CAPTULO II

PLANIFICACIN PROSPECTIVA
El futuro nos atrae y nos
intriga a todos; y por eso
queremos conocerlo para
poder manipularlo o para
poder cambiarlo.
Tomas Miklos y Elena Tello
2.1.
ASPECTOS GENERALES
2.1.1.
PLANIFICACIN
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos
as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y por qu,
supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero
sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos
buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos

(18).

2.1.1.1.
Qu es planificacin?
La planificacin es el proceso continuo de tomar decisiones (que
representan riesgos) en forma sistemtica y con el mayor
conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma
continua los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas
decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en
comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin
organizada y sistemtica (1).
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien
tiene que hacerlo, y como deber hacerse. Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir
(19).

Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos

requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece
lo que hay que hacer para llegar el estado final deseado (20).
La planificacin permite la coordinacin de las actividades,
asegura que se piense en trminos de cmo sus acciones actuales
impactarn el futuro; formaliza las actividades de toma de
decisiones y control a travs de la organizacin (12).

En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un

objetivo central o visin, los procedimientos para alcanzarlos, as
como los recursos, incluyendo el tiempo y lugar
2.1.1.2.
Tipos de planificacin
Se pueden definir cuatro tipos de planificacin:
a) Planificacin reactiva.
Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido
desde que empez la administracin a perfilarse como
disciplina, sin embargo en el principio era una planeacin
reactiva, ante los hechos que ya haban sucedido.
b) Planificacin inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como
herramienta de anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos.
Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvi una
planeacin que no concretaba en acciones el proceso.
c) Planificacin estratgica.
La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la
administracin, que requiri tambin de volverse estratgica.
Sin embargo se trabajaba en una sola parcela, la que tena que
ver con la empresa, y la planeacin se cea a problemas de
carcter estndar y soluciones tradicionales, frente a problemas
cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde
afuera lo que se deseaba resolver adentro.
d) Planificacin prospectiva.
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los
parmetros centrales de cada sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias
de todas las acciones que desarrollan los hombres y las
instituciones plantean desafos acerca de cmo se construye el
futuro a travs de las acciones presentes. Los estudios que
tienen por objeto develar los futuros posibles no solo estn
comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los
procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros
deseables (12).
2.1.2.
PROSPECTIVA
2.1.2.1.
Qu es prospectiva?
Segn Miklos Thomas y Tello Mara Elena; la prospectiva se
preocupa ms por brindar alternativas futuras que por responder a
la pregunta: lo que suceder (lo que suceder irremediablemente).
A s mismo, las imgenes futuras diseadas no se valoran por la

precisin o cumplimiento de los hechos o eventos sealados, sino

por la participacin, creatividad y visin integradora que encierran
(12).

Por otro lado Gmez, C. seala que la prospectiva contempla el

futuro cercano como etapa para la construccin de un futuro
lejano ms conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones
del presente en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin
por ello desaprovechar un pasado y un presente conocidos con
relativa suficiencia (5).
La Prospectiva sostiene una visin holstica en lugar de parcial y
desintegrada: adems de aspectos cuantitativos, considera
aquellos de naturaleza cualitativa, permitiendo as una apreciacin
ms completa; sus relaciones son ms dinmicas y estn basadas
en estructuras evolutivas y no fijas o estticas; su futuro es
mltiple e incierto; lo ms importante: su actitud hacia el futuro es
activa y creativa y no pasiva o sencillamente adaptativa (5).
2.1.2.2.
Fundamento de la prospectiva.
Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es
necesario sealar que el futuro puede ser visto de dos maneras;
como una realidad nica o como una realidad mltiple.
El fututo visto como una realidad nica pertenece al campo de
la adivinacin, la profeca, el destino y la fatalidad. Esta tendencia
implica que existe un destino que decide y marca los hechos de
la vida; destino que es inviolable, inmodificable. En ella se ajustan
los modelos economtricos, los cuales se han verificado como
incapaces para prever los cambios estructurales. Esta constituye
la concepcin clsica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad mltiple,
debemos admitir que no existe uno, sino muchos futuros frente
a una situacin presente. Esta tendencia implica que un hecho
del
presente puede evolucionar de diversas maneras y
presentarse de diversas formas en el futuro, defendiendo la idea
de que el futuro no debe ser considerado como una lnea nica y
predeterminada, que prolonga el pasado (1).
2.1.2.3.
Por qu hacer prospectiva?
La prospectiva posee
herramientas
metodolgicas
que
facilitan y sistematizan la reflexin colectiva sobre el futuro y la
construccin de imgenes o escenarios de ese futuro. Donde la
prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de
ayudar a construirlo.

