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Diploma Desarrollo Local y Economa Social FLACSO

Malarge: caractersticas regionales y conflictos de desarrollo1


I. Caracterizacin
Malarge est ubicado al Sur de la provincia de Mendoza; limita al Sur con Neuqun, al
Este con la provincia de La Pampa, al Oeste con la Repblica de Chile y al Norte con el
departamento San Rafael.
La provincia de Mendoza est dividida en 18 departamentos. Para entender a Mendoza,
la unidad del departamento coincide con el municipio; 18 departamentos son 18
intendentes. Hago la aclaracin porque no en todo el pas es as. Adems de estar al Sur,
es bastante extenso: tiene 41.317 km2. Es muy grande la extensin pero tiene slo
25.000 habitantes. Esto implica una densidad poblacional de medio habitante por km2.
Un 72% de nuestra poblacin se concentra en la ciudad, el resto est disperso por toda
esa gran superficie. En cuanto a la pirmide etaria, el 86% de la poblacin es de recin
nacidos y 49 aos; somos una poblacin muy joven, lo cual aqu en Argentina a partir
de 1995 es un gran problema por el factor desempleo.
La otra cosa importante es la distancia: nosotros estamos desde Mendoza Capital a la
ciudad, a 422 Km.; la ciudad ms cercana que es San Rafael, a 183 Km. Nuestro clima
es un clima desrtico en la zona Centro de Malarge; tenemos seco de estepa al Este y
polar de tundra al Oeste. Es decir, en un mismo departamento tenemos tres tipos de
clima, lo cual hace an ms heterogneo nuestro propio territorio.
Tradicionalmente, las actividades econmicas del departamento son:

Ganadera, especialmente caprina y ovina.


Agricultura, especialmente de papa a semilla -porque somos una zona libre de
virus.
Minera, de permanentes vaivenes; tena una gran produccin en su momento de
carbn, que desaparece al final de la Segunda Guerra Mundial. Luego, aparece
el boom del uranio, y cuando decae, desaparece la minera
Actividad siderrgica con el manganeso; desaparece la actividad y desaparece el
manganeso. Explotacin petrolera: en 1994 se vino la transformacin de YPF,
baja del precio del petrleo; desaparece como actividad.
Turismo, especialmente por el centro de Las Leas.
Comercio.

Entonces, tenemos actividades que dependen de ciclos econmicos dinmicos.

Experiencia sobre Malarge presentada en el Panel Experiencias de Desarrollo Local del Diploma
Desarrollo Local y Economa Social, FLACSO, en 2006, por Celso Jaque.

Cul fue nuestro punto de partida? La realidad mostraba que tenamos un gran
problema: en primer lugar, la economa departamental a travs del tiempo, muy cclica.
Especialmente haba tenido un fuerte sostn en la agricultura y en la ganadera. En el
tema de la ganadera haba sido preeminente la cra de caprinos, con una estructura
minifundista de subsistencia, que dependan de Crdoba para la faena y
comercializacin.
Despus vino la dependencia de explotacin de recursos no renovables -minera- a
travs de distintos productos que mencionamos antes. Luego de un ciclo de crecimiento,
aumento de poblacin, etc., poblacin que generalmente era capacitada y volva a
quedar la no capacitada en el lugar.
La ltima situacin crtica fue la del petrleo, luego de la reconversin de YPF. Con un
agravante ms: tambin se provoc un problema en trminos de lo que sera la cultura
del trabajo. Era usual tener, en las casas, huertas, jardines, cra de pequeos animales,
etc. Durante el boom del petrleo, estas prcticas fueron abandonadas. No solamente
provoc un problema econmico, sino tambin un cambio cultural negativo, porque en
el fondo significaba la desaparicin del valor trabajo.
Tambin decay la actividad ganadera, porque los sueldos eran ms altos en la
explotacin de petrleo. Todo eso incidi en la calidad educativa, porque eran trabajos
poco calificados.
As empez la desocupacin prolongada, con el cierre y traslado de empresas petroleras.
