de la muestra (han sido medidas suficientes piezas?, son representativas
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medicin para la calidad, ya que
las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo
tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si
en el contexto del problema que se est analizando, las mediciones son de calidad, y si los
resultados de medicin, las pruebas y la inspeccin son fiables.
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Ventajas del mtodo 6 M
Ventajas
facilita su uso.
Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atencin especial en las
fuentes de variabilidad.
Desventajas
Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizs estn muy
Unidad 1
Evidencia 1
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Ventajas
especificado?
Mtodo enumeracin de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista
de las posibles causas y despus agruparlas por afinidad. Es preciso
representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponder
una rama principal del diagrama; tambin, se asigna un ttulo representativo del
Ejemplo:
Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. Una empresa de lavadoras tienes diferentes problemas
de calidad, Por medio de un anlisis de Pareto se encuentra que el problema principal es
que la boca de la tina est ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte
superior de la figura 18.3. Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que
las posibles causas que provocan que la boca de la tina est ovalada son las que se muestran
en el diagrama de la figura 18.3, y a travs de un consenso llegan a la conclusin de que la
causa ms importante podra ser el subensamble del chasis, como se destaca en el diagrama.
1.6.4 Histograma.
Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de
variacin dentro de rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribucin de
frecuencias de un conjunto de valores mediante la representacin con barras.
Aplicacin
En general el histograma como distribucin de frecuencias tiene muchsima utilidad,
y se aplica en la elaboracin de informes, anlisis, estudios de las capacidades de proceso,
la maquinaria, y el equipo para el control (Ishikawa, 1994).
Construccin
Los pasos en su construccin son los siguientes
1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.
1.1
Tipo
1.2
Comportamiento normal, sus datos estn
rectangular,
es
el
caso
506
485
489
506
502
durante
498 482
495 504
486 490
503 504
498 492
el anlisis
, se localizan el mayor
valor y el menor valor entre los datos y se calcula su diferencia, con lo que se obtiene el
rango
Rango R 510 - 480 30
Anchura de barra
55 7.41 8
30
55
Valor medio
Frecuencia
480-484
482
484-488
486
488-492
490
492-496
494
496-500
498
10
500-504
502
504-508
506
508-512
510
X Y
xi , y i
valores (
X Y
- . (Gutirrez y De la
Vara, 2013).
Construccin de un diagrama de dispersin
1. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea
investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o unidad. Entre
mayor sea el nmero de puntos con el que se construye un diagrama de dispersin es
mejor. Por ello, siempre que sea posible se recomienda obtener ms de 30 parejas de
valores.
2. Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relacin causa-efecto, la posible
causa se representa en el eje
puede
se anota la que se
puede controlar ms, medir de manera ms fcil o la que ocurre primero durante el
proceso. Es necesario anotar en los ejes el ttulo de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud
similar.
4.
y en el eje , representar
X Y
de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar
graficando se detectar un punto que ya est graficado, y entonces se traza un crculo
sobre el punto para indicar que est repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza
otro crculo concntrico y as sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de
utilidad para identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, unidades de
cada eje, rea o departamento, y persona responsable de colectar los datos.
Un diagrama de dispersin consiste simplemente en representar pares de valores para
visualizar la correlacin que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrn ser objeto
de anlisis estadsticos por procedimientos ms sofisticados.
Ejemplo
En una fbrica de pintura se desea investigar la relacin que existe entre la
velocidad de agitacin en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la
pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la tabla 20.1. Mientras
que en la figura 20.2 se muestra el diagrama de dispersin para estos datos, en donde se ve
que hay una relacin o correlacin lineal positiva, ya que a medida que aumenta la
velocidad de agitacin se incrementa el porcentaje de impurezas.
Velocidad
Impurezas
Velocidad
Impurezas
(Rpm)
20
22
24
(%)
8.4
9.5
11.8
(Rpm)
32
34
36
(%)
13.2
14.7
16.4
26
10.4
28
13.3
30
14.8
Tabla 20.1 Datos para pinturas
16.5
18.9
18.5
Diagrama de dispersin
60
40
Impurezas(%)
20
0
5
10
15
20
Velocidad (Rpm)
crece,
tambin
lo hace hasta cierto punto, y despus empieza a disminuir. Tambin pueden darse puntos
aislados que se salen del patrn general del resto de los puntos, en ese caso es necesario
investigar a qu se debe: alguna situacin especial en l comportamiento del proceso, algn
tipo de error, ya sea de medicin, registro o de "dedo". En cualquier caso, se debe
identificar la causa que los motiv, ya que en ocasiones puede ser informacin valiosa.
Acerca de la posible relacin causa-efecto, es preciso tener en cuenta que cuando
dos variables estn relacionadas, no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo
nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin. El usuario es quien
debe tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para verificar si
influye sobre
la comprobacin.
No correlacin
Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersin estn dispersos sin
ningn patrn u orden.
Correlacin positiva
X ,Y
X ,Y
disminuye y viceversa.
De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin debe tomar en cuenta
que algunas de las razones por las que las variables
aparecen relacionadas de
influye sobre
Y influye sobre
interactan entre s.
X
X
1.6.6 Estratificacin
En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene inters de evaluar cules son los
problemas ms importantes por los que las piezas metlicas son rechazadas cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos.
Para realizar tal evaluacin se estratifican por tipo y por departamento que produzca la
pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se aprecian en la tabla 21.1, donde se ven
los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido y el departamento
donde se originaron.
rechazo
Porosidad
piezas chicas
///// //
Llenado
///// ///// //
Maquinado
Molde
Ensamble
Total
//
///
//
26
piezas medianas
piezas grandes
///// ///// ///// /
///// /////
///// ///// ///// ///// //
///// ///// /////
/// ///// ///
/
//
///// /
///// //
//
//
58
36
Total
33
60
5
16
6
120
CP
C PK
Limites reales
LRI
General
Mquina A
Mquina B
27.9
9
28.1
7
27.8
2
0.227
0.73
0.72
-2
27.31
0.145
1.15
0.76
34
27.74
0.141
1.18
0.76
-36
27.40
LRS
28.6
7
28.6
1
28.2
4
Nota: Para investigar las causas de exceso de variacin consiste en estratificar los datos y
analizarlos por separado de acuerdo con fuentes o factores que se sospeche puedan estar
contribuyendo de manera significativa
Solucin:
En el caso de las preformas, se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos
diferentes mquinas de inyeccin. Si se analizan por separado los 70 datos de cada
CP
En todas las reas o tipos de proceso resulta de utilidad clasificar los problemas o
las mediciones de desempeo, de acuerdo con los factores que ayuden a direccionar mejor
la accin de mejora; por ejemplo, para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de
dirigir cualquier tipo de campaas o programas generalizados sera mejor centrarlos en los
trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra
encontrar agrupando (estratificado) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con
si porcentaje de fallas.(Gutirrez y de la Vara, 2013).
Fichas de consulta
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