Lectura Direccionamiento Estrategico

QUE ES ESTRATEGIA ?
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I.
LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA
Durante estas dos dcadas los gerentes han apoyado el desempeo

organizacional con diversas reglas de juego. Las compaas son cada vez ms
rpidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del
mercado; disponen de mejores mtodos de trabajo (best practice), subcontratan
(outsourcing) agresivamente para obtener mayor
productividad y crean
distinciones necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y adelantarse
a la competencia.
La obsesin de posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- se fue
relegando por ser demasiada esttica frente al dinamismo de los mercados y ante
las cambiantes tecnologas. Basndose en el nuevo dogma, los rivales pueden
rpidamente asimilar, e incluso copiar, cualquier posicin de mercado,
convirtindose en temporal la ventaja adquirida.
La anterior creencia se ha convertido en una riesgosa verdad a medias que est,
desafortunadamente, conduciendo a las empresas a una competencia destructiva.
Es verdad que las barreras de los mercados cada vez son ms delgadas frente a
la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se
concentran cada vez ms en ser entes ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que
hoy se llama hipercompetencia no es ms que un falso paradigma de cambio en la
manera de competir.
La raz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional (EO)
con la estrategia. La bsqueda de la productividad, de la calidad y de la rapidez,
entreg algunas herramientas gerenciales entre las que estn la administracin
de la calidad total (TQM), el benchmarking, la competencia basada en mejores
tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering (relaciones
estratgicas), el empoderamiento e, incluso, la reingeniera en los procesos de
trabajo. Los resultados en la operatividad mejoraron; sin embargo, la mayora de
las empresas no saben cmo traducirlos en ganancias tangibles y, lo ms
importante, sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma imperceptible, las
1 De Harvard Business Review, Michael Porter es catedrtico emrito Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard en Boston, Massachusetts..
Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutirrez, MBA
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herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las

empresas a perder sus posiciones de competencia.
Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente.
Tanto la EO como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo
que, en ltimas, es la materia principal de cualquier organismo. Pero las dos
funcionan de distintas maneras y con diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia simple y cuando establezca una
diferenciacin que mantenga a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los
consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar
ambas .
Consecuentemente, las ganancias sern mejores al dar mayor valor agregado a
cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios.
Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a
mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los
productos o servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en
mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos
generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y
los costos comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas
actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se debe esconder adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de forma aislada
La EO significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor
forma, e incluye la efectividad pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a
variadas actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o
fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia
significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor
de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y en diferente forma.
Las diferencias de EO entre las compaas son determinantes y algunas
aprovechan ms su conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles,
utilizar tecnologa de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras
administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los
costos de posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin operacional
llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la
industria occidental, permitindoles (a las japonesas) ofrecer simultneamente
bajos precios y alta calidad.

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Supongamos que existe una frontera de la productividad que es la suma de los

mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la
EO ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo o de persona,
conduce irremediablemente a la organizacin hacia la frontera
de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de
trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administracin.
La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora
a medida que surgen nuevas tecnologas y nuevos mtodos de trabajo.
Computadoras personales como los laptops, celulares, internet y programas
computacionales como el de Lotus Notes, redefinieron completamente esta
frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de ventas con su nueva movilidad
(la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con la empresa,
mejorando, sin duda la productividad de toda la organizacin a la que pertenece
EN LA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido mejorar su EO
con programas como el TQM (Total Quality Management), el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de
dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su
complejo grado de especializacin
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad,
usualmente mejoran simultneamente algunas actividades. Como ejemplo,
tenemos las organizaciones occidentales que absorbieron los mtodos japoneses
en la dcada de los 80 y lograron reducciones notorias en sus costos operativos.
El mejoramiento continuo de la EO es necesario pero no suficiente y las empresas
se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez ms
difcil. La razn, la popularizacin de los mejores mtodos de trabajo. Las ms
innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de sus
vehculos de transmisin es la consultora externa.
Considrese la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5
billones. Las principales organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press y Big Flower Press compiten hombro a hombro
pero sirviendo a todo tipo de clientes, con similares tecnologas de punta,
invirtiendo constantemente en nuevos equipos, mejorando tiempos de impresin y
reduciendo el tamao de sus organizaciones. Pero quienes perciben los
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resultados de la mejor EO son, finalmente, los consumidores y los proveedores de

nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente en las ganancias
de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de
contribucin de la organizacin lder ( Donnelley ) paso de 7% en la dcada de
los 80 a 4,6% en 1995. Incluso las empresas japonesas estn siendo victimas de
su propio invento al reducrseles la utilidades.
Otra razn por la cual el solo mejoramiento de la EO es insuficiente la
encontramos en la profusin de la practica del benchmarking y del outsoursing,
que populariza las actividades esenciales para liderar y hacer mas difcil la
creacin de nuevas competencias distintivas. La nueva ola de fusiones esta de
acuerdo con el contexto del mejoramiento del EO y la consecuente compra de
empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse
con algunas diferenciaciones, por ms pequeas que sean. Como ya se sealo, la
EO suplanto la estrategia trayendo como resultado la escasa competencia de
innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave,
las presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.
II.
LA ESTRATEGIA SE BASA EN PROCESO EXCLUSIVO.
La estrategia competitiva consiste en

ser diferente. Significa
elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines
Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades (pero
desde sus aeropuertos secundarios) y las ciudades de mediano tamao. La
aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de corta
distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y
estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra
forma tendran que viajar en autobs o en auto.
La mayora de gerentes describen su posicionamiento estratgico de acuerdo a
su target como lo hace la aerolnea con su eslogan Al servicio del precio y de los
viajeros con sensibilidad. Pero la verdadera esencia de la estrategia est en los
procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta (la estrategia) slo
en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.

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El servicio de una aerolnea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia

cualquier lugar, luego son compaas que tienen convenios de conexin a
diferentes destinos en ciertos aeropuertos estratgicos. Para atraer usuarios con
poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los
pasajeros en vuelos largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo
(cine, comidas, msica, revistas, licores, telfonos celulares, etc.)
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un
servicio adecuado a bordo y buen mantenimiento de sus aparatos. Con cortos
perodos en plataforma (20 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms
vuelos diarios utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737; adems, no
ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni silletera numerada, ni servicio
de primera clase. Tambin evita a los intermediarios al vender directamente sus
pasajes en el aeropuerto (por mquinas dispensadoras).
Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo
mismo con Ikea, compaa sueca de muebles para el hogar. Sus procesos son
nicos, basados en catlogos que contienen cualquier clase de modelos y estilos
en muebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto
(prcticamente l lo disea), la compaa lo manda a fabricar a terceros,
entregndole al cliente su producto seis semanas despus. El servicio exclusivo lo
basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos,
guardera para nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de
ejecutivos.
EL ORIGEN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO.
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes.
La primera, es que el posicionamiento puede basarse en una base variada de
servicios o productos.
Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente
productos particulares con actividades exclusivas. Llamemos a esto
posicionamiento por variedad (varieted-based positioning)
Jifty Lube Internacional se especializa en lubricantes para automviles ( a precios
bajos) y no ofrecen ningn otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group,
con su administracin de capitales monetarios, ofrece durante cualquier ao
intereses promedios del mercado, desechando as las mejores oportunidades que
son cclicas o fortuitas. As, muchos inversionistas tienen en su carpeta de
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inversiones a Vanguard (por seguridad) mientras realizan otras inversiones ms

agresivas y riesgosas que pueden darles ms rendimiento o que pueden tambin
reportarles prdidas. Para Vanguard, estas ltimas inversiones no son
competencia para sus operaciones.
Las personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que
pagan por servicios particulares y no esperan ms de stos. Esta es una forma de
posicionarse en el mercado (sin usuarios especficos) y sin necesidad de
expandirse ofreciendo lo que no hacen bien.
La segunda base para posicionarse es la de satisfacer todas las necesidades de
un grupo determinado de usuarios. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades
(needs-based positioning). El ejemplo ms adecuado es la empresa de muebles
Ikea, que con sus clientes dispuestos a pagar por el servicio (sin importar el
precio) tiene la solucin para cualquier pedido que le hagan.
CUANDO ES NECESARIO ATENDER A UN CLIENTE EN SU YATE
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento
dado necesita ciertos productos para viajar de turista y luego otros productos para
viajes de negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company maneja slo
cuentas de inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan
personalizado que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones
privados o en sus lugares de descando en cualquier parte del mundo, y no en las
oficinas de Bessemer. Las oportunidades de inversin para sus clientes son tan
exclusivas que incluyen proyectos petrolferos y de industria pesada de aviacin o
de tecnologa espacial. Los intereses anuales no son el resultado que esperan los
usuarios de Bessemer; ms bien buscan acciones o porcentajes en las utilidades
de los proyectos a los que estn aportando capital. Esta es una forma de
satisfacer las necesidades de un grupo de clientes nicos (en cualquier parte del
mundo).
El Citibank ofrece el servicio a usuarios con cuentas promedio de US$250.000, los
cuales s buscan dividendos anuales. Cuando uno de esto clientes requieren de
servicios adicionales, es enviado a otras divisiones del banco que se especializan
en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como Citibank atienden las
necesidades de diferentes usuarios de la banca privada. Una sola organizacin
bancaria no podra atender a ambos tipos de clientes.

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La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta los usuarios

que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades
son similares a las de otros usuarios, los procesos por satisfacerlos son diferentes.
Esto es un posicionamiento por acceso (accessbased positioning).
EL POSICIONAMIENTO INVOLUCRA
PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS
EXCLUSIVOS
EN
El acercamiento al usuario puede ser por condicin geogrfica o por cualquier

actividad que requiera actividades nicas para atenderlo. Esta categora de
posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades
de interpretacin. Carmike Cinemas opera salas de cine slo en ciudades con
poblacin menor de 200.000 habitantes. Cmo puede ser rentable esta
operacin en un mercado que no es grande y que no soporta los precios en la
boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren
avanzadas tecnologas, ni las mejores silleteras , y para pblicos que deseen ver
pelculas de comedia, del oeste o de accin (no se proyectan pelculas
intelectuales). Tampoco Carmike requiere de una nmina grande y especializada,
ni de costos fijos elevados. Esta es una forma de no tener competencia pues muy
seguramente es el nico teatro del pueblo o de la comunidad.
Lo anterior (Carmike) es un posicionamiento que satisface las mismas
necesidades comunes a todos los usuarios, pero con formas diferentes de
hacerlos que necesariamente no sean las mismas de las grandes compaas.
Cualquiera que sea la base-por variedad, por necesidad o por acceso o la
combinacin de las tres-, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo
las haga una empresa de forma exclusiva. Una vez definido qu es el
posicionamiento, podemos entrar a responder qu es la estrategia. Sencillamente
es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si solo existiera una posicin
ideal, no habra necesidad de estrategia. La esencia del posicionamiento
estratgico es la de escoger actividades diferentes a las de la competencia.
III.
UN POSICIONAMIENTO ESTRATGICO PERDURABLE REQUIERE
ASUMIR LOS TRADE OFFS.
Elegir una posicin nica no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento atraer imitaciones de la competencia que surgirn de dos
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maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por s sola. Es el

caso de J.C: Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista
ms orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.
LA COMPETENCIA TOMA COMO SUYA UNA POSICIN VENTAJOSA AJENA,

SIN DEJAR LA PROPIA
La segunda forma de imitacin es la de la adaptacin. A travs de ella la
competencia toma como suya una posicin exitosa, ajena sin dejar la que tiene,
asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quienes argumenten que
cualquier posicionamientos es reproducible. , el mercado de las aerolneas es un
perfecto caso de estudio. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer
los mismos planes de la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a
bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest
Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolnea grande, Continental entr en
competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades
secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el
servicio de primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y
redujo tarifas. Por mantener tambin su servicio normal, Continental sigui
trabajando con agencias de viajes con todos los respectivos servicios adicionales.
Pero una posicin no es sostenible a menos que se asuman los respectivos tradeoffs de otras posiciones. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles.
Esta modalidad, en resumen, significa que una actividad necesita menos de la
otra. Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo con pasajes ms costosos y
mayor tiempo de espera en plataforma- o no ofrecerlas, pero no puede hacer
ambas sin tener ineficiencias.
Los trade-offs obligan a la escogencia y el mantenimiento de una posicin, y es,
adems, una proteccin para las copias, Neutrogena Corporation maneja un
posicionamiento por variedad basado en su eslogan Suave con su piel para su
jabn con ph neutro. Con el apoyo especializado de buenos comentarios de
dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena la hace parecer ms una
compaa farmacutica que una fabricante de artculos para el cuidado personal.
Su pauta publicitaria se concentra en revistas especializadas, vende en drogueras
sin ninguna clase de promocin y patrocina conferencias e investigaciones
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cientficas en su Instituto Skincare. La fabricacin de su jabn es ms dispendiosa

que la de jabones de otras compaas, pero no les afecta.
Al escoger esta posicin, Neutrogena renunci (trade-offs) a las fragancias y
dems elementos de cuidado de la piel en su jabn. Rechaz la venta en grandes
cadenas, ofreciendo un producto exclusivo a sabiendas que era ms complejo de
fabricar y de vender. Con esta decisin, Neutrogena cre una barrera de trade-offs
que la protege de la imitacin.
Los trade-offs nacen de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia
en la imagen o en la reputacin de una compaa. En el caso del jabn Ivory, su
transformacin (si desea hacerla) a un jabn de la reputacin mdica de
Neutrogena sera casi imposible y le costara cientos de millones de dlares.
La segunda razn por la que se d el trade-off nace directamente de las
actividades desempeadas. Diferentes posiciones requieren de diversas
configuraciones de producto y consecuentemente de diferente tecnologa, mano
de obra y administracin. Cualquier trade-off no se puede realizar inmediatamente
puesto que la mayora de los requerimientos anteriormente mencionados no son
flexibles al cambio. Por ejemplo, entre ms trate de bajar sus costos la empresa
sueca Ikea, ms rpido perder su calidad y sus elevados estndares de servicio,
que es precisamente lo que buscan sus clientes.
Sin embargo los trade-offs puede ser ms bsico. Por lo general, cualquier
actividad pierde su valor si est sobrediseada o se descuida su diseo. Vemos el
caso de la vendedora que an cuando tiene gran capacidad de atencin con un
cliente no logra tenerla con otro, luego su capacidad est desperdiciada. Es as
como la productividad de una actividad aumenta cuando su variacin es limitada.
Finalmente los trade-offs se generan por limitantes de la coordinacin y en el
control interno.
Cuando un gerente decide competir de cierta manera, est aclarando sus
prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de ser de todo y hacer de todo
para todos sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse en la
toma de decisiones de da a da. Los trade-offs obligan a tomar decisiones y
limitan lo que puede ofrecer la compaa. Evitan las imitaciones porque las
compaas que lo asumieron alguna vez ya saben que slo atentaron contra el
valor de sus actividades originales.
Es el caso de Continental Lite, la cual perdi cientos de millones de dlares y las
directivas sus cargos. Sus aviones no pudieron con el ritmo del nuevo sistema
puesto que se atrasaban al cumplir con las otras rutas de servicio normal en
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aeropuertos congestionados y con mayores tiempos de atencin a los aviones. El

resultado: pasajeros del servicio tradicional molestos y agencias de viajes
insatisfechas.
Continental trat de competir de dos formas simultneamente, al ofrecer rutas de
bajo precio y rutas con todos los servicios tanto en tierra como a bordo. Si no
existieran trade-offs entre ambas actividades, la aerolnea hubiera tenido xito,
algo que las compaas no pueden obviar puesto que la calidad no es gratuita.
Southwest es fuerte en su actividad puesto que asumi los trade-offs de comida,
de reserva con silletera numerada y por clases, y de facilidades de conexin a
otras ciudades. Es decir, no ofrece esos valores agregados.
Por lo general los falsos trade-offs entre calidad y precio se presenta cuando hay
ineficiencias en la coordinacin y en la administracin y cuando hay excesivos
esfuerzos intiles. Cuando una organizacin se acerca a la frontera de la
productividad es porque de antemano asumi en sus actividades, con xito y a
conciencia, los trade-offs necesarios.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus
ventajas de productividad alcanzaron la frontera y pronto el mercado se resisti a
los altos precios de sus autos. Es as como en 1.995, Honda cambi a algunos de
sus proveedores de autopartes estadounidenses (por ejemplo de frenos y de
silleteras traseras) para reducir costos en los modelos Civic pensando que sus
clientes no lo notaran.
Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelos Corolla con parachoques
sin pintura y con silletera ms barata. Los clientes compraron la menor calidad y
cay la demanda de modelo. Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes
que asumieron adecuadamente sus trade-offs lograron una mejor EO.
Las compaas que no los asuman tendrn que trabajar ms duro para, al menos,
conservar lo que tienen. Volviendo a nuestra pregunta Qu es estrategia?, vemos
que los trade-offs nos entregan una nueva dimensin. La estrategia es asumir los
trade-offs para competir , escogiendo acertadamente qu es lo que no debe
hacerse ni l o que no debe ofrecerse al cliente. Sin los trade-offs no habra
necesidad de estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente
copiada. Luego, un buen desempeo depende exclusivamente de la EO.
IV.
EL ACOPLE CONDUCE A LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