Los nicos que se quedaban, entonces, eran los trabajadores no calificados que no
saban hacer otro trabajo. Con un agravante: este proceso dej un saldo de muchas
mujeres jefas de hogar, que se tuvieron que hacer cargo solas porque los esposos se
fueron. O muchas tambin solteras con chicos, producto de toda esta situacin.
La cuestin ms notable era la ausencia de visin colectiva para el desarrollo
sustentable. Es decir, nadie poda contestar a preguntas como: Cmo nos
imaginamos el futuro? Hacia dnde vamos? Qu hacemos? No haba visin
colectiva.
La otra cuestin era que el municipio tena una muy deficiente asignacin de los
recursos. Obviamente, no slo no asignaba los recursos sino que no haba planificacin.
En nada. No haba planificacin de desarrollo; planificacin urbana; no haba polticas
de ningn tipo de desarrollo; estaba organizado tradicionalmente: alumbrado, barrido,
limpieza. Adems, producto de malas decisiones, el municipio estaba fuertemente
endeudado.
II. Hacia una comunidad planificada
Cmo empezamos a entender la manera de resolver la crisis? Lo primero que
entendamos es que si queramos al desarrollo local, se requera no slo la decisin
de querer hacerlo, sino lo que yo llamo una fuerte voluntad poltica.
Esto es: estar dispuesto el que tena la mayor responsabilidad -en este caso, el
intendente- a ponerse todo al hombro y a tener grandeza. En qu sentido la grandeza?
Cuando uno est en un proceso de esta magnitud, no es slo sentarse con la gente a
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decidir cmo lo hacemos sino que significa delegar parte del poder, porque ya no soy
slo yo el que decido; lo vamos a decidir. Entonces, requiere grandeza desde los que
deben tambin participar aunque no piensen igual, ms del que tiene la responsabilidad
de conducir.
Yo siempre hago mucho hincapi en esto de la voluntad poltica porque si ese elemento
no existe, la mejor planificacin que se haga, el mejor plan de desarrollo econmico que
ustedes imaginen, no es posible hacerlo. La voluntad poltica es muy importante; no
alcanza con el tcnico.
Esto no significa despreciar a los profesionales; son muy importantes, pero para que el
trabajo del profesional sea efectivo, necesitan la voluntad poltica, porque si no, no hay
respeto hacia el profesional. Se necesita al profesional. Pero se necesita la voluntad
poltica del dirigente.
Segunda certeza: llevar el timn. Esto es, que el municipio iba a cumplir un rol
importante y era el que iba a ir llevando el rumbo. Compartido con los dems, pero la
obligacin era de l, era del municipio. En este caso era mi obligacin como intendente.
Tercer elemento: Para que la voluntad poltica sea real, necesita la bsqueda del
dilogo. Dilogo y compromiso. Porque mucho se habla de participar. Yo siempre digo
"no alcanza con participar", porque participar es la base; el tema es cmo nos
comprometemos.
Comprometerse para generar una garanta frente a un cambio poltico. Porque cuando se
emprende un desafo local, tiene cuatro aos que es lo que dura el mandato. Para que
esa garanta se d, no alcanza con la participacin; hay que involucrarse. Hay que lograr
dilogo y compromiso.
Cuarta cuestin: Empezar a hablar con hechos. Para eso, hay que empezar a demostrar
a travs del presupuesto, que es la forma en que asigno recursos, que efectivamente me
interesa. Adems de recursos, hablar con acciones: podemos tener los recursos y
despus decir no comprometerlos a eso.
Quinto: Tener en cuenta el corto y el largo plazo, es decir, el problema que debemos
resolver ya -desnutricin infantil, insuficiencia alimentaria en general- hay que resolver
el problema ya; eso es corto plazo. Pero si yo slo me quedo en que la solucin es que
todos los das o todas las semanas tengo que mandar una caja de comida, no estoy
mirando el largo plazo. Entonces, el problema es cmo conducirnos paralelamente.
Es decir, resolver el corto plazo pero pensando muy en largo plazo; esa es la
planificacin para que al menos sus hijos no pasen exactamente por la misma situacin.
