MOTIVACIN: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

CAPTULO N 7

Fuente: http://www.psicologialaboral.net/articulos/tag/motivacion-laboral/

INTRODUCCIN.
Existen ocasiones en que es notorio en la empresa que varios trabajadores estn
simplemente desmotivados y no tienen ningn inters de hacer un esfuerzo ms all del
mnimo; cuan este es el caso, es importante iniciar un estudio profundo de la motivacin.
Existen varios factores que pueden solucionar los problemas de desmotivacin en las
empresas, todos ellos se estudiarn en las siguientes pginas.
Es importante para los miembros de la administracin entender que aunque el dinero es un
motivador de corto plazo, lo que ms aporta a la satisfaccin y completitud de los
empleados es el reconocimiento, que va desde un simple gracias hasta eventos formales
de premiaciones.
LO QUE UNO VA APRENDER

Algunas formas en que los puestos pueden ser rediseados de modo que aporten
motivacin.
La importancia de las condiciones de trabajo para determinar el desempeo de los
empleados.
Formas de involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones organizacional.

actividades y elegir los mtodos

que ms le resulten para alcanzar
los objetivos.
5. Retroalimentacin:
la
retroalimentacin es el grado en
que la realizacin de las actividades
de un puesto de trabajo da como
resultado que el empleado tenga
informacin completa y precisa
sobre la eficacia de su esfuerzo.

MOTIVAR MEDIANTE EL DISEO

DEL
TRABAJO:
EL
MODELO
CARACTERSTICO DEL TRABAJO

Existen estudios en que se prueba

que la calidad de los elementos que
conforman
una
tarea
tiene
incidencia en el nivel de esfuerzo
que se le dedica.

El modelo de las caractersticas

del trabajo (MCT)

Este modelo presenta un grupo de

cinco caractersticas que segn la
teora describen cualquier trabajo:

AUTONOMA LABORAL

El

trabajador determina el modo

ms eficiente para cumplir sus
actividades.

1. Variedad de aptitudes: Es el
grado en el que el trabajo requiere
que en su realizacin se realicen
actividades
diferentes
que
demanden
del
trabajador
la
utilizacin de diferentes aptitudes y
talentos.
2. Identidad de la tarea: Es el grado
en que un puesto requiere que el
trabajador complete un elemento
de trabajo de principio a fin; por
ejemplo un carpintero que compra
la madera, la pule, la corta, le da
forma de mueble y la barniza; ese
puesto tiene un alto nivel de
identidad.
3. Significancia de la tarea: Es el
grado en el que el trabajo que se
realiza en el puesto impacta las
vidas y trabajos de las otras
personas.
4. Autonoma: La autonoma es el
grado de libertad que tiene un
puesto de trabajo para permitirle al
empleado programar, organizar sus

La teora del MCT indica que cuando

en un puesto de trabajo se
contienen las caractersticas recin
presentadas, esto genera un mayor
nivel de satisfaccin en el trabajo,
motivacin y desempeo.

Las
cinco
caractersticas
se
combinan en una frmula de
prediccin para dar lugar al ndice
de motivacin potencial (IMP)
que se desarrolla como sigue:

IMP

variedad de aptitudes+ identidad+ significancia

3
autonoma retroalimentacin

Algunos estudios respecto a la

utilizacin del IMP han sacado a luz
que cuando la introduccin o
fortalecimiento de una prestacin
del puesto de trabajo aumenta una
de las cinco caractersticas, se
aumenta el IMP ms en la prctica
que en el resultado de la aplicacin
de la frmula.

Cmo pueden ser rediseados

los puestos de trabajo?

A
continuacin
se
presentan
algunas formas en que se puede
utilizar el MCT para cambiar el
diseo de los trabajos:

Si existen dentro del puesto de

trabajo elementos que permitan
que
las
cinco
(o
varias)
caractersticas tengan valores altos,
esto significar que la motivacin
potencial de ese puesto sea
elevada, lo que tendr efecto en el
nivel de satisfaccin del empleado,
su motivacin para trabajar, su
desempeo al momento de realizar
sus labores, y tambin se reducir
el ausentismo y la rotacin.

