UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MECANICA

MEJORAMIENTO CONTINUO DEL MANTENIMIENTO A TRAVES DEL

DESARROLLO DEL TELENTO HUMANO
Ing. LUIS EDUARDO BENITEZ HERNNDEZ
Profesor Titular
E-mail: lbenitez@ing.unal.edu.co

1.

CONSIDERACIONES GENERALES

Qu est pasando en el mundo en general y en Colombia en particular?

Esta es la pregunta que intentamos responder da a da cuando nos vemos enfrentados a los
retos de un mundo globalizado y virtual que nos sumerge en una competencia continua y
salvaje, que nos exige a estar pendientes de nuestros competidores y de todo lo que ocurre a
nuestro alrededor.
En este mundo convulsionado de hoy el fenmeno ms acentuado es el CAMBIO, lo cual nos
obliga a conocer todas sus variedades e implicaciones, a generar procesos flexibles y con alta
capacidad de adaptacin. Algunos de los cambios que estn ocurriendo en el mundo de hoy
son:
-

La aparicin constante de nuevas tecnologas

Nuevas concepciones en la forma de organizar el trabajo en las empresas
Las relaciones familiares y sociales
La globalizacin de los mercados
Nuevos patrones de empleo y estructuras organizacionales
Generacin de Bloques Regionales de Mercados
Alianzas estratgicas entre empresas y organizaciones
Cambios en las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente y la gente y la
tecnologa
- Relaciones entre la Iglesia y los Estados
La principal caracterstica de estos cambios es la rapidez con que se presentan, ante lo cual la
preocupacin actual de la alta gerencia en todas las organizaciones mundiales es desarrollar
sistemas administrativos suficientemente fuertes y giles que garanticen la supervivencia de las
empresas, la que queda asegurada primordialmente por la preferencia del consumidor, hoy y en

el futuro, por el producto o servicio que presta la compaa mediante la satisfaccin de sus
necesidades y las de todas las personas afectadas por la existencia de la empresa.
Hay dos estrategias indispensables para conservar, a lo largo del tiempo, la vida de una
organizacin: calidad y servicio.
Algunas definiciones de calidad son las siguientes:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:
Calidad:

Es satisfacer plenamente las necesidades de nuestro cliente.

Es cumplir con las expectativas de nuestro cliente y algo ms.
Es cumplir con las normas y requisitos establecidos del producto y servicio.
Es lograr productos y servicios con cero defectos.
Es hacer las cosas bien desde la primera vez.
Es disear, elaborar y entregar productos y servicios de satisfaccin total.
No es un problema, es una solucin.
Es dar respuesta inmediata a las solicitudes de nuestros clientes.
Es una sublime expresin humana que revela la autntica naturaleza de la persona,
cualidad que define a quienes trascienden a su tiempo.

Para enfrentar el futuro, el mundo necesita, hoy ms que nunca, personas y empresas de
calidad, para lo cual, lo primero es entregarse a la tarea de construir calidad humana, para
garantizar la calidad empresarial; quienes as lo hagan, asegurarn el futuro de sus siguientes
generaciones.
Necesitamos, hoy ms que nunca, una nueva generacin de seres humanas de calidad, que
acepten el reto de crear empresas que produzcan calidad material y espiritual; que tengan la
sensibilidad para apreciar una sonrisa de calidad o una reconfortante caricia. Que acepten el
desafo de construir una nueva cultura de calidad humana, que proponga como valores
fundamentales la generosidad, la justicia y el amor.
Seres humano de estas dimensiones son los que escriben la historia de sus pueblos, son
imposibles de olvidar, pues su huella y sus actos los guarda Dios para siempre.
Para lograr un mundo de calidad se necesita forjar seres humanos de calidad total.
En general podemos decir que la calidad debe estar presente en todas las actividades de una
empresa; por ello ha de existir calidad en: insumos, procesos, mquinas y equipos,
procedimientos, productos, comunicaciones, mantenimiento, publicidad y especialmente en las
personas (clientes internos). Cuando aseguramos calidad en cada una de estas actividades,
estamos hablando de calidad total.
El servicio es la diferencia competitiva de la empresa de hoy.
El servicio est integrado por un conjunto de eventos llamados momentos de la verdad, en
los cuales interactan el cliente interno con el externo, dejando una sensacin agradable o
amarga, indicativa de un buen o mal servicio.
La calidad y la excelencia en el servicio son el resultado del compromiso y la participacin del
talento humano de una organizacin. Las mquinas, los equipos, las normas y los
reglamentos de nada sirven, si los miembros de la organizacin no estn inmersos en una
cultura de calidad y servicio.

Es necesario construir un clima laboral y una cultura corporativa que induzca a los miembros de
la organizacin a ser actores de la competitividad de la empresa. La competitividad externa se
construye a partir de la competitividad interna, siendo sta ltima producto del compromiso y
sentido de pertenencia de los clientes internos de la organizacin.

2.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

Ponemos a consideracin de los lectores del presente trabajo cinco estrategias que, de ser
aplicadas en forma integral, van a garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ya
que aplicadas al mantenimiento o cualquier otra actividad, van a mejorar la participacin del
talento humano en la vida de la organizacin.
-

El mejoramiento continuo
La mejora de la productividad
La motivacin personal
Una adecuada administracin del cambio
La aplicacin del tringulo del servicio

3.

