ESTUDIO DIAGNSTICO SOBRE EL EMPRENDIMIENTO EN

EL MUNICIPIO DE EIVISSA: NECESIDADES DEL

COLECTIVO, RECURSOS ACTUALES Y NECESARIOS PARA
EL APOYO A EMPRENDEDORES
Iniciativa Comunitaria Equal, Proyecto Eivissa Crea
Actuacin 1.1 Diagnstico situacin inicial y dimensionamiento de la estructura

El proyecto de creacin de un vivero de empresas en la ciudad de Eivissa

es un reto apasionante para nuestro Ayuntamiento. Tener la posibilidad de
ver cmo nacen y evolucionan empresas de nueva creacin, fruto de la
capacidad emprendedora de la ciudadana, es un objetivo clave para nuestra
institucin, que tiene un importante compromiso con la diversificacin de
nuestra economa y su sostenibilidad futura.
A la hora de llevar adelante esta iniciativa queremos reducir en todo lo
posible el margen de error. De ah este estudio para la implantacin del
vivero de empresas en la ciudad de Eivissa, con el que pretendemos
conocer lo mejor posible la realidad de la que partimos, sus carencias y las
demandas de todas aquellas personas que tienen una idea de futuro y ganas
de ponerla en prctica. A todas ellas, el proyecto Eivissa Crea, impulsado
por el Ayuntamiento de Eivissa y cofinanciado por la Conselleria de Treball i
Formaci del Govern de les Illes Balears y por la Iniciativa Equal del Fondo
Social Europeo, tiene que servirles de gua y soporte para que la tarea de
poner en marcha una empresa propia no sea tan ardua o compleja como
muchos de nuestros emprendedores nos relatan a da de hoy.
El informe que tenis en vuestras manos revisa la historia de los viveros
de empresa en nuestro pas y fuera de nuestras fronteras, la situacin actual
de este tipo de infraestructuras y sus tipologas, los servicios que ofrecen y
las perspectivas que abre en una ciudad como la nuestra. Es, en resumen,
un instrumento de gran validez que nos ha de permitir planificar mejor todos
los pasos que an nos quedan por dar hasta la apertura de nuestro deseado
vivero. Espero que os resulte de utilidad y os ayude a comprender mejor los
objetivos que perseguimos para que, en muy poco tiempo, la ciudad pueda
contar con una verdadera cantera de futuros empresarios.

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NDICE
1

ESTUDIO BIBLIOGRFICO..................................................................................................7
1.1
INTRODUCCIN.............................................................................................................7
1.1.1
El caso de la nueva economa ................................................................................9
1.2
MARCO CONCEPTUAL EN EL QUE SE CIRCUNSCRIBEN LAS INCUBADORAS
DE EMPRESAS ..............................................................................................................................10
1.2.1
Gestin de la Tecnologa y la Innovacin ..........................................................10
1.2.2
Algunas Cifras .......................................................................................................18
1.3
MISIN DE LOS VIVEROS ...........................................................................................20
1.4
CRITERIOS DE SELECCIN.........................................................................................22
1.5
OFERTA DE SERVICIOS ...............................................................................................24
1.5.1
Servicios a emprendedores/as ............................................................................25
1.5.2
Servicios a empresas .............................................................................................26
1.6
BENEFICIARIOS/AS .....................................................................................................28
1.7
PERIODO DE PERMANENCIA ...................................................................................28
1.8
SUBVENCIONES Y AYUDAS.......................................................................................29
1.9
BUENAS PRCTICAS EN VIVEROS...........................................................................30
1.9.1
Educacin ...............................................................................................................30
1.9.2
Financiacin ...........................................................................................................33
1.9.3
I+D+i .......................................................................................................................34
1.9.4
Mejora de la visibilidad de los servicios de apoyo ...........................................36
1.9.5
Mejora en la Administracin Pblica .................................................................37
1.9.6
Mejora del empleo y las condiciones de trabajo................................................38

ANLISIS DE LA OFERTA ACTUAL EN VIVEROS DE BALEARES ........................39

2.1
ENTREVISTAS CON EMPRENDEDORES/AS EN VIVEROS DIVERSOS.............39
2.1.1
Pblico objetivo .....................................................................................................39
2.1.2
Caractersticas de los viveros...............................................................................39
2.1.3
Estructura de la entrevista....................................................................................40

3
VISIN DEL PERSONAL TCNICO DE ORIENTACIN EMPRESARIAL SOBRE
EL EMPRENDIMIENTO EN EIVISSA.........................................................................................46
3.1
OBJETIVOS ......................................................................................................................46
3.2
CONTENIDO DE LA ENTREVISTA............................................................................46
3.3
LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL TCNICO ..................48
3.3.1
El perfil emprendedor en Eivissa ........................................................................48
4

ANLISIS DEL PERFIL EMPRENDEDOR EN EL MUNICIPIO DE EIVISSA..........52

4.1
OBJETIVOS ......................................................................................................................52
4.2
METODOLOGA ............................................................................................................52
4.2.1
La estructura de la entrevista presencial a emprendedores/as ......................53
4.2.2
La estructura de la encuesta on-line a emprendedores/as..............................53
4.2.3
El ndice de respuesta ...........................................................................................54
4.2.4
Resultados de la entrevista presencial................................................................55
4.2.5
Resultados de la encuesta on-line .......................................................................60

CONCLUSIONES ...................................................................................................................65

RECOMENDACIONES .........................................................................................................67

BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................68

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*Estudio Realizado por:

www.direx.es

*En colaboracin con el equipo del Proyecto Eivissa Crea del Ayuntamiento de Eivissa:

Toms Pars Hidalgo Coordinador de Proyectos Europeos.

Solange Montarce Segal Coordinadora del Vivero de Empresas.

Jordi Costa Orvay Tcnico de Creacin y Consolidacin de Empresas.

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INTRODUCCIN: PRESENTACIN, CONTEXTO,

OBJETIVOS Y

METODOLOGA
En los ltimos aos, desde diversos sectores sociales, se est demandando a los
municipios un nuevo rol, ms proactivo en su actuacin e interaccin con la sociedad en la
que est inmersa. El peso y relevancia futura -su competitividad- de los municipios va a
depender de su capacidad de adaptacin y respuesta a los nuevos desafos y oportunidades
que presenta la llamada sociedad del conocimiento, un reto verdaderamente apasionante.
Nada menos que implicarse como agente de primersimo orden en el desarrollo econmico
de sus territorios y adaptarse a las nuevas demandas sociales.
El desarrollo econmico de los territorios pasa por fomentar la actividad
emprendedora e innovadora, la creacin de empresas en sectores emergentes y que aporten
un cierto valor aadido y, en definitiva, contar con un capital humano altamente creativo y
de gran talento. Obviamente, los municipios, autnomamente, no pueden alcanzar estos
objetivos: necesitan de la implicacin y colaboracin de otros dos principales actores: las
empresas y la ciudadana. Los problemas actuales requieren de recetas donde empresaadministracin trabajen de manera coordinada y en colaboracin con la sociedad. El
desarrollo de un vivero de empresas el objeto del presente estudio en el caso del municipio
de Eivissa- es un ejemplo del patrn de actuacin sugerido.
La proliferacin de viveros durante estos ltimos diez aos ha propiciado un inters
creciente en estas entidades. El debate se ha ido enriqueciendo. De hecho, el papel del
vivero ha evolucionado y, as, las regiones se diferencian por el modo en que crean viveros
diferentes, esto es, crean interacciones diferentes con su entorno emprendedor . En sus
inicios, hacia finales de los setenta e inicios de los ochenta, los viveros tan solo ofrecan un
espacio fsico donde las empresas podan instalarse, compartir un equipamiento bsico de
tipo administrativo, obtener una informacin acerca de permisos, patentes, prstamos,
recibir apoyo y asesoramiento en tcnicas de direccin y de marketing, disfrutar de servicios
bsicos a bajo coste y, por ltimo, encontrar acceso a capital. Actualmente, los viveros
ofrecen un apoyo ms amplio al emprendedor: asesoramiento en el start-up, acceso a
instrumentos financieros especficos (business angels, capital riesgo, prstamos especiales),
conexin con otras instituciones (municipales, sectoriales, gremiales), relaciones con el
mercado laboral, networking, creacin de clubs virtuales y un largo etctera. Cada nueva
actividad refleja un rol ms proactivo y ajustado a las necesidades de las personas
emprendedoras. En cualquier caso, no estn claras con carcter universal las necesidades de
las personas que emprenden y ellas mismas cuando son entrevistadas- tampoco suelen ser
capaces de explicitarlas. Todo ello justifica la exploracin de la realidad con estudios como el
5/70

presente: la incertidumbre es considerable, los modelos de vivero son tambin diversos y

cambiantes y, en suma, las derivaciones de seguir un camino u otro marcan a menudo las
diferencias entre la triste supervivencia que se liga a un impacto social bajo o muy bajo- y
el xito, esto es, influir en la economa local propiciando riqueza e innovacin a largo plazo,
contribuyendo al cambio cultural en relacin al emprendimiento.
El objetivo especfico del presente estudio es triple:
1) Identificacin de necesidades de las personas emprendedoras en el municipio de
Eivissa que pueden ser satisfechas en un vivero de empresas.
2) Identificacin de los recursos actuales a disposicin de las personas emprendedoras
y de los servicios que prestan en el mbito geogrfico del municipio de Eivissa.
3)

Identificacin de los servicios que un vivero en el municipio de Eivissa debera

prestar para atender las necesidades de las personas emprendedoras.
Al hilo de los anteriores objetivos surge un cuarto: proporcionar una visin de las

tendencias actuales en el mbito de los viveros de empresas y las importantes implicaciones

que de ello se derivan. Este apartado se plantea con la aspiracin de servir de referencia y de
gua al vivero planificado en el municipio de Eivissa.
Para la consecucin de los (cuatro) objetivos enunciados, se ha planteado una
metodologa de trabajo que a continuacin se explicita:
1) Estudio Bibliogrfico, con revisin de la literatura sobre viveros de empresas y el
anlisis de la documentacin publicada de casos prcticos considerados como best
practices en este mbito.
2) Encuestas a emprendedores/as del municipio de Eivissa que potencialmente
puedan, atendiendo a su relativo perfil innovador, ser alojados/as en el mismo.
3) Entrevistas al personal tcnico de emprendimiento en el municipio de Eivissa.
4) Entrevistas a emprendedores/as en otros viveros de Baleares.
La aspiracin de toda persona que elabora un informe o estudio como el presente es
ser til. Este caso no es una excepcin. La creacin de un vivero en Eivissa puede y debe ser
un hito en el emprendimiento de la zona.

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Estudio Bibliogrfico
1.1 INTRODUCCIN
En la Unin Europea estn operando unos 900 viveros de empresas, que generan

unos 40.000 puestos de trabajo anualmente (European Comission, 2002).

De hecho, la proliferacin de entidades con la misin de promover la creacin de
nuevas empresas es universal. En Estados Unidos, en 1980 operaban menos de 100 viveros;
en el 2000 se estima que operaban unos 1.000 (Lewis, D. et al. 2001).
La figura del vivero es conocida, aunque en un censo reciente, tan solo constaban 38
viveros en Espaa (European Comission, 2002), de los cuales, prcticamente la mitad estn
ubicados en Catalua.
Los primeros referentes de este tipo de actividad los encontramos en los inicios de
los ochenta, tanto en Estados Unidos como en Europa. Este rpido desarrollo hace que el
mismo concepto haya evolucionado, de manera que hoy se habla de viveros de primera
generacin y viveros de nueva economa.
El principal objetivo de los viveros pioneros (de los de primera generacin) fue
fomentar la aparicin de emprendedores/as en un lugar determinado y promover el
desarrollo econmico del territorio. Todava se puede decir que esta es la misin de la
mayora de los viveros actuales. Muchos de estos han sido promovidos por gobiernos
nacionales o autoridades municipales.
Los viveros enfocados a la nueva economa normalmente son gestionados por el sector
privado, y es habitual que se especialicen en ayudar a empresas relacionadas con las nuevas
tecnologas.
De todas formas, algunos estudios sugieren que los viveros pueden mantener vivas
durante largos perodos de tiempo a empresas enfermizas que no podran subsistir fuera de
este entorno protegido (Nueno, 1996).

