Control de Gestin

Cmo crear valor en una empresa?

Para maximizar la riqueza de una empresa es necesario realizar un adecuado control de gestin, lo que incluye llevar
la estrategia a la prctica y medir los resultados obtenidos con ella.
Aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista
(crear valor), la forma de controlar la gestin de una empresa ha ido
cambiando en el tiempo.
Tradicionalmente, el nfasis estaba puesto en definir los productos ms
rentables y en tener buenos mecanismos de control de gastos. Las
herramientas ms importantes eran el anlisis de las cifras contables y los
presupuestos.
Los estudios realizados por investigadores del rea operaciones mostraron
que para crear valor era necesario contar con procesos eficientes, lo que dio
origen a la reingeniera, el ABM (ActivityBased Management) y otras
herramientas orientadas a optimizar los procesos.
Por otra parte, el rea de marketing defini que lo ms importante para crear
valor para la empresa es el cliente, as, esta disciplina se centr en la forma
de captar nuevos clientes y fidelizar a los ms antiguos, diseando,
desarrollando y entregando productos o servicios que satisficieran la
demanda del mercado objetivo. Aparecieron herramientas de marketing
directo y tcnicas como CRM (CustomerRelationship Management), entre
otras.
Otro grupo se centr en el estudio de los Activos Intelectuales de la empresa, como herramienta clave para crear valor. Estos
Activos Intelectuales o inteligencia de la empresa comprenden las capacidades de las personas que trabajan en ella, los
procesos, y las ventajas que posee la empresa con clientes y proveedores. A partir de estos conceptos se desarroll el
concepto de Gestin del Conocimiento como herramienta para optimizar el uso de los activos intelectuales.
En realidad, todos estos aspectos son importantes, pero se debe considerar tambin la
interdependencia que existe entre ellos.
Para crear valor financiero es necesario satisfacer a los clientes y para lograrlo, los procesos deben
ser eficientes. Para contar con clientes satisfechos y procesos eficientes, se requiere personal
capacitado e inteligencia organizacional.
Un modelo que ha tenido gran aceptacin para aplicar la estrategia y definir los indicadores claves,
es el Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard, Kaplan y Norton). El Cuadro de Mando Integral
(CMI) ha sido utilizado exitosamente por empresas en diferentes sectores industriales alrededor del
mundo, como Mobil, UPS, Cigna, AT&T, Metro de Santiago, Watts, entre otras.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

La concepcin actual del Cuadro de Mando Integral es que ste permite llevar la estrategia de la organizacin a la
prctica. En su concepcin filosfica, el CMI parte de la premisa de que el desempeo de las organizaciones est
fuertemente relacionado con la medicin de los objetivos que sta se plantea. Sin embargo, por muchos aos, y an hoy
sucede, las empresas se han centrado nicamente en medir los indicadores financieros, y han dejado de lado la medicin del
avance en el logro de las actividades que cimentan el xito financiero.
En particular, Kaplan y Norton (1996) mencionan que utilizar solamente un tipo de indicadores, los financieros para controlar
la gestin de una empresa, es equivalente a pilotear un avin basado en un slo instrumento (velocidad, por ejemplo), y se
preguntan: no ser conveniente conocer tambin la altura, posicin, rumbo, inclinacin, cantidad de combustible, entre
otros?

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A partir de esta idea, desarrollan una metodologa que integra varias herramientas, y que apunta a evaluar el avance y la
consecucin de los objetivos estratgicos, en cuatro perspectivas distintas:

Para profundizar vea este video, donde el profesor explica el Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva Financiera: En esta perspectiva se ubican los resultados financieros que se espera obtener con la estrategia
diseada, y por ende, habitualmente se mide la rentabilidad o el valor agregado para los accionistas y acreedores. Estos
objetivos financieros han sido el foco tradicional de evaluacin del rendimiento de una empresa, y en el CMI lo siguen siendo,
pero comparten atencin con objetivos de las otras tres perspectivas.
Los objetivos estratgicos bajo esta perspectiva responden a alguna variacin de la pregunta: Qu debemos hacer para
satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Algunos ejemplos de objetivos estratgicos que podran ser
considerados bajo la perspectiva financiera son:

Perspectiva de los Clientes: Se evala el xito obtenido en la estrategia comercial escogida, generalmente en esta
perspectiva se reflejan los objetivos de la estrategia que harn que el cliente prefiera la propuesta de valor de la organizacin.
En este apartado se busca responder alguna variacin de la pregunta Qu debemos hacer para mantener satisfechos a
nuestros clientes?
Para mantener satisfechos a nuestros clientes existen dos estrategias bsicas: la diferenciacin del producto o el liderazgo en
los costos.