MEJORAMIENTO CONTINUO

3.1

Definicin

El mejoramiento continuo (tambin conocido como Kaizen) es una filosofa, un modo de vida
que los japoneses han puesto en prctica para hacer mejor, cada da, lo hecho el da anterior.
No se trata de dar enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de
un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estndares que cada da se
deben ir superando.
Masaaki Imai habla del Kaizen como una serie de prcticas exclusivamente japonesas que
hace algunos aos alcanzaron fama mundial. Sin embargo se ha demostrado que el Kaizen
puede funcionar en cualquier cultura, con las debidas adaptaciones para obtener mejores
resultados.
Algunas de las prcticas que menciona el seor Imai, son: Orientacin al cliente, control total
de la calidad, robtica, crculos de calidad, sistema de sugerencias, automatizacin, disciplina
en el lugar de trabajo, mantenimiento productivo total, kanban, mejoramiento de la calidad, justo
a tiempo, cero defectos, actividades en pequeos grupos, relaciones cooperativas trabajadoresadministracin, mejoramiento de la productividad y desarrollo de nuevos productos.
Desafortunadamente la gran mayora de estas prcticas se aplican al Mejoramiento de los
procesos, y todo dirigido a proporcionar la mayor satisfaccin al cliente (consumidor o usuario
del producto o servicio). Pero frecuentemente se olvida que la intervencin de los empleados
en estos procesos es clave; de su disposicin y sus actitudes hacia el trabajo depender el xito
o fracaso de cualquier organizacin. Cualquier proceso tiene clientes internos y externos. La
mayora de las empresas se preocupan de sus clientes externos para satisfacer sus
necesidades en la mejor forma posible con la idea de que son ellos quienes generan utilidades.

Pero, ser esto posible si los clientes internos no estn satisfechos y la empresa no se
preocupa por sus necesidades bsicas?
3.2

El Talento Humano

Los mejores resultados del mejoramiento continuo se alcanzaran cuando nos preocupemos del
desarrollo personal de los trabajadores. En general se habla del recurso humano y se dice
que es el activo ms valioso y realmente se le trata como un recurso que se puede mover de
un sitio a otro, que se puede manejar a voluntad; en algunas empresas tristemente se le
convierte un recurso fsico ms que cumple una funcin determinada dentro de un proceso
productivo. Al contrario, el desarrollo personal significa que se est utilizando el talento
humano, o sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solucin de los
problemas, capacidad de decisin; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del
proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el potencial de inteligencia que
poseen, pero que en la mayora de las ocasiones es
desaprovechado.
Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados, se presentan a
continuacin algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento.
Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados. Hacer de cada
experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre desde cero ya que en ella se
invierten todo tipo de recursos que elevan los costos del producto o servicio. Tanto en las
experiencias con los procesos y mquinas, como con los empleados, debe existir una memoria
o archivo que capitalice las enseanzas que nos deja.
Es necesario implantar la capacitacin y educacin continua en todos los niveles de la
organizacin. La capacitacin se puede ver como un entrenamiento que le permite al empleado
desarrollar mejor su trabajo, o cmo hacer las cosas; la educacin en cambio permite explicar
por qu se hacen las cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la
toma de decisiones.
El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la naturaleza actual de los
mercados as lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a los
cambios la conducir al xito o al fracaso. La misma empresa debe preparar a sus empleados
para asumir y propiciar ese cambio continuo en forma positiva.
En muchas empresas la gente trabaja en grupo y cada integrante aporta lo que puede pero
priman los intereses personales y el deseo individual de sobresalir. Pues bien, es importante
promover el trabajo en equipo, en donde se deponen los intereses individuales para dar paso
a los intereses de la empresa y generar una sinergia importante que permita que el resultado
final del trabajo sea superior a la suma de los aportes de cada integrante del equipo. Esto se
logra con gente motivada y comprometida con los intereses de la organizacin.
Este trabajo en equipo debe reflejarse en la calidad del producto o servicio, la cual ser indicio
de la calidad de la gente que trabaja en la empresa. Esta orientacin hacia la calidad
necesariamente debe desembocar en el mejoramiento continuo de toda la organizacin.
El compromiso de la gente con la empresa se genera a partir de las acciones de esta ltima.
Este compromiso significa comprometerse con otros en pro de la misin de la empresa. No es

un compromiso individual sino de todos, requiere que la empresa difunda su misin de modo
que todos la entiendan, la compartan y generen acciones para hacerla realidad.
Obtener avances firmes en estos puntos requiere que la empresa se gue por unos valores que
tengan en cuenta a los clientes internos y externos; tambin exige relaciones laborales
armoniosas y confianza mutua basadas en el respeto y la colaboracin. Esto permitir que los
empleados participen en la solucin de problemas y facilitar la comunicacin de doble va.
Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato justo y el
reconocimiento de su trabajo. En este punto se cometen muchos errores: cuando el empleado
cae en una equivocacin, la reaccin del jefe es llamarle la atencin, sancionarlo o despedirlo,
pero cuando hace bien su trabajo se le dice: para eso se le paga y se olvida que la naturaleza
del ser humano exige reconocimiento por sus actividades, independientemente de la relacin
laboral. Cada empresa debera concertar con sus empleados la mejor forma de ofrecer
estmulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho.
3.3.

Acciones previas

En resumen, antes de involucrarse de lleno en un proceso de mejoramiento continuo es

necesario preparar adecuadamente el terreno para adaptarlo a las condiciones existentes en las
empresas colombianas, de modo que sin pasar por encima de nuestra idiosincrasia y nuestras
costumbres encontremos a la organizacin dispuesta a asumir nuevos retos. Por eso,
previamente conviene trabajar en aspectos como:
. Resistencia y adaptacin al cambio
. Cambios de paradigmas
. Trabajo en equipo
. Motivacin al personal
. Liderazgo
. Procesos de comunicacin
. Compromiso con la Organizacin
. Manejo de la autodisciplina
. Aprendizaje organizacional
. Capacitacin continua
. Administracin por valores y principios
. Respeto por el cliente
. Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia
. Momentos de la verdad
. Calidad total en el puesto de trabajo
. Concepto del valor agregado para el cliente
. Autoestima personal
. Empowerment organizacional
. Mejoramiento continuo del talento humano
. Manejo adecuado del tiempo (reunionitis)
El xito o fracaso en la aplicacin de un proceso de mejoramiento continuo radica en la
adecuada preparacin de la organizacin, comprendiendo que los resultados se dan a largo
plazo y que es necesario el compromiso de todos los empleados, desde el ms alto hasta el
ms bajo nivel.