En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un

enfoque de investigacin que se utiliza para el desarrollo de un
pas, regin, provincia, etc. a travs de estrategias y proyectos de
desarrollo y ejecucin de tareas en el presente. De tal forma que
las decisiones estratgicas en la planificacin prospectiva se
ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los
mtodos.
A continuacin, un cuadro que sintetiza Por qu hacer
prospectiva?

FIGURA N
2.1
- POR QU
PORPROSPECTIVA
QU HACER PROSPECTIVA?
HACERLA?
Aceleracin del Cambio.
Disminucin de la Incertidumbre.
El futuro no est escrito en ninguna parte, la podemos hacer.
PROSPECTIVA
Que el futuro sea la razn del presente.
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir.

Proceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo.

FUENTE: Elaboracin Propia.

a) Ideas claves de prospectiva:
Adoptar una visin global y sistemtica.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los
actores
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de
enfoques
Movilizar los actores que posibiliten el cambio.
b) Aspectos importantes de prospectiva
La anticipacin
La apropiacin
La accin
Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar
sobre su futuro, motivarse y movilizarse por aquello que desee
alcanzar y emprender las acciones para lograrlo.

FIGURA 2.2

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PROSPECTIVA

ASPECTOS DE PROSPECTIVA

Anticipacin reflexin y prospectiva

Aspectos importantes de prospectiva
Apropiacin motivacin y movilizacin
Accin estratgica

FUENTE: Elaboracin Propia.

2.1.3.
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet,
Mogica y entre otros, pudindose resumir en las siguientes.
a) La actitud de la inactiva.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones
importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega
su conocimiento; segundo no se tiene inters en realizar algo, el
futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el
cambio, evita plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas
actitudes se convertirn ms tarde en la poltica de la mala
suerte o la culpa la tiene las dems.
b) La actitud reactiva.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente,
en ir reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata
con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto
ocurre cuando no se tiene informacin y las resoluciones, no
sirven ms que para responder a lo inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a
apagar el fuego cuando este se desencadena normalmente esta
actitud se refleja adopcin y no en la adaptacin.
c) La actitud pre-activa.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo
posible, con el objeto de tomar acciones en el presente que
permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos
portadores de futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la
prudencia.
d) La actitud pro-activa.

Implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los

futuros, con objeto de tomar en cuenta la accin individual y
colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro
no esperar a que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa
ms conveniente y comenzar a elaborarla, desde el presente,
para ello se requiere contar con la capacidad y voluntad para
influir sobre el futuro.
FIGURA 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO

FUENTE: Elaboracion Propia

2.2.
PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.2.1.
QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?
La Planificacin Prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poderlo influir, disea estrategias para resolver
problemas del presente; aporta elementos muy importantes al
proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica
peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems
permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la
capacidad de eleccin.
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las
instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo
de lo virtual. El trabajo de planificacin prospectiva se realiza a partir
de procesos de investigacin cuyas caractersticas son: la paciencia,

la prudencia y la inteligencia.
FIGURA N 2.4
PROCESOS DE INVESTIGACIN

FUENTE: Elaboracin propia

a) La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del
cientfico investigador.
b) La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos
eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber
actuar, con la humildad del cientfico que est seguro de que no
lo sabe todo.
c) La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos
desarrollar.
Las variables de enlace ms determinantes en el proceso de
planificacin prospectiva se sitan en el nivel metodolgico. Entre
los mtodos ms usados se destacan el de Escenarios y el Delphi (15).