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La oportunidad de asumir diferentes posiciones genera la responsabilidad de

escoger cules son las actividades por realizar; pero ms importante es
interrelacionarlas. Mientras la EO consiste en lograr un buen desempeo en las
actividades individuales, la estrategia consiste en acoplar adecuadamente esas
actividades con sus inherentes trade-offs.
La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de
Sothwest es sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo
precio. Pero cmo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su
personal de abordo y de tierra tiene gran flexibilidad e intercomunicacin. Pero la
mayor parte de la respuesta radica en cmo Southwest desempea otras
actividades. Con su manejo de no comida a bordo, no silletera numerada y no
manejo de intercambio de equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, se
evita la mayora de actividades que afectan su productividad. Adems, selecciona
rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeings 737. Cul es el
meollo de su competitividad? Cules sus factores de xito? La respuesta
correcta es que todo lo que hace la aerolnea es importante como un sistema
global de actividades y no como una coleccin de stas (ver recuadro).
El xito radica en que todas las actividades encajan y se refuerzan unas a otras
para crear, constantemente, un valor econmico real. El manejo de los trade-offs
adecuados es una barrera para la imitacin al crear una cadena de exitosas
actividades difciles de reproducir. El costo de una actividad es reducido por el
desempeo de otra actividad. Es as como el acople estratgico genera la ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.
TIPOS DE ACOPLE
La importancia de los acoples en la funcionabilidad es una de las primeras ideas
en la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada de ala
agenda. Ms que ver la organizacin como un todo, la administracin maneja
actualmente factores de xito, recursos crticos y elementos de competitividad. En
consecuencia, el acople es una de los componentes ms importantes que debe
manejarse para crear la ventaja competitiva.

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El acople es importante porque las actividades se afectan mutuamente. Por

ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas logra mejor su acometido si la empresa
maneja tecnologa de punta y tiene una buena red de soporte al cliente en la venta
y la postventa. Una lnea con altos estndares de produccin funciona mejor si
est apoyada con un buen sistema de manejos de inventarios, de planeacin y de
despacho que minimizan el inventario de producto terminado, el cual est apoyado
por una buena publicidad y un equipo de ventas. Este tipo de
complementariedades es vital para la estrategia.
El acople de actividades es algo que maneja la mayora de organizaciones, pero
no es el caso del acople de estrategia-especfica, el cual s amplia los trade-offs.
Existen tres tipos de acople que no necesariamente son excluyentes entre s.
El primero tiene que ver con la simple consistencia entre las actividades y toda la
estrategia, algo que hace ms alcanzable esta ltima para los consumidores, los
empleados y los aliados.
En el caso del Vanguard Group, todas las actividades se encaminan hacia una
estrategia de bajos costos. Tampoco requiere gerentes con altos sueldos ni de
intermediarios. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados
estn regidos por sus ventas (ver recuadro).
El segundo caso de acople ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a
otras. Es el ejemplo de Neutrogena, el cual no tiene que perder su empaque
original (como s sucede con otros jabones empacados con el nombre del hotel)
cuando es utilizado por los principales cadenas hoteleras. As, una vez utilizado el
jabn por los clientes ms exclusivos, estos seguramente lo buscarn en las
drogueras o consultarn a su mdico personal. Esta es una forma como las
actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin
necesidad de elevar costos operativos.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a
grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic enfatiza su bajo
precio a travs de una publicidad agresiva. La compaa tiene una consistencia
entre sus actividades que, incluso, exige que el diseo del producto sea pensado
en funcin de su planta de produccin. Pero esa consistencia va ms all y las
actividades se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la fuerza de ventas est
apoyada continuamente con cambios de empaque atractivos y por puntos de
venta en las cadenas comerciales, un manejo que Bic realiza con xito por encima
de sus competidores.

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Por ltimo, el acople va de la mano de lo que llamo optimizacin por esfuerzo. Un

distribuidor como The Gap considera de vital importancia el inventario de
exhibicin en sus puntos de venta sin importarles un exceso de ste.
Con lo anterior est disminuyendo los costos de transporte de mercanca, puesto
que se surten de los distribuidores diariamente y no tiene que transportar grandes
cantidades. Gap maneja slo inventarios de unos pocos colores, los cuales
cambia totalmente hasta siete veces en el ao (frente a cuatro veces de la
competencia) con un ciclo por moda de mximo ocho semanas. El esfuerzo de
mantener grandes inventarios lo justifican con menores costos de transporte y con
una mejor atencin a sus clientes.
El intercambio de informacin entre las diferentes actividades de una organizacin
para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la
optimizacin. Pero existen otros pilares como es la escogencia del producto para
evitar el servicio de postventa o que los proveedores sean los encargados de la
capacitacin del personal involucrado para evitar as que sea una actividad bajo la
responsabilidad de la empresa contratante.
En cualquiera de los tres casos mencionados de acople, el todo importa ms que
las partes. La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades
que aproveche y comprometa los valores individuales al servicio de la estrategia.
Para lograrlo es mejor trabajar en torno a temas especficos como bajos precios,
servicio personalizado para el cliente o mejor calidad de despacho del producto
terminado. Son temas que agrupan a su entorno, como una red, a todas las
actividades de la organizacin.
ACOPLE Y SOSTENIBILIDAD
El acople estratgico entre las actividades es fundamental no slo para la ventaja
competitiva sino para la sostenibilidad de la misma. Es difcil, sino imposible, que
la competencia imite un buen acople de alta tecnologa, excelente mano de obra,
ideales proceso de manufactura y una destacable fuerza de ventas. El
posicionamiento basado en actividades individuales. Miremos este sencillo
ejercicio. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una
actividad es de un por ciento. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo
un sistema que ha sido copiado se reduce cada vez ms (0,9x0,9=,081;
0,9x,0,9x,0,9x,0,9x=0,66y en adelante. Aquellas empresas que entran en la onda
de la imitacin tendrn que reconfigurar la mayora de sus actividades; y aunque
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la empresa sea nueva y no tengan que asumir trade offs, necesariamente

debern superar inmensas barreras en la imitacin.
Entre ms una compaa debe su posicionamiento en sistema de actividades
con acoples de segundo y tercer tipo, mayor ser su sostenibilidad en el futuro.
Son sistemas difciles de imitar y aunque la competencia identifique las
interconexiones relevantes, tendr mucha dificultad en reproducirlas. Para lograr
el acople adecuado se requiere de la integracin de decisiones y acciones de
todas las actividades por independientes que sean.
Un competidor que logre por fortuna imitar con xito una actividad, gana muy
poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo
anterior puede verse afectado negativamente. Es el caso de Continental Lite y su
experiencia infortunada de imitar a Southwest. No debe olvidarse que el acople
verdadero (y no formado) es el nico que promueve el mejoramiento del
desempeo las actividades que no lo tienen; pero tambin sucede lo contrario
cuando el mejoramiento de una actividad repercute inmediatamente en el
mejoramiento de las dems.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el
sistema es casi imposible. Las empresas con excelente sistema de actividades
como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema
no lo pueden ser. Es ms recomendable para las empresas crear su propio
posicionamiento que ser segundos o terceros de una cadena de imitadores.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir
por su elevado nmero de trade-offs implcitos. Al analizar la estrategia en
trminos de sistemas de actividades, se aclara porqu las estructuras
organizacionales, los sistemas y los procesos necesitan ser estratgicoespecficos. Luego pensar la organizacin como estrategia es la base de la
sostenibilidad.
Dejo muy en claro que el posicionamiento estratgico debe tener un horizonte de
al menos una dcada. La continuidad es la que permite reforzar el desempeo de
las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los
cambios continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin de todo el
sistema de actividades. Adems, el riesgo de inconsistencias y disonancias en la
organizacin es cada vez ms latente.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta.
Estrategia es crear los acoples idneos entre todos los procesos internos. El xito

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de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar

la sostenibilidad.
V.
REDESCUBRIENDO LA ESTRATEGIA
EL FRACASO DE ESCOGER
Por qu la mayora de las empresas fallan en tener una estrategia? Por qu los
gerentes evitan tomar elecciones estratgicas? O habindolas tomado en el
pasado por qu las dejan decaer? Comnmente la necesidad de la estrategia
nace de externalidades como cambios en la tecnologa o en los hbitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede
echar a perder si se tiene la visin errnea de la competencia o por los deseos
apresurados de crecer a cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar
decisiones. Esos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su
compaa de la frontera de la productividad, asumir trade-offs, resulta innecesario.
Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar con
trade-offs, piensan que asumirlos en el futuro sera un sntoma de debilidad. La
persecucin en pos de lograr la EO, ha llevado a los gerentes, bajo la presin de
la hipercompetencia, a entrar en la era de la imitacin de las actividades exitosas
de la competencia y tambin en adaptar cualquier nueva tecnologa de moda. La
tentacin est en que el proceso es concreto y de gran aplicabilidad.
Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor EO, y
enredados entre tanta informacin acadmica y en nuevos programas para
mejorar la operatividad, estn desatendiendo la necesidad bsica de la estrategia.
Las compaas tambin evitan afrontar la toma de decisiones estratgicas por
otras razones. Algunos gerentes estn pendientes slo de la flexibilidad de su
empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades de los clientes o
a todos los pedidos de sus canales de distribucin. Tambin las realidades
organizacionales estn en contra de la estrategia. Asumir trade-offs representa
enfrentar riesgos, luego muchas veces es mejor no asumirlos para as no tener
que perder buenos directivos que cometieron un error predecible. Lo mismo
sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de
mejorar la EO de nueva empresa.

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15
LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO

Entre otras muchas influencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento
de la organizacin y de su estrategia. Los trade-offs afectan el crecimiento, luego
atender a unos clientes y dejar a otros por fuera crea una barrera. Por ejemplo,
basar una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los
clientes que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn
tentados a dar pasos que permitan a su compaa mejorar su posicionamiento y,
consecuentemente, extienden lneas de productos, crean nuevas presentaciones,
reproducen los ms exitosos servicios de la competencia y hasta hacen nuevas
adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus afamadas
lavadoras, secadoras y lavaplatos. Siguiendo el sentido comn y presionado por el
bajo crecimiento del mercado, extendieron su lnea de producto a refrigeradores y
equipos de cocina. Simultneamente adquiri otras marcas como Jenn-Air,
Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas pasaron de US$684
millones en 1985 a US$3,4 billones en 1994, pero el margen de utilidad baj de 8
y 12 por ciento en los 70 y los 80 a menos de uno por ciento entre 1989 y 1995. La
reduccin de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos seguirn
anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de esta dcada al masificar la
venta de sus productos a travs de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la empresa cre una variedad de productos por ejemplo
champes y desmaquilladores- en los cuales no era lder y en donde tena que
afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada
competencia.
Una bsqueda inconsistente del crecimiento puede erosionar lo conseguido (la
ventaja competitiva) con la original estrategia que tiene una compaa. Tratar de
competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda
la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo mercado tratan de
superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y se regresa al posicionamiento
original de cada uno.
EL CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD

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16
Muchas compaas despus de reestructurarse y recortar precios, estn poniendo

los ojos en el crecimiento. Comnmente el crecimiento afecta las ventajas
competitivas basadas en ventajas distintivas y reduce los acoples. De hecho, el
crecimiento imperativo es peligro para la estrategia. Cules son los caminos al
crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms
preocupado por profundizar en un posicionamiento estratgico que en
comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar extensiones de la
estrategia que apalancan la existencia del sistema de actividades mediante la
oferta de nuevos productos o servicios que la competencia encuentra difcil de
imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las
actividades o formas de competencia menos costosas y ms aceptables para sus
organizaciones; pero siempre teniendo en cuenta las actividades complementarias
que ya desarrollan con xito. Profundizar en un posicionamiento requiere hacer
ms exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer los
acoples y difundir su estrategia, puede afectar la sostenibilidad de la organizacin,
luego debe realizarse con cuidado el proceso de crecimiento para tener xito.
Carmike, la cadena ms grande de salas de cine en Estados Unidos, debe su
crecimiento a la dedicacin exclusiva para manejar pequeos mercados. Como
resultado de las adquisiciones, la cadena siempre vende los teatros que son
demasiado grandes para su estrategia.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la
estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la
identidad de una organizacin. Dentro de un proceso de expansin, una empresa
puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar unitariamente cada unidad de
negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado
se ha esforzado con ste mtodo al organizar en unidades independientes sus
marcas ms prestigiosas, mientras por otro lado cre una sombrilla protectora
para toda la compaa consistente en actividades interfuncionales de diseo,
manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto le hace ms difcil evitar la
homogenizacin. Si alguna unidad de negocio entra a competir en una posicin
diferente por diferentes productos y diferentes usuarios, evitar un compromiso de
las otras actividades interfuncionales sera casi imposible.
EL PAPEL DEL LIDERAZGO

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17
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura

organizacional. Con tantas decisiones sobre trade-offs y cambios, se requiere de
un lder que lleve a buen trmino el proceso que en un principio es de por s
abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar
mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero
el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente
el posicionamiento de la organizacin y trabajar los trade-offs y los acoples entre
los procesos. El lder debe decidir cules son los cambios que se requieren y
cules las necesidades de los usuarios. Debe orientar a los mandos medios en el
cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se
requiere, ensearles sobre las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser
traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho del mercado en el
que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el
lder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna
en el da a da.
Mejorar la EO es una responsabilidad de la administracin, pero no es
necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas
intencionalmente llevan a sus organizaciones a una competitividad convergente en
donde se mezclan la estrategia y la EO. Pero las agendas de cada una son
diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes
donde no se presenten trade-offs. Incluye cambios continuos y mayor flexibilidad
para lograr las mejores prcticas de trabajo
La agenda estratgica, por su parte, es el lugar para definir, con disciplina, el
posicionamiento, asumir los nuevos trade-offs e introducir los acoples necesarios.
La continuidad estratgica no permite mirar estticamente a la competencia. La
organizacin debe acercarse cada vez ms a la frontera de la productividad.
Luego si se presentan grandes cambios en el sector productivo al que se
pertenece, la gerencia debe cambiar tambin la estrategia. Pero debe hacerlo
teniendo en cuenta la preservacin de la sostenibilidad de su ventaja competitiva
ya previamente lograda.
CASO
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CREPS AND WAFFLES (C&W)

LA RECETA DEL EXITO
Beatriz Fernndez Cofundadora

Como una pareja de estudiantes de administracin de empresas del CESA
tuvieron un sueo y el amor para hacer realidad uno de las empresas ms
admiradas de Colombia es la historia de C&W. Todo comenz a principios de los
aos 80s cuando decidieron montar un negocio, Beatriz Fernndez cofundadora
tena un delirio por los creps y decidi junto con Eduardo Macia conocido como
Lalo comenzar en un local en la carrera 11 con la calle 85 en Bogot, una
pequea crepera estilo rstico francs, con su barra en madera y un ambiente
joven e informal que luego cambiara a una ms moderna y acogedora.
La Historia
La receta que utilizaban para preparar sus Creps y Waffles era fea como recuerda
Beatriz, pero compensaba con el amor y las ganas de construir empresa, sin
embargo una bendicin del cielo o aparicin de Dios como narra ella llego un da a
su restaurante, una seora que probaba sus Creps exclamo que eran muy feos, e
inmediatamente entro a la cocina a mirar las ollas y dems cosas que usaban,
luego sali y volvi con un frasco y una receta en un papel maltrecho y dijo que
esa era su receta secreta y se la regalaba a ella, y as como llego desapareci,
desde entonces es la receta que se usa en todos los locales de C&W puede
decirse que fue la receta del xito. Dos aos ms tarde, Crepes & Waffles abre un
nuevo local en el Centro Internacional de Bogot, el cual se convirti en el lugar
favorito de los ejecutivos del sector.
El desarrollo del negocio
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Sin embargo hay ms en la historia de una de las empresas ms admiradas de