3.4

Herramientas del Mejoramiento Continuo

Las herramientas que a continuacin se van a describir son aplicables cualquiera sea la
disciplina del mejoramiento continuo en que se quiera comprometer la organizacin: Control
total de la calidad, Justo a tiempo, Crculos de Calidad, Cero defectos, Mantenimiento
Productivo Total, etc.
Estas herramientas buscan: eliminar los desperdicios, mantener limpio y organizado el sitio de
trabajo, eliminar las prdidas de tiempo, llegar a la causa origen de una falla y corregirla en
forma definitiva para asegurar que nunca se va a repetir.
3.4.1

Eliminacin de las Tres M

Las 3 M son tres palabras japonesas que describo brevemente a continuacin:

MUDA:

DESPERDICIO, DESPILFARRO

MURA:

IRREGULARIDAD O INCONSISTENCIA

MURI:

DIFICULTAD O TRABAJO TENSIONANTE

MUDA:

Se puede clasificar como una muda cualquier actividad que no agregue valor al
producto o servicio. Existen ocho mudas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Muda de sobreproduccin
Muda de Inventario
Muda de Reparaciones
Muda de Movimiento
Muda de Procesamiento
Muda de Espera
Muda de Transporte
Muda de Tiempo

MURA: Se presenta cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un
operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin. Tambin se presenta
cuando no se utilizan en forma eficiente los recursos disponibles y se genera la necesidad de
mayores inversiones.
MURI: Significa que hay dificultades o condiciones estresantes para los trabajadores y las
mquinas lo mismo que para los procesos de trabajo.
3.4.2

Aplicacin De Las Cinco S

Las 5 S tambin son palabras japonesas que significan:

SEIRI:
SEITON:

SEPARAR LO INNECESARIO Y ELIMINARLO

ORDENAR LO NECESARIO

SEISO:
SEIKETSU:
SHITSUKE:

LIMPIAR Y VERIFICAR
SISTEMATIZAR. MANTENER EL ORDEN Y LA LIMPIEZA
COSTUMBRE Y PRACTICA (DISCIPLINA)

SEIRI: Consiste en diferenciar entre elementos (equipos, herramientas, materiales) necesarios

e innecesarios en el sitio de trabajo y eliminar estos ltimos.
SEITON: Consiste en clasificar los elementos necesarios de acuerdo a su uso y disponerlos
como corresponden para minimizar el tiempo de bsqueda y esfuerzo.
SEISO: Consiste en limpiar y verificar continuamente el sitio de trabajo, incluidas las mquinas
y herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
SEITON: Consiste en mantener la limpieza de los operarios por medio del uso de ropa
adecuada, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
SHITSUKE: Adquirir disciplina por medio de la costumbre y la prctica constante. Las
personas que siguen los cuatro pasos anteriores finalmente adquieren autodisciplina para su
prctica continua en el trabajo diario.
En esta etapa la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las Cinco S
y asegurarse que estn siguiendo dichos estndares.
Beneficios de las Cinco S
La aplicacin de las 5S genera los siguientes beneficios:
. Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
. Mejora el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
. Desarrolla en los empleados la habilidad para detectar problemas
. Hace el trabajo ms fcil para el operador reduciendo el trabajo fsicamente agotador y
liberando espacios.
. Crea en los empleados autodisciplina.
. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
. Mejora la productividad en el puesto de trabajo.
. Reduce la ocurrencia de accidentes de trabajo mediante la eliminacin de pisos aceitosos y
resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
. Incrementa la confiabilidad de las mquinas que sean propensas a averas repentinas.
. Previene el deterioro acelerado de las mquinas y se mantienen sus funciones.
. Se descubren funciones defectuosas en cada parte de la mquina (sobrecalentamiento,
vibraciones, ruidos anormales, pequeas grietas o roturas. . .)
. Reduce los defectos y estabiliza la calidad de los productos.
. Fortalece la confianza de los clientes en la organizacin y mejora las ventas
. Contribuye a que las entregas se hagan a tiempo.
3.4.3

Ciclos PHVA y EHVA

Edward Deming dej a los japoneses una til herramienta que permite avanzar en firme hacia
un mejoramiento continuo aplicado tanto a los procesos de la empresa como a las relaciones
con los empleados; PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