La ltima cuestin: el desarrollo integral. Esta era la forma en que trataba de
sintetizar lo que llamo la voluntad poltica. Los ingredientes de la voluntad poltica.
Qu es lo que hicimos nosotros? Cmo empezamos? Cmo empezamos el
desarrollo? Cul es la actividad? Hicimos un sinnmero de cosas, partiendo de todas
nuestras actividades tradicionales.

Lo primero que hubo que hacer fue determinar una unidad eje del desarrollo; no
podamos desarrollar "todo"; tomemos algo como eje y a partir de ah veamos cmo
interactan el resto de las actividades.
Hicimos el inventario y pensamos en la explotacin turstica de Las Leas. Hasta ese
momento, no haba dado ningn beneficio, porque eran dos mundos distintos con
respecto al resto del departamento. Las Leas es exclusivamente turstica.
La actividad petrolera gener hoteles, hay hoteles pero no hay actividad petrolera o sea
que tenemos capacidad hotelera. Contamos con paisajes y bellezas naturales. Decidimos
as poner al turismo como actividad eje, a partir de all empecemos a ver, pero no slo
quedndonos en el turismo sino cules son nuestras fortalezas y debilidades para encarar
un verdadero programa.
Eso hicimos: pusimos al turismo como eje y todas las otras actividades (la ganadera, la
agricultura, el comercio, la minera, etc.), iban a estar interrelacionadas; no eran
compartimientos estancos, pero el eje era el turismo. Con otra premisa ms: todo lo que
hiciramos tena que ser para evitar despoblar el campo. Es decir, no bamos a
concentrarnos en el desarrollo de la ciudad porque no nos interesaba forzar migraciones,
sino ms bien cmo lograr que la gente se quedara en sus lugares. Ah apareci otro
desafo: cmo lograr tener similar calidad de vida.
Tomada esa decisin, pensamos nuestro programa general de gobierno. Determinamos
una visin. Lo hicimos con la propia gente, conversando tambin, que Malarge es una
comunidad que genera igualdad de oportunidades en el acceso al desarrollo integral de
todos y cada uno de sus miembros. Es decir, nosotros bamos a pensar con la
herramienta del desarrollo local, esta posibilidad y sta iba a ser nuestra misin. Pero
adems de eso, nosotros tenamos un propsito general de lo que estbamos haciendo
como programa de gobierno. Que era erradicar todas las condiciones negativas que
impidieran o limitaran las posibilidades de realizacin personal y colectiva de los
miembros de toda la comunidad. Si en todo caso, hablbamos de todos, tratar de
hacernos cargo. Hablar de todos significaba que tenamos que aprender a aceptarnos en
las diferencias polticas, las diferencias religiosas, en todo; era todo.
Nuestro propsito especfico: primero, tratar de romper la inercia, porque era el
problema que tenamos. Entonces, tratar de darle dinamismo. bamos a incorporar
calidad en la gestin pblica porque si iba a ser el municipio el que tena una gran
responsabilidad para llevar el timn, no poda no tener una mejor gestin pblica, no
poda seguir malgastando sus recursos. Tenamos que empezar a protagonizar el
desarrollo econmico, fortalecer el arraigo rural; bamos a asegurar igualdad de
oportunidades para todos, promover el encuentro y la integracin social -la participacin
de la que hablbamos- invertir en capital humano porque entendamos que se era el
principal recurso que tenamos; asegurar la calidad ambiental y revalorizar lo propio.
Revalorizar lo propio era porque se entenda que la solucin en su momento era que el
gobernador respondiera con recursos, y nos olvidbamos de ver que tenamos cosas
nosotros no slo en trminos de recursos fsicos o naturales sino recursos como nosotros
mismos como personas, que podamos revalorizarnos.

Cuando pusimos en marcha el programa, primero entendimos que esto era un proceso.
Proceso significa algo que se pone en marcha, que una cosa es necesaria para que la otra
ocurra; que ocurriera esa es necesario para la otra. Por lo tanto, dbamos tiempo
tambin para que ese proceso no era solamente la gestin de gobierno; era ms all de la
gestin de gobierno. Que tena que ser de carcter integral; que tena que tener el
enfoque de los actores; necesita liderazgo, no slo el del intendente. Necesitbamos
liderazgo de las uniones vecinales, en los clubes de ftbol, en la cmara de comercio,
porque si bien la mayor responsabilidad estaba en el municipio, necesitbamos otro ms
dispuesto a ayudar a encaminar.