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Por otra parte, las propuestas de valor que se pueden ofrecer a los clientes son:

Algunos objetivos estratgicos que pueden ser considerados bajo la perspectiva de los clientes son:

Es necesario considerar que los objetivos deben definirse en funcin de la estrategia elegida.
Perspectiva de los Procesos internos: En las dos perspectivas anteriores se plantean objetivos que son consecuencia
(resultado) de que la empresa sea excelente en algunos procesos. Es por ello que en esta perspectiva se mide la forma en
que las operaciones internas aportan a conseguir los objetivos estratgicos de las perspectivas de los clientes y financiera.
Para lograr los objetivos estratgicos relacionados con clientes y finanzas, es necesario que la empresa tenga claridad sobre
la pregunta: En qu procesos debemos ser excelentes para lograr satisfacer las necesidades de los clientes y de los
accionistas? Una vez ms, es esencial que la respuesta sea coherente con la estrategia elegida por la empresa. Ejemplos
de objetivos estratgicos que podran ser considerados en la perspectiva de procesos internos son:

Es posible observar que los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos internos generan un impacto directo sobre
los objetivos de la perspectiva de clientes, los cuales a su vez generan un impacto en la perspectiva financiera.
Por tanto, es crucial mantener la coherencia en la definicin de los objetivos, los cuales deben estar siempre supeditados a la
estrategia que la empresa ha elegido.
En resumen, se preocupa de medidas que permitan mejorar los procesos internos para satisfacer a los clientes y tener xito
financiero.
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: Se comparan las capacidades y habilidades reales (tanto de la organizacin
como de sus miembros), con las capacidades crticas para lograr los objetivos estratgicos. Se controla la existencia y
evolucin de las habilidades claves que soportan los procesos de excelencia que crearn valor para los accionistas y clientes.
El objetivo principal es fomentar el desarrollo de ideas y habilidades que permitan lograr procesos internos eficientes, para
satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas de acuerdo a la estrategia de la empresa. Se busca responder la
pregunta: Qu aspectos son crticos para mantener la excelencia (en los procesos previamente seleccionados)? Por
ejemplo, si la estrategia de una empresa es ser la primera en servicio, debe contar con empleados capacitados para brindar
una atencin de calidad.

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Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son:

Estas cuatro perspectivas son las ms utilizadas, lo cual no implica que sean las nicas que se pueden ocupar. Tambin es
importante destacar que el uso del CMI no est restringido a empresas que desean maximizar el valor econmico, tambin
puede ser utilizado por organizaciones sin fines de lucro, o instituciones del gobierno.
Ahora bien, elaborar un CMI no es simplemente agrupar indicadores financieros y no financieros al azar. Por el contrario, para
definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral es necesario formular y formalizar explcitamente la estrategia,
para luego disear los planes estratgicos que permitirn alcanzar los objetivos que se desprenden de la estrategia de la
empresa.
Por esta razn, el CMI es un reflejo de las relaciones causa-efecto a las que la organizacin est apostando para alcanzar su
visin. En la prxima clase veremos cmo traducir la estrategia en relaciones causa-efecto, para luego fijar los indicadores
clave que medirn el progreso de la compaa en alcanzar los objetivos estratgicos.

Mapas Estratgicos
Las cuatro perspectivas estn relacionadas mediante los objetivos estratgicos que las componen, de manera que los
objetivos de una de las perspectivas generan un impacto sobre los objetivos de alguna de las dems perspectivas. Para
facilitar el entendimiento de estas relaciones causa-efecto es recomendable el uso de mapas estratgicos. Un mapa
estratgico corresponde a un diagrama de relaciones causa-efecto entre objetivos estratgicos, que ayuda a entender la
coherencia entre objetivos y permite visualizar de manera grfica la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos ayudan
a valorar la importancia de cada objetivo estratgico al establecer claramente el impacto de dicho objetivo sobre las
perspectivas fundamentales. La figura #1 muestra un ejemplo de un mapa estratgico.

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Mediante el mapa estratgico es sencilla la identificacin de las relaciones causa y efecto entre los objetivos estratgicos de
cada perspectiva. Estas relaciones deben ser coherentes entre si y coherentes con la estrategia de la empresa. En este caso,
se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa, al ofrecer un servicio confiable, lo que lleva a definir procesos que permitan
lograr ese nivel de servicio, y a tener personal capacitado y alineado para alcanzarlo.

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La figura 2 muestra un mapa estratgico genrico, que permite captar la armonizacin de los objetivos de cada perspectiva.

Caractersticas generales del CMI:

Obliga a definir la estrategia y los objetivos clave de cada perspectiva, a travs de una secuencia de relaciones causaefecto.
Captura la esencia de la estrategia, centrando la atencin en los indicadores relacionados con actividades crticas para la
creacin de valor.

Considera tanto medidas de resultados pasados, como indicadores de lo que va a suceder a futuro (inductores de
actuacin).
Incluye medidas objetivas y subjetivas.
Equilibra la visin de corto plazo con la estrategia de largo plazo.

Permite que toda la organizacin entienda y siga la estrategia global, a travs de la relacin lgica de las distintas
perspectivas.

Est relacionado directamente con la estructura. Las posibilidades de xito de la estrategia en una organizacin sern
mucho mayores cuando su estructura sea coherente con su estrategia y se derive de esta ltima.
Consideraciones finales
El CMI debe partir de la estrategia de la empresa, y ser absolutamente % coherente con la misma.

El objetivo principal del modelo es centrar a la administracin en aquello que es realmente importante, por lo que el
modelo debe ser simple.

Es fundamental que el modelo sea comprensible para aquellos miembros de la organizacin que lo van a utilizar. Por
tanto, no es necesario apegarse al lenguaje acadmico, sino a un lenguaje comn que sea comprensible para la
organizacin.
El modelo no es rgido y permite desviaciones. No hay dos empresas iguales, por lo que cada empresa puede ajustar el
modelo a sus necesidades particulares. Sin embargo, es importante entender cada uno de los componentes antes de
modificarlos.

La implementacin de un CMI requiere de liderazgo comprometido al mximo nivel organizacional. Adicionalmente,

requiere de un proceso de comunicacin efectivo con el fin de que el modelo sea entendido e interiorizado por las personas
que trabajan en la organizacin.

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