Colombia, y es como mezclaron esa receta mgica con ideas claras de negocio,
responsabilidad social y amor por lo que se hace. Se puede decir que el xito de
C&W ha sido la complementacin entre sus fundadores y posteriormente esposos,
por un lado Beatriz con el amor y la dedicacin, y por el otro lado Eduardo con la
estrategia y la buena administracin. Hay que salirse del negocio de los
productos genricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a
uno de la competencia, por eso consideramos que Crepes & Waffles no est en el
negocio de la comida; est en el negocio de producir experiencias agradables a
quienes nos visitan. afirma Eduardo Macia y continua. Nosotros decidimos que
queramos tener no la empresa ms rica ni la ms poderosa, sino la ms
admirada y definieron su misin de manera muy simple pero impactante;
"Despertar admiracin en cada cliente por servir arte-sano con amor y alegra a
precios razonables. Igualmente se plantearon un sueo en el largo plazo y
definieron su visin: Hacer de Crepes & Waffles una empresa lder, despertando
afecto y sentido de pertenencia en todos sus clientes, empleados, colaboradores y
la comunidad en general. Aunque Eduardo dice que no hizo una planeacin y
estrategia para su negocio sino que se dejo llevar por el corazn, tuvo acciones
que se pueden considerar verdaderas acciones estratgicas, pero en la gerencia
de la empresa siempre se guiaron por la idea de primero hay que satisfacer el
negocio y luego a uno mismo, y que para reducir costos no se debe reducir en la
valoracin del trabajo de las personas o cliente interno.
Cuentan con gracia que cuando comenzaron no hicieron estudio de mercado, ni
financieros, simplemente comenzaron su negocio un buen da, sacrificando
muchas cosas de la vida como horas de sueo y ocio.
Desde que comenzaron con C&W los dos tuvieron claro que queran un negocio
que fuera original, con precios razonables, calidad y responsabilidad social, y as
echaron a andar su negocio. Para la produccin de sus platos solo usan los ms
calificados proveedores, que cumplieran con todas las normas de sanidad y fueran
reconocidos por la calidad de sus productos en la empresa culinaria. (Actualmente
cuenta con certificaciones como: Manual de Buenas Prcticas de Manufactura
BPM y el Plan de Aseguramiento de Calidad HACCP)
En sus cocinas usan los mejores elementos para la coccin de los alimentos, que
permitiera un producto de calidad y un manejo saludable de los mismos, con altos
estndares de limpieza y desinfeccin, una cadena de abastecimiento con una
logstica que a diario permite el suministro a tiempo y asegura la manipulacin de
los alimentos bajo condiciones seguras.
La gente el activo ms importante que fortalece la marca

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Beatriz quera inyectarle espritu y amor al negocio, as que decidi contratar

madres cabeza de familia para que la acompaaran en su aventura, considerando
que su encanto femenino ayudara a conseguir esa misin casi imposible de hacer
cambiar el men tradicional de los colombianos por un plato francs.
Cada da que paso C&W segua creciendo, no por una publicidad masiva, sino por
una estrategia de referencia y promesa de valor de marca, rejuvenecen
permanentemente la marca. Lo que se debe hacer es disear ideas novedosas
para que esa marca genere cario y lealtad entre los clientes argumenta Eduardo
Macia. C&W como lo dicen su fundadores no era un negocio de comidas sino una
creacin de experiencias para el cliente. Y la base de lograr la fidelidad de sus
clientes es el desarrollo de su talento humano.
Saba que para poder tener un negocio rentable deba tener un personal
comprometido, aunque a sus inicios contaban con un solo empleado, siempre
tuvieron en cuenta que deban hacerlos sentir parte del negocio, as que siempre
hacen contratacin directa con todos los beneficios de prestaciones a los que tiene
derecho un empleado, No trabajamos con 'outsourcing', ni temporales, ni por
prestacin de servicios, porque eso quiere decir que no queremos tener nada que
ver con nuestros empleados, y la gente tampoco se siente comprometida".
Innovar en servicios, procesos y productos
En cuanto a la manera de promocionar C&W Eduardo ha creado y usado maneras
sutiles pero eficaces de publicitar sus negocio, maneja bastante la comunicacin
de nuevos productos entre sus clientes actuales, usan sus propios locales como
medio para llegar a las personas, pero de manera sutil para que sea ms creble el
mensaje como dice Eduardo. Igualmente considera que parte clave de su
desarrollo ha sido el manejo de las relaciones pblicas, tiene bastante
preocupacin y esfuerzo por mantener la imagen de C&W, consideran que es su
mejor publicidad, as que tiene especial cuidado con la prensa, para usar las
buenas referencias que da esta como gancho de clientes.
Es clave estar siempre actualizndose, no slo en los productos que ofrece la
empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos, entre las mayores
innovaciones tienen certificados de regalo Crepes & Waffles, Da de Brunch y
permanente innovacin en la presentacin con arte sus productos (crepes y
helados).
Cuando le preguntan a Eduardo sobre cul fue la clave del xito, que hizo que
tuviera un negocio tan exitoso dan unos simple tips, nunca perder el foco del
negocio, a veces la teora y el da a da hacen desviar el camino, no todo se
puede planear, los empresarios son diferentes a los negociantes, los primeros
siguen un sueo con amor, los segundos un simple inters econmico . Ms
importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho
entusiasmo, Uno de los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la
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empresa no dependa de la presencia permanente de los socios. Cierra con unos

consejos para los emprendedores.
Crepes& Waffles en la actualidad
Ahora C&W cuenta con 24 restaurantes y cinco heladeras en Bogot, y 20 puntos
ms en el resto del pas, con presencia en Medelln, Cali, Barranquilla, Cartagena
y Pereira casi 50 locales no solo en Colombia sino tambin en Ecuador, Panam,
Venezuela, Mxico y Espaa. A pesar del alto nmero de locales, es inevitable
que en la mayora de sus clientes deban hacer fila a la hora del almuerzo, cosa
que todos parecen hacer con gusto, por la inmensa demanda por sus productos .
Tienen una clara poltica de responsabilidad social, otorgan crditos a sus
empleados para poder adquirir vivienda, prestan dinero sin intereses para la
adquisicin de electrodomsticos y despus de un ao de trabajo C&W corre con
los gastos de una medicina prepagada que da la mejor atencin medica a sus
empleados, ama las personas, usa las cosas. De la misma manera Beatriz
refuerza la cultura organizacional de C&W, todos los das a las 11:45 a.m. da unas
palabras de amor y motivacin a todos los empleados en todos los locales, va
Avantel, donde los hace sentir parte del negocio, de una familia como llama ella. El
91 por ciento de los empleados de C&W son mujeres, de ellas, el 80 por ciento
tienen hijos y el 44 por ciento son cabezas de hogar. Como enfatiza Beatriz, con
una amplia sonrisa y los ojos brillando de emocin, "Colombia tiene cara de mujer
que lucha por sus hijos". Una de sus empleadas afirma: "Nadie puede decir que
trabajar ac no le ha cambiado a uno la vida", asegura Anglica Vera, cajera del
restaurante del parque de la 93 que lleva casi 16 aos trabajando en esta
empresa.
La empresa y la familia unida
La clave para trabajar en armona con los familiares (en mi caso con mi esposa
Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de accin de cada cual en
C&w, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y
yo hago las veces de estratega, afirma Eduardo Macia. Igualmente cuentan con
un protocolo familiar que les permite ordenar las reglas del juego, y a travs de
esta herramienta separan los intereses familiares de los empresariales.
Eduardo y Beatriz no solo han crecido como empresarios, sino tambin como
profesionales, han sido invitados a mltiples eventos sobre desarrollo empresarial,
han compartido silla con grandes empresarios del pas y el mundo, donde a veces
se siente intimidados, porque consideran que no tienen todos los estudios y
conocimientos que tienen otros, pero sin embargo siempre salen aplaudidos y
elogiados por demostrar una manera diferente de hacer empresa donde el trabajo
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de las personas vale. Como explica Beatriz, "no hay que esperar a tener para
ayudar. Desde el principio tuvimos ese propsito, ser una empresa con un fin,
crecer con nuestra gente. Somos una muestra de que se puede humanizar y
espiritualizar la economa". Y finalmente les deja un mensaje a los colombianos:
Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafo. Mi
sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es:
Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.
Ventas
Si bien es cierto que el desarrollo de su estrategia ha tenido disciplina, constancia,
con un alto sentido de responsabilidad social, los resultados financieros no son
menores, es la empresa con mejor desempeo, es la de mayor utilidad final
$1.898 millones, por encima del Corral con 987 millones, an teniendo menores
ventas que esta. Es la empresa con mejor relacin de ventas con respecto al
activo, lo que demuestra menor inversin de sus accionistas y por supuesto menor
riesgo. (ver tabla adjunta.)
Ventas
PREGUNTAS
1.
2.
3.
4.
5.
Cul es el negocio de Crepes and Waffles?

Cules los factores claves de xito?
Cul ha sido su estrategia de servicio?
Si ustedes fueran gerentes que decisin tomaran?
Cules seran los retos hacia el futuro?
BIBLIOGRAFIA
1. Peridico, Portafolio Lecciones empresariales, 30 octubre 2006
2. Revista Credencial, edicin 2004, julio 2005
3. Revista Semana, edicin 1304, abril 2007
4. Entrevistas a Eduardo Macia y Beatriz Fernndez, socios de Crepes and
Waffles
5. Entrevistas a empleados de Crepes and Waffles
Ingresos operacionales de las cadenas de comidas rpidas y restaura

Millones de pesos
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23
2006
2007
Empresa
IRCC (Hamburgesas del Corral)
VENTAS
113.819
Utilidades
987
Empresa
IRCC (Hamburgesas del corral)
CREPES & WAFFLES
76.853
1898
FRANCHISE SYSTEM (McDonalds)
FRISBY
67.444
1285
CREPES & WAFFLES
FRANCHISE SYSTEM
63.906
-2667
AVESCO (Kokoriko)
AVESCO
60.337
-5776
FRISBY
GRUPO CBC (Cali Mo, La Brasa Roja y Cali V

PRESTO
ARCHIES PIZZA
OMA
ANDRES CARNE DE RES
Fuente: Superintendencia de
Sociedades

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CASO: CIRCO DEL SOL

ARRIBA EL TELN
El Cirque du Soleil combina la magia del circo con el pragmatismo del mundo
empresarial. De esa conjuncin naci un negocio que crece al 15 por ciento
anual y factura casi US$ 600 millones. Una verdadera leccin de creatividad
para cualquier empresa.
Investigacin especial
En el viejo Montreal, casco histrico de la ciudad, los edificios de dos pisos y

la cpula plomiza del Bonsecours que antao fue un mercado de productos
agrcolas miran hacia el ro Saint Laurent y el antiguo puerto. A principios de
la primavera el paisaje an es gris, pero en el muelle 5 flamean banderines de
colores en la cspide de varias carpas a rayas amarillas y azules. Una larga
fila de automviles ingresa en el estacionamiento improvisado en el
descampado lindante, y una multitud de nios, jvenes y adultos avanza a pie.
Todos acuden a la funcin vespertina de Corteo, el ltimo espectculo del
Cirque du Soleil.
El show cuenta la historia de un payaso que imagina su funeral y recuerda los
momentos cruciales de su vida. Escenas celestiales, con ngeles que vuelan
en lo ms alto de la carpa, se intercalan con nmeros de acrobacia,
malabarismo y actos inslitos; como el de Valentina, una mujer de 70
centmetros de altura que flota en el aire, colgada de un ramillete de globos
translcidos, y se posa en los hombros de un gigante de ms de dos metros. A
los costados del escenario, msicos disfrazados de payasos tocan y cantan en
vivo. No hay dilogos, apenas algunas frases en italiano, pero la precisa
combinacin de sonidos, iluminacin y destreza fsica asombran y conmueven
durante las casi tres horas de funcin.
Creadores de contenido
El Cirque du Soleil sorprende a ms de 7 millones de espectadores al ao, as
como a profesores y alumnos de escuelas de negocios. En Harvard e Instad,
entre otras, lo analizan en clase, en un intento por descubrir el porqu de su
sostenido crecimiento, en especial durante los ltimos diez aos, a pesar de
que el negocio del circo est en franca declinacin, amenazado por la
competencia de los entretenimientos electrnicos y los altos costos de logstica,
entre otras pesadillas.
Para entender a qu obedece el xito del Cirque du Soleil, nada mejor que
hablar con sus artfices, entre quienes se cuenta Michael Bolingbroke, director
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general de shows, responsable de las operaciones, la estrategia y la

rentabilidad de los espectculos. Primero fue jefe de la oficina en msterdam,
desde la cual se manejan las giras europeas; ms tarde pas por la sucursal de
Las Vegas, y desde hace seis meses se mud a la sede de Montreal. Somos
creadores de contenido, dice en un ingls con acento britnico que delata su
procedencia. Y explica el negocio de la siguiente manera: Manejamos 11
shows, algunos itinerantes y otros permanentes. Los primeros demandan una
compleja operacin logstica, supervisada y dirigida por personal en Montreal y
en el tour, en la que se utilizan 80 camiones para transportar carpas,
escenografas, vestuarios. Las giras tienen un cronograma ajustado aade -.
Permanecemos entre cinco y seis semanas en una ciudad; en general, las
funciones terminan los domingos, y 10 das ms tarde ya est todo listo para
presentar el show en otra localidad. Este ao, por ejemplo, uno de ellos
debutar en Perth (Australia), para luego seguir a Singapur y a Hong Kong.
Adems de empacar todo en contenedores y desempacarlo cada vez, habr
que lidiar con cuestiones inmigratorias, de diferencia de idiomas, impositivas,
de tipo de cambio, financieras y culturales. De los 150 integrantes de un show
itinerante, slo 50 son artistas; el resto se reparte entre tcnicos, encargados
de la logstica y, en las giras en las que participan nios, tambin maestros.
A su vez, los espectculos permanentes se presentan en las Vegas y en
Orlando, ciudades en las que la compaa tiene convenios con MGM Mirage y
Disney, respectivamente, empresas que se encargan de construir o
acondicionar los edificios donde se exhiben. En Las Vegas ya hay cuatro
shows permanentes, y est previsto estrenar un quinto, sobre Los Beatles, en
2006. Los medios especializados en entretenimiento aseguran que el circo le
cambi la cara a la ciudad. Bolingbroke, ms cauteloso, dice que hace 13
aos, cuando llegaron con el show Mystre, descubrieron un mercado ideal
para espectculos de gran calidad. Dada la aceptacin creamos O apunta
-, que se estren cinco aos ms tarde. Luego vinieron Zumanity y Ka. En
todos los casos nos fue bien porque siempre mantuvimos un alto nivel artstico
y de produccin.
La reinvencin del circo
El mercado al que alude Bolingbroke es, segn la teora de Chan Kim y Rene
Mauborgne, un ocano azul. En su libro Blue Ocean Strategy, los profesores
de la escuela de negocios francesa Instad describen las estrategias de ms de
100 empresas, y llegas a la conclusin de que navegan en un mundo dividido
en dos ocanos: en el rojo se pelea la participacin de mercado en industrias
existentes, cuyos lmites y reglas estn bien definidos. En el azul, en vez de
luchar con los competidores, las empresas crean la demanda abriendo nuevas
industrias.
Al estudiar el caso del Cirque du Soleil, Kim y Mauborgne explican que
reinvent el negocio del circo porque, si bien sus shows conservan algunos
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elementos tpicos (como la carpa, los payasos y los nmeros de acrobacia),