III. Acciones y Aprendizajes de la experiencia.
Nosotros hablamos de lecciones aprendidas en el propio proceso. La primera: nunca la
casa comienza a construirse por el techo. Parece simple, pero sin embargo, ste es un
problema que tiene mucho que ver con la cosa. Cuando uno est en un lugar en que
toma decisiones y sabe que tiene cuatro aos de gobierno, lo ms probable, lo que uno
primero se imagina es cmo hago aqullas cosas que me reporten aplauso inmediato?
Yo quiero que me reconozcan lo que estoy haciendo.
Entonces, cuando uno habla de desarrollo, lo primero que tiene que entender es que
alguien debe poner los cimientos aunque despus nadie lo recuerde. Y en un proceso de
desarrollo local, el poner los cimientos son las primeras medidas, las que significan
poner esos cimientos que son medidas que a veces no dan resultado en el momento y
que a lo mejor no se puede decir que entonces empieza a verse el resultado final. Pero
alguien debe o debe entenderse en el proceso nuestro que la casa nunca se empieza a
construir por el techo; alguien tiene que poner cimientos.
Qu hicimos entre esas cosas? Primero hicimos un programa que era Consultando al
Vecino. Ese programa fue la etapa previa para empezar a generar la participacin. Es
decir, nosotros bamos a hacer una planificacin estratgica pero primero tenamos que
tener un aprendizaje, entonces empezamos por los barrios.
Juntbamos a los vecinos de un barrio y preguntamos, a su entender, son o es el
principal problema". Luego de eso, empezbamos a listar los problemas. Ah empiezan
a priorizar y en esa priorizacin no haba discusin, sino que sacbamos pocos
problemas.
Cuando ya tenamos eso, decamos cmo lo solucionamos? Ah aparecan un
sinnmero de cosas, nos ponamos de acuerdo en qu y a partir de esa oferta,
enuncibamos la solucin y preguntbamos qu estaba cada uno dispuesto a hacer.
Empezamos a hacer ese pequeo ejercicio que implicaba empezar a ensear lo que era
la participacin y el compromiso. Pero nunca "informando" a priori lo que es la
participacin y el compromiso sino que empezamos a prepararlos; recin empezaba el
gobierno y necesitbamos hacer la planificacin estratgica de turismo. Eso nos sirvi y
muchsimo porque se termin esto de decir "la culpa es del otro".
La otra cosa que hicimos fue un censo social para tener una idea de cmo emplear los
recursos escasos. Hicimos un gran censo social que nos permiti hacer un scort de
riesgo estableciendo necesidades bsicas insatisfechas, cantidad de chicos que haba en

la casa, hacinamiento; variables que me permitan establecer -en funcin de cmo sala
ese scort de riesgo- en qu nos bamos a concentrar. Eso nos dio una idea de qu
sectores del mapa necesitaban ayuda prioritaria.
Entonces con esas que bamos haciendo, tanto con el censo social que hicimos como
con el otro, estbamos empezando a poner los cimientos; es decir, la casa no la
estbamos construyendo por el techo.
El segundo aprendizaje era ver para creer. Es decir, la credibilidad se alimenta de
visibilidad y confianza. No alcanzaba con ir yo y decirle a la gente "vamos a hacer" y
todo si maana no pona esfuerzo para que lo vieran. Nosotros empezamos nuestro plan
de desarrollo turstico, trabajamos gran parte del ao '96, tuvimos el asesoramiento que
conseguimos una cooperacin con Espaa; empezamos a trabajar.
Al principio, era difcil que los actores trabajaran juntos, haba que explicarles que el
turismo era todo y se necesitaba la visin de todos. La estructura turstica era muy
endeble, entonces cmo alimentar la credibilidad? Ni bien empezamos a trabajar, a los
90 das tenamos la Direccin de Turismo construida, muy moderna, con toda la
tecnologa, entonces se supo que iba en serio porque empezamos a hablar con hechos,
empezamos a tener confianza.