Rotacin de puestos: La rotacin

de
puestos es una solucin
excelente cuando un trabajo es
rutinario y aburrido en extremo.
Esta rotacin consiste en el cambio
peridico del puesto de trabajo en
la empresa cuando las actividades
que se desarrollan en l se vuelven
aburridas. Permite dar a la empresa
cierta flexibilidad, ya que varios
empleados tienen las capacidades
para hacer diferentes labores, y
tener la facilidad de adaptarse a
cambios en las rdenes de trabajo.
La desventaja de esto es que
produce
altos
costos
de
capacitacin y que los grupos de
trabajo deben acostumbrarse cada
vez a la forma de trabajar del nuevo
empleado en el puesto.
3

Diversificacin de puestos: Es la
expansin horizontal de los puestos
de trabajo, consiste en que el
trabajador, en vez de tener
actividades rutinarias, comienza a
diversificar sus funciones en un
puesto rediseado, por lo cual
realiza varias actividades propias de
su departamento o rea.
Fortalecimiento del puesto: Se
refiere a la expansin vertical del
puesto del trabajo. Permite al
trabajador manejar la planeacin,
ejecucin y evaluacin de su sus
tareas, a travs de la realizacin de
actividades completas (de principio
a fin), lo que aporta al puesto un
sentido nico de responsabilidad. El
fortalecimiento rene varias tareas
para asignarlas a un puesto,
permite una mayor interaccin del
empleado con otros miembros de la
empresa y con clientes, y permite
que los empleados desarrollen
funciones de planeacin y control
(que antes estaban reservadas para
miembros de la administracin)

Arreglos
alternativos

Consiste en modificar los acuerdos

laborales,
a
continuacin
presentamos tres de ellos:

Horario flexible: Permite a los

empleados
tener
cierta
discrecionalidad en el manejo de
sus horarios de entrada y salida;
ellos deben trabajar un cierto
nmero de horas a la semana y
eligen sus horarios dentro de
ciertos lmites de tiempo. Todo esto
presenta grandes beneficios a la
empresa,
entre
los
que
encontramos:
reduccin
del
ausentismo,
aumento
de
la
productividad, reduccin de gastos
por tiempo extra, disminucin de
hostilidad
hacia
la
direccin,
disminucin de la impuntualidad y

del

trabajo

mayor autonoma y responsabilidad

por parte de los empleados.
Puestos compartidos: Se trata de
que dos individuos ocupan el mismo
puesto y entre ambos completan el
nmero de 40 horas a la semana.
Esto se puede realizar alternando
los das en que cada uno trabaja.
Los puestos de trabajo compartido
permiten a la empresa aprovechar
los talentos y aptitudes de dos
personas y pagar por uno slo.
Esto aporta flexibilidad a los
empleados
que
tienen
otras
grandes responsabilidades aparte
del trabajo y para quienes no es
prctico trabajar 40 horas a la
semana.
Teletrabajo: Son los puestos de
trabajo que permiten al trabajados
realizar sus funciones por medio de
internet sin estar presentes en la
oficina; este tipo de puestos poseen
flexibilidad de horarios y libertad
del individuo de vestirse a su gusto.
La experiencia muestra que el
teletrabajo
aumenta
la
productividad, aumenta la moral,
reduce la rotacin, disminuye los
costos por oficinas fsicas, etc.
Algunos de los efectos negativos de
este tipo de trabajo son la dificultad
de coordinar actividades con los
tele-trabajadores, debido a su
ausencia
en
las
oficinas,
la
dificultad de la supervisin, la
desventaja en la que se encuentran
estos trabajadores al momento de
recibir ascensos, debido a que es
ms difcil que los directivos
asciendan a alguien a quien no ven
constantemente en trabajando.

TELETRABAJO

El

teletrabajo es una modalidad de

trabajo que aumenta la moral,
reduce la rotacin y disminuye
costos por oficinas
Fuente:
https://lfpicado17.wordpress.co
m/tag/trabajo-en-equipo/

Aptitud y oportunidad

Al xito en un trabajo lo facilita u

obstaculiza la falta o existencia de
los recursos de trabajo necesarios.

Se puede entender el nivel de

desempeo en el trabajo como una
funcin de las aptitudes (A), la
motivacin (M) y el desempeo (O).

Desempeo=f (A M O)
Por lo cual, al momento de analizar
el desempeo de un empleado en la
empresa hace falta preguntarse si
ste tiene las herramientas, los
equipos, materiales y suministros
adecuados, condiciones de trabajo
favorables, compaeros dispuestos
a ayudar, reglas y procedimientos
de trabajo apropiados, informacin

suficiente para tomar decisiones

relacionadas con su labor, el tiempo
adecuado para hacer un buen
trabajo, etc. Si esto no es as, el
desempeo se ver disminuido.