dejaron de lado otros (los actos con animales), con gran nfasis en la msica,
el vestuario y la escenografa. El hecho de no trabajar con animales le permite
bajar los altos costos que implica su cuidado adems de eludir las crticas de
los defensores de sus derechos y destinar recursos a aumentar el valor para
el cliente. Como resultado de esa estrategia, la compaa atrajo un pblico que
no era espectador de circo, implement un modelo de negocios difcil de imitar
y logr un reconocimiento de marca perdurable.
Kim y Mauborgne consideran que, para entender la creacin de un ocano
azul, es necesario analizar el pensamiento estratgico que la gua. En
retrospectiva, identificar las decisiones y acciones que provocaron puntos de
inflexin, as como explicar el camino andado, resulta sencillo. Pero, al
principio, cuando todo est por escribirse y no hay marcos de referencia, con
qu criterios se trazan las estrategias? Ms que clculos precisos y frmulas
reveladoras, los comienzos del Cirque du Soleil ponen al descubierto
ancdotas, pasiones y anhelos, como el deseo de recorrer el mundo de Guy
Lalibert, uno de sus fundadores.
Guy Lalibert no proviene de una familia de artistas. Hijo de un ejecutivo y una
enfermera, abandon sus estudios secundarios y su ciudad natal, Qubec,
para viajar a Europa. Aprendi la tcnica de tragar fuego y, con esa profesin
ambulante, recorri el viejo continente. Al volver a Canad se conect con
acrbatas y actores del pueblo de Baie-Saint-Paul y formaron Le Club des
Talons Haunts (el club de los tacones altos, en alusin a los zancos usados en
algunos nmeros) para dar espectculos en las plazas.
Dos aos despus, precisamente en 1984, el grupo tendra frente a s una
oportunidad inigualable. Se cumplan 450 aos del descubrimiento de Canad
y, para conmemorarlo, el gobierno de Qubec decidi, entre otras cosas,
contratar una compaa itinerante de espectculos que llevara la celebracin a
distintas localidades de la provincia. Lalibert y Daniel Gauthier (otro de los
integrantes de Le Club des Talons Hauts) propusieron a las autoridades
locales un show que combinaba nmeros de artistas callejeros con actos
circenses. As naci el Cirque du Soleil, que encar su primera gira en una
carpa azul y amarilla, con capacidad para 800 espectadores.
De viaje por el mundo
A Qubec le siguieron otras provincias de Canad; en 1987 fue el turno de los
Estados Unidos y, ms tarde las giras incluyeron Europa y Asia. Fue necesario
agrandar la carpa principal para que albergara a 2.500 personas. Una de las
claves de nuestro xito radica en que los fundadores reconocieron, desde el
principio, que crear un espectculo era tan importante como generar dinero
para producir otros y promocionarlos, dice Mario DAmico, el director de
marketing, un elegante y clido descendiente de inmigrantes italianos. Y
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aade: A menudo, las compaas artsticas fracasan porque viven de los

subsidios gubernamentales. Lalibert, en cambio, se propuso fundar una
empresa en la que pudieran convivir el arte y los negocios. DAmico, que
ingres al Cirque du Soleil hace seis aos, haba desarrollado una vasta
experiencia como responsable de marketing en lneas areas, instituciones
financieras y fabricantes de bebidas gaseosas. Al comparar experiencias,
sostiene que la principal diferencia es que su funcin se concentra en
posicionar, promocionar y fijarle el precio al producto, pero no tiene injerencia
en su desarrollo. De esa tarea - es decir, idear cada nuevo espectculo se
encargan equipos de profesionales, bajo la supervisin del departamento de
creacin. Aunque, como es obvio, algunas personas del sector de marketing
asisten a las reuniones informativas durante el proceso de gestacin, a fin de
entender el tema y las ideas inspiradoras del show, porque, una vez que haya
tomado forma, tendremos que encontrarle un nombre, y disear los folletos y
materiales de promocin, dice DAmico. Y cuando se le pregunta por la
caracterstica esencial de los espectculos, responden que tienen mucho de
pera, de ballet y msica clsica, en el sentido de que transportan a la
audiencia a otros mundos. Durante dos horas y media explica -, nuestro
pblico se olvida de las preocupaciones cotidianas, y se conecta con un
universo de sueos y fantasas.
De ah que la gente est dispuesta a pagar precios similares a los de una
funcin de pera o de un musical de Broadway. En Montreal, por ejemplo, las
entradas para Corteo oscilan entre US$ 40 y US$ 80, mientras que el servicio
Tapis Rouge que, adems del ingreso, incluye bebidas y canaps antes de
la funcin y durante el intermedio en una carpa secundaria- asciende a US$
200.
La principal misin del departamento que encabeza DAmico es atraer a
quienes no conocen los espectculos del Cirque du Soleil. Estamos seguros
de que, si presencian una funcin, volvern cuando regresemos a su ciudad
con una nueva oferta, sostiene. De hecho, el 70 por ciento de los asistentes a
un show vio alguno anterior. Por eso no necesitan hacer grandes campaas de
publicidad masiva. La promocin y las relaciones pblicas suelen apuntar a
audiencias especficas.
Al descubrir que los espectadores queran saber ms sobre los personajes y
los artistas, la compaa cre el Cirque Club: un espacio en internet que,
adems, ofrece venta anticipada de entradas. Los miembros del club hacen
preguntas sobre nuestra historia y nuestros espectculos en los foros de
discusin comenta DAmico -. A menudo, no somos nosotros los que
respondemos, sino otro socio que conoce vida y obra de los protagonistas. Me
encantara decir que esta estrecha relacin con nuestro pblico es obra del
marketing, pero no es as. En realidad se debe a los shows.

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La chispa creativa
Los espectculos tienen un perodo de gestacin de dos a tres aos. El
puntapi inicial lo dan Guy Lalibert y Pilles Ste-Croix, titular del departamento
de creacin, quienes imparten los lineamientos generales. Adems, ambos
designan al director del show y al director creativo; stos a su vez, eligen a los
restantes miembros del equipo: 10 a 12 personas, entre quienes se cuentan el
diseador de vestuario y el de escenografa, los responsables del sonido y la
iluminacin, el compositor de la msica y el coregrafo. Todos ellos, incluido el
director del show, son profesionales independientes, contratados para cada
espectculo. La nica excepcin es la del director creativo, que pertenece a la
compaa y acta como nexo entre la clula de independientes y los
empleados que se encargan de la produccin de trajes y el armario de los
escenarios, entre otras tareas. Tras el estreno de un show, la clula se
disuelve y asume un director artstico, empleado de la compaa.
En el caso de Corteo, por ejemplo, el director del show fue el suizo Daniele
Finzi Pasca, fundador de la compaa de payasos Teatro Sunil, la direccin
creativa corri por cuenta de Line Tremblay, quien trabaja en el circo desde su
fundacin. El resto del equipo era una extica mezcla de talentos de varias
nacionalidades, entre los que se contaron Jean Rabasse, oriundo de Algeria,
diseador de la escenografa con una larga trayectoria en su especialidad (fue
nominado a un premio Oscar por la pelcula Vatel, y particip en los
largometrajes Asteris, Delicatessen y Los soadores); el ingls Jonathan Denis,
responsable del sonido, y el uruguayo Hugo Gargiulo, entrenador de actores.
El mayor desafo en la creacin de este show, segn Tremblay, fue fundir la
experiencia teatral del director con la importancia que el Cirque du Soleil les
otorga a los nmeros de acrobacia. Tenamos que integrar lo mejor de Daniele
con lo mejor de nosotros explica -, a fin de respetar la premisa de renovarnos
constantemente.
Tanto en la creacin como en las etapas posteriores de un show, el casting
cumple una funcin vital. Las 40 personas que se ocupan de esa tarea deben
encontrar reemplazo para 150 artistas al ao (la rotacin es del 20 por ciento
anual) y buscar a los protagonistas del siguiente espectculo. Adems, dado
que algunos nmeros son ideados para personas con una habilidad especfica,
viajan por el mundo para encontrar las que se ajusten al papel. A Valentina, la
acrbata ucraniana que acta en Corteo, por ejemplo, la detectaron cuando
trabajaba en un circo de liliputienses en tour por Israel.
Superar los lmites
Lo que nos define pero al mismo tiempo se convierte en una limitacin, es que
slo producimos uno o dos shows al ao, dice Michael Bolingbroke. Y explica:
Se necesita tanta energa y concentracin, tantos recursos creativos y
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29
artsticos para montar un espectculo, que es imposible, al menos en el

mediano plazo, encarar varios simultneamente.
Sin embargo, los responsables de la compaa encontraron la manera de
compensar esa restriccin. Cmo? Prolongando el ciclo de vida de los
shows. Tras el debut en Montreal y despus de un par de meses de funciones
diarias, emprenden un tour que primero incluye otras ciudades de Canad,
para luego recorrer, durante dos o tres aos, los Estados Unidos.
Posteriormente, el espectculo se presenta en Europa y Asia. Saltimbanco, el
ms antiguo, fue creado en 1992 y no est previsto discontinuarlo, como
tampoco hay planes de cancelar alguno de los otros 10 que integran el
repertorio de la compaa. Con certeza, todos seguirn hasta fines de esta
dcada, apunta Bolingbroke, quien este ao visitar Brasil y la Argentina para
estudiar la factibilidad de una gira por esos mercados durante 2006. Cada vez
que incursiona en un pas extranjero, Cirque du Soleil se vincula con una
empresa local que est en el negocio del entretenimiento. Primero elegimos a
nuestro socio dice -, y juntos identificamos lugares donde podramos instalar
la carpa. Discutimos cmo se promocionar el show, buscamos auspiciantes y
analizamos varios aspectos de la logstica, a fin de evaluar si el proyecto es
viable en trminos comerciales. Tambin estudiamos la cultura del pas, para
asegurarnos de que a sus habitantes les gustar nuestro producto. Y por
ltimo, elegimos una fecha. El tipo de convenio comercial con la empresa
local vara. En lugares ya visitados suelen hacer un acuerdo de servicios; en
los mercados nuevos, en cambio, prefieren compartir el riesgo y las ganancias.
Negocios secundarios
Si bien la mayor parte de los ingresos de la compaa proviene de la venta de
entradas la facturacin total de 2004 fue de US$ 500 millones -, un nada
despreciable 25 por ciento se reparte entre los que aportan las firmas
auspiciantes y, sobre todo, los generados por negocios secundarios: venta de
CDs y DVDs, produccin de programas televisivos sobre los shows y creacin
de contenido para terceros. En este ltimo rubro se inscribe, por ejemplo, un
convenio con la empresa de cruceros Celebrity, que apuesta a mejorar la
experiencia de sus clientes. Adems de haber diseado un bar, que se
construir en varios barcos de la lnea y donde se vendern bebidas y comidas
exticas, la gente del Cirque du Soleil ofrecer un espectculo ambientado con
paisajes marinos, en el que actuarn personajes fantsticos, como el
corresponsal de las olas, que les entregarn a los pasajeros mensajes dentro
de botellas. Segn Bolingbroke, el acuerdo con Celebrity inaugura un mercado
que se expandir a la generacin de contenidos para clubes, restaurantes y
hoteles.

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30
Delicado equilibrio
Guy Lalibert, que cultiva un riguroso perfil bajo, siempre se ha caracterizado
por combinar arte y negocios en la visin de la compaa. La parte artstica es
desorganizada y disfuncional. La comercial, en cambio, es ordenada. Creo
que muy pocas empresas logran semejante equilibrio, asegura DAmico. A su
juicio esa curiosa combinacin es el sello personal de Lalibert, quien adems
de ejercer como presidente ejecutivo desempea un activo papel en la creacin
de los espectculos. Guy tiene un costado relajado y otro exigente, y al
seleccionar ejecutivos busca en ellos ambas caractersticas, aade el director
de marketing. Con el tiempo, por lo tanto, la organizacin ha desarrollado una
cultura que perpeta la personalidad de su fundador, caracterizada por una
tensin entre lo comercial y lo artstico. Si los aspectos comerciales cobraran
demasiada importancia perderamos nuestra esencia; si lo creativo creciera a
expensas de lo comercial, perderamos dinero explica DAmico -. En
definitiva, se trata de preservar el equilibrio.
Tras las huellas del payaso
El corazn que mantiene al sistema en funcionamiento late en el denominado
Centro Internacional, donde trabajan 1.600 de los 3.000 empleados: desde los
ms altos ejecutivos y el personal administrativo, hasta carpinteros,
entrenadores artsticos y fsicos, sastres y zapateros.
A 30 minutos de auto de Montreal, el edificio tiene 32.000 metros cuadrados de
superficie cubierta, en un predio de 75.000 metros cuadrados, y su
construccin demand una inversin de 60 millones de dlares canadienses
(aproximadamente US$ 50 millones). Consta de dos sectores, construidos en
sendas etapas. El primero, finalizado en 1997, alberga los estudios de
entrenamiento: espacios similares a hangares por sus grandes dimensiones, en
los que slo hay trapecios, una pileta llena de cubos de goma espuma y
cuerdas que caen del techo.
A fines de abril, en ocasin de nuestra visita, unos 50 jvenes subdivididos en
grupos, hacen ejercicios de calentamiento a las 9 de la maana, al ritmo de la
msica electrnica. Tienen alrededor de 20 aos y reciben un entrenamiento
general; todava no saben a quin reemplazarn o si formarn parte de un
nuevo espectculo.
Al medioda, la cafetera est poblada de atletas, actores, tcnicos,
entrenadores y empleados administrativos, todos vestidos de manera informal.
Slo se distingue a los artistas y gimnastas por las medias de baile, o porque
hablan en alguno de los 25 idiomas que se oyen en la sede de la empresa,
donde hay personas provenientes de 40 pases.

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31
En el ala nueva, terminada en 2001, tambin predomina la informalidad. All

estn las oficinas de los ejecutivos y los talleres encargados de la confeccin
del vestuario y de la escenografa, funciones que nunca se delegaron a
terceros. Dicho sea de paso, tan pronunciada es la obsesin por la calidad
que, para asegurarse la uniformidad de los colores ao tras ao, la empresa
compra telas en blanco, y luego se estampan o pinta a mano.
La produccin est dividida en tres sectores zapatos, trajes y sombreros -,
porque cada uno tiene ms requerimientos especficos. Ms de 300 artesanos
trabajan en los talleres que confeccionan 20.000 piezas de vestuario al ao; el
de zapatos, por ejemplo, fabric 4.000 pares desde su inauguracin, en 1998.
En los percheros del taller de costura hay centenares de trajes, cada uno de
ellos con un cartel que indica el show y el personaje al que corresponden. A
excepcin de los recin contratados, no hay artistas estables en el Centro
Internacional estn de gira, en Orlando o Las Vegas, pero sus cabezas han
quedado eternizadas en los moldes de yeso que se usan en el taller dedicado a
la fabricacin de sombreros.
Vista desde el exterior, la sede central del Cirque du Soleil se asemeja a un
tpico edificio de oficinas. No hay carteles ni banderines. Slo la escultura en
bronce de un zapatn de payaso, solitaria y modesta, representa las dos
caractersticas esenciales del circo: entretener y andar.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
Cul fue la estrategia?