ACTUAR

PLANEAR

VERIFICAR

HACER

FIGURA 1. Diagrama PHVA

En el primer cuadrante aparece la planificacin de las mejoras determinando los objetivos,
metas y estrategias. Para hacer realidad estas mejoras ya planeadas es necesario capacitar y
educar a la gente que las va a aplicar y luego s ponerlas en prctica.
Las mejoras deben ser observadas cuidadosamente; la verificacin de las mejoras se hace a
travs de controles visuales que permitan medir el grado de mejora obtenido.
El final de este ciclo se da cuando se hacen ajustes o se asegura la mejora estableciendo
estndares para continuar, en forma constante, con la aplicacin del ciclo.
Como se puede ver el PHVA rene una serie de actividades para el mejoramiento y para
asegurarse de que sus beneficios duren. Pero antes de emplear este ciclo, es importante que
los estndares corrientes se estabilicen, lo cual se logra mediante la aplicacin del ciclo EHVA
(Estandarizar, Hacer, Verificar, Actuar).
Cuando cualquier proceso tiene desviaciones por inestabilidad en la lnea de produccin, se
deben buscar las causas fundamentales, emprender acciones correctivas y cambiar el
procedimiento de trabajo para eliminar el problema; en otras palabras se trata de aplicar el ciclo
EHVA. Slo despus de que se ha establecido un estndar y los trabajadores lo aplican sin
anormalidades, se puede decir que el proceso est bajo control. En este momento existen las
condiciones para elevar ese estndar a un nivel superior con la aplicacin del ciclo PHVA. En
Resumen, se usa el ciclo EHVA para estabilizar y estandarizar las condiciones (mantenimiento)
y el ciclo PHVA para superarlas (mejoramiento).
3.4.4

Sistema de Sugerencias

En el medio empresarial colombiano, se observa an que existe inters en utilizar slo la

fuerza de trabajo de las personas. El trabajador es slo un receptor de ordenes y un
ejecutor de las indicaciones que se le dan. Cuando el proceso de mejoramiento continuo se
orienta hacia los individuos, la fuerza de trabajo deja de tener toda la importancia y pasa a
ocupar lugar principal la inteligencia de trabajo de las personas, o sea pasan a ser importantes
todos los aportes e ideas que cada persona puede ofrecer. Cada trabajador puede
considerarse un especialista de su puesto de trabajo y si se le motiva suficientemente se va a
interesar por la forma actual en que hace su trabajo y siempre va a estar dispuesto a dar ideas
para mejorar.

Pero normalmente no es suficiente esta motivacin, se deben brindar facilidades a los

empleados por medio de la educacin para que sus sugerencias sean cada vez mejores.
El sistema de sugerencias permite que los empleados se involucren y se comprometan con el
proceso de mejoramiento continuo por medio de ideas, individuales o de grupo, que buscan
siempre superar los estndares actuales. Esta es una herramienta que ayuda a mejorar las
comunicaciones en toda la organizacin porque permite que hablen entre los mismos
trabajadores y entre estos con sus superiores. Adems le brinda la oportunidad a la direccin
superior de la empresa de comunicare con todo el personal e involucrarse en sus propuestas de
mejora. Aqu vale la pena insistir en que el papel del Director Ejecutivo o el Gerente de la
empresa no es ser tomador de decisiones sino que debe se un promotor de cambio y un
facilitador que muestre transparencia y coherencia con los valores ticos de la organizacin;
para lograr esto se debe comenzar por creer en la gente y mantener siempre una sincera
actitud de escucha.
3.4.5

Tcnicas de Solucin de Problemas

Son Mtodos que buscan llegar a la causa raz de un problema.

Diagrama Causa Efecto
Es un grfico que muestra la relacin entre caractersticas de calidad (efecto) y los factores que
dan origen a dichas caractersticas (causa).
Los diagramas de causa y efecto, o los diagramas en forma de espina de pescado, ayudan a
identificar muchas causas posibles de un problema y permite agruparlas segn determinadas
caractersticas de calidad.
Anlisis de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para el anlisis de problemas. Da
informacin acerca de un problema clasificando las causas o problemas de acuerdo a la
frecuencia con que ocurren y/o lo que cuestan. Se presenta como un grfico de barras que
clasifica los datos de un problema por orden de importancia (mayor costo, mayor nmero de
errores, reclamaciones, etc.) de manera que se establezcan prioridades a fin de corregir por
medio de acciones de mejoramiento.
Mtodo de las 5 W
El mtodo de las 5 W conduce a encontrar la causa raz de un problema con el fin de
implementar soluciones definitivas. Consiste en preguntar cinco veces: POR QU ? (WHY ?).
Esto impide que el anlisis se quede en los sntomas y por el contrario permite llegar al origen
de una falla.
Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una forma de hacer participar a un grupo de empleados en la solucin de
un problema. Primero se hace un listado de todas las opiniones que den los participantes sobre

las posibles causas de una falta. Es importante que todos participen y que se respeten todas
las ideas, as en un comienzo algunas no tengan lgica o parezcan fuera de lugar.
Un segundo paso consiste en clasificar esas ideas por temas comunes o que tengan alguna
relacin. Esta informacin as clasificada se analiza con el grupo para ver su incidencia en el
problema.
Facultar a los Empleados
Una compaa se puede quedar atrs de la competencia a menos que todos los conceptos, la
estructura, los procesos y la accin se ajusten a cuatro requisitos organizacionales crticos. La
compaa debe ser:
.
.
.
.

Orientada hacia los clientes

Eficiente en costos
Rpida y flexible
Mejorar continuamente

Existen cuatro claves para lograr facultar a los empleados:

1. Compartir la informacin con todos, ya que quienes tienen informacin se ven obligados a
actuar con responsabilidad porque entienden la situacin real y los estimula a actuar como si
fueran dueos de la empresa.
2. Crear autonoma por medio de fronteras. Aclara la visin de la organizacin para traducirla
en papeles y metas y define valores y reglas de actuacin claras.
3. Reemplazar las jerarquas con equipos autodirigidos facultados para tomar decisiones.
4. Educar y capacitar a todos los empleados para la toma de decisiones.

4.