INVOLUCRAMIENTO
EMPLEADOS

DE

LOS

El
involucramiento
de
los
empleados se trata de utilizar las
aportaciones de los trabajadores
para incrementar su compromiso
con la organizacin.
Ejemplos de programas
involucramiento
de
empleados

de
los

Existen tres programas principales:

Crculos de calidad: Se forma en

la compaa grupos de 8 a 10
trabajadores y supervisores que
analizan y buscan soluciones a los
problemas de la compaa teniendo
reuniones semanales para asegurar
el avance. El problema con estos
programas son que los grupos
tienden a reunirse en un nmero
mnimo de horas a la semana
(debido a que cada uno de los
miembros
tambin
tiene
que
realizar las funciones de su puesto)
y esto hace que el proceso de
anlisis de problemas sea moroso e
incluso desgastante. Se sabe que
este tipo de programas no aporta
en gran manera a la motivacin de
los miembros del crculo ni al resto
de los trabajadores

ARTCULO: RECOMPENSA
TOTAL: EL NUEVO CONTRATO

Administracin
participativa:
Los programas de administracin
participativa se caracterizan por
permitir
a
los
trabajadores
participar de la toma de decisiones.
Por lo que el peso de las opiniones
de los trabajadores frente a sus
supervisores es significativa. Para
que este tipo de programa tenga
una incidencia en la motivacin en
el trabajo los temas sobre los cuales
se tomen decisiones conjuntas
deben ser de inters para el
trabajador y ste debe tener
preparacin para ser parte de
soluciones reales.
Participacin representativa: Se
trata de la conformacin de
comisiones de representantes de
los
trabajadores
que
tomen
decisiones conjuntas con los altos
niveles
organizacionales.
La
experiencia muestra que estos
programas pueden tener incidencia
en
la
motivacin
de
los
representantes, pero aun as es
poco probable que esa motivacin
se transmita a los trabajadores
representados.

la combinacin de recompensas
monetarias
y
no
monetarias
ofrecidas a los empleados podra
generar resultados de valor para el
negocio:
mayor
rendimiento
individual
y
corporativo,
satisfaccin, lealtad, moral, etc.

Fuente:
http://www.peoplematters.com/A
rchivos/Descargas/Apariciones
%20PM
%20Papel/2011/noviembre/1111_
HDBR.pdf
LAS RECOMPENSAS
EMPLEADOS

DE

LOS

Como se vio en el captulo 3, el

pago no es un factor que motive en
sobremanera a los empleados, pero
s lo hace en cierto grado, por eso
es
importante
que
los

administradores determinen cmo

pagar a los trabajadores de manera
que puedan retener a los talentos
de la empresa.
Existen
cuatro
decisiones
estratgicas en cuanto a las
recompensas:

2. Cmo pagar: Compensar a los

empleados
individuales
mediante programas de pago
variable

Son tipos de pago que

abandonan el mtodo de pago por
antigedad; algunos de ellos son:
pago por mrito, bonos, reparto de
utilidades, reparto de beneficios,
pagos
al
destajo,
etc.
A
continuacin se describen algunos
de ellos:

Pago al destajo: Se paga al

trabajador una cantidad fija de
dinero por cada unidad terminada o
vendida, mientras ms duro se
trabaja, ms se gana.

Planes de pago con base

en el mrito: Segn estos planes,
un empleado con desempeo
mayor deber ser mejor remunerado
que uno con desempeo bajo o
medio.
La
determinacin
del
desempeo
se
basa
en
la
evaluacin anual del desempeo.
Con todo esto se busca tener la
posibilidad de retener a los mejores
empleados de la compaa. El
problema con este sistema es que
los empleados consideran que la
evaluacin del desempeo no
siempre coincide con el esfuerzo
realizado por lo que es una medida
subjetiva.

Bonos:
Son
una
parte
importante del pago anual. Se
basan en el desempeo ms
reciente del trabajador, a diferencia
de los pagos por mrito.