Cmo se diferenci?
Cual la propuesta de valor?
Si usted fuera el gerente que decisin tomara Hoy.?
Gestin / Viviana Alonso,
Agosto Septiembre 2005

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32
EL METODO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL: SUS ALCANCES Y SU

UTILIZACION2
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que
llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage
caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar
despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en
el espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados entre s, dentro del
mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia esta
habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al
contemplar el todo, no cada elemento individual.
Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin
estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo
tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutos. Como nosotros mismos
formamos parte de esa urdimbre, es difcil ver todo el patrn de cambio. Por el
contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del
sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca
se resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos aos,
para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a
modificarlos.
ANALISIS ESTRUCTURAL
Una de esas herramientas que estn ayudando a las organizaciones
contemporneas es el anlisis estructural, tcnica nacida directamente del
estructural-funcionalismo. Partamos, entonces, de la definicin de estructura
propuesta por Claude Levi-Strauss:
Estructura es una realidad que es estudiada como sistema, cuyos elementos
guardan relaciones de interdependencia.
Pues bien, ni ms ni menos, esto es lo que sucede con la tcnica de anlisis
estructural:
Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se est estudiando no
son analizados independientemente unos de otros sino conformando un
sistema.
2 Carlos Alberto Niampira Gutirrez, MBA en Administracin, Especialista en Gerencia de Mercadeo, Administrador de Empresas
de la Universidad de La Salle, Profesor Pontificia Universidad Javeriana, de programas de Postgrado de Ingeniera Industrial y de
Ecuacin Continua, Facultad de Administracin de Empresas, Consultor empresarial.2. Fuente del modelo: Libro Prospectiva,
Francisco Mojica
3. Manual de Prospectiva y estrategia, Michael Godet

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33
Por tanto, cada elemento es percibido segn las relaciones que tiene con los
otros, vale decir que el mtodo nos permite visualizar la manera como un
elemento influye sobre los otros, dentro de esa maraa intrincada que es la
realidad.
El anlisis estructural es, pues, una tcnica que permite interpretar claramente
la realidad concibindola como un reloj, cuyas piezas no estn sueltas, sino en
ntima comunicacin unas con otras, de modo que el movimiento que le
impartamos a una de sus ruedas o engranajes repercute en las restantes,
directa o indirectamente.
Lo que quiere decir que por medio de esta herramienta lograremos observar
todas las relaciones que pueden tener entre s, las variables que conforman la
problemtica de un tema determinado.
Y lo ms importante: detectar cules son las variables claves, es decir, aquellas
que ejercen la mayor influencia sobre las restantes. Para llegar a este punto
deben cumplirse tres etapas previas:
En primer lugar, identificar las variables que conforman el problema.
Luego detectar la influencia que ejercen unas sobre otras.
Y, finalmente determinar cules son las ms sobresalientes.
Tanto lo uno como lo otro se hace utilizando el juicio de expertos.
Comprendamos este proceso, a partir de un ejemplo tomado de un estudio que
el autor de estas lneas realiz sobre el comercio del Archipilago de San
Andrs y Providencia.
IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN EL PROBLEMA.
TCNICA: TEMPESTAD DE IDEAS
Lo primero que hicimos fue comprometer a las 18 personas ms conocedoras
del comercio de San Andrs. Es decir, a 18 expertos. Fuimos cuidadosos de
que los cuatro agentes o actores del desarrollo estuvieran all representados (el
poder, la produccin, el saber y la comunidad), a fin de evitar cualquier tipo de
sesgo, ya que cada quien se expresa con el discurso propio del estamento o
del sector al cual pernece.
As constituido el grupo, les indicamos que anotaran, en una hoja papel, los
problemas ms importantes del comercio sanandresano en el orden en que las
ideas les fueran apareciendo en la mente.
Para ayudarles un poco, les indicamos que el comercio de San Andrs como
cualquier otro sector de la economa generaba problemas de tipo econmico,
social, educativo, poltico, cultural, ecolgico y tecnolgico.
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34
Los expertos podran trabajar en grupos de dos o tres personas y, adems de

identificar los problemas, deban definirlos con mucha claridad y precisin. Con
esa finalidad, la hoja que disponan tena el siguiente texto:
Apreciado seor:
Usted ha sido convocado a esta reunin porque usted es uno de los ms
profundos conocedores del comercio de San Andrs y Providencia.
A continuacin anote los problemas ms relevantes de este importante
sector, con su correspondiente definicin.
Recuerde que los problemas del comercio sanandresano pueden ser del
orden econmico, social, educativo, poltico, cultural, ecolgico, tecnolgico.
Problemas
Definicin
1.
1.
2.
2.
Una vez que los expertos hubieron agotado la deteccin de problemas, hicimos
una puesta en comn de esa tempestad de ideas. Procedimos a anotar, en un
papelgrafo, los diferentes problemas que nos iban dictando los expertos.
Como en muchos casos, ms de un experto coincidi con la misma idea; esta
situacin se aprovechaba para precisar y enriquecer tanto el nombre del
problema como su definicin. Este fue el resultado de la tempestad de ideas
sobre la problemtica comercial de San Andrs:
1. Resistencia a la tecnificacin comercial.
Existe un criterio de continuar manejando las formas tradicionales de
comercio. Se observa un marcado rechazo a la innovacin y a la
utilizacin de una nueva tecnologa: computador, formas preimpresas,
etc.
2. No diversificacin comercial.

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35
Los renglones que se ofrecen son siempre los mismos. El mismo

comercio de mercancas a turistas est ya saturado. Este no se ha
suplantado con alternativas que puedan generar nuevas aplicaciones
comerciales; como el proyecto de un astillero para construir y vender
barcos de mediano y pequeo calado.
3. Saturacin en la generacin del empleo.
No obstante ser el comercio el segundo generador de empleo, ha
llegado a un punto en que es imposible expandirse y crear ms fuentes
de trabajo.
4. No renovacin tecnolgica.
La tecnologa empleada en el quehacer comercial es la clsica y
tradicional. Los esquemas arcaicos se conservan y es muy poco lo que
se innova o se transforma.
5. Bajo nivel cultural de la poblacin.
A pesar de la no existencia de analfabetismo segn las ltimas
estadsticas del Ministerio de Educacin, en el archipilago se hallan
escolarizados solamente 8181 alumnos en educacin bsica primaria y
2007 en educacin bsica secundaria-mediana vocacional.
6. No planeacin de la actividad econmica.
Existe desorganizacin en la actividad econmica.
7. Desconocimiento de los elementos bsicos de mercadeo.
Se observa entre quienes manejan la actividad comercial el
desconocimiento de los procesos tcnicos de identificacin de
demanda, previsin de la oferta y dems condiciones del mercado
moderno.
8. Desconocimiento del rgimen legal del archipilago.
San Andrs e islas tienen un rgimen legal propio, (decretos, leyes,
acuerdos intendenciales), cuyo desconocimiento entraba el
funcionamiento de actividades econmicas. En trminos generales,
quienes manejan la economa de la isla desconocen este rgimen
legal.
9. Carencia de planeacin a largo plazo.

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36
Es notoria la ausencia de un plan de desarrollo del archipilago, el cual

hubiera tenido en cuenta el desenvolvimiento y futuro del sector
comercial.
10. Ausencia de lderes gremiales capacitados.
En buena parte la actividad gremial es dbil, debido a la poca
capacitacin de los lderes gremiales.
11. Carencia de orientacin profesional.
Los bachilleres escogen sus carreras sin conocer a ciencia cierta sus
caractersticas y sus campos de accin.
12. Descoordinacin entre la legislacin nacional y la legislacin del
archipilago.
Existen normas legales del nivel nacional que rien con disposiciones
especficas diseadas para el archipilago.
13. Desmotivacin de inversionistas.
Muchas caractersticas de la isla (papeleo, trabas burocrticas, etc.)
ejercen el papel de desmotivantes en el nimo de los inversionistas que
deseen poner su capital al servicio del desarrollo del archipilago.
14. No aplicacin de las polticas de fomento crediticio por parte de los
bancos.
No obstante, la existencia de polticas claras de fomento de la actividad
comercial por parte de los bancos, estos, muchas veces, por mltiples
razones no las ponen en prctica.
15. Desequilibrio entre el desarrollo socioeconmico y el desarrollo
cultural.
Si tenemos en cuenta el crecimiento de los renglones comercial y
turstico, podemos observar que ha habido un notorio progreso
socioeconmico en la isla. Este progreso no es equiparable con el
desarrollo cultural, el cual se halla menos incrementado que el sector
socioeconmico. Un ndice de este desequilibrio son los datos de
escolaridad que presentamos en el numeral 5.
16. Carencia de tcnicas en diseo y evaluacin de proyectos
financieros.

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37
Se consider como hecho de especial trascendencia, para el impulso

del sector, el poder contar con personal capacitado en el diseo de
proyectos financieros y en su posterior evaluacin.
17. Burocratizacin.
Este fenmeno consiste en la aparicin de personal innecesario para el
trmite de las gestiones propias del sector comercial.
Evitemos algunos escollos
La tempestad de ideas es una de las tcnicas ms ricas y fructferas para
detectar las disfunciones de un sector como en el caso que estamos
analizando. Sin embargo, para que sea una actividad exitosa, es necesario no
caer en escollos como los siguientes:
a)Aceptar problemas demasiado agregados.
Con el pretexto de que una cosa se relaciona con otra, los expertos
tienen tendencia a agrupar varios problemas en uno solo. Este escollo
debe evitarse a toda costa. Debemos tender a obtener ideas en su
mximo grado de individualidad y de desglose. La razn es que los
conceptos demasiado amplios se sitan mal dentro de las matrices que
veremos mas adelante.
Cuando se presente este caso, el remedio es solicitar a los expertos
que conviertan las ideas demasiado englobantes en los respectivos
problemas individuales pertinentes.
b)Nombrar un problema pero referirse a otro.
Este escollo es ms frecuente de lo que parece. Hay expertos que
identifican un fenmeno pero definen otro. La norma es seguir aquella
recomendacin que hace seguir la lgica formal, con respecto a las
caractersticas de la buena definicin, a saber: Debe referirse al
definido y solamente al definido.
Alguna vez, en una tempestad de ideas, los expertos del sector
agrcola identificaron el siguiente problema:
Poca actividad empresarial del agricultor, la cual definieron como:
Resistencia ancestral del agricultor en el uso y en la aceptacin de
tecnologa aplicable al campo.
La incoherencia es total. La definicin no tiene nada que ver con el
definido. Lo uno se refiere a que los agricultores no obran con
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38
mentalidad empresarial. Lo otro, a que son por herencia renuentes a la

aceptacin y utilizacin de nuevas tecnologas agrcolas.
c) Incurrir en el vicio de la tautologa.
Consiste en definir el fenmeno empleando las mismas palabras o
palabras similares a las utilizadas para denominarlo. La definicin no
aporta informacin adicional a lo que contiene el definido. Veamos otro
ejemplo:
Problema: Falta de agua para riego.
Definicin: Falta de infraestructura de riego
Aqu, la definicin no ha aportado progreso alguno en la informacin
suministrada por la enunciacin del problema.
d) Empleo de trminos impropios.
La impropiedad es un vicio de diccin que se comete cuando se
atribuye a las palabras un sentido diferente al que tienen. El sentido
propio de cada vocablo es el que esta indicado en el diccionario y el
que, generalmente, emplea la gente culta.
En el primer ejemplo que mostramos, la frase original era:
Individualismo ancestral del agricultor en el uso y en la aceptacin de
tecnologa. La frase es oscura porque el vocablo propio no es
individualismo sino resistencia o renuncia, lo cual dara: Renuncia del
agricultor al uso y aceptacin de tecnologa.
Profundizacin de conceptos
Las disfunciones obtenidas por medio de la tempestad de ideas deben ser
posteriormente documentadas y profundizadas por los investigadores, con
argumentos y con cifras estadsticas. Es, sin embargo, til tener en cuenta
que, muchas veces, nos podemos encontrar con variables muy difciles de
cuantificar, como: la resistencia al cambio de la poblacin, la
desorganizacin de la comunidad, la carencia de liderazgo. Esto es apenas
normal. Recordemos que sta es una tcnica cualitativa y como tal facilita
la obtencin de variables que no siempre son cuantificables, lo cual, antes
de ser una limitante, es una gran ventaja, pues va a permitir obtener una
problemtica ms amplia que la que suelen ofrecer los mtodos
tradicionales.

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39
DETERMINACIN DE LA MANERA COMO LAS VARIABLES INFLUYEN

UNAS SOBRE OTRAS
(Ancelin, 1983, Godet, 1985)
El inventario de problemas obtenidos mediante la tempestad de ideas es
apenas la materia prima para construir un sistema donde podamos apreciar
la manera como cada variable se relaciona con los restantes. Ahora bien,
para la construccin de este sistema, vamos a valernos de la influencia que
una variable ejerce sobre otra.
Esta influencia puede ser:
directa;
indirecta;
real;
potencial.
Influencia directa
La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier cambio de A modifica
tambin a B.
En el ejemplo que estamos analizando, la ausencia de lderes gremiales
capacitados (variable 10) influye sobre la carencia de diversificacin comercial
(variable 2), porque si los actuales lderes de los gremios comerciales fueran
ms ilustrados tendran mayor creatividad e impulsaran un comercio diferente
al de vender mercancas al turista, modalidad que se halla ampliamente
saturada.
Influencia indirecta
La variable A influye sobre la variable B, y si B influye sobre la variable C,
podemos decir que A influye indirectamente sobre C.
Continuemos con nuestro ejemplo. La ausencia de lderes gremiales
capacitados (variable 10) influye directamente sobre la carencia de
diversificacin comercial (variable 2).
A su vez, la carencia de diversificacin comercial (variable 2) influye
directamente sobre la saturacin en la generacin de empleo (variable 3).
Podemos decir, en consecuencia, que la variable 10 influye indirectamente
sobre la variable 3. Es decir, que la ausencia de lderes capacitados est
ocasionando indirectamente la saturacin en la generacin de empleo.

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40
Influencia real e influencia potencial

Cuando una variable influye sobre otra, directa o indirectamente, es una
constatacin de lo que esta sucediendo actualmente. Estamos frente a
influencias reales de las variables. Pero si eso no es lo que est aconteciendo
en el momento presente, sino que pensamos que cierta variable debera influir
sobre otra, es decir, si nos situamos ya no a nivel del ser sino del deber ser,
entonces podemos denominar a esta relacin influencia potencial.
Volvamos ahora al ejemplo del comercio sanandresano, del cual no tenemos
sino un inventario de variables producto de la tempestad de ideas. Pues bien,
como nuestra meta era obtener las diferentes relaciones que se daban entre
variables, para as poder establecer el sistema de las disfunciones del comercio
de San Andrs, procedimos de la siguiente manera:
a. Ordenamos las diferentes variables tanto por filas como por columnas en
un cuadro de doble entrada de la manera siguiente:
V1V2 V3V4. V17
V1V2 V3V4
.
.
.
V17
Esta distribucin nos permita relacionar cada una de las variables con todas
las restantes de la tempestad de ideas.
b. En seguida, solicitamos a los expertos que nos indicaran si cada una de
las variables que estaban ordenadas en columna influa sobre cada una
de las que estaban ordenadas en fila, Es decir, si V1 Influa sobre V2,
sobre V3, sobre V4 hasta V17, y as sucesivamente con todas las
dems.