Empezamos a generar programas; con el plan de desarrollo turstico fue no slo
determinar cul era nuestro producto, cul iba a ser la forma en que bamos a atacar
nuestra comercializacin, cules iban a ser los mercados; signific a hacer
concientizacin turstica.
Llevbamos a los vecinos y comerciantes por la regin como si fueran turistas, para que
pudiesen saber decir qu hacer en la regin, poder atender a los turistas. A la vez, ellos
aportaban ideas para oportunidades de comercio, necesidades de, por ejemplo,
sealizacin, etc.
Para todo esto contamos con el apoyo de la Comunidad Autnoma de Madrid a travs
del Instituto Tecnolgico de Madrid. Ellos nos dieron la cooperacin; nos mandaron un
tcnico que haba ayudado en la planificacin estratgica de las Islas Canarias y la
funcin de l fue actuar de disparador; l no vino a decir qu es lo que haba que hacer;
l nos ayud a hacerlo.
En cuanto a los recursos, usamos presupuesto municipal para empezar y despus tratar
de buscar por todos lados. Pero hicimos mucho esfuerzo en el municipio con recursos
municipales; tomamos muchas decisiones dolorosas. En 1995 yo baj los sueldos; nadie
hablaba de los sueldos del personal; es decir, adicionales. Mientras yo bajaba un
adicional de $ 70, muchos de mis compaeros intendentes lo llevaban a 200.
Pero tena que haber un esfuerzo desde la poltica porque estbamos muy mal y nosotros
necesitbamos dar confianza. Entonces cmo vamos a decir "estamos dispuestos a
hacer el esfuerzo, ustedes tienen que hacer el esfuerzo" si desde la poltica no hacemos
el esfuerzo? Porque tenamos que tomar medidas muy duras.
Tambin hicimos un programa de equipamiento comunitario en qu sentido? Nosotros,
si queramos ser tursticos, tenamos que dejar nuestra ciudad buena para nosotros, la

tenemos que disfrutar o buena para el turista. Entonces eran las dos cuestiones: no
podemos seguir teniendo las casas como las tenemos; tenemos que incorporar cartelera;
tenemos que empezar a tener identidad propia. Entonces, todo lo que empezamos a
hacer de renovacin, algo tiene que ver con la identidad. Pusimos un estilo
arquitectnico, empezamos a poner cosas que cuando uno ve, dice "esto es Malarge".
Y lo fuimos haciendo de ah.
Trabajamos un programa de microemprendedores. Tambin trabajamos con una agencia
de desarrollo municipal, partiendo desde la base que esa incubadora tena la
caracterstica de empezar de microemprendimientos. Empezamos una incubadora,
tratando de generar autoempleo, tratando de capacitarlos. Vinculado al turismo:
empezando hacer dulces; en una crisis que no sabamos qu hacer con las papas,
inventando dulce de papa.
En realidad, lo que buscbamos era que la gente que no tuviera trabajo, recuperara parte
de lo nuestro en esto de tener races (porque creo que un pueblo sin races es pueblo sin
futuro). Estas experiencias servan de incubadoras que hoy, adems de un lugar donde
pueden desarrollar estas actividades, tenemos un punto de ventas que se llama Mi Viejo
Almacn.
Ahora, el gran desafo es cmo ampliar el tema del mercado, que es un problema
no slo de Malarge sino de la Argentina tambin en el caso de los
microemprendedores.
Otro tema es que la confianza no se exige sino que se inspira y por lo tanto, esto tena
mucho que ver con el tema de lo social. Nosotros, en esto decamos "tenemos que
resolver los problemas sociales" pero tenamos que ser capaces de estructurar sin
deteriorar. Es decir: yo no poda tratar de resolver algo rompiendo una estructura.
Entonces, si yo le tena que solucionar el problema al puestero, no era sobre la base de
mudarlo a la ciudad. Era resolver cmo una actividad que era no rentable, empezara a
tener rentabilidad.
