La importancia de la comunicacin en las organizaciones

Por: Carlos M. Moreno

En la llamada Sociedad del conocimiento, la comunicacin en las organizaciones juega un papel
fundamental. En las sociedades tradicionales, el intercambio de la comunicacin personal se
estableca, principalmente, a travs del cara a cara. El desarrollo de las nuevas tecnologas ha
ampliado las posibilidades de transmitir, con mayor rapidez y volumen, la informacin dentro de
las organizaciones. La tecnologa ha aportado mayores posibilidades de comunicacin colectiva,
as como, un mayor manejo de la informacin. Buen ejemplo de ello es el constante desarrollo de
los mass media, que permiten el acceso a la informacin de forma casi inmediata. El impacto de
estos factores ha generado cambios muy relevantes en el mundo empresarial. Si revisamos tan
slo una pequea parte de la literatura suscitada ante el impacto de las nuevas tecnologas en el
mundo de las organizaciones, pronto nos damos cuenta de la relevancia de la cuestin. En estos
procesos de cambio en el que el mundo de las empresas se halla inmerso, donde lo nico que
parece permanente es el propio cambio, la comunicacin en las empresas juega un papel, cada
vez, ms decisivo.
El manejo de la informacin se ha convertido en una herramienta de trabajo esencial, y sin duda
alguna, la forma de comunicarse dentro de las organizaciones es clave para el funcionamiento de
las mismas. Sin embargo, el potencial tecnolgico conseguido para comunicar no debe hacernos
olvidar los aspectos eminentemente humanos de las relaciones. Prueba de ello es el creciente
desarrollo de profesionales de la prctica de la comunicacin que ayudan a las organizaciones a
resolver situaciones en las que saber quin, qu, cmo, cundo, a quin, con qu efecto, por qu
canal y dnde lo comunica son clave.

Dos niveles de comunicacin.

De manera muy bsica, todos sabemos que las empresas estructuran su comunicacin en dos
niveles: la comunicacin interna, dirigida hacia los llamados pblicos (clientes) internos de la
empresa y que est formada por todos los mensajes (la informacin) que comparten los miembros
de una misma organizacin, y la comunicacin externa dirigida a los pblicos externos de la
compaa y que debera ser capaz de transmitir los mensajes basados en la cultura de la
organizacin, as como, la imagen o identidad corporativa.
Todava hoy, muchas compaas manejan la comunicacin interna en los departamentos de
RR.HH. Como seala Piuel (1997), la comunicacin interna se establece en torno a tres tipos de
relaciones que son producto de la propia organizacin: las relaciones de negocio, establecidas por
la propia actividad; las relaciones internas del da a da, de los empleados y colegas entre s; y las
relaciones que establece la propia cultura de empresa. De hecho, la cultura de la organizacin la
integran las creencias y los valores compartidos que actan de diferentes maneras en cada
organizacin.
Tanto en la comunicacin interna como en la externa, coexisten a su vez dos niveles de
comunicacin: la objetiva, llamada tambin formal y la subjetiva, llamada informal. En la
mayora de los casos, las formas de comunicacin vienen determinadas por el tipo de
organizacin. En funcin del tipo de organizacin que analicemos, los niveles de comunicacin
sern distintos. El enfoque difiere segn el tamao, el sector y la estrategia de empresa. Como
explica Lucas (1997), los esquemas clsicos de comunicacin interna se basan en tres tipos de
comunicacin: la descendente formal con los subordinados, la horizontal formal con los colegas y
la ascendente formal con los superiores. La comunicacin descendente informal se lleva a cabo