Derechos Reservados
41
En la solicitud que hicimos a los expertos, les indicamos que precisaran

nicamente la influencia real y directa o la influencia potencial de una
variable sobre otra.
La influencia potencial se indica con la letra P.
La influencia real tena las siguientes alternativas:
F si la influencia era fuerte.
M si la influencia era mediana.
D si la influencia era dbil
N significaba que no haba influencia de una variable sobre otra.
La asignacin de letras para significar el tipo de influencia permite
establecer varios sistemas binarios de oposicin.
Podemos establecer la oposicin:
Influencia real (1) vs. Influencia nula y potencial (0).
En este caso, a las influencias fuertes (F), medianas (M) y dbiles (D) les
asignaremos el No. 1. Y as mismo, a la influencia nula (N) y a la potencial
(P) el No. 0.
Podemos tambin establecer la oposicin:
Influencia real y potencial (1) vs. influencia nula (0). En este caso
asignaremos el valor (1) a las influencias reales: F, M y D y a la potencial P.
Y el valor (0) a la nula.
De igual manera, podemos establecer cualquier otro sistema binario por
ejemplo influencia fuerte (1) vs. influencia no fuerte (0). En este caso, F
valdra (1) y las restantes (0).
Veamos el resultado de la calificacin dada por los expertos que
convocamos para estudiar el comercio de San Andrs, tomando nicamente
la relacin.
Influencia real (1) vs. Influencia nula y potencial (0).
El resultado es el que aparece en el cuadro No. 1.
Analicemos estos resultados:
Observemos que adems de los nmeros 1 y 0, el cuadro presenta la
sumatoria de los nmeros 1, tanto por filas como por columnas. La
sumatoria de los nmeros, por filas, nos indica las veces que cada una de
Derechos Reservados
42
las variables impactaron a las restantes. As, por ejemplo, la variable

resistencia de la tecnificacin influy sobre 11 de las restantes; no
diversificacin comercial impact a 14; carencias de planeacin a largo
plazo influy sobre 16 (es decir, sobre todas).
Pues bien, el nmero de variables sobre las cuales influye cada una, o el
porcentaje de influencia de cada variable se denomina ndice de motricidad,
porque indica la fuerza que tiene cada una sobre las dems. En
consecuencia, la mayor motricidad, en el ejemplo que estamos analizando,
es carencia de planeacin a largo plazo, pues su motricidad es 16, vale
decir el 9.5%. Igualmente, la menos motriz, o sea la menos influyente, es
desequilibrio entre el desarrollo econmico y el desarrollo cultural, pues su
motricidad no es sino de 1, vale decir el 0.6%.
Matriz de anlisis estructural

Influencia de / sobre
Influencia directa
1
7 8
10 11 12 13 14 15 16 17
1 0
11
1 0
14
0 0
1 0
13
1 1
15
0 1
11
12
16
10
16
Resistencia a la tecnificacin
No diversificacin comercial
Saturacin en la generacin de empleo
No renovacin tecnolgica
Bajo nivel cultural de la poblacin
No planeacin actividad econmica
Desconocimientos
mercado
Desconocimientos
Archipilago
Carencia de planeacin a largo plazo
1 1
10
Ausencia lderes gremiales capacitados
1 1
11
Carencia de orientacin profesional
0 0
12
Descoordinacin
del Archipilago
0 1
0 0
0 0
13
bsicos
de
rgimen
legal
legal
nacional
14
Desmotivacin de inversionistas
No planeacin poltica de
crediticio
15
Desequilibrio
cultural
0 0
16
Carencia tcnica D. y E. de Proyectos
1 1
17
Burocratizacin
0 0
9 12 12 13 8 11 8 6 11
12 13 14 11 11
Dependencia
desarrollo
Motricidad
total
fomento
econmico
Total
CUADRO No. 1
Si miramos las sumatorias de los 1, por columnas, podemos observar que

estos valores representan las veces en que cada variable es influida por las
Derechos Reservados
43
169
restantes, es decir, las veces en que cada una depende de las restantes. As,
resistencia a la tecnificacin es influida por nueve (9) variables, lo cual
equivale a decir 5.3%. Bajo nivel cultural de la poblacin es influida por 8, es
decir, por el 4,7%. Por esta razn, estos valores se denominan ndice de
dependencia, porque nos estn indicando el grado o el porcentaje de
subordinacin de cada variable con respecto a las otras. As pues, la ms
subordinada de todas es Desequilibrio entre el desarrollo econmico y el
desarrollo cultural, por que depende de 14, es decir el 8,3%. (El origen de
estos porcentajes se puede apreciar en la figura 9). Ahora bien, relacionemos el
ndice de motricidad de cada variable con su correspondiente ndice de
dependencia, en un plano cartesiano cuyo eje (y) es la motricidad y cuyo eje (x)
es la dependencia.
Motricidad
(Y)
Dependencia
(x)
Figura 7. Relacin de motricidad y dependencia
Si situamos cada una de las variables del ejemplo anterior en este plano, con
sus respectivos porcentajes, obtendremos el resultado que se encuentra en el
cuadro No. 2.
Analicemos este plano y observemos que se haya dividido en cuatro zonas que
denominaremos de la siguiente manera:
Motricidad
Derechos Reservados
44
zona
de
poder
zona
de
conflicto
zona de
problemas
autnomos
zona
de
salida
Baja
Dependencia
Alta
Alta
Baja
Figura 8. Zonas en que se divide el plano

En la zona de poder se encuentran las variables que tienen la ms alta
motricidad y la ms baja dependencia. Tomemos el cuadro No. 2 y
observemos que en esta zona se ubican variables cuya motricidad es mayor
del 6%, y cuya dependencia oscila entre 0% y 6%. Estas variables son, en
consecuencia, las ms importantes de la problemtica porque influyen sobre la
mayora y dependen poco de ellas. Son muy fuertes y poco vulnerables.
Cualquier modificacin que ocurra en ellas ir a tener repercusiones en todo el
sistema.
En la zona de conflicto (tambin llamada de trabajo), se hallan variables de
alta motricidad (ms de 6%) y alta dependencia (ms de 6%). Estas variables,
muy influyentes, son tambin altamente vulnerables. Influyen sobre las
restantes pero son, as mismo, influidas por ellas. Por esta razn est en
conflicto. Son importantes, porque cualquier variacin que suceda en ella
tendr efectos en la zona de salida y en ellas mismas.
En la zona de salida estn todas aquellas que son producto de las anteriores,
lo cual se evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se caracteriza por
tener baja motricidad (menos de 6%), pero alta dependencia (ms de 6%).
Si nos preguntaran qu disfunciones deberamos solucionar prioritariamente,
diramos que las de la zona de poder, porque su efecto se sentir en todas las
restantes. En segundo lugar, las de la zona de conflicto, porque cumplen una
funcin de enlace entre la zona de poder y las restantes y porque sus
consecuencias se irn a sentir en la zona de salida y sobre ellas mismas. Pero
sera un error comenzar por solucionar las disfunciones de la zona de salida,
porque estas son consecuencias de las anteriores.
Cuadro No. 2

Derechos Reservados
45
COMERCIO SAN ANDRES

MOTRICIDAD DEPENDENCIA DIRECTA
(Influencias: Dbil, Mediana, Fuerte)
Motricidad
10
10
10
CplCtp
Bnc
8
Ndc
Dle
Nrt
Rtc
Npa
Alg
DmeCop
Din
Sat
Npf
2
Dln
Bur
Dec
10
Dependencia
La zona de problemas autnomos se llama as por que las variables que all
aparecen son ruedas sueltas con respecto a las dems del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas. Por esta razn,
tienen poca motricidad (menos de 6%) y poca dependencia (menos de 6%).
Antes de continuar, aclaremos de donde sale la cifra 6% he hemos estado
manejando como el lmite entre las cuatro zonas. Pues bien, se trata de una
medida indicativa y algo arbitraria que nos sirve de criterios para separar las

Derechos Reservados
46
zonas. Esta medida es un promedio (m) que varan en cada ejercicio y que se
obtiene de la siguiente manera:
100
m
=
n
Donde:
n = nmero de variables
Aplicando la frmula al caso que hemos tomado como ejemplo, tenemos que:
n = 17
Luego:
100
m
5.88
17
Retornemos al caso de la problemtica comercial que hemos tomado de
ejemplo.
La zona de poder esta conformada por todos los factores siguientes:
8.
5.
1.
10.
Desconocimiento de rgimen legal del archipilago.

Bajo nivel cultural de la poblacin.
Resistencia a la tecnificacin.
Ausencia de lderes gremiales capacitados.

Derechos Reservados
47
Como la totalidad de los valores de motricidad o de dependencia es 169, podemos determinar a que porcentaje equivale
cada valor, sabiendo que 169 representa el 100%. Estos porcentajes son los siguientes:
Variable
1. Resistencia a la tecnificacin
2.. No diversificacin comercial
3. Saturacin en la generacin de empleo
4. No renovacin tecnolgica
5. Bajo nivel cultural de la poblacin
6. No planeacin de la actividad econmica
7. Desconocimiento de elementos bsicos de mercadeo
8. Desconocimiento del rgimen legal del archipilago
9. Carencia de planeacin a largo plazo
10. Ausencia de lderes gremiales capacitados
11. Carencia de orientacin profesional
12. Descoordinacin legal, racional y del archipilago
13. Desmotivacin del inversionista
14. No planeacin poltica de fomento crediticio
15. Desequilibrio entre desarrollo econmico y cultural
16. Carencia tcnica de diseo y evaluacin de proyectos
17. Burocratizacin
TOTALES
Cdigo
Valores de
motricidad
Valores de
dependencia
RTC
NDC
SAT
NRT
BNC
NPA
DME
DLE
CPL
ALG
COP
DLN
DIN
NPF
DEC
CTP
BUR
11
14
8
13
15
11
9
12
16
10
9
5
9
7
1
16
3
6.5
8.3
4.7
7.7
8.9
6.5
5.3
7.1
9.5
5.9
5.3
3.0
5.3
4.1
0.6
9.5
1.8
9
12
12
13
8
11
8
6
11
6
8
4
12
13
14
11
11
5.3
7.1
7.1
7.7
4.7
6.5
4.7
3.5
6.5
3.5
4.7
2.4
7.1
77
8.3
6.5
6.5
169
100%
169
100%
Figura 9. Valores de motricidad y de dependencias directas de cada variable, con sus correspondientes porcentajes.

Derechos Reservados
48
1
Estos cuatro problemas socioculturales son la columna vertebral de todo el
sistema. Su modificacin ir a repercutir en todos los restantes.
La zona de conflicto tiene las variables siguientes:
9.
16.
2.
4.
6.
Carencia de planeacin a largo plazo.

Carencia de tcnicas en diseo y evaluacin de los proyectos
Ausencia de diversificacin comercial.
Falta de renovacin tecnolgica.
Carencia de planeacin de la actividad econmica.
En sntesis, problemas de planeacin y problemas tecnolgicos que tienen sus

causa en los anteriores, pero que a su vez son los que originan los de la zona
de salida, a saber:
13.
3.
14.
17.
Desmotivacin del inversionista.

Saturacin en la generacin de empleo.
Falta de aplicacin de las diferentes polticas de fomento crediticio.
Burocratizacin
Disfunciones sociales, econmicas y jurdicas que sera infructuoso entrar a

corregir si no se pone remedio a las de las zonas anteriores.
As pues, no se puede motivar al inversionista si no existe planeacin de la
actividad comercial, si no se cuenta con una tecnologa de punta, si no se
saben evaluar los proyectos y si no hay diversificacin comercial.
Pero todo esto ser una empresa difcil si la poblacin es inculta, resistente a la
tecnificacin, si no se conocen los aspectos jurdico-legales del comercio y si
incluso los mismos lderes gremiales tienen un bajo nivel cultural.
Utilicemos el zoom de la mquina fotogrfica
El anlisis estructural nos permite tener una visin panormica de los
problemas, como la anterior, pero tambin nos proporciona la posibilidad de
captar un detalle que nos interese, para lo cual nos podemos servir de un zoom
como el de ciertas complejas cmaras fotogrficas.
As pues, nos podemos sentir como el camargrafo a quien se le pide un
acercamiento de un plano general a un primer plano.
Este zoom consiste en ver en detalle las relaciones de motricidad y
dependencia de una variable con respecto a las dems.
Profesor: Carlos Alberto Niampira Gutirrez, MBA

Derechos Reservados
2
Tomemos como gua de ejemplo el desconocimiento de los elementos bsicos
de mercadeo (7). Esta variable est contribuyendo a empeorar la situacin
obrando sobre las siguientes (lectura de los No. 1 frente a la fila 7):
1.
2.
3.
4.
9.
13.
14.
15.
16.
Carencia de diversificacin comercial.
Saturacin en la generacin del ejemplo.
Falta de renovacin tecnolgica.
Desmotivacin del inversionista.
No aplicacin de polticas de fomento crediticio.
Desequilibrio entre el desarrollo socioeconmico y el desarrollo cultural.
Carencia de tcnicas en diseo y evaluacin de proyectos.
A su vez, las siguientes variables estn influyendo sobre ella (lectura de los No.
1 frente a la columna 7, a nivel vertical):
1.
2.
4.
5.
8.
9.
10.
11.
Falta de diversificacin comercial.
Carencia de renovacin tecnolgica.
Bajo nivel cultural de la poblacin.
Desconocimiento del rgimen legal de archipilago.
Ausencia de lderes gremiales capacitados.
Carencia de tcnicas de diseo y evaluacin de proyectos.
Estamos, pues, en presencia de un sistema - en todo el sentido de la palabra que es, por tanto, una estructura, cuyos elementos se encuentran articulados
unos con otros, con la misma precisin de la maquinaria de un reloj. Basta
modificar uno para que se modifiquen los restantes.
Relaciones indirectas
Una variable puede influir sobre otra indirectamente.
Si la palabra burocratizacin (17) influye directamente sobre la falta de
planeacin de la actividad econmica (6) - segn el cuadro No.1 - y si, a si
vez, la falta de planeacin de la actividad econmica (6) influye directamente
sobre la no diversificacin comercial (2) podemos decir que la
burocratizacin influye indirectamente sobre la no diversificacin comercial
(2).
Sin embargo, no es necesario solicitar a los expertos que sealen estas
relaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de clculos
matemticos.

Derechos Reservados
3
En efecto, los puntajes de motricidad y dependencia se pueden estimar
elevando la matriz a una potencia superior. Estos valores as obtenidos son
transformados, cada vez, en rangos. Despus de elevar la matriz a
determinada potencia, se puede apreciar que los valores cambian pero los
rangos no. En ese momento se toman los porcentajes definitivos.
La problemtica de San Andres arroj los resultados de relaciones indirectas
(en porcentajes) que se muestran en la figura 10.
Con estos resultados podemos construir el plano cartesiano que se muestra en
el cuadro No. 3.
El sitio de las variables en el plano cartesiano no se modific notoriamente con
respecto a la clasificacin directa. Este hecho lo podemos comprobar por
medio de un diagrama de dispersin donde ubicamos la clasificacin por
rangos de la motricidad, tanto directa como indirecta. (Vase cuadro No. 4.)
VARIABLES CLAVES
Como corolario de lo anterior, deducimos los siguientes factores que
llamaremos variables claves, porque son las pertenecientes a la zona de poder
y de conflicto, las cuales adems pueden ser apreciadas segn su influencia
directa e indirecta. (Vase figura 11.)
ANLISIS
Si buscamos la fuente de los problemas del sector comercial, podemos hallarla
en un fenmeno central, a saber: el problema educativo.
Cdig
o
Valores de
motricidad
Valores de
dependencia
1. Asistencia a la tecnificacin
RTC
6.8
5.4
2.. No diversificacin comercial
NDC
8.3
6.7
3. Saturacin en la generacin de empleo
SAT
4.6
7.3
4. No renovacin tecnolgica
NRT
7.7
7.6
5. Bajo nivel cultural de la poblacin
BNC
9.0
5.3
6. No planeacin de la actividad econmica
NPA
6.4
6.5
5.6
4.6
7.0
3.1
Variable
7. Desconocimiento de elementos bsicos de mercadeo

8. Desconocimiento del rgimen legal del archipilago
DEL

Derechos Reservados
4
Cdig
o
Valores de
motricidad
Valores de
dependencia
9. Carencia de planeacin a largo plazo
CPL
9.2
6.5
10. Ausencia de lderes gremiales capacitados
ALQ
6.4
3.8
11. Carencia de orientacin profesional
COP
5.3
12. Descoordinacin legal, racional y del archipilago
DLN
2.5
13. Desmotivacin del inversionista
DIN
5.3
6.8
14. No planeacin poltica de fomento crediticio
NPF
3.8
7.3
15. Desequilibrio entre desarrollo econmico y cultural
DEC
0.7
8.2
16. Carencia tcnica de diseo y evaluacin de

proyectos
CTP
9.2
6.6
17. Burocratizacin
BUR
0.7
8.2
100%
100%
Variable
TOTALES
FIGURA 10. Valores porcentuales de motricidad, dependencias indirectas.
Cuadro No. 3

Derechos Reservados
5
COMERCIO SAN ANDRES
RANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA
Motricidad
10
10
10
CplCtp
Bnc
8
Ndc
Nrt
Dle
Rtc
Alg
Dme
Npa
Din
Cop
Sat
Npf
2
Dln
Bur
0
Dec
10
Dependencia
Cuadro No. 4

Derechos Reservados
6
COMERCIO SAN ANDRES
RANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA Y DIRECTA
Motricidad indirecta
0
10
10
Cpl
BncCtp
Ndc
10
8
Nrt
6
6
Dle
Rtc
AlgNpa
Dme
CopDin
Sat
Npf
Din
Bur
Dec
10
Motricidad directa
Influencia
directa

Derechos Reservados
Influencia
Indirecta
Bajo nivel cultural de la poblacin

Desconocimiento del rgimen legal del archipilago
Ausencia de lderes gremiales capacitados
Desconocimiento de elementos bsicos de mercadeo
Carencia de planeacin a largo plazo
Carencia de tcnicas en diseo y evaluacin de proyectos de
inversin
Carencia de diversificacin comercial
Carencia de renovacin tecnolgica
Desmotivacin de los inversionistas
Carencia de planeacin a la actividad econmica
Carencia de orientacin profesional
Figura 11. Variacin de la influencia directa e indirecta de las variables claves.