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La proliferacin de viveros durante estos ltimos diez aos ha propiciado un inters

creciente por estudiar el rol de estas entidades. Como se indicaba en la introduccin, el papel
del vivero ha evolucionado. En sus inicios, hacia finales de los setenta e inicios de los
ochenta, los viveros tan solo ofrecan un espacio fsico donde las empresas podan instalarse,
compartir un equipamiento bsico de tipo administrativo, obtener una informacin acerca
de permisos, patentes, prstamos, recibir apoyo y asesoramiento en tcnicas de direccin y
de marketing, disfrutar de servicios bsicos a bajo coste y encontrar acceso a capital
(Gatewood, 1985; Peterson, 1985; Allen, 1985).
Actualmente, los viveros deberan ofrecer un apoyo ms amplio a la persona
emprendedora: asesoramiento en el start-up, acceso a instrumentos financieros especficos
(business angels, capital riesgo, prstamos especiales), conexin con otras instituciones
(municipales, sectoriales, gremiales), relaciones con el mercado laboral
Catalua es el gran referente espaol en este campo. Esta regin ha tenido
tradicionalmente una tasa elevada de emprendedores/as, cosa que ha determinado su
estructura industrial, formada por empresas pequeas y medianas (Sol, 2003). En Catalua
haba en el ao 2000, 80 empresas por cada 1.000 habitantes, cifra superior a la espaola en
un 32% (Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin y Fundacin INCYDE, 2001). La
proliferacin de empresarios/as en las zonas con mayor nivel de emprendimiento
posiblemente se explique por el carcter y cultura regional. Si aceptamos que la motivacin
personal es el factor crtico para la creacin de empresas, como indica Cooper (1985), la
densidad de empresas existentes ser mayor en las regiones donde exista una cultura
arraigada del emprendimiento. Por ello, el papel del vivero en zonas como Catalua o
Navarra es bien aceptado y comprendido. Hay clientela potencial para los viveros.
Jenssen y otros (2002) afirman que para que una persona se convierta en empresaria
es necesario que tenga una inclinacin innata o intrnseca. Podramos decir que se nace
empresario/as, no en el sentido de pertenecer a una familia de tradicin empresarial, sino
que la persona ha de tener unas ciertas cualidades personales. De todas formas, hay un buen

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grupo de autores/as que matizan esta afirmacin y aseguran que estas cualidades innatas no
son determinantes en el momento en que una persona decide convertirse en empresaria
(Nueno, 1996). Krueger y otros (1994) afirman que los/as empresarios/as se hacen, no nacen.
Aunque s hay consenso entre todos los/as autores/as al afirmar que el entorno sociocultural es un factor facilitador para emprender.
No obstante, Westlund y otros (2001) aaden que tambin es necesario capital
humano y social. El capital humano incluye aspectos como pueden ser la personalidad, la
experiencia y la competencia: motivos personales para emprender, valores, tcnicas El
capital social es un conocimiento disperso a travs de las personas con las que interacta o
puede llegar a interactuar la persona emprendedora (Burt, 1997). Evidentemente, esta
persona tambin necesita capital financiero para poner en marcha y desarrollar sus
proyectos.
Los viveros de empresas tambin actan como facilitadores y como efecto
demostracin del fenmeno emprendedor en los territorios donde se ubican, y dada su
creciente importancia en la actualidad queremos profundizar en su conocimiento.

1.1.1

El caso de la nueva economa

En los aos recientes se observa una tendencia creciente hacia la creacin y

desarrollo de empresas productoras de bienes y servicios con un alto valor agregado de

conocimientos, y caracterizadas por su pequeo tamao, por estar fuertemente influenciadas
por la funcin de investigacin y desarrollo, por poseer altos mrgenes de ganancia en sus
productos, y por sustituir importaciones, hechos que las hacen diferentes a las empresas
tradicionales.
Estas empresas, tpicamente de base tecnolgica, se desarrollan principalmente en
reas tales como la informtica, las comunicaciones, la mecnica de precisin, la
biotecnologa, la qumica fina, la electrnica, la instrumentacin, etc., y en muchas ocasiones
sus orgenes se encuentran en spin-offs de proyectos llevados a cabo por universidades y

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centros que poseen recursos humanos especializados y han efectuado inversiones en

infraestructura para la investigacin o de empresas.
Para incubar empresas de base tecnolgica es necesario un proceso emprendedor,
resultante de la combinacin de gente con talento que posee ideas que conllevan la
aplicacin de la tecnologa, junto con recursos expresados en forma de capital y de knowhow o conocimiento; en el medio en el cual se incuban estas empresas, el sistema financiero
favorece sus innovaciones, el sistema de mercado las absorbe, el sistema legislativo les da
estmulo y proteccin y el sistema educativo impulsa la cultura emprendedora; la interaccin
de estos cuatro actores se debe plasmar en la creacin de nuevas empresas que generen
empleo profesional y valor agregado de alto contenido en innovacin, y ayuden, de este
modo, a fortalecer el tejido empresarial de la zona, el cual en la mayora de las situaciones, se
encuentra poblado de empresas del orden tradicional.
Sin embargo para que sus acciones tengan algn impacto positivo, las incubadoras
de empresas, al igual que los parques tecnolgicos y los cientficos, deben ser considerados
bsicamente como instrumentos complementarios va los cuales se concretan en la prctica
algunos elementos conceptuales de la gestin de la innovacin tecnolgica y se
instrumentalizan las polticas industriales, cientficas y tecnolgicas. De ello tratar el
siguiente epgrafe.

1.2 MARCO CONCEPTUAL EN EL QUE SE CIRCUNSCRIBEN

LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
1.2.1

Gestin de la Tecnologa y la Innovacin

La Gestin de la Innovacin Tecnolgica consiste en la introduccin comercial de

nuevos productos y/o procesos, obtenidos a partir de la creacin de conocimiento sobre los
medios empleados; algunas de sus definiciones son:
-

Proceso que consiste en conjugar oportunidades tcnicas con necesidades, y

que conduce a la integracin de un paquete tecnolgico cuyo objetivo es

10/70

introducir o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su

consecuente comercializacin. (Waissbluth, M, y otros, 1986).
-

Cambio que requiere un considerable grado de imaginacin; constituye una

ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las
cosas y con ello crea fundamentalmente nuevas capacidades, por lo cual no
debe entenderse como un concepto tcnico, sino de raz econmica y social.
(Nelson, 1993).

En el proceso de innovacin o de cambio tecnolgico existen tres momentos o

estados fundamentales, tal como se indica en la Tabla 1.
TABLA 1. ESTADOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE INNOVACION

ESTADO O

DEFINICION

MOMENTO

La invencin

Creacin de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales pero no

necesariamente realizada de forma concreta.

La innovacin

Aplicacin comercial de una idea; se trata de un hecho comercial y social que crea riqueza pero
no conocimiento.

La difusin

Diseminacin en la sociedad de la utilizacin de una innovacin; es el estado en el cual se ve

afectada la economa, obteniendo los beneficios de la innovacin.

Fuente: elaboracin propia

Las fases que conforman el referido proceso de innovacin tecnolgica se indican en

la Tabla 2.

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TABLA 2. FASES DEL PROCESO DE INNOVACION

FASE

DEFINICION

Idea

Base del proceso de innovacin; para generarla es necesaria la informacin y para

implementarla se requiere la decisin de las personas responsables de la empresa y de su
financiacin.

Investigacin

Estudio original y planificado que se emprende con la finalidad de obtener conocimientos

nuevos.

Desarrollo tecnolgico

Ensayo y elaboracin de una aplicacin potencial a un modelo o a una serie de

especificaciones que demuestren la viabilidad fsica de un nuevo proceso o producto.

Elaboracin de prototipo

Se persigue conocer la viabilidad econmica y fsica de utilizar realmente un modelo o unas

especificaciones.

Produccin

Estructuracin y montaje de nuevos medios de produccin, seguido del ensayo y

modificacin de los mismos hasta que resulten posibles las operaciones a ritmo normal. En
esta fase la normalizacin, la homologacin y la garanta de la calidad tienen una importancia
fundamental.

Comercializacin

Puesta a disposicin de los/as consumidores/as del nuevo producto, a travs de

determinados canales de distribucin y puntos de venta.

Fuente: Elaboracin propia

1.2.1.1

Efectos Econmicos de la Innovacin Tecnolgica

La innovacin tecnolgica origina efectos econmicos sobre:
-

el crecimiento, mediante el estmulo de la demanda y por tanto de la

produccin;

la productividad y la competitividad, mediante la reduccin de costes;

12/70

la renta y el bienestar, mediante el aumento de la produccin del pas y la

aparicin de nuevos productos de mayor calidad;

-

el empleo y los mercados de trabajo, mediante el estmulo de la demanda de

productos y las nuevas demandas del factor trabajo;

-

las necesidades de formacin y cualificacin, mediante la demanda de

trabajadores/as con conocimiento de las nuevas tcnicas;

la distribucin social, mediante la aparicin de nuevos sectores y la

desaparicin de otros.
1.2.1.2

Transferencia de Tecnologa
Se define como:

Proceso que se establece en una relacin de persona a persona (fsica o moral), con el
fin de transmitir conocimientos, primordialmente dentro de un marco legal que lo
formaliza. As un paquete tecnolgico (o parte de l) es emitido por quien posee los
conocimientos hacia un/a receptor/a que ser su usuario/a, y su principal objetivo
es que ste incremente notablemente su avance en la curva de aprendizaje con
respecto al tiempo. (Talavera, Cadena y Ramrez, 1990).

Proceso orientado a la bsqueda e identificacin de oportunidades para la

adquisicin o la venta de desarrollos tecnolgicos utilizables en forma inmediata,
con resultados cuantificables tanto para la persona cedente como para la persona
receptora. (Hidalgo, 1996).

1.2.1.3

Sistemas Nacionales de Innovacin

La innovacin tecnolgica, entendida como la conversin de conocimiento

tecnolgico en nuevos productos y/o procesos para su introduccin en el mercado, es una

actividad fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes
aislados y los niveles de innovacin tecnolgica que logran son facilitados o incentivados, de
forma mas o menos directa, por la influencia de actores como las administraciones pblicas,
las universidades y organismos pblicos de investigacin, las infraestructuras de soporte a la

13/70

innovacin, y factores del entorno de las empresas (la demanda, los recursos financieros y
los recursos humanos).
Segn Lundvall (1992), Nelson (1993) y Callon (1994), la influencia de estos cinco
agentes en el proceso de innovacin se manifiesta tanto directamente como a travs de
complejas y estrechas relaciones; por tal razn, el anlisis de la innovacin tecnolgica
deber considerar tales agentes como parte integral de los denominados sistemas nacionales
de innovacin.
1.2.1.4

El Spin-Off
Expresa la idea de nuevas actividades econmicas creadas en el seno de empresas

existentes que acaban adquiriendo independencia y viabilidad propias, en trminos de

estructura jurdica, tcnica y comercial. Desde el punto de vista del sector empresarial
representa la accin dinmica de una empresa dirigida a apoyar, por diversos medios, los
proyectos e iniciativas empresariales que surjan entre sus asalariados/as. Desde la
perspectiva del/la trabajador/a, entra en el concepto aquella persona que deja la empresa
donde trabaja para crear una nueva, vinculada o apoyada de alguna manera por la primera,
con la intencin de lanzar nuevos productos o servicios al mercado.
En la literatura especializada se citan los modelos de Spin-off presentados en la
Tabla 3.
La idea naci en Estados Unidos a finales de los setenta, tomando como ejemplo la
generacin de empresas espontneas e independientes que surgieron como nueva actividad
de otras ya existentes o de los laboratorios universitarios de California, en el Silicon Valley.
En los aos ochenta el concepto pas a Europa, unido en principio a los procesos de
reconversin industrial de las grandes compaas, aunque con el tiempo, surgi el spin-off
estratgico como nueva forma de apoyo a la creacin de Pymes.

14/70

TABLA 3. MODELOS DE SPIN-OFF

MODELOS

SUBDIVISIONES

Spin-off reactivo

De conversin: su objetivo es gestionar planes sociales explcitos o anticipar

situaciones de excedentes de empleo potenciales.

De externalizacin: busca preservar una competencia reconocida cuya gestin

externa permite su conservacin y desarrollo.

Spin-off proactivo

Estratgico: se produce para favorecer el crecimiento externo de actividades o

productos en relacin directa con la empresa principal.

Ofensivo: favorece la creacin de empresas innovadoras organizadas en red, para la

explotacin de nuevos productos o nuevos mercados.

Fuente: Elaboracin propia

1.2.1.5

Opinin de los Colectivos Involucrados en el Proceso de la Innovacin Tecnolgica

Profesionales, empresarios/as y gobernantes reunidos en el Encuentro sobre

Entorno y Tecnologa, organizado por la Fundacin COTEC en 2004, coinciden en las

siguientes afirmaciones:
-

Crecimiento de la importancia de la tecnologa y la innovacin. La tendencia

hacia mercados abiertos y mundiales ha configurado una nueva situacin
socioeconmica en el mundo, en la que la tecnologa y la innovacin tienen un papel
ms determinante que en el pasado inmediato.

El liderazgo econmico est ligado cada vez ms a la capacidad innovadora.

Las sociedades innovadoras, es decir, aquellas que sean capaces de generar y
convertir de manera rentable los avances tecnolgicos en productos y servicios

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puestos en el mercado, sern las que ocupen las posiciones de liderazgo en el futuro
socioeconmico.
-

Papel crucial de la empresa en el proceso innovador: La empresa desempea

un papel cada vez ms importante, dado que la innovacin tecnolgica se manifiesta
principalmente en su seno, a diferencia de la creacin tecnolgica, que es una
responsabilidad tanto de la empresa como de los poderes pblicos.

La innovacin, motor en la creacin de riqueza y empleo: La innovacin se

est convirtiendo en la principal fuente de ventaja competitiva para las empresas en
el mercado actual, mientras que, consecuentemente, la falta de innovacin
tecnolgica hace que las empresas pierdan competitividad, lo que determina su
posible desaparicin, con inevitables efectos sobre el empleo.