con los seguidores, la ascendente informal con los amigos y la ascendente informal con los
lderes.
Una de las principales funciones del directivo es saber comunicar dentro de su organizacin y,
especialmente, a los integrantes de su equipo. En la mayora de los casos, los directivos
comunican informacin: datos sobre un asunto, instrucciones sobre una estrategia, etc. Sin
embargo, en esta comunicacin est implcita la transmisin de los conocimientos o de la
experiencia acumulada. La primera informacin, tiene un carcter objetivo. Los datos, o las
informaciones, se transmiten de uno a otro sin ms. En el segundo caso, la comunicacin es,
totalmente, subjetiva: pertenece a la persona que comunica. El directivo tiene unos
conocimientos, una experiencia, y los transmite a los dems. Estamos ante dos niveles distintos
de comunicacin. Por ejemplo, para un directivo la comunicacin objetiva se concretara cuando
informa a sus empleados y, despus, a la sociedad de su cuenta de resultados. La comunicacin
subjetiva se dara cuando se rene para comer con un miembro de su equipo para, por ejemplo,
apoyarle en la consecucin de algn resultado, o cuando queda con un cliente para mejorar la
posicin respecto al mismo o, simplemente, para fortalecer las relaciones.
Las organizaciones son producto de la superposicin de las realidades formales e informales que
las integran. Adems, las empresas y los integrantes de las mismas, forman parte, a su vez, de
otro sistema de relaciones sociales externas (entorno social, familiar, etc.) a la organizacin que
les influye. Tambin, los individuos tienen necesidades propias, individuales, ajenas a las
organizaciones. As, las organizaciones son la suma de los diferentes niveles de comunicacin:
externos e internos, objetivos y subjetivos, sociales e individuales.

La comunicacin persona a persona (pap)

La comunicacin subjetiva es la llamada comunicacin personal, de persona a persona: pap. La
comunicacin pap incluye, de hecho, a la comunicacin interna y la comunicacin externa porque
establece un vnculo entre el directivo y cualquier persona en relacin con la empresa. Si nos
referimos a sus ms estrechos colaboradores, este nexo es mayor. Por qu comunicacin
personal? La razn es clara: el directivo es persona y se comunica con otras personas. Esta
consideracin es importante porque, a continuacin, se presenta un modelo4de directivo
comunicativo. Se trata de un modelo porque todas las personas, seamos conscientes o no, somos
modelo de actuacin, por tanto, de comunicacin. Nuestro modo de ser, nuestra manera de
actuar comunica ante los dems. Nuestros actos dicen quines somos y qu hacemos. De una
manera u otra, todos comunicamos. Los directivos no son una excepcin. Por ello, se convierten
en modelo de comunicacin hacia los dems. Sin embargo, su responsabilidad comunicativa, dado
el puesto que ocupan, es mayor.

Qu le pedimos a un directivo comunicador?

En primer lugar, seguramente, lo ms fcil pero difcil de poner en prctica: que sea persona.
Algunos directivos piensan que el comportarse como una persona en su trabajo es perder parte de
sus atribuciones como directivo, como si ser persona estuviese reido con las funciones
directivas. En el fondo, esta posicin denota miedo a perder "el control", -el "poder" sobre los
dems?- o, quizs, manifieste ciertas inseguridades personales. Los hay que lo disfrazan de otra
manera: "Hay que ser duro con la gente, si no te toman el pelo". O, "no me voy a convertir en un
blandengue". A da de hoy, ser persona y ser directivo, parece estar reido en la actuacin de
algunos. Andan doblemente errados. Uno, se puede ser un directivo exigente y ser persona. Dos,
no han descubierto -como explica Prez-Lpez (1998)- la diferencia entre poder y autoridad.

No s si la llamada nueva economa traer "nuevos" modelos. Lo que, difcilmente, podemos