Pagos por aptitudes: Se

remunera mejor a los empleados
que desarrollen satisfactoriamente
una lista de aptitudes deseadas por
la empresa. El problema con esto es
que en ocasiones las empresas

1. Qu pagar: establecer una

estructura de pagos

Este punto debe establecer un

equilibrio entre la igualdad interna
(valoracin de la empresa del
trabajo) y la igualdad externa (que
tiene que ver con la competitividad
en salarios contra los salarios de
mercado).
Algunas
empresas
deciden ser lderes en salarios, por
lo que tienen la capacidad de exigir
en
el
mercado
mejores
profesionales y mantenerlos en sus
filas a travs de pagos ms
elevados.

IGUALDAD INTERNA

Forma en que la empresa valora

el trabajo

Fuente:
http://www.hoyesarte.com/justici
a.de.pagos/

pueden pagar a empleados por

aptitudes desarrolladas por ellos
que no son tiles al menos en el
corto plazo, por lo que la empresa
termina pagando ms de aquello
por lo que obtiene beneficios.

Plan
de
reparto
de
utilidades: La empresa paga a sus
trabajadores segn una formula
relacionada con su rentabilidad en
la gestin.

Plan
de
reparto
de
beneficios: Se calcula el pago
segn
el
incremento
de
la
productividad de los trabajadores
gestin a gestin.

Planes de propiedad de
acciones para los empleados
(PPAE):
Es
parte
de
las
prestaciones otorgadas por la
empresa, permiten a los empleados
obtener acciones de propiedad a
precios menores que los de
mercado. Para que esto genere
motivacin, los trabajadores deben
tambin
tener
propiedad
psicolgica de la empresa, es decir,
estar informados respecto al estado
del negocio.

3. Prestaciones
flexibles:
elaboracin de un paquete

Es poco probable que un

paquete
de
prestaciones
estandarizado
satisfaga
de
la
misma
manera
a
todos
los
trabajadores, por lo tanto se crean
paquetes flexibles que permitan a
cada
trabajador
ajustar
sus
prestaciones a su estilo de vida.
Existen planes de prestaciones
modulares: que se ajustan a un
segmento de los trabajadores, por

ejemplo: solteros sin hijos, bajo la

suposicin
de
que
tienen
necesidades similares; los de base
ms opciones en que parte del
paquete es fijo y el trabajador elige
el resto de sus prestaciones segn
sus preferencias; finalmente se
tienen los planes de gastos flexibles
que otorgan a los trabajadores un
monto de dinero que pueden gastar
en prestaciones a su preferencia y
conforme sean necesarias.

4. Recompensas
intrnsecas:
Programa de reconocimiento a
los empleados

Las motivaciones pueden ser

tambin intrnsecas; lo que va
desde un simple gracias a eventos
de
reconocimiento
pblicos
y
premiaciones. La teora indica que
si bien las recompensas en efectivo
motivan
a
corto
plazo,
las
extrnsecas lo hacen a largo plazo.

La ventaja de los programas

de reconocimiento a los empleados
es que no son caros; pero la
desventaja es que pueden ser
manipulados por fines polticos y de
preferencia.

PRESTACIONES ATRACTIVAS

Vacaciones
pagadas
como
prestacin satisfactoria.
Fuente:
http://www.bbc.com/eeuu_sin_va
caciones/

har que alcancen sus objetivos

estratgicos de un modo eficiente.

Conclusiones

Es importante para los gerentes

comprender que mientras ms
motivados
mantengan
a
su
personal, ms productiva ser la
organizacin,
los
costos
por
rotacin y capacitacin disminuirn,
y se crear en la empresa un
ambiente favorable para el trabajo.
Existen
varias
tcnicas
de
fortalecimiento a la satisfaccin que
pueden utilizarse, algunas de ellas
son la flexibilidad de horarios, la
posibilidad de que los trabajadores
puedan participar de las decisiones,
los programas de reconocimiento, el
teletrabajo, etc. Es de crucial
prioridad que los gerentes diseen
la estrategia de motivacin que

BIBLIOGRAFA.

Libros

STEPHEN P. ROBBINS, TIMOTHY A. JUDGE, Comportamiento Organizacional, Dcimo

tercera edicin, Mxico, 2009, Captulos 1-19 (Slo lectura) (revisado el 28/09/15 de
08:00 a 10:00)

Artculos.
http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Apariciones%20PM
%20Papel/2011/noviembre/1111_HDBR.pdf (Revisado el 28/09/15 a las 13:25)