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad de una empresa se puede definir como la relacin entre la produccin y los
insumos. El principal inters se centra en mantener o mejorar la productividad actual. Para
mejorarla hay dos vas: La primera consiste en aumentar el numerador de esta ecuacin
(produccin), lo cual implica inversiones en nuevas tecnologas o mtodos de trabajo, bsqueda
de nuevos mercados, grandes inversiones en publicidad y otras que no son muy factibles para
las empresas colombianas que estn tratando de sobrevivir a la crisis actual. La segunda va,
consiste en bajar los costos de los insumos. De ninguna manera se propone que se disminuya
la calidad de la materia prima, se liquide personal de la empresa, ni se bajen las inversiones en
mantenimiento, publicidad o capacitacin; por el contrario lo que se propone es que se bajen los
costos disminuyendo las grandes prdidas en que incurrimos dentro de nuestros procesos
productivos. A continuacin se relaciona una lista de los tipos de prdidas en que podemos
concentrar nuestros esfuerzos para llegar a su eliminacin total:
Prdidas de materiales y energa:
1. Prdidas de materiales
. Por defectos de calidad
. Desperdicio geomtrico
. Prdidas por sobrepeso
. Por excesos
. Por deficiencia en operacin

2. Prdidas de energa
. Escapes de vapor
. Por sobrecarga
. Sobretemperaturas
. En el inicio del proceso
Prdidas de rendimiento de los equipos:
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Paradas programadas
Preparacin y ajuste
Por avera de equipos
Por paradas menores
Prdidas por velocidad
Por defectos de calidad
Reprocesos
Por operacin

Prdidas por rendimiento de la mano de obra

11. Prdida de tiempo por control
. Espera de instrucciones
. Espera de materiales
12. Prdidas por falta de flujo en produccin
. Desplazamientos innecesarios
. Mala operacin de los equipos
. Procesos y mtodos deficientes
13. Desorganizacin de la lnea
14. Deficiencia logstica
15. Mediciones y ajustes en proceso
16. Estado de las herramientas
El Mejoramiento Continuo nos proporciona tres tcnicas que se concentran en la eliminacin de
estos tipos de prdidas: La Calidad Total, el Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total.

1. Prdidas de materiales
2. Prdidas de energa
3. Paradas Programadas
4. Preparacin y ajuste
5. Avera de equipos
6. Por paradas menores
7. Prdidas de velocidad
8. Defectos de calidad
9. Reproceso
10. Por operacin
11. De tiempo, por control
12. Falta de flujo
13. Desorganizacin
14. Deficiencia logstica
15. Ajuste de proceso
16. Estado de las herramientas

Adems es necesario que aprendamos a aplicar estas herramientas en el trabajo diario de

planta. Para esto se busca que siempre tengamos controlada la Efectividad global de los
equipos

DISPONIBILIDAD

TASA DE
PRODUCTOS DE
CALIDAD

EFICIENCIA
DEL
DESEMPEO

Tiempo Total Tiempo Perdido

DISPONIBILIDAD =
Tiempo Total
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO = Tasa Neta de Operacin X Tasa Real
Cantidad Producida X Ciclo Real
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO =

Ciclo Ideal
X

Tiempo de Operacin

Oficio Real

Cantidad Producida X Ciclo Ideal

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO =
Tiempo de Operacin
EGE = DISPNIBILIDAD x EFICIENCIENCIA DEL DESEMPEO x PRODUCTOS DE CALIDAD

Condiciones ideales
DISPONIBILIDAD MAYOR
90%
EFICIENCIA DE DESEMPEO 95%
PRODUCTOS CALIDAD
99%
Efectividad Ideal:
0.90 x 0.95 x 0.99 = 0.85 +

5.

LA MOTIVACIN DEL PERSONAL

Qu es motivacin? Un hombre o una mujer se motiva cuando el o ella desea hacer algo. Un
motivo no es lo mismo que un incentivo. Mientras que una persona puede inspirarse a cobrar
entusiasmo mediante un incentivo, su principal motivo para querer hacer algo puede ser el
temor al castigo. La motivacin abarca todas las razones que sirven de fundamento para la
forma de actuar de una persona.
Los grupos de trabajo se parecen a los individuos en que si bien son siempre nicos (cada uno
desarrolla su propia personalidad de grupo), ellos comparten, como los individuos, ciertas
necesidades comunes. Existen tres reas de necesidades en esos grupos. Dos de estas son
las propiedades del grupo como un todo o sea la necesidad de cumplir la tarea comn y la
necesidad de mantenerse como unidad social cohesiva (necesidad de mantenimiento del
equipo). La tercera rea est constituida por la suma de las necesidades individuales de los
miembros del grupo.
Actualmente los individuos obtienen la satisfaccin de sus necesidades con la interaccin con
diferentes grupos a travs del dinero como recompensa por sus servicios.
Maslow prioriza las necesidades del individuo colocndolas en un orden tal que al satisfacer
relativamente bien las necesidades bsicas, las necesidades superiores se destacan y
adquieren importancia de manera que se conviertan en influencia de motivacin.
Las tres reas de necesidades mencionadas influyen entre s: Si un grupo falla en su tarea,
esto intensificar las tendencias desintegrativas presentes en el grupo y producirn menos
satisfaccin para sus miembros individuales. Si existe una falla de unidad o de relaciones
econmicas en el grupo, eso afectar el rendimiento en el trabajo e igualmente las necesidades
individuales. Y obviamente, un individuo que se sienta frustrado y desdichado en un ambiente
de trabajo particular, no har su mxima contribucin ni a la tarea comn ni a la vida del grupo.
A la inversa, el logro desde el punto de vista de una meta comn, tiende a crear una sensacin
de identidad de grupo (el sentido de nosotros), /el momento de victoria cierra las brechas
sicolgicas entre la gente: la moral sube naturalmente. Unas buenas comunicaciones internas
y un buen espritu de equipo basado en xitos pasados hace que un grupo tenga ms
probabilidades de hacer bien su tarea y, de paso, proporciona un clima ms satisfactorio para el
individuo. Finalmente, un individuo cuyas necesidades se reconocen y el cual cree que puede
hacer una contribucin caracterstica y que vale la pena tanto para la tarea como para el grupo,
se inclina a producir buenos frutos en estas dos reas.
La pirmide de las necesidades de Maslow hace parecer que nuestras mayores necesidades
estn en las filas inferiores y que van disminuyendo de tamao a medida que se sube en la
pirmide. Pero las necesidades fisiolgicas, por ejemplo, son limitadas: uno solo puede hacer
un determinado nmero de comidas al da. En realidad hay menos limitaciones a medida que
se sube, por tanto es ms vlido presentarlo en forma de una pirmide invertida.

PIRMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

AUTORREALIZACION

AUTORREALIZACIO
N

ESTIMA
ESTIM
A
SOCIALES
SOCIALE
S
SEGURIDAD
SEGURIDA
D
FISIOLGICAS
FISIOLGICA
S

ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS

Este diagrama puede quedar abierto en la parte superior con el fin de sugerir que puede haber
otro nivel de necesidad ms all de la autorrealizacin, es decir, la necesidad de superarse as
mismo.
TEORA DE MASLOW:
El hombre es un animal imperfecto y rara vez llega a un estado de satisfaccin completa
excepto durante un breve tiempo. Cuando se satisface un deseo, salta a otro para tomar su
lugar. Cuando ste se satisface, sale otro a primer plano, etc. Es caracterstico del ser humano
durante toda su vida estar prcticamente siempre deseando algo. Nos vemos frente a la
necesidad de estudiar las relaciones de todas las motivaciones mutuamente y al mismo tiempo
nos vemos en la necesidad de renunciar a las unidades motivacionales si queremos lograr el
amplio entendimiento que estamos buscando.
.

Necesidades Fisiolgicas
Si una persona llega a carecer crnicamente de agua y alimentos, llegar a dominarlo el
deseo de comer y beber y su preocupacin por otras necesidades tiende a desaparecer.
As, pues, las necesidades fisiolgicas son las ms preponderantes de todas. Lo que esta
preponderancia significa es que el ser humano a quien le est faltando todo en la vida de
una manera extrema seguir tendiendo a buscar satisfaccin para sus necesidades
fisiolgicas y no pasa a cualquier otra.

Sin embargo supongamos que una persona tiene alimento suficiente garantizado para el
futuro predecible. Entonces, segn Maslow, surge otra necesidad insatisfecha que domina
el organismo. En otras palabras, deja de motivar un deseo satisfecho. Cuando las
necesidades fisiolgicas quedan satisfechas, surgen otras necesidades superiores y as
sucesivamente. Las necesidades bsicas del hombre estn organizadas en una jerarqua
de relativa preponderancia.

N e c e s id a d e s
F is io l g ic a s
. H a m b re
. Sed
. Sueo
. V e s tid o
. V iv ie n d a
. H ig ie n e
. Sexo
. S a lu d
.

N e c e s id a d e s
d e S e g u r id a d
. D e e m p le o
. D e fe n s a
. P r o te c c i n
c o n tra e l
p e lig r o
. S e g u r id a d
S o c ia l
. P e n s i n

N e c e s id a d e s
S o c ia le s
.Am or
. A fe c to

N e c e s id a d e s
d e E s tim a

. C re c im ie n to

. A u t o e s tim a
. S ta tu s

. D e s a r r o llo
P e rs o n a l

. R e c o n o c im ie n to
. R e s p e to

. P e r te n e n c ia

. C o n fia n z a

. C o m p r o m is o

. In d e p e n d e n c ia

. A c tiv id a d e s
S o c ia le s

N e c e s id a d e s d e
r e a liz a c i n p e r s o n a l

. L ib e r ta d
. P r e s t ig io

. R e a liz a c i n
. H a c e r lo q u e
m e g u s ta
. Poder

Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente bien satisfechas, surge un nuevo
conjunto de necesidades centradas en la seguridad del organismo.
En los adultos podemos observar experiencias de las necesidades de seguridad en el deseo
comn de empleo con seguridad de su ejercicio, pensin, programas de seguros y la mejora
de las condiciones de seguridad en el trabajo. Otro intento de buscar seguridad y
estabilidad en el mundo se puede ver en la preferencia tan comn de cosas familiares antes
que desconocidas.
Los individuos neurticos se pueden caracterizar como adultos que han conservado sus
actitudes infantiles ante el mundo, al cual consideran como hostil, abrumador y amenazante.
Su impulso hacia la seguridad o el escape puede tomar la forma de una bsqueda de algn
protector fuerte y todopoderoso o convertirse en un esfuerzo frentico de ordenar el mundo
para que ningn peligro inesperado o desconocido aparezca alguna vez.

Necesidades sociales
Si se satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, surgen en seguida
necesidades de amor, efecto y pertenencia como el centro predominante de motivacin. La
persona en cuestin sentir profundamente la ausencia de amigos, esposa e hijos; anhelar
relaciones afectivas con la gente y buscar un sitio en un grupo.

Necesidad de estima
Este nivel incluye tanto la necesidad o deseo de una alta evaluacin de si mismo (respeto
de si mismo y autoestima) como la estima de los dems.
.
.

El deseo de fortaleza, logro, suficiencia, dominio, competencia, confianza frente al

mundo, independencia y libertad.
El deseo de reputacin, prestigio, status, predominio, reconocimiento, atencin,
importancia y apreciacin.

La autoestima ms estable y por lo tanto ms saludable, se basa en el respeto merecido de

los dems y no en la fama externa o celebridad y adulacin injustificada.
.