Hicimos un plan caprino integral que incluy el tema de vivienda, inseminacin
artificial; electricidad rural, agua; educacin con programas con escuelas
semipresenciales para los chicos, para que puedan hacer la secundaria. Logramos
hacerlo, logramos ir mejorando.
Despus, hacer una auditora permanente. Por ms que tenamos un programa,
tratbamos de auditarlo, porque uno de los errores que a veces se comete es creer que
porque est andando est todo bien.
La ejecucin de un tiempo de realizacin y evaluacin. Nosotros decamos "este
programa dura un ao" y al ao lo evalubamos y continubamos o lo cambibamos o
qu. Especialmente con el tema social. Esto era parte de ayudar a que la gente se sintiera
confiada en lo que nosotros les decamos.
Tambin hicimos un registro nico de beneficiarios de las polticas sociales. Armamos
el consejo social. En ese momento, cuando ya estaban apareciendo piquetes y cortes de
ruta, conseguimos en un momento cerca de 400 puestos de empleo; transitorios. En ese
momento se llamaban "Planes Trabajar".
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El problema era que en el listado, la gente que tenamos inscripta superaba los 2.000. Lo
tradicional hubiera sido que el intendente repartiera a criterio. Entonces no podamos
hacerlo porque yo estaba tratando de inspirar confianza. Entonces hicimos un registro
nico de beneficiarios, trabajamos tambin con esto y llam a toda la iglesia, al
comisario, al jefe de la gendarmera, a los jueces, a los periodistas, a las universidades;
los sent a todos diciendo lo que tengo. Esta es nuestra situacin: tenemos tantas
familias con tantos hijos, tenemos tantos con discapacitados qu hacemos? En este
proceso participaron todos, nos reunimos en la plaza de la Municipalidad. Ya no era el
criterio del Intendente solo.
Otro de nuestros aprendizajes es que la pobreza no se combate; la pobreza se evita.
El combate implica que hay pobreza siempre porque siempre salimos a combatirla.
La pobreza se evita. La evito con educacin, la evito con vivienda, etc.
Hicimos un plan integral de mejoramiento de la calidad de vida de la familia rural,
construida por las propias personas que hoy viven all. El plan integral de trabajo y
vivienda. Es decir, tendr una casa el que trabaje. Pagada en cuotas muy pequeas.
Dentro de 20 aos; se paga, porque es lo nico que se valora.
Programa de telefona social: llegamos con un telfono va satelital, con un satlite a
muchos lugares del Centro.
Fortalecimiento del arraigo de puesteros en tierras no irrigadas; desarrollo caprino.
Llevamos gas a galpones grande, que era la forma de defender el medio ambiente
porque si no, estbamos haciendo una gran desertificacin.
Hicimos dentro del plan integral caprino, un matadero frigorfico modelo. En Mendoza
no exista la faena y somos el primer lugar donde se faena y lo hizo el municipio. Eso es
lo que yo deca al principio de la implementacin o de la intervencin inteligente en la
economa. Si yo esperaba que apareciera la parte privada, nunca hubiramos tenido el
frigorfico y nunca hubiramos logrado la rentabilidad porque la dependencia que haba
era muy grande. Y si yo no aportaba a que el puestero fuera parte de cerrar produccin
con comercializacin, nunca mejoraba su rentabilidad.
Tomamos la decisin de que fuera el municipio Con qu concepto? No esperando
ganar pero tampoco perder. Equilibrio. El subsidio es indirecto; yo compro al costo, el
municipio no puede perder, pero vamos a ganar los dos.
Pudimos resolver muchas cuestiones vinculadas a la tecnologa de cra y de
almacenamiento, tambin a la oferta y demanda, porque eran empresas muy pequeas y
simples, de subsistencia.
Los organizamos, los pusimos en contacto con empresas, buscamos una empresa que se
dedicara al fro en Mendoza, una que tuviera helados; nos pusimos nosotros como
consorcio; trabajamos con todo hasta que empezaron a ver que tenan rentabilidad.