Factores determinantes de una sociedad innovadora: Entre los mltiples

determinantes para la creacin o el desarrollo de una sociedad innovadora, hay tres
que merecen destacarse: existencia de una demanda para la innovacin nacional,
existencia de una cultura innovadora individual e institucional que desarrolle
capacidades tecnolgicas, y capacidad para atenuar los riesgos inherentes a la
innovacin. Las medidas que pongan en prctica la administracin, las empresas y
la sociedad civil, deben potenciar estos tres factores, teniendo presente la realidad
industrial del pas. En este sentido, resulta fundamental una coordinacin estrecha
entre la poltica empresarial general y la poltica tecnolgica que se vaya a
desarrollar.

1.2.1.6

La persona emprendedora
Persona que posee un espritu de bsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo

como parte inherente de todo cuanto hace, y que observa en cada dificultad un reto a ser
vencida y no un bloqueo. Es la hacedora de sus propios retos e instrumentalizadora y

16/70

ejecutora de sus soluciones. Su universo de accin es la innovacin y sus lmites suelen ser
su propia capacidad y tiempo de vida. (Villaseor, 1988).
Existen dos tipos de empresarios/as innovadores/as:
-

La persona que detecta una necesidad y busca los medios para satisfacerla.

El/la profesional cualificado/a, con un elevado nivel de competencia tcnica, que se

lanza a la aventura de desarrollar inventos para su posterior comercializacin en el
mercado.
La tarea de emprender no es sencilla, pues el ndice de fracasos que se reporta es

mucho mayor que el que presenta la culminacin de una carrera universitaria o la bsqueda
de un empleo (en pases en vas de desarrollo un 95% de fracasos de nuevas empresas en el
primer ao, en tanto que en pases desarrollados este valor disminuye al 90%). Los
emprendimientos tecnolgicos tienen ventaja respecto de los puramente comerciales, en el
sentido de su capacidad de rpido crecimiento: si a un/a inventor/a o a un/a
emprendedor/a le va bien, puede llegar a millonario/a en poco tiempo, en tanto que si a un
pequeo/a comerciante le va bien, puede pasar a mediano/a comerciante en el transcurso
de 5 a 10 aos.
Para fomentar los emprendimientos tecnolgicos, las Naciones Unidas crearon el
programa EMPRETEC, que ensea las cualidades bsicas de la persona emprendedora
tecnolgica exitosa. Una de sus caractersticas es que forma redes de apoyo; por su actitud
abierta a los cambios, por su agresividad en la bsqueda de oportunidades, y por su
necesidad de comunicar su proyecto y recabar apoyo para ste, necesita formar estas redes.
El referido programa analiza y fomenta estas actitudes, as como otras que se saben
positivas, y desde sus sedes se intenta fortalecer la red de emprendedores/as, manteniendo
una base de datos con las actividades y direcciones de cada uno/a, y organizando
peridicamente, ruedas de negocios.

17/70

1.2.2

Algunas Cifras
Algunos valores alrededor del fenmeno de la incubacin de empresas son:

Segn la National Small Business Administration de los Estados Unidos, al cabo de

tres aos, la tasa de xito para negocios incubados oscila entre el 75 y el 80%, frente
al 20 o 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.

Para 2004 se estimaba que en E.U haban mas de 1.100 incubadoras de empresas y en
Europa aproximadamente 1.300; este tipo de iniciativas tambin estaban siendo
adoptadas por el Japn y por algunos pases de Amrica Latina y del Sudeste
Asitico, aunque no se contaba con un indicador de su cantidad.

El pas lder en este campo, Estados Unidos, aspiraba a tener para 2010 unas 2.00
incubadoras instaladas.

Luego de diez aos, la tasa de xito para empresas que han sido gestadas en
incubadoras es de entre el 80 y el 93%.

80% de las empresas innovadoras cierran antes de completar un ao; entretanto, este
nmero cae al 20% cuando se trata de empresas innovadoras instaladas en
incubadoras.

Los datos del Benchmarking desarrollado por la Comisin Europea nos indican que
existen viveros de empresas autosuficientes, siendo esa la tendencia a perseguirse
desde las instituciones, procurando reducir al mnimo la cobertura del presupuesto
operativo por parte de la Administracin.

El tamao de los Viveros de empresa va desde los 90 m2 a los 40.000 m2, siendo la
media de 5.600 m2.

Slo en un 30% de los viveros de Europa se prestan servicios gratuitos. En el 20% se

cobran servicios a precio de mercado. En Estados Unidos la proporcin de servicios

18/70

no gratuitos es mayor. As, slo el 35% de los viveros europeos declaran costes
operativos para sus alojados/AS por debajo del mercado.
-

Las conclusiones del Benchmarking de la Comisin Europea nos llevan a incidir de

manera especfica sobre cuatro reas de soporte a la persona emprendedora:
Formacin empresarial / capacitacin, Soporte en la gestin, financiacin y soporte
tecnolgico.

Informacin sobre el estudio Benchmarking Business incubators:

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/incubators/

19/70

1.3 MISIN DE LOS VIVEROS

Frecuentemente se dice que la misin del vivero es la creacin de empresas, en el
sentido de dar asistencia al potencial de la persona emprendedora. As, se entiende que el
vivero ha de facilitar su actividad, propiciando as el desarrollo econmico del territorio y
fomentando las acciones emprendedoras. Por tanto, bajo este punto de vista, se considera
que el vivero ha de estar en primer trmino al servicio de quin emprende.
La otra vertiente, que tambin busca el desarrollo econmico, hace referencia al
impacto que el vivero tiene en el mercado laboral e industrial de la zona. Visto de esta
manera, la misin del vivero es la generacin de puestos de trabajo. Coopers (1985) afirma
que el nfasis de los viveros promovidos por entidades o gobiernos locales es la creacin de
puestos de trabajo. En todo caso, las dos perspectivas coinciden, ya que ambas buscan el
desarrollo econmico del territorio en el que se ubican.
La mayora de los viveros declaran que dedican sus esfuerzos a fomentar acciones
emprendedoras (el primero de los dos enfoques citados). Hemos constatado diferentes
respuestas en este sentido. Algunos enunciados de este tipo, recogidos por los autores del
presente informe de viveros ubicados en Espaa, son:
-

Potenciar la creacin de empresas en el territorio.

Impulsar la creacin de pequeas empresas.

Impulsar la creacin y crecimiento de empresas innovadoras.

Potenciar la generacin de nueva actividad econmica.

Impulsar proyectos empresariales.

Consolidar empresas nuevas (o empresas que van a desarrollar nuevos productos o

buscar nuevos mercados).
Queda claro que esta primera perspectiva de la misin a la que nos referimos es el

fomento y creacin de nuevas empresas. En algn caso se especifica el tipo de empresa que
20/70

se est buscando: algn sector de actividad determinado, empresas del sector servicios,
empresas relacionadas con las nuevas tecnologas Tambin se especifica, en algunos casos,
que estas empresas deben ser nuevas. La formulacin de la misin a partir de la segunda
perspectiva es menos frecuente. Hemos detectado pocos casos que declaren explcitamente
este enfoque. Los enunciados son:
-

Fomentar la ocupacin.

Crear puestos de trabajo.

Una vez hemos analizado la misin, estudiamos la manera que los viveros prevn

que pueden alcanzar sus objetivos.

En muchos casos indican que quieren conseguirlo ofreciendo espacio para oficinas.
Otra respuesta frecuente es a travs de la tutela y asesoramiento. Hay tambin alguna
respuesta singular, como la creacin de acciones spin-off, fomentar acciones de capital
riesgo, generar sinergias entre empresas e institucionales, generar lugares de intercambio
empresarial, etc.
Sus objetivos principales son:
-

Apoyo a la creacin de empresas desde todos los mbitos: emprendedores/as,

universidades, empresas, otros colectivos.

Deteccin de nuevas oportunidades de negocio.

Promocin de los valores emprendedores en la sociedad: escuela, universidad,

trabajadores/as, personas desempleadas...

Fomento y apoyo a la consolidacin, la innovacin y la mejora competitiva de las

empresas regionales.

Fomento de la diversificacin del tejido econmico regional.

21/70

1.4 CRITERIOS DE SELECCIN

Hemos examinado cules son los criterios que utilizan los viveros para seleccionar a
las personas emprendedoras a los que darn acogida y hemos tomado como referencia el
caso de Catalua y Mallorca.
En primer lugar, sorprende ver que no todas las empresas que entran en un vivero
son de nueva creacin. Existen viveros que no imponen este criterio para seleccionar sus
empresas. El resto de viveros imponen una antigedad mxima de un ao en la actividad;
exceptuando pocos casos que permiten la implantacin de empresas con tres aos de
funcionamiento.
Tampoco todos los viveros exigen un plan de viabilidad econmica, y muchos de
ellos no se plantean la posibilidad de analizar la viabilidad financiera o tcnica de la
empresa. De todas formas, estos son los requisitos ms repetidos. Hay un gran consenso en
estos dos aspectos.
Podemos afirmar que los principales criterios a la hora de seleccionar candidatas
para el alojamiento en viveros de empresas son la antigedad (el proyecto o la empresa
deben ser nuevos) y un estudio favorable de viabilidad econmica.
El sector en el que acta la empresa interesada en entrar en el vivero es
discriminatorio en la mitad de los casos; no todos los viveros acogen cualquier tipologa de
iniciativa empresarial. La generacin de puestos de trabajo es igualmente discriminatoria en
el 40% de los casos: Se valora la creacin de puestos de trabajo como criterio de seleccin.
Cabe destacar que en la especificacin de otros motivos, varios viveros valoran la
capacidad de innovacin.
Se ha calculado un ndice de intensidad de requisitos, como la cantidad de requisitos
utilizados por cada vivero. Se observa que la mayora de viveros utilizan cuatro o ms
criterios simultneamente para evaluar la posible entrada de una empresa.

22/70

Una vez evaluados los criterios utilizados para autorizar la entrada de una empresa
(requisitos obligatorios), se estudiaron los factores que hacen que una empresa candidata sea
idnea.
Los criterios de idoneidad hacen referencia a la empresa ideal desde el punto de
vista del vivero. Los requisitos de entrada analizados antes son las condiciones sine qua non
para tener opcin a entrar en el vivero, o sea, sirven bsicamente de filtros.
Se detectaron tres criterios de idoneidad con un grado de importancia equivalente: el
sector, la formacin del/la emprendedor/a y la cantidad de puestos de trabajo generados.
Sorprende ver que el criterio beneficio que generar la empresa es menos valorado que
otros criterios.
La poltica de admisin es una expresin de la misin del vivero. Los viveros que
operan en Catalua, por ejemplo, estn fomentando la creacin de empresas de servicios y,
de manera especial, empresas relacionadas con las TIC (Tecnologas de Informacin y
Comunicacin). Al mismo tiempo, tambin se favorecen aquellas iniciativas que crean
puestos de trabajo y, por tanto, aquellas que contribuirn a la dinamizacin econmica local.
En Mallorca, como veremos detallado ms adelante en siguientes epgrafes, la misin es ms
difusa en algunos casos, quedando claramente definida slo en el caso del ParcBIT.
Otro aspecto estudiado es el grado de implicacin del vivero en la confeccin del
plan de negocio. Como era de esperar, los viveros intervienen de forma masiva en esta fase.
Slo tres viveros no colaboran con el emprendedor en esta fase inicial.
Un 35% de los viveros imparten cursos para facilitar la redaccin del plan de
negocio. Algunos viveros hacen constar que tambin colaboran con el/la emprendedor/a
facilitndole los trmites de constitucin y proporcionado informacin sobre ayudas y
subvenciones de las que se puede beneficiar.
Por tanto, podemos decir que el vivero es un apoyo importante para la persona
emprendedora en la definicin del plan de negocio. No cabe duda de que la experiencia

23/70

acumulada por el vivero, despus de haber observado la evaluacin de unas cuantas

empresas que han iniciado su actividad en el mismo, le permite dar un asesoramiento
acreditado a los/as nuevos/as emprendedores/as.