poner en cuestin, es que los instrumentos de trabajo del directivo empiezan a ser otros. Las
nuevas tecnologas estn acelerando cambios en todos los rdenes: sociales, polticos,
econmicos y personales. El mundo ya empieza a ser, ya es otro. Como afirma Drucker (1999):
"We live in a period of profound transition- and the changes are more radical perhaps than even
more those ushered in the "Second Industrial Revolution" on the middles of the 19th century, or
the structural changes triggered by the Great Depression and the Second World War"*. El orden
mental y de actuacin, tambin. Nos podemos quedar con una manera de comunicar basada en
la inseguridad, en el miedo o en la prepotencia? Ciertamente, no. Por ello, y en primer lugar, le
pedimos a un directivo que sea persona con su equipo, pero tambin con el resto de las personas
de la organizacin. Claro que, en funcin de la dimensin de la empresa, los niveles de
concrecin perdern intensidad a medida que el tamao sea mayor. En este supuesto, los canales
como la intranet, revista interna, tablones de anuncios etc., pueden ser vas adecuadas para
llegar a un nmero mayor de personas.
Hoy ms que nunca, debido a la situacin global, debemos comunicar de otra manera. Cmo?
Utilizando todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin correctamente. Hemos de saber
leer "entre lneas" (inter-lego); hemos de comunicar inteligente y estratgicamente. Tiene razn
Gardner (1998) cuando afirma que "en una visin tradicional, se define operacionalmente la
inteligencia como la habilidad para responder a las cuestiones de un test de inteligencia. Quin
no ha hecho o ha hecho hacer un test de inteligencia a alguien? Es suficiente? Con toda
seguridad, no. Gardner no se refiere a una inteligencia, sino a diferentes inteligencias y, adems,
mltiples. De hecho, las cifra en siete que son: la musical, la cintico-corporal, la lgicomatemtica, la lingstica, la espacial, la interpersonal, y la intrapersonal. De todas ellas, el
directivo deber manejarse, si quiere gestionar personas, con la inteligencia interpersonal.
La gestin de personas se entiende desde el liderazgo. Gestionar personas es liderar personas. El
directivo ha de saber sacar la potencialidad de sus equipos. Ha de construir, con su equipo,
espacios de equilibrio emocional para que rindan ms, para poder luego exigir resultados: trabajo
bien hechos, proyectos cumplidos, buenos acuerdos La vida actual tanto en el trabajo como
fuera de l es de mucha tensin. Las personas, a da de hoy, acumulan mucha presin. Si a la
tensin, sumamos, continua tensin, las personas acaban por romperse. Las organizaciones que
compensen emocionalmente a sus empleados van a lograr un mayor resultado de negocio. Se
trata de generar espacios de trabajo inteligente. Los directivos han de transmitir apoyo, ser
facilitadores de trabajo para su equipo, han de tener la lucidez y la inteligencia suficientes para
saber comunicar tranquilamente. De vez en cuando, hay que dar las gracias sin caer en el
sentimentalismo, de una manera comedida. Pero, el noventa por ciento no puede ser
recriminador, controlador y, muy de vez en cuando, dar las "gracias". Las nuevas tecnologas han
acelerado, an ms, el ritmo de trabajo. La inmediatez se come a los directivos y su equipo. La
toma de decisiones es cada vez ms rpida, y el desgaste para las personas, mayor. El directivo,
si quiere ser inteligente "interpersonal", no puede obviar estas realidades, las ha de tener
necesariamente en cuenta. Ha de saber que su trabajo es, tambin, ver la realidad de su equipo,
las necesidades que surgen de un entorno tan fascinante como vertiginoso. El trabajo del
directivo pasa hoy por atender -atencin y cuidado- a su equipo.
Por ello, y en segundo lugar, adems de ser persona, requerimos a un directivo que tenga
inteligencias mltiples. En qu grado? En los estndares ms altos posibles. No queremos un
directivo sensible a nuestros problemas? Para comunicar hay que saber escuchar. Y para saber
escuchar, primero hay que dejar hablar. Como dicen Heifetz y Laurie (1999): "Dejar hablar a todas
las personas es la base de la organizacin dispuesta a experimentar y aprender". Necesitamos
directivos sensibles, puesto que stos saben comunicar mejor. Los llamaremos emocionalmente
inteligentes? No queremos directivos giles mental y fsicamente, que estn en plena forma?
Necesitamos mentes despejadas que sean capaces de decidir mejor. Adems, queremos directivos
que sepan hacer bien los nmeros y no slo los nmeros, sino que sepan comunicar, expresar con
claridad los objetivos y la estrategia de negocio que persigue la organizacin. Pero para