Hubo que convencerlos de hacer un stock y garantizar que se vendera ms tarde, cosa
que recin verificaron cuando efectivamente obtuvieron mejores precios,
Otro aprendizaje: primero lo primero. Nadie llega sin antes haber salido. Entonces, no
puedo decir que quiero que la poblacin rural se quede en el campo y que suba su
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rentabilidad sin mejorar la vivienda, por ejemplo. Entonces: empleo y vivienda rural y
urbana. Esas son viviendas que hicimos en distintas zonas rurales y en la ciudad.
Hicimos programas de autoconsumo, empezando nosotros para hacerlo. Empezamos a
hacer autoconsumo y despus les empezamos a ensear que lo podan hacer con otros y
los fuimos incorporando de a poco en el tema de lo que es el microemprendimiento.
Hicimos jardines maternales trabajando con el centro de apoyo educativo, talleres de
cocina econmica, escuela deportiva. Esto nos pareci central: siempre nos
preocupamos mucho por la discriminacin econmica o por la discriminacin social, es
decir, asegurarse que todos tengan trabajo, estn incluidos. Sin embargo, siempre
descuidamos mucho la discriminacin en el uso del tiempo libre.
Esto significa que en un hogar pobre, normalmente no est establecido qu se puede
hacer con el tiempo libre, porque la mayora de las actividades de recreacin infantiles
les estn vedadas, porque la situacin es grave en cuestiones ms urgentes: el jefe de
familia no tiene trabajo. Entonces, el nio quiere hacer deportes. Pero el pap no tiene
trabajo; no tiene para darle de comer, tampoco tiene para pagarle un club. Escucha qu
importante es y algn compaerito va y l quiere hacerlo pero su pap no lo tiene.
Entonces, en ese tiempo libre, lo ms probable es que se junte con otros chicos iguales y
que como no tienen cmo hacer deportes o hacer nada, empiezan a molestar al vecino,
le tiran una piedra, le rompen un vidrio.
Entonces nosotros dijimos: si queremos atacar en serio y queremos educarlos y que
salga competente, hay que ponerle contencin al uso del tiempo libre. Por eso pusimos
los centros de apoyo educativo; el chico que vena tena oportunidad de ir al comedor.
Buscamos maestras que se haban recibido y no podan trabajar porque no tenan
experiencia.
Entonces las empezamos tambin a ocupar como apoya deberes y entonces el chico
vena; si iba a la escuela en la tarde, vena a la maana y tena su biblioteca, su
computadora, hablan ingls; la maestra que lo ayudaba tambin trabajaba con la otra
maestra para ver en qu lo poda ayudar. Como tambin venan las mams, les
ensebamos a hacer cocina econmica, le ensebamos a pintar; tratar el uso del
tiempo libre en forma integral.
Trabajamos entre otras cosas ms en un plan departamental de prevencin de
adicciones, Centro Comunitario de Resolucin de Conflictos. Empezamos a trabajar con
los chicos, hicimos redes en todo esto. Ah hay algo que tiene que ver con el desarrollo
local, porque si yo quiero recursos competentes, yo no puedo tener chicos adictos. Si yo
quiero recursos competentes y quiero poner educacin, yo tengo que tener chicos en
condiciones de educabilidad; un chico que est desnutrido no est en condiciones de
educabilidad. Entonces, el Estado no invierte, el Estado gasta. Y todas estas cosas que
pueden ver, tienen que ver con el desarrollo local; al menos en mi modesta impresin.
Hicimos la red solidaria vinculada a un alto ndice de suicidios entre adolescentes y
jvenes. Armamos una red, trajimos psiclogos, psiquiatras, pusimos docentes; toda una
red para ayuda a la persona que estaba en una situacin de crisis.

Otra leccin: el todo es ms que la suma de las partes, pero sobre todo es mejor.
Entonces hacamos mucho hincapi en que siempre en todo trabajbamos con todos. Si
bamos a ver algo ganadero no era slo del dueo; era el propietario ms el que
trabajaba; era la suma de todos, la participacin y esto de involucrarse en serio.