1.5 OFERTA DE SERVICIOS

Tradicionalmente, cuando el sector pblico ha querido promover nuevas actividades
empresariales dentro de su rea geogrfica, se ha centrado ms bien en aspectos financieros.
Pocas veces se observan medidas de apoyo para encontrar capital humano y social.
Como veremos a continuacin, la primera aportacin del vivero es facilitar un local a
un precio por debajo de mercado. Es claramente una ayuda de tipo financiero, aunque bajo
este epgrafe tambin est la posibilidad de encontrar financiacin externa en forma de
acceso a crditos blandos/subvencionados, financiacin sin aval o re-avalada por sociedades
de garanta recproca (ciertamente este es un aspecto muy desarrollado en Catalua a travs
de programas institucionales, en menor medida, en Mallorca).
Las aportaciones en conocimiento (capital social) tambin son muy elementales:
orientacin en la confeccin del plan de viabilidad del negocio e informacin sobre ayudas
financieras.
Desde el punto de vista de la persona emprendedora, constatamos, a travs de las
entrevistas informales mantenidas, que lo que ms valoran es la oportunidad de gozar de
precios de alquiler por debajo del mercado. Gmez y otros. (1998) coinciden con esta
observacin.
Vemos que en otros pases con larga tradicin de viveros, stos tambin siguen
ofreciendo unos servicios muy bsicos y elementales: alquiler de espacio; distribucin de
informacin y asesoramiento de tipo jurdico, tcnico y econmico; cursillos para
emprendedores/as y poco ms (Jenssen y otros 2002).
Todos los viveros ofrecen el alquiler de espacios de oficina, y siempre con precios
por debajo de mercado. Es el primer servicio que ofrece el vivero (alquiler de espacio a bajo
24/70

coste). Asimismo hemos detectado que los/as emprendedores/as que acuden al vivero
buscan en primer lugar un precio de alquiler barato.
Tambin se produce un alto grado de coincidencia en el tipo de equipamiento que
ofrecen los viveros. Prcticamente todos ofrecen el uso de fotocopiadora, fax, telfono y
conexin a internet. Es un equipamiento muy bsico.
La oferta de servicios de apoyo administrativo es insuficiente. Todos los viveros
ofrecen la posibilidad de gestionar la domiciliacin comercial, pero tan solo la mitad dan
soporte de administracin y de gestora.
Finalmente, queremos sealar que los servicios de limpieza y seguridad son
ofrecidos en la gran mayora de los viveros incluido en el precio del alquiler de los espacios.
A continuacin se detallan, con carcter exhaustivo, los servicios que un vivero
puede prestar:

1.5.1

Servicios a emprendedores/as
1. Deteccin y evaluacin de proyectos de empresa.
2. Asesoramiento en creacin de empresas: resolucin de consultas puntuales,

estudios de viabilidad econmica o comercial, etc.

3. Elaboracin del Plan de Empresa.
4. Dotacin de apoyos financieros para las pymes: acuerdos con entidades
financieras, Fondo de Capital de Lanzamiento y Sociedad de Capital de Riesgo.
5. Orientacin sobre otras fuentes privadas y pblicas de financiacin.
6. Dotacin de infraestructura y locales comunes en el Vivero de Empresas.
7. Asistencia permanente en todos los campos durante las fases de creacin y
consolidacin de la empresa.

25/70

8. Interface universidad-empresas con apoyo y asesoramiento a los proyectos

empresariales surgidos en el seno universitario, y gestin de incubadora universitaria con la
OTRI (Oficinas de Transferencias de Resultados de la Innovacin) de la regin.
9. Promocin del espritu de empresa entre diferentes colectivos: jvenes, mujeres,
personas desempleadas, etc.
10. Formacin en valores emprendedores desde la escuela: FP, segundos ciclos de
ESO y bachiller.
11. Formacin de emprendedores/as: cursos de creacin de empresas presenciales y
mixtos presencial/on-line, y cursos para mujeres emprendedoras.

1.5.2

Servicios a empresas

1) Apoyo a la consolidacin.
2) Realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de mejora empresarial.
3) Apoyo a la cooperacin nacional e internacional: transferencia de tecnologa.
4) Servicios de informacin empresarial on/off-line: bases de datos, catlogos, estados
financieros...
5) Difusin y apoyo a la introduccin de prcticas innovadoras en gestin empresarial.
6) Asesoramiento tecnolgico en tecnologas de la informacin e Internet.
7) Asesoramiento en e-business para pymes.
8) Formacin de empresarios/as y trabajadores/as: NTIC, gestin empresarial, gestin
de la innovacin, gestin del conocimiento y RR.HH.
9) Medicin del capital intelectual en la empresa.
10) Asesoramiento

para

proyectos

de

diversificacin

intraempresa.
11) Apoyo al desarrollo de proyectos tecnolgicos y de I+D.
12) Equipamientos y servicios complementarios.

26/70

empresarial:

spin-off

13) Equipos informticos, mediateca, hemeroteca, sala de actos y exposicin, stands

de demostracin y otros servicios complementarios escner, grabacin de cds,
reproductor de DVD y dems recursos relacionados con la tarjeta de edicin de
video, cmara digital etc.
14) Formacin relacionada con el campo de las TIC: ofimtica, Internet, diseo grfico y
diseo web.
15) Creacin de club de empresas entre las alojadas, promoviendo comercialmente la
actividad realizada. Networking individualizado.
16) Bolsa de negocios (CEEI Balears).

27/70

1.6 BENEFICIARIOS/AS
Quines son beneficiarios/as de un vivero? Cada vivero plantea sus propias
condiciones. El siguiente esquema lo hemos encontrado en cinco viveros diferentes de
Catalua:
a) Personas fsicas promotoras de un proyecto empresarial que deseen la puesta en
marcha del mismo.
b) Empresas de nueva creacin que desarrollen una actividad industrial, comercial o
de servicios. Se limita, por lo general, a empresas que hayan iniciado su actividad, como
mximo, dentro de los seis meses anteriores a la presentacin de la solicitud de admisin al
Programa, y en caso de sociedad que se encuentre inscrita en los correspondientes registros
dentro del mismo plazo.
c) Empresas en funcionamiento, que justifiquen problemas de ubicacin. Se dirige a
empresas que, habiendo transcurrido ms de seis meses desde el inicio de su actividad en el
momento de presentacin de la solicitud, justifiquen la necesidad de instalarse en un vivero
para poder dar salida a su actividad empresarial, siendo el vivero una opcin vlida para
ello.
Crecientemente, la consecucin de premios al emprendimiento se plantean como
llaves de acceso privilegiado al vivero.

1.7 PERIODO DE PERMANENCIA

El acceso al vivero suele requerir la formalizacin de un contrato que regula el
perodo de permanencia, obligaciones y derechos de la empresa.
Se tienden a establecer perodos mximos de permanencia de la empresa en el
vivero, desde uno a tres aos desde la firma del contrato.

28/70

En casos excepcionales, y slo en proyectos netamente industriales que supongan

una elevada inversin, y por motivos de estabilidad, continuidad y consolidacin de la
empresa, la gerencia del vivero puede ampliar el perodo mximo establecido.

1.8 SUBVENCIONES Y AYUDAS

Los proyectos que se apoyan justifican la generacin y mantenimiento de nuevos
puestos de trabajo.
Los proyectos debern ser viables tcnica, econmica y financieramente, siendo las
subvenciones y ayudas ms comunes las siguientes:
-

Bonificacin del importe del arrendamiento. Desde el 100% de bonificacin en los

primeros meses hasta cero a partir de un plazo determinado (mitad de la estancia
pactada).

Bonificacin de la Licencia de Aperturas, hasta el 100% para empresas de nueva

creacin, y de hasta el 50% para empresas en funcionamiento.

Tramitacin de ayudas y subvenciones municipales, provinciales, autonmicas y/o

estatales, en caso de poder ser beneficiarios/as.

Posibilidad de obtener formacin en tcnicas de gestin empresarial.

Prioridad y posibilidad de ayudas para adquisicin de suelo industrial promovido

por el municipio.
Por lo general, se le suele requerir al/la beneficiario/a la presentacin de la siguiente

documentacin para la concesin de las ayudas:

1.

Copia de la Licencia de Apertura.

2.

Copia de alta en el censo fiscal.

3.

Copia de alta en actividades econmicas.

4.

Copia de los contratos de trabajo formalizados por cuenta ajena.

29/70

5.

Copia del libro de matrcula.

6.

Documentos que acrediten no ser deudor/a con las Instituciones Promotoras

1.9 BUENAS PRCTICAS EN VIVEROS

1.9.1

Educacin
La educacin para una sociedad empresarial y formacin que la acompae son retos

que un vivero puede sumar a su agenda de prioridades.

En este terreno, se han identificado buenas prcticas tanto en el sector pblico como
en el privado. Todos los pases europeos reconocen la necesidad de desarrollar aptitudes
empresariales y mejorar las titulaciones de la poblacin activa como elemento central de la
promocin de la competitividad.
El fomento del espritu empresarial es un aspecto esencial de la reforma educativa en
la mayora de los pases. Muchas iniciativas a menudo inspiradas por buenas prcticas
internacionales estn en fase de prueba piloto, incluidos los cursos sobre los principios
fundamentales de la economa de mercado, la creacin de empresas ficticias en institutos de
formacin profesional, la tutora de asesores/as de empresas, ejercicios para desarrollar las
aptitudes de trabajo en equipo, solucin de problemas y creatividad. Existen muy pocos
cursos en las escuelas primarias. En muchos pases las empresas participan directamente en
la puesta en prctica de la formacin profesional. Hay que acometer ms esfuerzos para
fomentar la asuncin de riesgos y disear currculos que satisfagan las necesidades
especficas de las PYME.
La prioridad de la formacin son las aptitudes bsicas de gestin y hay una oferta
muy amplia de contenido, duracin y coste diversos. En muchos casos se pretende ayudar a
los/as

pequeos/as empresarios/as (y a empresarios/as potenciales) a pensar

estratgicamente y preparar planes comerciales slidos. El nmero de PYME que ofrecen

30/70

formacin profesional a los/as trabajadores/as es bajo. Pocos pases han introducido

incentivos fiscales para promover la formacin.
La forma ms comn de fomentar el espritu empresarial es a travs de programas
de premios que suelen contar con una amplia difusin en la prensa. El espritu empresarial
sigue siendo demasiado dbil. Al igual que en los Estados miembros, costar tiempo
conseguir cambios generalizados de cultura y actitud.
Las cuestiones que nos planteamos en referencia a la aplicacin de estas mejores
prcticas son:
- Cmo fortalecer los vnculos entre los poderes pblicos, las escuelas, las
universidades y la comunidad empresarial? Cmo disear currculos que respondan ms a
las necesidades de las pequeas empresas?
- Qu se podra hacer para animar a los/as estudiantes a constituir su propia
empresa?
- Cmo garantizar que las polticas de educacin y formacin contribuyan a
afrontar los retos econmicos y sociales dentro del proceso de desarrollo municipal?
- Cul podra ser el eje de las polticas de fomento del espritu empresarial en un
contexto de fuertes limitaciones presupuestarias?
La best practice mejor conocida y reconocida en el mbito europeo es la Valnaln
(Asturias), todo un hito formativo promovido por las administraciones locales asturianas.
Sus premios, semilleros de proyectos y su labor formativa en primaria, secundaria y mbito
universitario es modlica:
http://www.valnalon.com/modules.php?op=modload&name=PagEd&file=index&
topic_id=0&page_id=16
Otro ejemplo de mejor prctica reconocida por La Comisin Europea es el caso del
CEEI (Centro Europeo de Empresas Innovadoras) de Valencia:

31/70

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/incubators/
map_case_studies.htm

32/70

1.9.2

Financiacin
El acceso a la financiacin para las empresas ms pequeas y de nueva creacin, y a

la financiacin para las empresas en expansin de alta tecnologa es otra cuestin emergente
en el mbito de los viveros europeos.

En este terreno las necesidades son inmensas y se han identificado relativamente

pocas buenas prcticas. El acceso a la financiacin y la excesiva burocracia estn siempre en
boca de los/as empresarios/as como los principales obstculos para el desarrollo de las
empresas. Sigue siendo difcil para las PYME obtener suficiente crdito en unas condiciones
razonables. Sin embargo, junto con la reestructuracin del sector bancario, se han producido
algunas mejoras en los ltimos aos. Tanto el coste de la financiacin como el nivel de las
exigencias de garantas han mejorado con la introduccin de programas de garanta y de
lneas de crdito dedicadas a las PYME. Iniciativas como el Servicio de Avales y Garantas de
ISBA en Baleares ayudan a los bancos a fortalecer su capacidad crediticia comercial (incluida
la evaluacin de proyectos) y a favorecer ms a las PYME.
Persiste en todos los pases la necesidad de incrementar la capacidad de generar
nuevas ideas empresariales y preparar planes comerciales slidos. Como sucede en los
Estados miembros, el acceso a la financiacin para las empresas de reciente creacin y las
empresas innovadoras de gran crecimiento resulta especialmente problemtico. Para
abordar esta deficiencia del mercado algunos gobiernos estn poniendo en prctica
programas para fomentar la concesin de micro-crditos, capital de lanzamiento y capital de
riesgo, si bien la repercusin de estos programas an no se ha hecho patente. Rara vez se da
el caso de la financiacin informal por parte de inversiones privadas, pues hay pocos
proyectos potenciales y pocos/as empresarios/as establecidos que desempeen este
cometido. La evolucin depender en gran medida de la reestructuracin del sector
financiero y del desarrollo de los mercados de capital.