Necesidad de autorrealizacin
Aun cuando se satisfagan todas estas necesidades, con frecuencia se puede esperar que
pronto se presente un nuevo descontento o inquietud, a menos que el individuo est
haciendo aquello para lo cual es apto. Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar,
un poeta debe escribir, si a larga quiere estar en paz consigo mismo. Lo que un hombre
puede ser, tiene que serlo. Esto es la necesidad de autorrealizacin.
Cuando una persona quiere hacer algo, sus resultados son con frecuencia totalmente
diferentes a cuando le toca hacerlo. Esto constituye un importante punto de reflexin para
las empresas con respecto a sus empleados.

LAS TEORAS X y Y DE McGREGOR

Douglas McGregor public su libro ms influyente: el lado humano de las empresas, en donde
demostr con considerable claridad que los supuestos que hacen los gerentes acerca del
comportamiento humano y la naturaleza humana tienen un profundo efecto sobre la forma
como intentan administrar. McGregor presenta dos grupos de proposiciones o tesis sobre la
naturaleza humana, a saber:
.

Teora X:
El concepto tradicional de direccin y control.
1. El ser humano corriente tiene una aversin inherente por el trabajo y lo evita si puede.
2. Debido a esta aversin caracterstica del hombre por el trabajo, la mayora de las
personas tienen que ser coaccionadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigo
a fin de que hagan un esfuerzo adecuado para el logro de objetivos organizacionales.
3. El ser humano corriente prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidad, tiene
relativamente poca ambicin y ante todo desea seguridad.

Teora Y
Integracin del individuo y de las metas organizacionales
1. El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el fuego y el
descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de producir
esfuerzos hacia objetivos organizacionales. El hombre ejerce autodireccin y auto
control en el servicio de objetivos a los cuales se consagra.
3. La consagracin a los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con su
logro.
4. El ser humano corriente aprende, bajo sus propias condiciones no solamente a aceptar
sino a buscar responsabilidad.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales est ampliamente, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.
6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades del ser humano
corriente slo se utilizan parcialmente.

McGregor interpret esta teora con las preocupaciones ms tradicionales de gerencia,

sugiriendo que las necesidades del individuo y las necesidades de la organizacin no eran
inherentemente incompatibles.
La aplicacin de la teora de Maslow de una jerarqua de necesidades humanas a la tarea de
entender actitudes y comportamiento en el trabajo de la industria, ya ha suscitado alguno
interrogantes morales fundamentales acerca del sitio del trabajo en la vida.
Incluso para aquellos que rechazan la exigencia liberal de que el trabajo se debe organizar
ahora para permitir la mxima satisfaccin posible en todas las cinco reas de necesidad
individual, sera aceptable que el trabajo debe proporcionar al menos los medios financieros
para alcanzar la meta de suma importancia de autorrealizacin fuera de la fbrica o de la
oficina, es decir, actividades en horas libres y vida en familia. De todas maneras, la sicologa de
la realizacin de los deseos por esfuerzo propio, segn los ejemplos de la teora de las
necesidades de Maslow, sigue su marcha.

6.

ADECUADA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

La Administracin del Cambio es la armonizacin metodolgica de los diferentes factores de

riesgo, actores y curvas de comportamiento en los procesos de transformacin organizacional.
Adems se puede decir que es una disciplina metodolgica para facilitar la implementacin de
grandes cambios organizacionales.
El cambio es el paso de un estado actual (Status quo) a otro estado final (estado deseado).
Para lograrlo existen un conjunto de mecanismos que permiten la transformacin, vista como un
proceso.

INICIO

TRANSICIN

FINAL

Estrategia
Objetivos
Relaciones
Estructura

CULTURA

Procesos
Sistemas

Recursos
Personas

SITUACIN
ACTUAL

PROCESO
PROGRAMA

SITUACIN
FUTURA

La figura nos muestra que para pasar de la situacin actual a la situacin futura, es necesario
generar un proceso de transicin que es el que va a generar el cambio de cultura
organizacional que deseamos.
Ese estado de transicin tiene algunas caractersticas que es importante administrar en forma
adecuada porque:
-

Genera baja estabilidad, temor, incertidumbre y rechazo en la gente

Coloca al personal en un alto nivel de strees emocional
El control se convierte en un asunto de suma importancia
Se valoran grandemente los patrones de conducta del pasado
Hay un notable aumento de los conflictos en todos los niveles de la organizacin.

Cuando se propone un cambio se generan dos reas de trabajo:

- rea Tcnica: Se busca construir nuevos esquemas de operacin
- rea Social: Se espera crear las condiciones para que la gente se comprometa y el
cambio sea exitoso
La clave es que en el proceso de transicin se de establecer una coordinacin balanceada entre
lo tcnico y lo social.

Administracin del cambio: Consiste en armonizar los tres factores que intervienen en el
proceso: Los actores del cambio, las curvas de comportamiento y los factores de riesgo.
La siguiente figura nos muestra quienes son los actores del cambio en la organizacin.

PATROCINADORE
S
FACILITADO
RES

ABOGADORE
S

USUARIOS

Lograr una curva de compromiso ideal requiere grandes esfuerzos y un manejo adecuado de
sus dos variables principales: Compromiso y Tiempo.