Logramos tambin radicar el proyecto del observatorio de rayos csmicos liderado por
el premio Nbel de Fsica de 1980, James W. Cronin. Significaba trabajo para nuestra
gente pero son 19 pases del mundo y el idioma era el ingls. Entonces para quin iba a
generar trabajo? Necesitbamos que los chicos tuvieran un trabajo; miles de puestos.
Hicimos una cadena municipal de ingls especialmente para los chicos ms carenciados,
con el mejor nivel; buscamos una universidad para los exmenes, y los padrinos de esa
academia son James Cronin, y Alan Watson. Vienen dos veces al ao y dan clases, lo
cual aporta al valor y a la autoestima de los que participan de la experiencia.
Otra leccin es que no se trataba de ser individuos competitivos sino personas
competentes. Muchas veces hablamos, en desarrollo local, de ser competitivo. Ser
competitivo es lograr el objetivo como sea; nos interesa ms ser competente. Ser
competente es que quiero ser el mejor, quiero llegar a donde sea, todo lo voy a hacer
mejor, pero respetando que hay otro que puede ser mejor que yo. Entonces trabajamos
por esto.
La universidad ms cerca es en San Rafael, a 183 Km., e hicimos dos programas. Uno
se llama Universidad: all vamos. El municipio financia un espacio para que los chicos
vivan all mientras estudian. Cmo ingresan? Requisito nmero uno: tener una
situacin econmica comprometida; requisito nmero dos, tener compromiso social,
entendido por demostrar que durante su juventud o durante la escuela secundaria trabaj
en algn espacio social de participacin.
El compromiso social es importante porque la que va a pagar esto es la sociedad y al
futuro tiene algo para devolver. Tercer requisito, rendimiento acadmico medido en
trminos de regularidad y responsabilidad. Por eso, cuando el chico se recibe, tiene la
obligacin: primero de comprar un departamento (nosotros necesitamos radicar
profesionales); el municipio le asegura que si no logra l ingresar a una empresa o
trabajo de forma independiente, dos aos en el municipio asegurados, y l tiene que
pagar una cuota mensual (que est ms o menos en $ 50) a partir de que empieza a
percibir ingresos, por el mismo perodo de tiempo que l estuvo en la residencia.
A todo esto, mientras est en la residencia, no paga el alquiler, pero todos los otros
gastos, ayudar a que las familias tambin trabajen; en algunos casos hacen empanadas,
hacen algunos eventos, pero le ayudan; es por el compromiso de que hay esfuerzo.
En muchos casos, les vamos dando tareas como por ejemplo, si va alguien del campo
que no conoce Mendoza y va con un chico a internarlo, a veces les pedimos que vayan,
los ayuden, los ayuden a cuidar; es decir, compromiso social. Aparte de eso, llegamos
con tecnologa y de no tener ninguna universidad fsicamente, tenemos siete virtuales.
El ltimo: hicimos un proceso de construcciones: la Escuela Municipal de Cermica
recuperamos lo que hacamos; tratbamos de recuperar costumbres culturales para ver
cmo tenan un valor turstico. Pusimos la historia en su lugar.

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En el tema de medio ambiente, que les mencion que para nosotros era importante y
entonces trabajamos en concientizacin con Ecoclub.
No siempre se hace camino al andar si no se tiene claro de dnde partir y a dnde llegar
y ah llegamos al Plan Estratgico Malarge que empezamos con un plan que fue
turstico pero que hoy involucra muchos otros aspectos. Ya no soy yo el intendente pero
el municipio lo ha terminado.
En sntesis, lo que me gusta siempre decir: el futuro no es lo que va a pasar
maana; es lo que hacemos hoy. El desarrollo local permite planificar, hacer el
futuro que queremos para maana, sea lo que nos animamos como comunidad a
hacer hoy.
Insisto: yo creo que es una herramienta excelente pero no es una receta nica; hay
grandes lineamientos para tener y despus viene el proceso de la adaptabilidad en
funcin de lo que sea. Esto a nosotros nos sirvi; si ustedes lo copian textualmente a
otro lugar, seguro que no sirve, pero da herramientas para saber qu cosas son las que
uno puede hacer y adaptarlas al lugar donde est.

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