33/70

Identificamos algunas cuestiones que debemos plantearnos respecto a estas mejores

prcticas:
- Cules son los factores fundamentales para el xito de unos programas de
garanta eficaces? Cul es la masa crtica de dichos programas?
- Un exceso de programas estatales de financiacin de las PYME podra aumentar el
riesgo de recrear carteras de crditos incobrables. En qu medida se debe este problema a la
insuficiencia de proyectos de una calidad adecuada?
- Qu se podra hacer para cubrir las lagunas del mercado de financiacin de las
PYME y, sobre todo de capital de lanzamiento? Cul es el papel de los Gobiernos? Cmo
estimular la colaboracin de lo pblico y lo privado en este campo?
- Cul es el papel potencial de fuentes de financiacin alternativas como las redes
de inversores privados no institucionales o los programas de microcrditos?
Las best practices ms llamativas y reconocidas son las de Middlesex/ Hendon
Council, modelo britnico de bsqueda infomal de business angels y de capital riesgo a nivel
internacional y el Club dInversors La Salle (Barcelona), que marca un hito en su
organizacin y alcance en el modelo de bolsas de negocios con business angels. El patrn
seguido en este segundo caso es el de la Kaizen Institute de Estados Unidos, que pone
especial nfasis en la formacin de inversores/as:
http://www.parclasalle.com/clubinversors/
http://www.kaizen-institute.com/

1.9.3

I+D+i
El acceso a la investigacin y la innovacin, y mejor utilizacin de las patentes por

parte de las PYME es otra cuestin de creciente importancia y atencin concedida por parte
de los viveros, como ejemplo de elemento diferenciador.

34/70

Las polticas para desarrollar un sistema regional de innovacin son recientes; y las
fuertes

limitaciones

presupuestarias

suelen

reducir

el

alcance

de

las

medidas

gubernamentales. Para muchos pases, las prioridades son instituir una legislacin propicia y
desarrollar el apoyo a las redes de investigacin e innovacin. La participacin de las PYME
en proyectos de investigacin internacional es otra de las prioridades. La mayora de los
pases ya toman parte en Eureka y en el Quinto Programa Marco de la UE.
La tutora de las PYME por parte de grandes empresas es una figura que no parece
existir an. Y es demasiado pronto para juzgar los efectos de los parques tecnolgicos y su
capacidad de originar beneficios indirectos.
En preparacin para los Fondos Estructurales (incluida la redaccin de los Planes
Nacionales de Desarrollo), algunos pases han aprovechado la oportunidad para concebir
estrategias de innovacin, aumentar los presupuestos para su puesta en prctica y mejorar la
coordinacin. Se puede hacer ms para promover las transferencias de tecnologa, difundir
los resultados de la investigacin, fomentar la cooperacin entre los centros de investigacin
y las empresas y alentar las relaciones entre empresas.
Muchas cuestiones conexas, como el acceso a la financiacin para las empresas
innovadoras de nueva creacin, la mejor proteccin de los derechos de propiedad intelectual
y la reestructuracin de las oficinas de patentes tambin justifican que se le dedique ms
atencin. La coordinacin de iniciativas es un reto para todos los gobiernos.
Respecto a la aplicabilidad de las mejores prcticas identificadas, nos planteamos las
siguientes cuestiones que quienes promueven un vivero deberan plantearse:
- Cmo facilitar las transferencias de tecnologa y que el papel de las oficinas de
patentes sea ms favorable a las PYME?
- De qu modo se podran explotar mejor las relaciones de colaboracin entre los
sectores pblico y privado en pro de la innovacin? Cmo aumentar la cooperacin entre el

35/70

Estado, las universidades y los institutos de investigacin, y la comunidad empresarial para

extender una cultura de la innovacin?
Destaca en este caso en Europa la labor realizada por Madri+d. La Oficina del
Emprendedor de Base Tecnolgica del sistema Madri+d, promovida por la Direccin
General de Universidades e Investigacin, apoya la creacin de empresas tecnolgicas a
partir de los resultados de investigaciones desarrolladas en las universidades, centros de
investigacin y departamentos de I+D de la Comunidad de Madrid. Su gama de servicios se
dirige a las instituciones del sistema Madri+d, a los/as emprendedores/as y a las nuevas
empresas de base tecnolgica, con especial nfasis siendo puesto en la interaccin entre
emprendedores/as e investigadores/as.

1.9.4

Mejora de la visibilidad de los servicios de apoyo

Se trata de un aspecto importante en el que se han identificado muchas buenas

prcticas. Las infraestructuras de apoyo a las empresas han sido uno de los ejes principales
de los programas de cooperacin desde el comienzo de la transicin; y las instituciones
recin creadas han aprendido a profesionalizar sus servicios. Diversas redes de apoyo a las
empresas operan hoy en los pases candidatos y ofrecen servicios en todas las fases de la
evolucin de la empresa (aunque no siempre de forma coordinada). Sin embargo, muchos
pases siguen desarrollando sus servicios de apoyo y la competencia entre los proveedores
de servicios es quizs ms importante que la coordinacin y la racionalizacin en esta fase.
Existe asimismo una laguna en el segmento ms elevado del mercado, como la estrategia
empresarial. El principio de las ventanillas nicas se est extendiendo con resultados
alentadores. Internet se est convirtiendo en una fuente de informacin fiable para las
empresas; y es asimismo un instrumento poderoso para mejorar la visibilidad de los
servicios y facilitar el acceso a la informacin a las empresas alejadas de los centros urbanos.
En algunos pases, los programas gubernamentales para prestar servicios bsicos a las
empresas de reciente creacin y para mejorar la calidad de las redes no se consideran una

36/70

prioridad. Las organizaciones empresariales no estn lo suficientemente desarrolladas en

todos los pases y no siempre son capaces de prestar servicios eficaces a las empresas.
Nos planteamos las siguientes cuestiones en relacin a la aplicabilidad de las
mejores prcticas identificadas:
- Cmo promover mejor la participacin del sector privado (sobre todo de las
PYME) en la definicin de los servicios, de tal modo que satisfagan sus necesidades
especficas? Cul debe ser el papel de las asociaciones profesionales?
- Cul podra ser el papel del Estado en cuanto a la mejora de los servicios?

1.9.5

Mejora en la Administracin Pblica

El marco jurdico y administrativo ha mejorado considerablemente. La evolucin

vara de un pas a otro, pero la simplificacin administrativa es hoy una prioridad en todos
ellos. Si las empresas estn en la actualidad menos reguladas per se, en ocasiones los
gobiernos no se dan cuenta de que unos procedimientos administrativos pesados afectan a
las empresas ms pequeas de un modo desproporcionado, lo que en ocasiones provoca su
fuga hacia el sector informal. Un reto especial reside en la necesidad de simplificar la
legislacin y adoptar el acervo comunitario al mismo tiempo.
Pocos pases han establecido mejores unidades reguladoras pero muchos han creado
mecanismos de coordinacin interministeriales y planes de accin para mejorar el entorno
empresarial mediante consultas con la comunidad empresarial.
El eje principal del proceso de simplificacin es la reduccin del tiempo y el coste de
inscripcin y de concesin de licencias. La quiebra es un aspecto que sigue mereciendo la
atencin de aquellos pases que no iniciaron reformas liberalizadoras desde un primer
momento. Las ventanillas nicas para los procedimientos administrativos constituyen una
evolucin que hay que saludar.
Identificamos algunos problemas en la aplicacin de mejores prcticas:

37/70

- Qu mecanismos de consulta podran ayudar a los gobiernos a pensar primero a

pequea escala?
- Cules son los principales factores para el xito en la ejecucin de planes de accin
que mejoren el entorno empresarial?
- Cules son las formas ms eficaces y econmicas de informar a la comunidad
empresarial de los cambios de legislacin?
El caso de la Euroventanilla es una referencia muy notoria y reconocida a nivel
europeo como best practice.
http://www.cambresbalears.com/home.php

1.9.6

Mejora del empleo y las condiciones de trabajo

En general, result ms difcil identificar buenas prcticas en este terreno, lo que se

explica en parte por el hecho de que la atencin que se presta a las medidas para mejorar el
empleo y las condiciones de acceso al mismo es relativamente reciente por razones culturales
y financieras. En la mayora de los pases, el gasto en subsidios por desempleo sigue siendo
superior al gasto en medidas activas, pese al incremento de iniciativas nuevas. Las medidas
ms comunes identificadas en el contexto del programa BEST de los pases candidatos
afectan a los servicios de asesoramiento y los incentivos financieros para fomentar el
autoempleo por parte de los desempleados, los incentivos para facilitar la transicin de la
escuela al trabajo, y los programas de formacin o reciclaje para personas jvenes y adultas
desempleadas.
Con escasas excepciones, poco se ha hecho por conseguir que el sistema fiscal sea
ms favorable al empleo o por fomentar la formacin permanente. Se est realizando una
evaluacin conjunta de la poltica de empleo entre la Direccin General de Empleo y cada
uno de los pases candidatos.

38/70

Anlisis de la oferta actual en Viveros de Baleares

2.1 ENTREVISTAS CON EMPRENDEDORES/AS EN VIVEROS
DIVERSOS

2.1.1

Pblico objetivo
Se ha analizado la percepcin de las personas emprendedoras respecto de los

servicios que se prestan en un vivero de empresas a travs del estudio de campo,

entrevistando a tres emprendedores/as alojados en cada uno de los tres viveros de empresas
que se han visitado.
Los viveros visitados han sido:
-

Vivero de Empresas del Centro Europeo de Empresas Innovadoras, CEEI. Dependiente

de la Conselleria de Comer i Industria.

Vivero de Empresas del ParcBIT. Dependiente de la Conselleria dEconomia i Innovaci.

Vivero de Empresas del Institut Municipal de Formaci i Ocupaci. Dependiente del

Ajuntament de Palma.

2.1.2

Caractersticas de los viveros

Conocer las caractersticas infraestructurales de los viveros existentes en Baleares

nos ayudar a contextualizar los perfiles de emprendedores/as que en ellos hemos

encontrado. En el estudio se refleja informacin general sobre los viveros visitados,
cumpliendo as con el compromiso adquirido con los mismos para poder visitarlos, dejando
otra informacin especfica de los mismos fuera de la publicacin (normativas, precios,
formas de pago, etc).
-

CEEI Balears. Depende de la Conselleria de Comer i Industria (www.ceeibalears.com):

10 estancias (disponen de ms, aunque estn ocupadas por organismos pblicos
vinculados a la Mancomunitat del Raiguer). El tamao medio es de 50 m2.

Incubadora de Empresas del ParcBIT. Depende de la Conselleria dEconomia i

Innovaci. No tiene Web propia: 12 mdulos (tres estn ocupados por organizaciones
pblicas vinculadas a la Conselleria dEconomia i Innovaci). El tamao medio es de
40m2.
39/70

Vivero de Empresas del IMFOF. Depende del Ajuntament de Palma: Se trata de una
pequea vivienda rehabilitada con 4 estancias y un tamao medio menor a los 15m2.

2.1.3

Estructura de la entrevista
La entrevista a personas emprendedoras segua el siguiente esquema:

Descripcin general de la tipologa de la empresa (actividad, socios/as, capital,

orientacin de mercado, etc.).

Caractersticas de la acogida en el vivero de empresas.

Descripcin de servicios a disposicin de los/as emprendedores/as alojados/as.

Servicios de valor aadido prestados por el vivero.

Puntos fuertes y reas de mejora.

a) Descripcin general de la tipologa de las empresas alojadas
Lo cierto es que el anlisis de los tres viveros existentes en Mallorca nos ha

permitido identificar las diferencias existentes entre los mismos.

La orientacin de los proyectos concuerda, por lo general, con la poltica
institucional que soporta el funcionamiento de cada vivero. As, en el CEEI de Balears
pudimos conocer iniciativas empresariales orientadas al diseo y la industria, en el ParcBIT
vimos proyectos de elevado componente tecnolgico y finalmente, en el vivero de Palma,
vimos proyectos vinculados principalmente al servicio a las empresas.
Mientras la personalidad de las iniciativas de emprendimiento se fija por lo general a
travs de sociedades de responsabilidad limitada, salvo en algn caso en la que se trata de
sociedades de responsabilidad limitada laboral, el nmero de socios/as vara entre uno y
tres. Esta situacin es comn a los emprendimientos estudiados, independientemente del
vivero en el que estn alojados.
Si analizamos el capital social inicial aportado empezamos a diferenciar entre unos u
otros tipos de emprendimiento. Los proyectos analizados en el CEEI y en el ParcBIT

40/70

requieren una mayor aportacin de capital inicial, que llega hasta los 100.000 euros. No as
en el vivero de Palma, en el que las necesidades de inversin, dada la tipologa del
emprendimiento, requieren una menor inversin inicial.
En cuanto al ritmo de facturacin histrico alcanzado o previsto, lgicamente la
situacin se asemeja a la descrita respecto a la aportacin inicial de inversin. En el CEEI y
en el ParcBIT podemos ver que algunas iniciativas alcanzarn durante el 2006 cifras de
facturacin de entre 600.000 y 1 milln de euros.
En cuanto a la formacin de los/as emprendedores/as, los emprendimientos
relacionados con el diseo y el desarrollo tecnolgico se asocian a perfiles tcnicos mientras
que el emprendimiento en el rea de servicios a empresas est ms relacionado con la
formacin en ciencias sociales.
b) Caractersticas de la acogida en el vivero de empresas
Una de las caractersticas tpicas de los viveros o incubadoras de empresas es la
limitacin temporal de la acogida, aspecto fundamental que les diferencia de los centros de
negocios.
En los tres casos se limita a tres los aos como plazo de incubacin. Sin embargo, en
algn caso se da la posibilidad de ampliar la estancia condicionado a diferentes aspectos:
-