explicarse bien, antes hay que saber pensar y, sobre todo, hay que saber primero, pararse,
concederse tiempo, bloquear agendas. No queremos directivos que sepan dnde estamos y hacia
dnde nos dirigimos? Queremos directivos con visin. Queremos directivos que sepan relacionarse
con los dems, que tengan la capacidad para entrar en relacin fluida con los dems. Todo ello
necesita de habilidades comunicativas. Nos referimos a personas, a directivos, que comunican y
piensan inteligentemente. En segundo lugar, le pedimos a un directivo inteligencias mltiples.
En tercer lugar, un directivo debe lograr disminuir la distancia entre lo que dice y lo que hace. Un
directivo comunicativo ha de ser ntegro, coherente, transparente, creble, ha de despertar
confianza. Para la comunicacin "persona a persona" -pap- estas cualidades son imprescindibles.
Cmo merecer confianza si no se es ntegro? Cmo despertar credibilidad si no se es coherente
entre lo que se dice y lo que se hace? Parecen cuestiones sencillas. Lo son cuando se formulan,
pero complicadas en el momento de ponerlas en prctica. De ah, la sorpresa de algunos
subordinados, cuando, realmente, se llevan a cabo.
La frmula no es sencilla, sin embargo, sus ingredientes -ser persona, saber pensar, ser ntegro, y
poseer inteligencias mltiples- son esenciales para un directivo que quiere integrar tica y
comunicacin en la gestin de personas.

tica y comunicacin persona a persona

La comunicacin pap se fundamenta en la confianza. Como sostiene Kets de Vries (1997), "la
alta direccin debe ser capaz de crear un clima de confianza dentro de la empresa. Sin
confianza, la comunicacin se interrumpe". Confiamos en aquella persona que es directivo
porque tenemos la seguridad, de que lo que nos est diciendo -comunicando- de palabra o accin
es cierto: "es lo que es", con transparencia, sin engaos, sin dobles intenciones. La duda, en estos
casos, es corrosiva. La confianza es la primera clave en la comunicacin pap. Bennis (2000)
sostiene la confianza en cuatro pilares: cuidado, constancia, competencia y coherencia. Pero,
cmo confiar sin integridad? La integridad es la cualidad ms importante del directivo
comunicativo y tico. Respiramos tranquilos porque sabemos que estamos ante una persona
ntegra. Tambin, le pedimos a un directivo que sea tico, es decir, la distancia mnima entre lo
que dice y lo que hace. Y esto, cmo se concreta? Evidentemente, en su actuacin, en sus
acciones, en su modo de hacer, en lo que, realmente, hace. Un buen directivo que pretenda ser
comunicativo con su gente deber tener presente, al menos, cinco cuestiones bsicas a tener en
cuenta: el "Q&A" bsico de la comunicacin pap.

El "Q&A" bsico de la comunicacin pap

El "Q&A" bsico responde a las cinco preguntas que todo directivo tiene que tener presente en la
comunicacin pap: qu, cmo, a quin, cundo, dnde comunica?

Comunicar con integridad

El qu comunicamos es el contenido de la comunicacin. Para el directivo que quiere ser
comunicativo y tico, quizs, sea la cuestin clave. Hemos de tener, previamente, muy claro qu
queremos comunicar. Pero como el contenido de la comunicacin siempre tiene su origen en la
persona que comunica, se hace muy difcil (por no decir improbable) desligar el contenido de la