Este problema se refleja: en la poca capacitacin de los lderes gremiales; en la
ausencia de tcnicas de mercadeo por parte de quienes ejercen el comercio
como profesin; en el desconocimiento de la normas legales por parte de ellos
mismos y de quienes tienen relacin con ellos; y, por ltimo, en una poblacin
sin argumentos, debido a su poca cultura, incapaz de obligar a lideres,
comerciantes y gobierno a realizar su actividad en forma ms eficiente.
El problema educativo, as concebido, opera sobre los restantes en forma
directa e indirecta y constituye el factor ms fuerte de la problemtica comercial
del archipilago.
La educacin superior podra colaborar en la solucin de la problemtica
expuesta, mediante su desempeo acadmico, en cada una de sus tres
funciones, a saber:
Docencia: formando personal calificado que conozca, tanto los

elementos bsicos del mercadeo como los aspectos legales que rigen el
archipilago.

Derechos Reservados
Investigacin: sondeando constantemente la problemtica comercial

para aportar alternativas de solucin.
Extensin:
llevando a cabo la capacitacin de los lderes gremiales,
lo mismo que la del personal que actualmente se ocupa de esta
actividad.
Si damos un vistazo a los problemas de la zona de conflicto, podemos notar

que muchos de ellos dependen de soluciones educativas. As pues, la
educacin superior puede contribuir a formar profesionales capaces de disear
y evaluar proyectos de inversin y de formular acciones econmicas de
planeacin. Igualmente, profesionales que abran paso a la tecnificacin de la
actividad comercial, propicien la introduccin de nuevas formas de tecnologa
(computadores, etc.) y favorezcan la diversificacin de los renglones
comerciales.
Algo similar podra esperarse de la capacitacin que la educacin superior
puede realizar a nivel no formal.
Existen otros factores en esta zona de crisis que no dependen directamente de
una solucin educativa como: la carencia de planeacin a largo plazo, la cual
tiene que ver con polticas de gobierno. Esta variable influye sobre otras que
tampoco son del resorte del nivel educativo, a saber: la desmotivacin de los
inversionistas y, en cierta forma tambin, la diversificacin de la actividad
comercial en cuanto sta puede ser promovida por los planes de desarrollo.
En esta misma zona se observan tambin dos factores que aunque no son de
la incumbencia directa de la educacin superior, s lo son del sistema educativo
en trminos globales. En primer lugar, la desorientacin de los bachilleres,
cuya solucin compete al nivel de educacin secundaria y que influye
directamente en la problemtica comercial. Es decir que si el bachiller que
abraza la carrera de comercio no tiene claridad sobre sus alcances y
perspectivas, o ir a desertar posteriormente, o ser un profesional desubicado
motivacionalmente. En segundo lugar, el bajo nivel educativo de la poblacin,
variable que tiene ms fuerza motriz que la anterior y se refiere al sustrato
cultural con que debe contar la poblacin donde se realiza la actividad
comercial. Si este sustrato es dbil, como en el caso de San Andrs, se est
perdiendo una importante fuerza de presin, un factor motivacional decisivo.
La contribucin de la educacin es, pues, decisiva, en la solucin de la
problemtica comercial de San Andrs. De modo que la aparicin de un
programa acadmico, en esta rea, podr facilitar una respuesta a problemas
que son resultantes de los movimientos que se impriman en las zonas de poder
y conflicto.
As, se podr esperar que desaparezca la saturacin en la generacin del
empleo, pues sta es consecuencia directa e indirecta de la carencia de
diversificacin del comercio, del apego a formas tradicionales de tecnologa, de
una planeacin inexistente y del desconocimiento de los elementos del
Derechos Reservados
9
mercadeo moderno. Se podr contar con una aplicacin ms efectiva de las
polticas de fomento crediticio por parte de los bancos, en la medida por
ejemplo en que estos contarn con un interlocutor conocedor de estos
menesteres, y se podr pensar en una menor burocratizacin y en hacer gala
de un mayor equilibrio entre el desarrollo socioeconmico y del desarrollo
cultural.
ESCALA DE RANGOS
Las variables anteriores pueden igualmente ser medidas por una escala
ordinal, es decir, reducidas a rangos. En este caso se obtiene resultado con
cierto margen de imprecisin, la cual no siempre es significativa.
Este riesgo se corre siempre que pasamos de una escala de intervalos a una
escala ordinal.
A continuacin presentamos los resultados del ejemplo anterior en una escala
ordinal:
Cuadro No. 5
COMERCIO SAN ANDRES
RANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA DIRECTA
Derechos Reservados
10
Motricidad
20
20
CplCtp
15
15
Bnc
Ndc
Nrt
10
Dle
RtcNpa
10
Alg
Din
DmeCop
Sat
5
Dln
Npf
Bur
0
Dec
Dependencia
Rangos de

Derechos Reservados
11
Dependencia Motricidad
Cdigo
Variables
8.0
16.0
Cpl
Carencia de planeacin
8.0
16.0
Ctp
Carencia tcnicas diseo
4.0
15.0
Bnc
Bajo nivel cultural
12.0
14.0
Ndc
15.0
13.0
Nrt
2.0
12.0
Del
Desconocimiento rgimen
7.0
11.0
Rtc
8.0
10.0
Npa
No planeacin actividad
2.0
9.0
Alg
Ausencia de lderes
4.0
8.0
Dme
Desconocimiento elementos
4.0
7.0
Cop
Carencia orientacin
12.0
6.0
Din
Desmotivacin del inversionista
12.0
5.0
Sat
Saturacin en la generacin
15.0
4.0
Npf
No planeacin poltica
1.0
3.0
Dln
Descoordinacin legal
8.0
2.0
Bur
Burocratizacin
17.0
1.0
Dec
Desequilibrio D. econmico
Figura 12. Clasificacin directa
Cuadro No. 6
COMERCIO SAN ANDRES
RANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA (MICMAC)
Derechos Reservados
12
Motricidad
20
20
Cpl
15
Ctp
Bnc
15
Ndc
Nrt
10
10
Dle
RtcNpa
Npa
Alg
5
Dme
Cop
Din
Sat
Npf
Dln
Bur
0
Dec
Dependencia
Rangos de
Dependencia Motricidad
Cdigo
Variables

Derechos Reservados
13
8.0
16.0
Cpl
10.0
16.0
Ctp
Carencia tcnicas diseo
6.0
15.0
Bnc
Bajo nivel cultural
11.0
14.0
Ndc
16.0
13.0
Nrt
2.0
12.0
Del
7.0
11.0
Rtc
9.0
10.0
Npa
3.0
9.0
Alg
Ausencia de lderes
4.0
8.0
Dme
5.0
7.0
Cop
Carencia orientacin
12.0
6.0
Din
14.0
5.0
Sat
15.0
4.0
Npf
1.0
3.0
Dln
13.0
2.0
Bur
Burocratizacin
17.0
1.0
Dec
Figura 13. Clasificacin indirecta
Cuadro No. 7
COMERCIO SAN ANDRES
COMPARACIN DE RANGOS DE MOTRICIDAD INDIRECTA Y DIRECTA
(Influencias: Dbil, Mediano, Fuerte)

Derechos Reservados
14
Motricidad Indirecta
05 10
15
20
20
20
CplCtp
15
Nrt
Rtc
Npa
10
Dme
Ndc
Bnc
Dle
10
Alg
Cop
15
Din
Sat
Din
Dec
Npf
Bur
05 10
15
20
Motricidad directa
Comparacin de la motricidad directa e indirectamente
Indirect
a
Directa
Cdigo
16.0
16.0
Cpl
Variable

Derechos Reservados
15
16.0
16.0
Ctp
Carencia tcnicos diseo
15.0
15.0
Bnc
Bajo nivel cultural
14.0
14.0
Ndc
13.0
13.0
Nrt
12.0
12.0
Del
10.0
11.0
Rtc
10.0
10.0
Npa
9.0
9.0
Alg
Ausencia de lderes
6.0
8.0
Dme
6.0
7.0
Cop
Carencia orientacin
6.0
6.0
Din
5.0
5.0
Sat
4.0
4.0
Npf
3.0
3.0
Dln
2.0
2.0
Bur
Burocratizacin
1.0
1.0
Dec
Figura 14. Clasificacin por rangos
APLICACIN DEL ANALISIS ESTRUCTURAL EN OTROS CAMPOS

Como seguramente el lector ya lo habr intuido, la gran fortaleza de esta
tcnica es poder indicar la importancia que tienen los diferentes factores que
conforman un problema, desde el punto de vista de su casualidad, lo cual nos
permite determinar las variables claves que lo estn afectando.

Derechos Reservados
16
Utilizar este mtodo es como servirse de un potente microscopio y observar
como estn dispuestos los ejes y los engranajes del problema y cules son las
piezas fundamentales que determinan los movimientos de la mquina.
En consecuencia, el anlisis estructural puede empleado con xito en muchos
campos de qu hacer humano. Veamos algunos.
Estudio y planeacin de la empresa.
Por medio de esta herramienta podemos determinar cules son los factores
ms importantes que estn afectando la produccin, cules son las variables
claves que estn incidiendo en la rentabilidad, cules son las causas internas y
externas que estn determinando la distribucin de un producto y cmo las
variables preponderantes estn involucradas con las restantes.
Anlisis de mercados
En este campo, nuestro instrumento se luce con especial brillo al indicar con
toda claridad los factores que estn ocasionando que determinado producto
sea aceptado o rechazado por el consumidor. En otras palabras, cules son
las causas del xito o del fracaso del producto en el mercado y cmo se
relacionan estas variables con las restantes del problema.
En las ciencias humanas
En esta materia, el anlisis estructural es igualmente de una riqueza
inagotable. Por medio de l podemos indicar con mucha precisin las variables
ms motrices de un fenmeno social, con una visin estructural y sistemtica,
que nos permitir analizar la fuerza que tiene cada uno de los factores del
problema con respecto a los restantes.
Basta un ejemplo para ilustrar el empleo de esta tcnica, en un estudio de
ciencias humanas:
La problemtica de la educacin superior en Colombia.
All aparecen como variables de la zona de poder las siguientes:
Las variaciones sbitas y bruscas en la continuidad en las polticas

educativas.
La crisis de valores en que se halla la sociedad.
La poca investigacin que se lleva a cabo y que, en consecuencia,
genera una dbil tecnologa.
La insuficiente conciencia internacional que nos impide sentirnos parte
del continente latinoamericano y del mundo y que hace prevalecer el
sentimiento de aldea.
DEMOLER LOS ESTEREOTIPOS

Derechos Reservados
17
La importancia de esta tcnica en mbito de las ciencias humanas, lo mismo
que en el anlisis de las empresas, en los estudios de mercadeo o en los
diagnsticos sobre el desarrollo de una comunidad, y, en general, en las dems
aplicaciones posibles de este instrumento, es que nos brinda la posibilidad de
poner en tela de juicio los estereotipos con que inicialmente podramos
concebir el problema.
Por ejemplo, en la aproximacin sobre el comercio de San Andrs, antes de
realizar el anlisis estructural, hubiramos podido asumir que los factores que
estaban frenando el crecimiento de esta actividad en el archipilago fueran
variables clsicas tales como: La burocratizacin, la desmotivacin del
inversionista, la saturacin en la generacin del empleo.
Si hubiramos aceptado estos estereotipos, habramos cometido un grave
error. En efecto, el anlisis estructural nos prob que los factores de mayor
causalidad eran cuatro fenmenos socioculturales, a saber: El bajo nivel
cultural de la poblacin islea, la falta de capacitacin en los lderes gremiales,
la resistencia a adquirir y servirse de nuevas formas de tecnologa y la carencia
de una planeacin ordenadora y programadora del crecimiento comercial. Los
estereotipos fueron ubicados por el anlisis estructural como consecuencias y
resultantes de las variables anteriores.
EL BALANCED SCORECARD
Ayudando a implantar la estrategia

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Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organizacin? Tiene su
organizacin una gestin demasiado centrada en el corto plazo? Carece su
organizacin de un modelo de gestin ligado a la estrategia?
RESUMEN DEL ARTCULO
El autor analiza los elementos que deben conformar un Balanced Scorecard
para que pueda ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a
la organizacin con su estrategia. A continuacin expone las claves para una
implantacin exitosa basada en experiencias de buenas y no tan buenas
implantaciones. Es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante,
un lenguaje comn, un equipo lder al mximo nivel que empuje el proyecto, un
equipo de trabajo adecuado, una buena comunicacin y la participacin de
diferentes personas de la organizacin. Por ltimo, se da respuesta a algunas
dudas que suelen plantearse en los procesos de implantacin.
El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha
despertado gran inters entre directivos y empresarios, hasta el punto que se
considera como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin
de los ltimos aos. Por qu? Independientemente del hecho de que los
modelos de planificacin y gestin de empresas sean ms o menos populares
en determinados momentos lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye
a la resolucin de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a
nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos
planes de accin que permiten alinear, el comportamiento de los miembros de
la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos,
la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el cuadro de mando
integral ayuda a engarzar piezas normalmente desordenadas en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial.
El Balanced Scorecard puede a travs de la relacin coherente entre sus
elementos simplificar la gestin, priorizar lo importante y promover el aprendizaje
en la organizacin
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa

que nos permite examinar, cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia
a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario
concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados
entre s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer
que la estrategia sea mas entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable.
Ese esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de
la empresa entorno a sus verdaderos objetivos.
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A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todava es un gran

desconocido, no slo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino
tambin para otras que estn ya inmersas en procesos de implantacin. La
tabla uno muestra ejemplos de concepciones limitadas de el modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
ENFOQUES LIMITADOS
del Balanced Scorecard
ENFOQUE ADECUADO
ENFOQUE LIMITADO
Conjuntofinancieros
coherente de
elementos
que conectan las acciones con la estrategia.
Conjunto de indicadores
y no
financieros
Sistema
ayuda ade
la la
planificacin
y gestin
que facilita
la comunicacin
y proporciona mejor informacin a todos los niv
Sistema de gestin
para de
el control
organizacin
por parte
de la alta
direccin
Centrado
en el contenido
El Software
es un medio,
un fin enque
si mismo
Centrado en el uso
de la herramienta
de software.
Se piensa
ms en no
el software
en el contenido.
Enfocado en losCentrado
cambios en la
del desempeo
y eniniciativas
la compensacin.
losevaluacin
objetivos estratgicos
y las
prioritarias. Los cambios en la evolucin y la compensaci
Es til el Balanced Scorecard para mi organizacin? El lector me permitir

que plantee la necesidad de adoptar el Balance Scorecard antes de analizarlo
pormenorizadamente. En mi opinin, antes de asumir un nuevo modelo de
gestin es clave entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el
Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la
organizacin y, por tanto, solo es recomendable si se estima su utilidad. En
ningn caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresas, sino de
los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha
implantado en empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no
regulados, en organizaciones con si animo de lucro, as como en empresas con
alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de
satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la
estrategia de la empresa que de muestran las personas de nuestra
organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus
elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear
las organizacin y promover el aprendizaje en ella.
ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

1. Misin, Visin y Valores
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La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la

misin, Visin y Valores de Organizacin. La estrategia de la organizacin
slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la
misin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya definidos. Adems,
son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo.
Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, Visin y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es
si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est ser el punto de partida
para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer
paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones
la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un
mapa estratgico.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y Objetivos
Los mapas estratgicos permiten entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y visualizar de forma grafica la estrategia
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se

conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el
aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender
la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera
sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener
demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce un gran aprendizaje
en el trabajo en equipo para la elaboracin de los mapas.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectiva. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las
cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas
de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos
hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva Procesos: En que procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qu aspectos son crticos para
poder mantener la excelencia?

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Ejemplos de
Objetivos Estratgicos
Perspectivas financieras
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Ser considerado lder por los distribuidores
Perspectiva Procesos
Indicar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen-marca
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Conseguir fuentes de financiacin
Cambiar a una gestin por procesos
Perspectivas varias. As, por ejemplo, a la perspectiva procesos se le llama

tambin de interna, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama
de infraestructura de innovacin lo importante es utilizar un lenguaje
comprensible para la organizacin.