Disponibilidad de espacio para ampliar la estancia

Existencia de factores en la evolucin del proyecto que recomienden la permanencia

Los requisitos de entrada son similares en los tres casos, si bien, en uno de ellos el

requisito de entrada tiene tambin validez para valoracin de los precios aplicables al
alojamiento.
El plan de empresa es el instrumento para la evaluacin de la viabilidad tcnica,
econmica y financiera de la idea de negocio. Si la idea de negocio se demuestra viable, el
proyecto es susceptible de ser acogido en los viveros. Sin embargo, el requisito de la
innovacin complementa al de la viabilidad permitiendo priorizar la seleccin de proyectos.
41/70

En el caso de falta de espacio para la incubacin, los proyectos viables ms innovadores

tienen preferencia sobre otros proyectos.
El requisito de la innovacin tecnolgica est estrictamente aplicado en el caso del
ParcBIT, no tanto as en el CEEI de Inca y en el IMFOF, en los que la disponibilidad de
espacio les ha permitido acoger proyectos orientados a otro tipo de innovacin.
Las personas emprendedoras perciben en el precio la mayor ventaja de acogida. As,
pueden disponer de espacio y servicios para la puesta en marcha del proyecto a nivel
competitivo y con precio subvencionado.
En el caso del ParcBIT van ms all y, como ya hemos comentado, evalan el grado
de innovacin del proyecto de cara a fijar el precio del alojamiento. De hecho, un proyecto
soporta menor coste de alojamiento a mayor grado de innovacin aplicado. As, existen
situaciones en las que los/as emprendedores/as acceden al espacio y a los servicios de
forma totalmente gratuita en un estadio inicial y por un periodo determinado.
c) Descripcin de servicios a disposicin de los/as emprendedores/as alojados/as
Para identificar los servicios puestos a disposicin de los/as emprendedores/as y el
grado de satisfaccin que tenan respecto de los mismos se configur un listado de servicios
comunes en viveros y centros de negocios y se les fue enumerando uno a uno para que nos
indicarn si los disfrutaban o haban disfrutado de ellos y, en caso de no ser as, si se les
haban puesto a su disposicin.
A continuacin vemos una tabla resumen de los servicios y la opinin que nos
aportaron:

Servicios

Se ofrece?

Se cobra?

Cunto?

Valoracin del servicio

Quin lo da?

y valor/precio

Domiciliacin de

No

Empresas

42/70

Alquiler de Salas

No

Alojamiento de empresas

Variable en funcin

Muy satisfactorio

Todos

de m2 y proyecto

Aula de Formacin

No

Muy satisfactorio

Todos

Congresos, convenciones

No

No

S / varios

Si

Incluido en el

Satisfactorio /

IMFOF

servicio de

mejorable

y seminarios

Soporte administrativo /
Organizativo a empresa

alojamiento en unos
casos, opcional a
parte en otros.

Alojamiento virtual de

No

empresas

TODOS

Otros servicios:..
-

Limpieza de las
estancias

No opcional,

Muy mejorable

incluido en el precio
del alojamiento

d) Servicios de valor aadido prestados por el vivero

En ninguno de los casos se ofreca de forma especfica y estructurada ningn
servicio de Valor Aadido (asesoramiento, soporte en la gestin de empresas y
consolidacin), salvo la citada (e incipiente) Bolsa de Negocios del CEEI y, tambin a cargo
del CEEI, la tutela on-line, a travs de un software y un portal creado conjuntamente con
CAEB.

43/70

Sin embargo, en todos los casos se da un servicio informal de asesoramiento y

soporte por parte de quienes gestionan los viveros que de forma peridica visitan a los/as
emprendedores/as para conocer la evolucin de sus proyectos. Lgicamente, al evaluar los
proyectos previamente a su acogida, quienes gestionan los viveros dan asesoramiento en la
configuracin definitiva del plan de empresa y no tienen dificultad en dar seguimiento
posterior a los mismos.
Otra de las consultas que se hacan a los/as emprendedores/as sobre los servicios de
Valor Aadido era referente a la promocin de la actividad y de los productos de las
empresas alojadas. Todos los viveros tratan de dar difusin de los proyectos que se
desarrollan desde el vivero. Sin embargo, slo en el caso del CEEI tal actividad est
mnimamente estructurada.
e) Puntos fuertes y reas de mejora
La respuesta de todas las personas emprendedoras respecto a los puntos fuertes de
su vivero son unnimes: el precio y la capacidad de representacin.
Minimizar los costes es esencial en cualquier emprendimiento y, en el caso de las
personas entrevistadas, no es diferente.
La posibilidad de acceder a unas instalaciones de primer orden, en una ubicacin
privilegiada (especialmente en los casos del CEEI y del ParcBIT) y bajo la acogida de la
administracin pblica hace ganar a los emprendimientos mucha representatividad.
En la otra cara de la moneda estn los servicios que, en algunos casos, son
susceptibles de mejora.
Las condiciones de mantenimiento y conservacin de las infraestructuras, los
problemas de climatizacin, conectividad o energa afectan al correcto funcionamiento de los
viveros, segn nos comentan sus usuarios/as.

44/70

A otro nivel, la limpieza de las instalaciones, los servicios complementarios de

oficina (fax, fotocopiadora, etc.) no estn al nivel del uso de tantas empresas como las que se
alojan en los viveros.
A la pregunta

sobre servicios que requeriran y no se prestan, se propusieron

servicios como el envo o recogida de correspondencia (no vinculado a empresas de

mensajera privadas sino a travs de correos).
Tambin se sugirieron otros servicios relacionados con la secretara compartida,
como recepcin de llamadas, tratamiento de documentos y correspondencia, etc.
Algunos/as emprendedores/as insistieron en la necesidad de intensificar el apoyo
en la promocin de las empresas y sus servicios/productos, as como en la posibilidad de
que el alojamiento estuviera totalmente subvencionado.

45/70

Visin del personal

Tcnico de Orientacin Empresarial

sobre el emprendimiento en Eivissa

3.1 OBJETIVOS
Se han realizado entrevistas presenciales con todos el personal tcnico dedicado al
asesoramiento a emprendedores/as en el Municipio de Eivissa.
Los/as tcnicos/as entrevistados/as han sido:
-

Cmara de Comercio de Mallorca, Eivissa y Formentera: Dolores Tur

CAEB Eivissa: Enric Moreno

Joves Empresaris Eivissa: David Torres

Pimeef: Jordi Costa

3.2 CONTENIDO DE LA ENTREVISTA

La parte inicial de la entrevista se dirige especialmente a la identificacin del perfil
emprendedor que acude a los servicios especficos de asesoramiento.
Nos interesamos por las fases en las que la persona emprendedora ha recibido apoyo
por parte del personal tcnico y la principal problemtica con la que se han venido
encontrando los/as emprendedores/as.
Por otro lado, solicitamos al personal tcnico que nos indique qu perfiles de
emprendedores/as no son atendidos (y las razones de ello) as como su visin sobre la
existencia o no de emprendedores/as de elevado potencial. De esta forma podemos cerrar la
primera parte de la entrevista conociendo la vocacin emprendedora en Eivissa.
La segunda parte de la entrevista est dirigida a conocer las caractersticas
especficas de cada servicio de asesoramiento, la cooperacin entre instituciones, necesidades
de los/as emprendedores/as no cubiertas.

46/70

Finalmente, se invita al personal tcnico a valorar el emprendimiento en Eivissa y a

compartir una visin voluntarista sobre el emprendimiento en Eivissa en un horizonte
temporal de cinco aos.

47/70

3.3 LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL

TCNICO
3.3.1

El perfil emprendedor en Eivissa

Se pueden identificar claramente tres perfiles de emprendedor/a asesorados desde

los servicios especficos de las entidades analizadas:

-

Jvenes (personas menores de 40 aos).

Extranjeros/as (que en un alto porcentaje tienen la idea de establecerse temporalmente o

definitivamente en la isla). Se trata tanto de oportunistas (buscan una oportunidad para
trabajar y pasar la temporada en la isla) como de profesionales (que se dirigen a la isla con la
intencin de dar servicio a sus compatriotas. Existe una elevada proporcin de franceses/as
y alemanes/as en este colectivo).

Personas en activo: Personas que, an trabajando, desean mejorar su situacin profesional.

Se trata, en la mayora de los casos, de personas con un nivel medio de estudios en

su perfil formativo (Bachiller / Formacin Profesional).

Esta segmentacin inicial de perfiles emprendedores es igualmente vlida para
definir las caractersticas de los proyectos atendidos. Las iniciativas promovidas por
personas extranjeras se caracterizan por ser muy serias, o muy poco seras y oportunistas.
As, nos encontramos con profesionales liberales que desean establecer su actividad en la isla
con perfiles hippie que buscan un simple sustento temporal durante su estancia en la isla.
En cuanto al perfil joven emprendedor, se trata de personas con formacin media
(bachillerato superior o FP) que por lo general ya trabajan y que desean mejorar su situacin
profesional a travs del autoempleo. Por lo general, las iniciativas son buenas, si bien,
aunque las ideas son claras, no lo son tanto los procedimientos para dar viabilidad al
emprendimiento.

48/70

Todos los servicios atienden a las personas emprendedoras bajo la frmula de la cita
previa, lo cual les permite filtrar a aquellas inicialmente comprometidas con su proyecto de
otras que no lo estn tanto. Est comprobado que la cita previa da seriedad al servicio por lo
que quienes no tienen demasiado claro su negocio o no estn comprometidos/as con el
emprendimiento abandonan la idea, muchas veces, antes de empezar. Este comportamiento
se repite en otros servicios de asesoramiento de las islas o del conjunto de las comunidades
autnomas.
La primera causa por la que se suele acudir al servicio, segn nos cuenta el personal
tcnico, es para la solicitud de ayudas o subvenciones. En este punto el personal tcnico
empiezan a trabajar sobre la persona emprendedora para orientarla en el proceso del
emprendimiento.
Es aqu donde identificamos las primeras diferencias entre unos u otros servicios de
asesoramiento. En funcin de los medios de los que dispone la entidad, la persona
emprendedora recibe simple respuesta a sus consultas o la propuesta de un itinerario para el
desarrollo de su idea de negocio.
Primero se analiza la viabilidad de la idea de negocio y posteriormente el plan de
empresa. Ambos pasos son necesarios para llevar el emprendimiento a la realidad, aspecto
que el personal tcnico conoce perfectamente y sobre el cual llega a condicionar su ayuda.
Alguno de los/as tcnicos/as entrevistados/as ha mostrado especial compromiso
por la utilizacin de las herramientas de desarrollo de negocio, el plan de empresa. As, el
personal tcnico no sigue asesorando a la persona emprendedora si sta no muestra
voluntad e inters por desarrollar el plan de empresa. Como nos comentaban, se resuelven
cuantas dudas se generen pero no se suplantar la posicin de la persona emprendedora en
el proceso del emprendimiento ya que de su compromiso e implicacin depende el xito de
su futuro negocio.
El personal tcnico afirma que existen principalmente dos colectivos a los que no se
accede. Son algunos/as profesionales extranjeros/as y las personas jvenes altamente
49/70

cualificadas de la isla. Tanto el primer colectivo como el segundo no suelen acudir a los
servicios de asesoramiento empresarial para poner en marcha sus negocios. El primero suele
orientar sus servicios a sus compatriotas y acude con un servicio bien definido y con unos
contactos mnimamente estructurados que le permiten iniciar la actividad sin problemas.
Los/as empresarios/as y empresas familiares suelen reclutar personal de formacin
superior entre las personas jvenes de Eivissa que salen a Mallorca o a la pennsula a
estudiar. La demanda abundante de este tipo de perfiles es suficiente como para anular por
completo la ambicin emprendedora de este perfil, que al tener prcticamente garantizado el
empleo no se plantea la creacin de empresas. Es por ello que rara vez acuden a un servicio
de orientacin demandando apoyo para el desarrollo de negocio, a pesar de ser un perfil de
alto potencial en lo referido a emprendimiento innovador.
En cuanto a la tipologa de la demanda, aunque la mayora de personas atendidas se
sienten atradas por el servicio como medio para el acceso a ayudas o subvenciones, las
personas emprendedoras solicitan ayuda para afrontar los trmites para la creacin de la
empresa (jurdicos y administrativos).
Tambin se demanda formacin de forma recurrente. Tal peticin deriva, la mayora
de las veces, del descubrimiento de la complejidad de la actividad empresarial durante el
proceso de puesta en marcha del negocio. La formacin ms demandada est
especficamente relacionada con la gestin de empresas, administracin y fiscalidad as
como el marketing. Esta apreciacin por parte del personal tcnico coincide con los
resultados obtenidos de la encuesta a personas emprendedoras respecto a las necesidades
formativas que se detallan en el prximo epgrafe del estudio.
Desde los servicios de asesoramiento se atiende de forma residual -principalmente
porque no se demanda- a consultas sobre la consolidacin de la empresa en el mercado. La
mayora de los/as usuarios/as se dirigen a asesores/as privados/as a quienes han recurrido
una vez puesta en marcha la empresa para resolver sus dudas (asesor/a fiscal, gestor/a,
etc.).
50/70