persona que lo transmite. Aqu es decisivo el "quin". Quin debe comunicar? El directivo que por
su trayectoria, por su manera de hacer en el da a da, se ha ganado la confianza de sus
colaboradores tiene, de entrada, credibilidad. Y ya no es tan slo qu se comunica, sino quin lo
comunica. La confianza es, pues, fundamental cuando hablamos de comunicacin. Si la confianza
existe, podemos afirmar que el directivo se ha ganado la autoridad moral sobre su equipo. Pero,
an, es ms importante la integridad. Por qu? Qu ha hecho ese directivo para ganarse la
credibilidad de su equipo? Con toda probabilidad, en su gestin diaria, a travs de su actuacin,
de manera de hacer, en diferentes ocasiones, habr enviado mensajes, gestos pequeos, con
actuaciones algunas casi irrelevantes, otras de mayor calado que ha hecho factible, en su modo
de hacer y ejercer su responsabilidad directiva, ese principio de actuacin tico que consiste en
reducir la distancia entre lo que se dice y lo que se hace. Filosficamente hablando, ser la
unidad del ser con el hacer: la persona entera, ntegra. O, de otra manera, si el ser es veraz, se
impone sobre el hacer. Porque primero la persona es y, despus, (se) hace. En el ser, se halla el
hacer: "dime qu haces y te dir quin eres". No hay tal distancia aunque nosotros, para
entendernos, la establezcamos. Con palabras ms sencillas, lo que hacemos demuestra quines
somos. Por eso son importantes nuestras acciones porque tambin, nos hacen como personas.
Si con nuestras acciones nos hemos ganado la confianza de nuestro equipo, es mucho lo que
hemos conseguido. Hemos demostrado ser directivos de fiar. La integridad, que es manifestacin
de armona entre el ser y el hacer, es fundamental para una comunicacin pap tica. Como
escribe Solomon (2000): "La integridad no es en s misma una virtud, sino ms bien una sntesis de
las virtudes que actan en conjunto para formar un todo coherente. Esto es lo que llamamos, en
el sentido moral, carcter". Evidentemente, tiene en la coherencia, en la honradez sus pilares
bsicos. Decimos de una persona, de un directivo que es ntegro, primero, cuando lo ha
demostrado en el da a da. Se ha ganado la confianza de los dems. Han visto, en su manera de
hacer, una persona honrada, una actuacin coherente. No hay confianza sin integridad. En todo
caso, si no hay confianza, lo que suele haber es una complicidad mal entendida o inters, que son
asuntos bien distintos.

Comunicar en lnea recta

La ventaja de comunicar en lnea recta es que si acostumbramos a nuestra gente en esa
direccin, se convertir en trayectoria de ida y vuelta. Muchos directivos agradecen que les
digan, su vez, las cosas tal como son, sobre todo si tienen la humildad e inteligencia suficiente
para aceptar las sugerencias de sus subordinados. La lnea recta es un camino de doble sentido.
El cmo es el segundo factor a tener en cuenta. En el contenido de la comunicacin, los mensajes
han de ser claros, directos, ms bien cortos. Han de ser claros porque tiene que ser
comprendidos por nuestro interlocutor. El cmo tiene que ver con el modo de comunicar. Es
responsabilidad del directivo el pensar muy bien cmo decir las cosas, la forma en que va a
transmitir la informacin. Si el contenido es complicado, la manera puede ser decisiva a la hora
de reducir el posible impacto en nuestro interlocutor. Por eso, tener preparado un "Q&A" con
preguntas y respuestas bsicas es imprescindible. Tambin, tener bien meditadas y anotadas las
tres o cuatro ideas que queremos decir a un subordinado nuestro. Quizs, es exagerado afirmar
que "el medio es el mensaje". Pero, la manera de comunicar las cosas, revela a quien las dice. Se
puede fingir? Se puede simular? Supongamos que s. Por cunto tiempo? La veracidad es
primordial en comunicacin. Y es bueno que sea as en ambas direcciones: tanto para el directivo
que comunica como para quien recibe la comunicacin. El supuesto contrario, es daino para
ambos. En comunicacin P2P, el engao no se sostiene por mucho tiempo. Podemos vivir en el
engao o ser engaados pero, hasta cundo? Entre dos, no hay camino ms corto que la lnea
recta. Aunque, a veces, la complejidad nos hace dar mil vueltas hasta llegar al punto deseado. Es
lo menos aconsejable por lo costoso, la prdida de tiempo y esfuerzo. El directivo se encuentra
en situaciones para comunicar, realmente, difciles. Si es buen directivo, si es tico analizar y

revisar todo hasta el detalle. Buscar las condiciones suficientes para comunicar bien. Si el
directivo no es tico, o en sus prioridades no se encuentra su gente, le ser indiferente cmo
decir algo a alguien. Sencillamente, lo dir como se le ocurra, sin ms. Sin haberse parado a
pensar antes, quin tiene adelante. El cmo expresa las buenas o malas formas del directivo.