Status
Quo

C
O
M
P
R
O
M
I
S
O
S
O

Alto

UMBRAL LEGITIMO COMPROMISO

Instalac

UMBRAL ACEPTACION
Percepcin
Positiva
Entendimiento

Bajo
Contacto

Conocimien
to

TIEMPO

Lograr un cambio exitoso tambin genera unos factores de riesgo que pueden hacer peligrar el
proceso. Se debe buscar tener control sobre cada uno de ellos:

PATROCINIO

CULTURA

CAPACITACIN

RESISTENCIA

COMUNICACIONES

Finalmente antes de involucrar a la organizacin en un proceso de cambio es necesario

prepararlo adecuadamente, trabajando con todo el personal en aspectos como:

Resistencia y adaptacin al cambio

Cambio de paradigmas
Trabajo en equipo
Motivacin a todo el personal
Liderazgo
Procesos de comunicacin
Compromiso con la organizacin
Manejo de la autodisciplina
Aprendizaje Organizacional
Capacitacin continua
Administracin por valores y principios
Mercadeo de servicios
Respeto por el cliente
Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia
Momentos de la verdad
Calidad total en el puesto de trabajo
Concepto del valor agregado para el cliente

7.

Autoestima personal
Empowerment organizacional
Mejoramiento Continuo del talento humano
Desarrollo de nuevos productos y servicios

EL TRIANGULO DEL SERVICIO

Como su nombre lo indica se puede aplicar a cualquier tipo de servicio. En este trabajo lo
presentamos aplicado al servicio del mantenimiento en cualquier empresa.

E S T R A T E G IA
DEL
S E R V IC IO

C L IE N T E S

S IS T E M A S
(M to d o s )

LA GENTE

Como se puede ver esta compuesto de cuatro elementos:

- Los Clientes: Son los usuarios (internos o externos) del servicio de mantenimiento. Ellos
constituyen el corazn del modelo, el cual debe estar orientado a satisfacer sus necesidades.
En mantenimiento el principal usuario de este servicio es produccin, quien es el verdadero
responsable y dueo de los equipos.
- La Estrategia del Servicio: Busca establecer un principio organizacional que permite
canalizar los esfuerzos hacia el beneficio (con valor agregado) del cliente.
Los Elementos claves de la estrategia son:
. Investigacin del mercado (Cules son las necesidades del cliente?)

. Misin y visin del mantenimiento (presente y futuro)

. Valores motores de la organizacin del mantenimiento.
- La Gente: Es el Talento Humano disponible en la Organizacin. Es el medio que permite
poner en ejecucin las estrategias del mantenimiento. A travs de ellos se da el contacto
directo con los clientes y se generan los momentos de la verdad.
A la gente se le debe dar herramientas para desempear adecuadamente su labor, tales como:
educacin y capacitacin, motivacin, mejoramiento continuo, empoderamiento, toma de
decisiones, trabajo en equipo, cultura del servicio, liderazgo del servicio.
- Sistemas y Mtodos: Son mecanismos que utilizamos para dar algn valor al cliente por
medio del servicio, el cual debe tener las siguientes caractersticas:
.
.
.
.
.

Debe ser fcil, rpido y no generar problemas al cliente.

No se debe perder de vista la lgica del cliente (asumir su posicin).
Las normas deben consultar las necesidades del cliente, no nuestra comodidad.
Es preferible acordar procedimientos conjuntamente.
No olvidar que la mejor estrategia es: siempre estamos aprendiendo (cuestionando,
poniendo a prueba, refinando y mejorando)

8.

CONCLUSIN

La aplicacin del tringulo del Servicio implica una interaccin de doble va entre todos sus
elementos. Al hacerlo as, se aseguran nuevos elementos importantes para prestar un servicio
de excelencia.

E S T R A T E G IA
DEL
S E R V IC IO

U S U A R IO S

CO
TO
IE N
AM
O
OR
IC I
EJ
RV
L M
SE
DE
EL
IA
N D
OF
GE
OS
IM A
O
IN U
NT

CU
LT U
RA
DE
VA
L C
LO
R A
AM
B IO
GR
EG
AD
O

F IL
M OMENTOS
DE LA
VERDAD

M OM EN TOS
DE LA
VERDAD

S IS T E M A S
(M to d o s )

M OM ENTOS
DE LA
VERDAD

C A L ID A D D E L S E R V IC IO
C U L T U R A D E L S E R V IC IO

TA LE N TO
HUM ANO

En la figura se observa que ahora el cliente vive momentos de la verdad cuando entra en
contacto con cualquiera de los elementos del tringulo. El buen manejo de estos momentos de
verdad permitir tener clientes satisfechos y fieles que desearn seguir utilizando nuestros
servicios en el futuro.
En la interaccin de doble va entre los tres vrtices del tringulo se generan nuevos elementos
que nos orientan a aplicar el mejoramiento continuo en forma permanente. Esos elementos
son:
.
.
.
.
.
.

Cultura del cambio

Valor agregado para el cliente
Filosofa del Mejoramiento Continuo
Imagen del servicio
Calidad del servicio
Cultura del servicio

Como ya se dijo, este modelo es aplicable a cualquier servicio. Espero que los aportes hechos
sirvan para que ustedes tengan organizaciones de servicio excelentes.

BIBLIOGRAFIA

ALBRECHT, Karl. La Excelencia en el Servicio. Legis, 1990

_____ La Revolucin del Servicio. 3R Editores, 1997

_____ Gerencia del Servicio. 3R Editores, 1999

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Nacional de Colombia, 2001.

_____ Administracin Estratgica de los procesos de cambio. Universidad Nacional de

Colombia, 2000.

CANE, Sheila. Estrategias KAIZEN para triunfar a travs de las personas. McGraw Hill,
1997

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_____ De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Norma, 1997.

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SENGE, Peter. La danza del cambio. Norma. 1999.

WELLINGTON, Patricia. Estrategias KAIZEN para el servicio al cliente. McGraw Hill, 1997

Mejoramiento Continuo aplicado al Mantenimiento. ACIEM,

Universidad