En cuanto a la valoracin de sus servicios, la complementariedad o competencia en

la prestacin desde las diferentes instituciones podemos identificar dos tipos de relaciones
diferentes. Mientras la Cmara de Comercio atiende y deriva a los/as usuarios/as a otros
servicios especficos de asesoramiento (no da expresamente un servicio de seguimiento en la
puesta en marcha de la empresa), CAEB, Joves y Pimeef prestan servicios bsicamente
similares en fondo y forma.
Por ello, las partes afirman que, si bien, la colaboracin es buena (no compiten de
forma expresa por captar y asesorar a emprendedores/as) s existe duplicidad de servicios,
que no aporta valor aadido a la persona emprendedora, limitando la capacidad de
especializacin de unos/as u otros/as tcnicos/as en servicios especficos. No se citan
proyectos conjuntos de largo aliento o de importancia estratgica para las instituciones en
cuestin.
Todo el personal tcnico afirma que sera conveniente y necesaria la prestacin de un
servicio de consolidacin de empresa que, simplemente, no se demanda en la actualidad. Por
ello, entienden que existe una necesidad manifiesta de dar apoyo a la persona emprendedora
no slo en el proceso de la creacin de la empresa sino tambin en sus primeros aos de
vida.
En cuanto a su visin sobre el futuro del emprendimiento en Eivissa, la opinin es
unnime: la actividad empresarial y el emprendimiento crecern de forma significativa en
los prximos aos, augurando as un futuro muy activo en el mbito de la creacin de
empresas, previendo que todas ellas acentuarn su orientacin a la satisfaccin de nuevas
necesidades detectadas en el mercado.
El personal tcnico califica a la persona emprendedora de futuro en Eivissa como
aquella capaz de identificar necesidades especficas a las que el mercado actual no puede
llegar (nuevos nichos de mercado) y que gracias a la flexibilidad y agilidad de nuevas
empresas podrn llegar a ser satisfechas.

51/70

Anlisis del perfil emprendedor en el Municipio de Eivissa

4.1 OBJETIVOS
La mejor alternativa para conocer las necesidades de los/as emprendedores/as

ibicencos/as respecto a la posibilidad de disponer de un vivero de empresas en su ciudad es

la entrevista personal o la encuesta on-line.

4.2 METODOLOGA
Se ha solicitado al personal tcnico de asesoramiento antes citado que contribuyera
activamente con su colaboracin en la realizacin del anlisis cualitativo y cuantitativo de
las necesidades de las personas emprendedoras. Se les ha requerido la recomendacin de
perfiles emprendedores que, por las caractersticas de sus proyectos, pudieran estar
interesados en ubicar su proyecto empresarial en un vivero de empresas.
Se ha divido el anlisis en dos fases, una inicial de carcter cualitativo y una fase
posterior de anlisis cuantitativo.
Se elaboraron dos documentos de anlisis, un primer documento relativo a las
entrevistas presenciales y un segundo documento en relacin a la encuesta on-line.
En primer lugar, se han realizado las entrevistas presenciales, en las que hemos
podido analizar de forma profunda las actitudes, preferencias, necesidades, inquietudes
del/la emprendedor/a ibicenco/a.
La estructura de la encuesta on-line se haba dejado abierta a su modificacin /
ampliacin

en

funcin

de

las

primeras

aportaciones

cualitativas

de

los/as

emprendedores/as. As, al realizar las entrevistas presenciales en primer lugar ha sido muy
til para ampliar y corregir conceptos que podran haber quedado poco claros.

52/70

4.2.1

La estructura de la entrevista presencial a emprendedores/as

Descripcin de la actividad: a partir de la descripcin del proyecto empresarial

tratamos conjuntamente con el/la emprendedor/a de ubicar su actividad en el sector ms

adecuado (primario, secundario, terciario, etc.):
-

Identificacin del estado actual del proyecto: le solicitamos al/la emprendedor/a

que nos explique cul es la situacin actual de su proyecto, si est o no iniciado ya y
los resultados actuales que est cosechando. En el caso de que el emprendimiento no
se hubiera iniciado todava, se le invita a confiarnos sus previsiones de resultados
para el/los primer/os ao/s de actividad. La situacin del proyecto, su volumen
real o previsto de actividad nos ayuda a posicionar el tipo de proyecto empresarial
en el contexto del estudio.

Frmula jurdica: pretendemos conocer, solicitando la frmula jurdica sobre la cual

se sustenta el emprendimiento, las alternativas ms elegidas para iniciar la
actividad.

mbito

de

actuacin:

se

segmentan

los

mercados

en

los

que

los/as

emprendedores/as operan o pretenden operar para conocer su inters o capacidad

para proyectar su empresa ms all de la isla de Eivissa. As, se les da la opcin de
identificar como mercado objetivo a: Eivissa, las Pitiuses, las Illes Balears, mercado
espaol y la actividad internacional.
-

A partir de este punto, se analizan especficamente los aspectos relacionados con la

puesta en marcha de la empresa y los servicios de apoyo al emprendimiento que
requieren o requeriran de estar a su disposicin. Los veremos de forma concreta en
el anlisis de los resultados.

4.2.2

La estructura de la encuesta on-line a emprendedores/as

La base de la encuesta on-line es similar a la seguida de forma presencial con

emprendedores/as. Al no tener la oportunidad de obtener informacin mediante la
53/70

entrevista, se incluyen cuestiones complementarias en la encuesta que nos ayuda a

obtener el mximo de informacin posible. As, toda la informacin complementaria
que fcilmente se recopila en una entrevista presencial, en el caso de la encuesta online se solicita de forma expresa.
Resultados
4.2.3

El ndice de respuesta
La realizacin de esta fase del estudio ha sido relativamente compleja dado el

limitado nmero de emprendedores/as al que hemos podido tener acceso.

As, se nos han recomendado en torno a la veintena de personas susceptibles de ser
entrevistadas personalmente, de las que pudimos contactar con catorce .

Sector

de

entrevistados/as

Primario

Secundario

Terciario

12

Cuaternario

Por otro lado, hemos remitido la encuesta on-line a 61 emprendedores/as de las

islas. El ndice de respuesta ha estado por encima de lo esperado y hemos recibido
respuestas de 31 emprendedores/as.

54/70

4.2.4

Resultados de la entrevista presencial

En funcin de estos resultados, podemos dar una valoracin cualitativa general

sobre las respuestas aportadas, si bien desde el punto de vista cuantitativo, los resultados no
pueden tener valor estadstico en algunos aspectos.

Del total de emprendedores/as entrevistados/as, slo uno de ellos/as haba iniciado

ya la actividad empresarial por la que haba venido siendo asesorado/a /
acompaado/a por alguno de los servicios de asesoramiento existentes en la isla de
Eivissa.

Otra de las personas entrevistadas ya tena experiencia empresarial previa, ya que

haba emprendido un proyecto con xito en el pasado.

Todos los proyectos, salvo uno de ellos, estaban orientados al sector servicios, siendo
paradjico que en varios de los casos los servicios que se promovan estaban
relacionados con la promocin y difusin de los servicios ofertados por terceras
empresas o negocios.

El nico proyecto dedicado a la actividad productiva o del sector secundario est

muy relacionado con las necesidades actuales y futuras identificado como
yacimiento de empleo en Eivissa: la gestin y reciclaje de residuos.

En todos los casos podemos afirmar que la oferta de servicios / productos est
claramente orientada a satisfacer necesidades que tal y como estn identificadas por
parte de los/as emprendedores/as, no se estn satisfaciendo actualmente.

En el anlisis del negocio los/as emprendedores/as no identifican competencia

directa, aunque el anlisis sobre la competencia potencial es muy superficial, por lo
que se podra intuir competencia potencial real

en cada uno de los proyectos

analizados, aspecto que hace sembrar dudas sobre la viabilidad y sostenibilidad de

los proyectos.

55/70

La mayora de los emprendimientos analizados comparten la caracterstica comn

de tratarse de proyectos de microemprendimiento o autoocupacin / autoempleo en
los que no se prev a corto y medio plazo la creacin directa de puestos de trabajo, si
bien, s se promueve o fomenta la participacin de terceros actores, profesionales
y/o empresas, que asumen la actividad de algunas reas productivas de la cadena
de valor del servicio / producto. Esta tendencia identificada en el perfil
emprendedor de Eivissa es comn al emprendimiento en general, como lo es en la
gestin y direccin de proyectos empresariales.

Las cifras de facturacin previstas no distan mucho de las relativas a los proyectos
del microemprendimiento, en las que se trabaja por la generacin de un rendimiento
equivalente al sueldo medio de un perfil tcnico de grado medio (una vez restados
los gastos operativos).

Cabe destacar que las previsiones de facturacin no estaban totalmente definidas

por parte de todos los/as emprendedores/as o se haban definido en base a criterios
intuitivos con poca base tcnica de anlisis. De hecho, algunas previsiones se
antojaban poco realistas respecto al grado de justificacin del proyecto de negocio.

Las frmulas jurdicas utilizadas para dar operatividad al proyecto de negocio se

vinculan de forma directa al nmero de actores vinculados al emprendimiento. As,
si nos fijamos en el emprendimiento individual, sin tener prevista la participacin de
socios/as, la frmula mayoritariamente elegida para iniciar la actividad es como
empresarios/as individuales. En el caso del emprendimiento colectivo, la frmula
mayoritariamente elegida es la sociedad de responsabilidad limitada. En la eleccin
de la frmula jurdica se tiende a asimilar el concepto de responsabilidad limitada a
la reduccin del riesgo sobre el capital social aportado. Por otro lado, no se tienen en
cuenta los condicionamientos legales / fiscales requeridos por una u otra frmula.

En cuanto a la motivacin respecto a la situacin actual del proyecto de empresa o

negocio ya iniciado, los/as emprendedores/as y nuevos/as empresarios/as
56/70

coinciden al afirmar que no consideran consolidado el proyecto en el mercado,

aunque confan en su xito en el largo plazo. En ningn caso nos hemos encontrado
con emprendedores/as que, en funcin de la situacin actual de desarrollo de su
proyecto de negocio, se planteen aplazar su puesta en marcha.
-

Los/as emprendedores/as suelen reflejar su confianza en el proyecto de negocio el

desconocimiento de muchos y muy variados factores que pueden afectar al
funcionamiento real de la empresa. La primera causa de fracaso en el
emprendimiento es la sobreestimacin de la demanda.

En

la

mayora

de

los

casos,

los/as

emprendedores/as

se

plantean

el

emprendimiento local, dejando para el futuro la posibilidad de crecer ofertando sus

servicios en Formentera o en el resto de islas. Slo en uno de los casos hemos podido
identificar el desarrollo del modelo de negocio en funcin de la posibilidad de
extenderlo en tantos lugares como fuese posible.
-

Llegado el momento de analizar los pasos que sigue la persona emprendedora en su

travesa para llevar su proyecto a la realidad, las conclusiones que se obtienen a nivel
cualitativo son claras. Podramos, en funcin de las respuestas, clasificar a las
personas emprendedoras en dos grupos: administradoras / no administradoras.
Podramos definir a los/as emprendedores/as administradores/as como personas
capaces de identificar y comprender los procesos administrativos, burocrticos o
productivos requeridos para la puesta en marcha de un proyecto de negocio.
Estos/as emprendedores/as no identifican como mxima la dificultad en los
procedimientos administrativos / legales / organizacionales vinculados con la
puesta en marcha e inicio de la actividad de la empresa. La formacin especfica o la
experiencia personal o profesional en la tramitacin de documentos oficiales con la
administracin pblica le hace, a este perfil emprendedor, relativizar la dificultad de
poner en marcha una empresa. As, para ellos/as se trata ms de una molestia que
de una dificultad y entienden que la recepcin de ayuda para la tramitacin de la

57/70

documentacin, etc. es siempre valorable si bien no es esencial. En la otra cara de la

moneda nos encontramos con los/as emprendedores/as no administradores/as
que por su falta de formacin, informacin o experiencia, desconocen los trmites a
seguir para la puesta en marcha de la empresa y desconfan sobre su capacidad para
llevarlos a cabo, identificando por tanto en ello una elevada dificultad.
-

Analizando el perfil emprendedor desde otro prisma, puramente empresarial,

podemos proponer de nuevo una clara segmentacin: gestores/as / no
gestores/as. Este perfil emprendedor es el ms habituado a la gestin de proyectos,
entendiendo como tal el proceso que lleva desde la planificacin a la ejecucin y en
la que participan en la decisin sobre unas u otras acciones los criterios de utilidad,
oportunidad, rentabilidad, precio, objetivos (visin, misin), etc. No nos referimos a
la necesidad de acumular experiencia en la gestin de empresas sino quizs ms a la
experiencia en la gestin de proyectos personales (formativos, deportivos, de
desarrollo personal, etc.) o profesionales por cuenta de terceros. Este perfil est
habituado al anlisis de los factores que pueden afectar de forma positiva o negativa
a la planificacin de su proyecto y, con ello, al xito de su ejecucin. Estas personas
son las que ms importancia intuyen en la validacin de la viabilidad de la idea de
negocio y el desarrollo del plan de empresa, siendo el grado de dificultad en su
ejecucin directamente proporcional a su formacin especfica en la gestin de
empresas. En el otro extremo nos encontramos con el perfil de emprendedor/a no
gestor/a. Su inexperiencia en gestin personal / profesional le lleva a subestimar la
dificultad en la ejecucin de sus ideas de negocio. As, los perfiles no gestores
tienden a relativizar la necesidad del anlisis de pre-viabilidad de la idea de negocio
o la elevada importancia de planificar el futuro del negocio con el desarrollo del plan
de empresa.