Comunicar a la persona adecuada o personas adecuadas

A quin nos hemos de dirigir? Quin es la persona adecuada? El "a quin" responde a una
estrategia, previamente, planificada. En comunicacin la estrategia es bsica. De otra manera, la
comunicacin se est convirtiendo, cada vez ms, en factor estratgico para las empresas (la
tica, tambin). Si, tradicionalmente, la comunicacin en la empresa ha sido un elemento
importante a considerar, hoy en da se hace imprescindible. Por eso, se requiere de los directivos
habilidades comunicativas, que sean buenos comunicadores. En el terreno de la comunicacin
pap, el que el directivo tenga la capacidad para comunicar es fundamental. Porque,
seguramente, sea una de las pocas cosas que el directivo no pueda delegar. Evidentemente, que
un directivo puede decir a un subordinado suyo que "le diga a fulanito que..". Claro que s. Si es
algo que "se saca de encima" o no asume su responsabilidad, actuar mal. "Dselo t, que yo no
tengo tiempo" o, "que me voy de viaje". Menudo papeln, sobre todo, si las noticias no son
buenas. El buen directivo tico ha de asumir su responsabilidad en comunicacin personal. Ha de
saber enfrentarse, en el contenido -qu- y en la forma -cmo- "persona a persona" ante quien
tenga que decir algo. El buen directivo ha de tener la capacidad para comunicar, personalmente,
y cuando vengan mal dadas el coraje para hacerlo. Si no, qu clase de directivo es?

Comunicar en el momento preciso

Hallar el momento preciso no es slo necesario sino fundamental. Tambin, responde a una
previsin y planificacin previa. No puede ser de otra manera. Encontrar el momento ms
favorable para transmitir la comunicacin, para decir lo que tengamos que decir. Saber elegir el
cundo es importante sobretodo en momentos de crisis. En los ltimos tiempos, tenemos
presentes el volumen de despidos que se han llevado a cabo en muchas corporaciones. En este
sentido, la comunicacin de crisis, en situaciones de recorte de empleos, conlleva una
planificacin previa. La improvisacin puede producir, en esta situacin tan delicada, un
agravamiento de la misma situacin. Un directivo tico que ha de comunicar a su equipo
situaciones de tal importancia, calibrar hasta el mnimo detalle el momento preciso.
Comunicar en el mejor sitio
La quinta pregunta que se ha de hacer el buen directivo es el lugar. Dnde vamos a transmitir la
informacin? En el despacho? Dando un paseo corto? En una comida? Tomando un caf? En un
hotel en rueda de prensa? El lugar tiene que ver con el receptor o receptores de nuestra
comunicacin. El entorno elegido, en un grado u otro, va a tener influencia en la forma en que el
receptor reciba el mensaje transmitido. Tambin, y especialmente en situaciones de crisis, el
directivo y la organizacin, deberan planificar con detalle dnde comunicar a sus empleados
noticias que afectan negativamente a su continuidad en la compaa, an cuando la naturaleza
de las noticias negativas seguir sindolo a pesar del cundo y dnde se comuniquen.
Si el directivo tiene en cuenta este "Q&A" bsico, la comunicacin pap ser mucho ms eficaz.

Las organizaciones son tan complejas como las propias personas que las componen. Por ello, la
comunicacin de los directivos no debera caer en la improvisacin. Las personas merecen
directivos comunicadores capaces de dirigir transmitiendo integridad y confianza a sus equipos.
La tica y la comunicacin se "dan la mano" porque ambas tienen mucho que ver con la manera
en que hacemos nuestro trabajo, en definitiva, en cmo somos.

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