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O
Publicidad y
compras
22
P
R
O
C
E
S
O
S
Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como
la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la regulacin til, por
ejemplo en organizaciones que estn pasando de entornos regulados a
desregulados, Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a
ser posible, no ms de seis.
Las perspectivas son un elemento prescindible del Balance Scorecard. Al fin y
al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas
las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las

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perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos
en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se
centra nicamente en la rentabilidad presente, si no en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por
tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incluir solo indicadores financieros, proporcionan una visin
ms a corto plazo.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones
causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir.
(la figura 1 muestra ejemplo de objetivos estratgicos.) las relaciones causales
son la explicacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de
relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento
de la organizacin y del sector, as como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Por ejemplo, una
empresa puede tener una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiempo
otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratgicos en ambas. La figura
2 muestra un ejemplo de mapa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible es
clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son
prioritarios para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor a el
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir Kaplan Y
Nortoni las resumen siguiendo la clasificacin de Treacy y Weserma ii, en:
Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vnculos
con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a
un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Perspectiva
Clientes
Figura No2
Ejemplo de mapa estratgico
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Procesos

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Perspectiva
Infraestructura
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Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las
perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y
crecimiento, se centren en objetivos estratgicos relacionados con la estrategia
de diferenciacin de la organizacin. Tambin pueden presentarse objetivos
referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mnimo
requerido.
4. Indicadores y sus metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos
objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo
de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores
como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin
de los empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los
contratos o ingresos por empleado.
Se puede establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingles, Lag
indicators u outcome measures.
Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten
su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores y en ingles,
lead, indicatours o performance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de causa.

Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No

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25
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con
resultados, y por es til trabajar tambin con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores
de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin
embargo, el aumento de ingreso puede haberse producido por distintas
causas y puede ser difcil separar el impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante, tambin tiene sus
limitaciones: la satisfaccin no implica aumento de conocimientos ni tampoco
un impacto de los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores
perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos estratgicos e
indicadores que nos dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta
ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objetivos estratgicos. Los
Objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para
medirlos. Adems en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que
objetivos, por los que en aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los
mapas estratgicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar, metas (tambin
llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artculo en como fijar estas
metas, aunque si es importante mencionar que su fijacin no es trivial. Como
regla general, beberan ser metas ambiciosas pero posibles.
5. Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va
a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para
llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos.
Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los
objetivos estratgicos. Podremos visualizar: iniciativas que aportan poco
valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte
de las iniciativas.
Algunas organizaciones limitan el nmero de iniciativas estratgicas a 5, 8
10. Se trata de decidir los proyectos en los que las organizaciones se van a
centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas tambin
deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.

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26
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard. Hay organizaciones
que incluyen las acciones estratgicas como una de las perspectivas del
modelo.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay
organizaciones que incluyen las acciones estratgicas como una de las
perspectivas modelo.
6. Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona
a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard
es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el primer paso para cumplimiento de la estrategia. Por ello
es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el
papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda
que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros
presupuestos que utilizan las empresas. As podremos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que deberan dedicarse al cumplimiento
de las iniciativas crticas definidas en el Balanced Scorecard.
7. Evaluacin Subjetiva
Aunque hemos hablado del estancamiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumentos de evaluacin, anlisis y reflexin
estratgica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos
para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria
al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.
Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan
nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el
mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo
de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin de gran
provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen
modelo de gestin. Estamos ahora en condiciones de contestar a la
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27
pregunta que nos hacamos al principio: Es til el Balanced Scorecard para
mi organizacin?
NECESITA UN BALANCED SCORECARD
Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de
organizacin. No solo se ha implantado con xito en empresas grandes,
globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos.
Organizaciones pequeas, locales, sin nimo de lucro, con problemas de
rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organizacin, sino de los
problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificacin y
gestin. Para una empresa que tenga problemas para conectar los
elementos anteriores mencionados para comunicar la estrategia o para
priorizar la informacin y los proyectos dentro de la organizacin, Un
Balanced Scorecard puede ser extremadamente til.
Ser clave, eso s, que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden
utilizar slo como ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin de
mapas estratgicos; otros pueden preferir utilizarlo nicamente como
sistema de informacin y seguimiento de la gestin. En cualquier caso, una
de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la
planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las
caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por ejemplo para
una empresa pequea, un Balanced Sorecard corporativo puede ser
suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecard
a siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin nimo de lucro, los
objetivos financieros pueden no aparecer en la cspide del mapa
estratgico, sino ser el soporte para la consecucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implantacin vara. Las
empresas parten de un sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de
liderazgo y cultura, y de unos proyectos previstos ya finalizados, en marcha
u olvidados, como por ejemplo, la implantacin de modelos de excelencia. El
Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo
que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas
perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor.
No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean
insatisfactorias; pero si de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.

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La implantacin: lecciones aprendidas

Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo
ello no garantiza una implantacin con xito. El liderazgo por parte de la alta
direccin, una buena comunicacin
y participacin, y la adecuada
constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores
relevantes en la implantacin, aunque fuera del alcance de este artculo.
Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las
personas, sus responsabilidades y las barreras de cambio.
Dado el enfoque integrador y global del Balanced Scorecard, implantarlo no
es sencillo. Tampoco es imposible. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el cambio de esa implantacin.
- Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es el de aadir
burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestin al
centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorizacin. Se
trata de ordenar la informacin, los proyectos y los recursos de forma
eficiente para la organizacin.
-
Lenguaje Comn. El nombre que se le de al modelo, a las perspectivas y

a los diferentes elementos que lo componen, es lo menos. Lo importante
es que las personas que han de utilizarlo lo consensen, es decir que
haya un lenguaje comn en la organizacin. As por ejemplo, que el
modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de
cualquier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas palabras
encontramos cosas muy distintas: desde simples listas de indicadores
hasta modelos de gestin basados en la estrategia y utilizados a lo largo
y ancho de la organizacin.
Entender el Modelo. No hay dos empresas iguales, y tampoco dos

implantaciones idnticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus
propias necesidades o preferencias. As, por ejemplo, hay empresas
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no utilizan indicadores
de causa o no utilizan mapas estratgicos. En principio, todos los
elementos del modelo cumplen un papel y es importante entender su
razn de ser. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos
casos justificadas, pero la justificacin no debe ser nunca la ignorancia.
Es por ello, sumamente importante entender bien el modelo al iniciar un
proyecto de implantacin.
Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la

organizacin. Al ser ste un proyecto integrado y que requiere tiempo y

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29
esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organizacin.
Ese apoyo debe ser continuado y no solo al inicio del proyecto.
El BS puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estratgica y a
gestionar con una visin ms global y a largo plazo.
Comunicacin. Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser

entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la
organizacin. Por ello es necesario un buen proceso de comunicacin
tanto vertical como transversal en toda la organizacin es, por otra parte,
uno de los grandes beneficios que proporcionan la implantacin.
Participacin. Tambin ayudan en la interiorizacin del modelo la

participacin de determinadas personas que pueden aportar valor, que,
adems enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las
fases del diseo del modelo, pero si de distintas personas aporten su
granito de arena en algn momento, ya sea en la construccin de los
mapas estratgicos o en la seleccin de indicadores para los objetivos
estratgicos, o en la forma de medir esos indicadores, o en la valoracin
de las iniciativas estratgicas, etc.
Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o

facilitadores que gestionen la implantacin. Su cometido es facilitar
conocimientos, guiar en el proceso de diseo e implantacin,
proporcionar metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto. Es
importante que haya un responsable ltimo del proyecto y que para esa
persona el proyecto de implantacin del Balanced Scorecard sea su
actividad principal. Es igualmente crtico dimensionar adecuadamente
los recursos para el proyecto, que dependern del alcance y urgencia
del mismo.
Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y
comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a
largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para
entender un buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin
las claves para una buena implantacin. Muchas organizaciones han sido
capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido problemas a la
hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus mximos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la

Derechos Reservados
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organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de
personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas
del proyecto, son fundamentalmente para una implantacin con xito.
Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras de cambio es
fundamental.
No olvidemos para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un
instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a
los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas
organizaciones todava carecen.
LAS PREGUNTAS MS HABITUALES
Reproducir aqu algunas de las preguntas habituales que surgen al implantar
el Balanced Scorecard
Es mejor empezar por el Balanced Scorecard corporativo o por un piloto?
Ambas alternativas tienen sus ventajas. En principio, y para asegurar la
consistencia entre distintos Balanced Scorecard, se recomienda comenzar
por el Balanced Scorecard de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizaciones que prefieren empezar por un piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-business o una nueva lnea de productos), o
en una divisin en que se percibe ms su necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una implantacin ms extendida.
Debe comenzar el diseo de Balanced Scorecard con la definicin de un
plan estratgico?
Obviamente, si. Pero puede pasar que el plan estratgico ya est definido y
que ya se pueda trabajar en su plasmacin en un mapa estratgico con
perspectivas, objetivos estratgicos y relaciones causales. No es importante
definir que esta dentro de un Balanced Scorecard y qu no est. Es el plan
estratgico parte del modelo? Y las iniciativas estratgicas? Y la
asignacin de recursos? Lo importante es que la empresa incluya un plan
estratgico, unas iniciativas y unos recursos, y que todos los elementos que
conforman el sistema de gestin sean coherentes entre si.
Cmo empezar el diseo de un Balanced Scorecard?

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Lo ideal es hacerlo con una sesin del primer nivel de organizacin. Se debe
entender que es el Balanced Scorecard y que se pretende conseguir con su
implantacin. Tambin se debe clasificar que se puede plasmar en un mapa
estratgico. De esa reunin debe salir un equipo de trabajo que coordine el
proyecto, un anlisis de aspectos crticos en el proceso de implantacin y un
plan concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin funciona?
Una implantacin funciona cuando el Balanced Scorecard proporciona un
beneficio a la organizacin que es comnmente reconocido y aceptado por
las personas que la conforman y utilizan el modelo.
Cunto tiempo se necesita para la implantacin?
Esta es una pregunta frecuente y que tampoco es fcil de contestar.
Depender entre otras cosas, del alcance del proyecto, de la urgencia y de
los recursos destinados. La clave es ir mostrando avances graduales que
permitan ir viendo las mejoras del Balanced Scorecard proporciona, para
motivar a la organizacin a acometer el esfuerzo de implantacin que todo
cambio requiere. Generalmente, en un par de meses se pueden tener unos
primeros resultados de alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en una implantacin entre personal interno y
externo?
Depender de la experiencia, conocimientos y tiempo disponible por parte de
las personas de la organizacin. La participacin como facilitador del
proceso de un equipo interno potente es absolutamente necesaria.
Consultores externos pueden aportar experiencias de otras implantaciones,
un cierto prestigio, conocimientos, metodologa y recursos.
Se debe ligar el sistema de incentivos al Balnced Scorecard?
La mayora de la organizacin as lo hacen. Si los objetivos del Balanced
Scorecard son aquello que se considera importante para el cumplimiento de
la estrategia, parece lgico que la compensacin, o al menos parte de la
compensacin de las personas, est ligada al cumplimiento de las mentas
fijadas para sus respectivos indicadores. El problema reside en cuando ligar
los indicadores del Balanced Scorecard a la compensacin. Si se hace
demasiado pronto est lo suficientemente probado y entendido. Demasiado
Derechos Reservados
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tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organizacin en tanto en
cuanto no se evala por aquello que es importante.
Cul es el momento adecuado para comenzar una implantacin?
Es el mejor momento es aquel en que se detecten problemas a los que el
Balanced Scorecard puede dar respuesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone de los recursos necesarios para llevarlo
a buen puerto, pues de lo contrario ser mejor esperar a que estas dos
condiciones se cumplan.
Mapas estratgicos
Descubra las ventajas de una herramienta fundamental para obtener resultados
sobresalientes y transformar su organizacin en una focalizada en la estrategia.
En esta entrevista, realizada por Harvard Business School, Robert Kaplan, creador junto con
David Norton de los mapas estratgicos, explica sus beneficios prcticos.
Por qu las compaas deberan aprender ms sobre los mapas estratgicos? Qu

cosas podran hacer mejor de lo que estn haciendo ahora?
El mapa estratgico ofrece una representacin visual de la estrategia de una organizacin. Es
un verdadero ejemplo de cmo una imagen es ms poderosa que mil palabras, o incluso ms
poderosa que 25 indicadores de desempeo ad hoc. Los objetivos de clientes y financieros
describen los resultados que la organizacin quiere alcanzar, y los objetivos en las
perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento describen cmo la
organizacin intentar lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratgico de
objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da ms
claridad y compromiso con la estrategia.
Una vez creado, el mapa estratgico es una poderosa herramienta de comunicacin que
posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al xito de la organizacin.
Un mapa estratgico tambin provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes
pueden ver rpidamente en cules aspectos de la estrategia estn teniendo xito y en cules
no. Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teora sobre la que se basa su
estrategia es vlida.
El tamao de una compaa es importante antes de considerar la creacin de un

mapa estratgico?
Hemos visto mapas estratgicos que funcionan
25 empleados como en el caso de Opera Lrica
alinear a mltiples unidades de negocio y a
corporaciones como lo vimos en los ejemplos
Estados Unidos e Ingersoll Rand.
perfectamente en organizaciones con tan slo

de Boston por ejemplo. Pero tambin ayuda a
decenas de miles de empleados en grandes
de Thompson Corporation, el Ejercito de los
Quin tendra que estar, idealmente, detrs del mapa estratgico en la compaa?

Derechos Reservados
33
La mayora de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador
u organizador del mapa estratgico. Esta persona se asegura que los datos estn
continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado,
organiza la distribucin mensual de los informes (en general, electrnicamente) y prepara la
agenda para las reuniones mensuales de gestin para discutir el desempeo en relacin a la
estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta persona, el Chief of Staff.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organizacin llamada la
Oficina de Gestin Estratgica la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina
administra el proceso de revisin peridica y adaptacin del mapa estratgico y provee una
central de recursos para la implementacin de los cinco elementos del proceso para
convertirse en una organizacin focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear,
motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.
En su libro Mapas Estratgicos usted dice que una estrategia, como la articulada por
el profesor de Harvard Michael Porter, ser ms exitosa cuando la coleccin de
actividades integradas y alineadas permitan a la compaa a ofrecer una propuesta de
valor ya sea Costo Total Bajo, Liderazgo de Producto, Soluciones Integradas al
Cliente o sistema de Lock In, mejor que sus competidores. Cmo se interrelaciona
su trabajo en estrategia con el de Porter?
Realmente es muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los gerentes a formular su estrategia.
Nuestro trabajo provee la disciplina para asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos
especficos para sus accionistas y clientes, una propuesta de valor explcita, los procesos
internos crticos para la creacin y entrega de la propuesta de valor, y que los recursos
humanos, la tecnologa de informacin y la cultura organizacional estn alineados.
Porter argumenta que la estrategia est determinada por una combinacin de actividades que
entregan una propuesta de valor diferente que la de los competidores, o que entregan la
misma propuesta de valor, pero de mejor manera. La estructura del mapa estratgico permite
a las compaas identificar y relacionar los procesos internos crticos y el capital humano, de
informacin y organizacional que entregue la propuesta de forma diferente o mejor. Por lo
tanto, el proceso de creacin del mapa estratgico y el Balanced Scorecard traducen la
estrategia formulada en objetivos especficos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro
perspectivas interrelacionadas.
Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar y revisar la
estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael Porter. Nuestra metodologa,
sin embargo es completamente general, cualquiera sea la estructura estratgica que la
organizacin est usando.
Autor: Martha Legace, Sr Editor de HBS Working Knowledge

Fuente: Working Knowledge from Harvard Business School

Derechos Reservados
i Kaplan y Norton, Having Trouble Whith Your Sytrategey? Then Map It, Harvad Business Review, Boston,
Septiembre-octubre de 2000Kaplan ny Norton The Strategy-Focused Organization, Harvad Business School
Press, Boston, 2000
ii Treacy, M. Y Wieserma, F. The Discipline of Market Leaders Addison-Wesley, 1995

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