58/70

Combinando las segmentaciones identificadas anteriormente podramos clasificar

los perfiles emprendedores:
Administradores

No administradores

Requieren apoyo especfico en la

Requieren ayuda en la gestin de trmites para la

evaluacin de la viabilidad del

puesta en marcha de la empresa.

proyecto. Dan mxima importancia

Valoran el soporte en la definicin del plan de

al plan de empresa.

empresa.

Gestores

Desatienden la necesidad de planificar la

No ven dificultad en la puesta en

actividad empresarial. Acuden a servicios de

marcha de la empresa: tienen

acompaamiento bsicamente en busca de

autonoma para hacerlo.

No gestores

subvenciones. Si se les requiere la realizacin del

No creen necesario realizar un plan

plan de empresa como requisito, tienden a

de empresa antes de iniciar la

abandonar el proceso de acompaamiento que

actividad.

Finalmente,

requerimos

vienen recibiendo.

los/as

emprendedores/as

entrevistados/as

una

valoracin que daran a la oferta de servicios de apoyo o soporte al emprendimiento

que se podran llegar a ofertar a travs de un vivero de empresas. El alojamiento de
empresas es el servicio ms valorado, entendiendo que a travs del servicio se puede
estructurar la entrada en el mercado de una forma atractiva desde el punto de vista
de la ubicacin y del prestigio (en relacin a la imagen del emprendimiento) por el
apoyo o soporte recibido con el alojamiento por parte de las instituciones.
-

Debemos indicar que el simple planteamiento de las preguntas relativas a los

hipotticos servicios que se podran prestar en un vivero de empresas ha generado
elevadsimas expectativas a los/as emprendedores/as (posibilidad de disponer de

59/70

espacio para iniciar la actividad, recibir soporte en la puesta en marcha, etc.), aspecto
que garantizara, en cualquier caso, demanda suficiente como para cubrir el espacio
disponible en el vivero y, con ello, incluso dar salida a los requerimientos necesarios
para la entrada que garanticen, en cualquier caso, el xito de los emprendimientos
alojados en el vivero.
-

Los servicios ms valorados despus del alojamiento son los relativos a la formacin
especfica en gestin empresarial y a la posibilidad de acceder a servicios especficos
vinculados a la ayuda y seguimiento en la consolidacin de la empresa. Otros
servicios comentados fueron identificados como menos importantes, hecho que
seguramente se debe al desconocimiento sobre el funcionamiento real de estos
servicios y sobre la utilidad de los mismos. Nos referimos a los servicios asociados a
la domiciliacin de empresas, el alojamiento virtual, el alquiler de salas para la
actividad formativa o comercial, creacin de comunidades virtuales, clubes de
emprendendimiento, etc.

4.2.5

Resultados de la encuesta on-line

El perfil emprendedor al que hemos tenido acceso a travs de la encuesta on-line nos

refleja una significativa orientacin al sector servicios ya que, del total de las encuestas
respondidas, el 68% planteaba el desarrollo de un negocio de prestacin de servicios. En el
costado opuesto se encontraban los proyectos del sector primario, slo un 3% tena la
intencin o haba puesto en marcha un proyecto en l.
Respecto al tamao del negocio o la vocacin de volumen de negocio de los
emprendedores/as / empresarios/as, el 90% de las iniciativas se identifican claramente con
proyectos de autoempleo o microemprendimiento, mientras que el otro 10% se planteaba en
el corto plazo un cierto ritmo de crecimiento que contribuyese a superar la cifra de 2-3
empleados/as.

60/70

Respecto al nmero de proyectos que en el momento de realizarse la encuesta ya se

haban puesto en marcha, la cifra era inferior al 20% (un 19,3 % aprox.).
La mayora de personas encuestadas no ha respondido a las cifras de facturacin
previstas (comprensible en el caso de emprendedores/as que no han puesto su proyecto en
marcha todava y su idea no est demasiado madura) por lo que hemos considerado no
significativa la media calculada.
La frmula jurdica seleccionada para el desarrollo del negocio es la de
empresario/as individual en la mayora de los casos, un 67,3%. En un 22,5% de los casos
los/as emprendedores/as se plantean la posibilidad de constituir una sociedad de
responsabilidad limitada y el resto se plantean alternativas como cooperativas, comunidades
de bienes, etc.
Cuando les preguntamos sobre la situacin en la que se encuentra su proyecto, sus
respuestas reflejan confianza en el proyecto pero cierta desconfianza en sus posibilidades
para la puesta en marcha. As, slo el 50% de los/as empresarios/as que ya haban puesto en
marcha el proyecto se atrevan a decir que ya estaba consolidado en el mercado. Entre los/as
emprendedores/as, muchos/as declaraban desconfiar del xito del negocio a largo plazo.
Sin embargo, ninguna de las personas encuestadas ha descartado totalmente la posibilidad
de tratar de poner en marcha el proyecto.
En cuanto al mbito de actuacin en el que operaran las empresas de los/as
emprendedores/as encuestados/as, el 78% fijan su rea de influencia en Eivissa, un 13% lo
amplia a Formentera, aproximadamente un 6% al resto de las islas y slo un 3% considera
que su proyecto podra llegar a operar fuera de las Islas Baleares.
A partir de este punto, les indicbamos que nos respondiesen a las siguientes
cuestiones valorando cada cuestin de 1 a 5:
- Valorar el nivel de dificultad en cada uno de los pasos para la puesta en marcha de
la empresa (columna 1). 1: menor dificultad, 5: mxima dificultad

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- Valorar la ayuda que se pudiese recibir respecto a la consecucin de cada uno de

los pasos a seguir para la puesta en marcha del negocio (columna 2). 1 Menor utilidad, 5:
mxima utilidad
Nivel de

Valoracin

Dificultad

Ayuda Externa

Deteccin de oportunidades e ideas de negocio

Trmites administrativos para la puesta en marcha

Validacin, anlisis de viabilidad de la idea de negocio

Desarrollo del Plan de Negocio

Bsqueda de Financiacin

Gestin de la empresa

Pasos para la puesta en Marcha del Negocio

*Se refleja el valor discreto ms repetido

A continuacin, se les requera que valorasen cules de los servicios que se les
detallaban a continuacin podan ser atractivos a la hora de afrontar el emprendimiento (y
que desde el punto de vista del estudio son susceptibles de ofrecerse en un vivero de
empresas).

62/70

Tipologa del Servicio

Servicio Especfico

Valoracin (de 1 a 5)

Domiciliacin de empresas

Alquiler de salas para reuniones

Alojamiento de Empresas

Formacin especfica en gestin de empresas

(detalle de las reas ms requeridas de

formacin en gestin):

Asesora Fiscal

Asesora Laboral

Gestora
Administrativa

Asesora Financiera

Control de Gestin

Gestin de Recursos
Humanos

Gestin de Riesgos
Laborales

Gestin de la Calidad
y Medio Ambiente

Vemos, en funcin de los resultados reflejados en las ltimas tablas,

que las

demandas se ajustan bastante bien a las dificultades identificadas en la puesta en marcha del
negocio. La mayor dificultad reside, segn los resultados, en el anlisis de la viabilidad, el
desarrollo del plan de negocio y la financiacin, seguido de los trmites administrativos para
la puesta en marcha y la gestin del negocio. Se desprenden, de estos resultados, la
percepcin de la dificultad que tiene el/la emprendedor/a respecto a la puesta en marcha de
63/70

la empresa, situacin que contrasta con la gestin del negocio una vez en funcionamiento, a
lo que le dan menor importancia. Sin embargo, todos/as tienden a valorar de mxima
utilidad la ayuda y soporte en diferentes aspectos, incluido el soporte a la gestin.
Vemos que a la hora de valorar los servicios que podran ponerse a disposicin de la
persona emprendedora en un vivero de empresas, el ms valorado es el relativo al acceso a
un espacio en condiciones especiales. Tambin se valora la formacin especfica en algunas
reas de gestin de la empresa como algo de mxima utilidad para el/la emprendedor/a.
Por reas, la ms requerida es la asesora financiera, seguida de la fiscal, laboral y
administrativa. Llama la atencin, de nuevo, la relativamente baja valoracin que dan a la
formacin especfica en control de gestin, tal y como nos haba sorprendido respecto a la
identificacin de dificultad respecto al emprendimiento.

64/70

Conclusiones
La persona emprendedora de Eivissa busca en el emprendimiento una alternativa

laboral cualitativamente mejor al empleo por cuenta propia. Se trata de un perfil joven con
experiencia laboral que intuye en el emprendimiento la oportunidad de la mejora laboral.

El/la emprendedor/a del municipio de Eivissa es valiente y considera ms complejo

el procedimiento de puesta en marcha de la empresa que la accin del negocio en s. Sin
embargo, valora de forma positiva cualquier tipo de ayuda que se le pueda prestar ms all
del mbito burocrtico-administrativo solicitando, sobretodo, formacin complementaria en
gestin de empresas.

El emprendimiento en el municipio de Eivissa es ms parecido a lo que se

denominan MYPE que PYME. Las micro y pequeas empresas (MYPES) son proyectos
empresariales unipersonales y relacionados con el autoempleo.

La mayora de los proyectos empresariales que se promueven por parte de los/as

emprendedores/as de Eivissa estn orientados al sector servicios.

La persona emprendedora del municipio de Eivissa necesita que se pongan a su

disposicin las herramientas para el inicio de la actividad empresarial que a continuacin se
detallan:

Fomento de la actitud y espritu emprendedor

Asesoramiento en el proceso de anlisis de la idea de negocio y su desarrollo

Facilidades en los trmites para la puesta en marcha del negocio

Formacin especfica en gestin de empresas

Soporte en la gestin del negocio que garantice su consolidacin en el mercado

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En definitiva, existe, atendiendo a los resultados del estudio, abundante actividad

emprendedora en el municipio de Eivissa como para cubrir la oferta de espacio y servicios
que podra ofrecer un vivero de empresas de dimensiones similares a las existentes en otras
localidades de dimensiones, caractersticas y densidad poblacional parecida. La clave es
saber si el razonable grado de diferenciacin que el vivero se sugiere diferenciacin en
servicios de consolidacin y de especializacin en clusters de alto potencial a largo plazopodra tener encaje con el perfil de emprendedores/as esbozado en el municipio de Eivissa y
si existen mecanismos previstos en lnea con lo expuesto en el apartado de best practicespara fomentar el emprendimiento innovador. La recomendacin principal en este punto
sera la articulacin de premios a la innovacin centrados en clusters clave y la creacin de
un entramado informal de agentes sociales que pueda servir de catalizador de la innovacin.
Por encima de cualquier consideracin ms prosaica y/ o tangible (metros cuadrados,
emprendedores/as atendidos/as, solicitudes de alojamiento), un vivero debe ser un centro
vivo que articule la innovacin en la regin en que se ubica con una actuacin muy
dinmica, proactiva y voluntarista.

66/70

Recomendaciones
Se recomienda apoyar el emprendimiento en el municipio de Eivissa con:

El estudio de nuevos yacimientos de empleo que ayude a la persona emprendedora a

identificar nuevas necesidades de productos y servicios no satisfechas por el mercado.

Promocin del emprendimiento entre los perfiles ms formados, capaces de liderar

proyectos de negocio de mayor entidad o proyeccin nacional o internacional.
Actualmente este es un perfil emprendedor no atendido y sobre el que no se trabaja,
tanto en el fomento de su espritu emprendedor como en fomento del emprendimiento
como alternativa atractiva al trabajo por cuenta ajena en las empresas consolidadas de
Eivissa.

La creacin de grupos de dinamizacin empresarial que contribuyan a facilitar la

identificacin de necesidades no satisfechas en el mercado y que contribuyan a su
satisfaccin a travs del desarrollo de ofertas dinmicas y conjuntas de servicios. Los
objetivos de estos lobby deben procurar el desarrollo de productos y servicios de
elevado valor aadido que compitan de forma directa con otros productos y servicios
forneos que se ofrecen o prestan en Eivissa por parte de terceras empresas.

Creacin de un polo de atraccin para proyectos y emprendedores forneos que atraigan

la innovacin tecnolgica y en la prestacin de servicios que, por un lado, complementen
de forma atractiva la oferta existente en Eivissa y, por otro lado, generen riqueza a nivel
local.

Creacin de un vivero de empresas que promueva la actividad econmica y la atraccin

de nuevos proyectos empresariales que generen riqueza respecto a la oferta de
productos y servicios a disposicin del mercado a la vez que generen empleo y riqueza
en la sociedad.

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