FIGURA 2.5.
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
PRESENTE

FUTURO

20
aos

FUENTE: Elaboracin Propia

La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado,
motivndonos a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo
hagan posible, reduciendo la incertidumbre y tomando decisiones
acertadas, para no cometer errores en el futuro, anticipndonos a los
eventos que se presentaran.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la
toma de decisiones en las organizaciones, por ello se hace necesario
el uso de herramientas que permitan manejarla, desde este punto de
vista la prospectiva se constituye en una herramienta fundamental en
la planificacin. Sin embargo, podemos decir que la prospectiva por s
sola no siempre es la mejor herramienta para el manejo de
incertidumbre en la planificacin, porque el futuro deseable no
siempre es posible y por ello tambin debe considerarse el uso de
otras metodologas de manejo de incertidumbre como lo puede ser la
metodologa de escenarios, as mismo, tener presente que los logros
lo podemos conseguir por pasos y aproximaciones sucesivas (16).
2.2.2.

PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN

PROSPECTIVA.
Se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin
prospectiva y su importancia:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la accin (motivacin).

 Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo

alcance.
Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros
posibles, lo cual permite encontrar hacia dnde ir y con
varias posibilidades.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el
mejor futuro posible.
Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?;
cundo?; con qu? y con quin?
Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de
posibilidades hacer la evaluacin estratgica de por dnde
conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias
posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles.
Tambin se hallan distintas variantes de caminos de
accin, estrategias que se pueden utilizar para conquistar
ese mejor futuro posible (10).
2.2.3.
FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.
La Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
a) Normativa.
Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (cul es el
futuro que deseamos? Cmo puede ser nuestro futuro?).
b) Definicional.
Consiste en la percepcin de la realidad. (Cmo es el presente?
Cules son sus propiedades relevantes de interaccin?)
c) Confrontacin.
Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el
presente. (Qu distancia existe entre el futurible y la realidad?)
d) De determinacin estratgica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el
desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una
trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. Cmo
ir construyendo el futuro? Cules son las vas para acercarse
progresivamente al futurible? (18).
2.2.4.
CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.
La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.2.4.1.
Visin sistmica.
Sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de
elementos que caracterizan al sistema constituido por el
fenmeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan
y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los

actores y los parmetros cuantitativos

intervienen en mayor o menor grado.

cualitativos

que

2.2.4.2.

Participacin.
Es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las
opiniones de todos los involucrados para que los miembros de una
organizacin puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms
eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores
sociales, as como favorece la creatividad.

2.2.4.3.

Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificacin de los
planes para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno.
Todos tienen que aprender a aprender por medio del rediseo de
decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la
organizacin para cambiar el plan estratgico ante el surgimiento
de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstculos
cuando el cambio es necesario.

2.2.4.4.

Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones
y renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin
de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos
que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se
presenta como el proceso por medio del cual una organizacin
obtiene
y
utiliza
nuevos
conocimientos,
herramientas,
comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre en la medida en
que se detectan y corrigen errores o se encuentran nuevas
formas ms eficaces de actuacin. Y se incorporan en la diaria
solucin y planteamiento de problemas. Es el proceso de
generacin de conocimiento a travs del aprovechamiento del
aprendizaje individual y la potenciacin de los saberes en la
organizacin.

2.2.4.5.

Creatividad e innovacin.
La creatividad entendida como la capacidad humana de
enfrentarse con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la
innovacin, como la produccin, asimilacin y aprovechamiento
exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente.
En la edicin de presentan un modelo general de planificacin,
diseado sobre la base de preguntas bsicas a responder por parte
de la organizacin:

CUADRO N 2.1
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIN, DISEADO SOBRE LA
BASE DE PREGUNTAS BSICAS A RESPONDER
Investigacin del
Planeacin
Planeacin
Planeacin
futuro
normativa
estratgica
operativa
Qu queremos u
Qu
Qu podemos
Qu
deseamos hacer?
deberamos
hacer?
haremos?
hacer?
Perspectiva a largo
Por qu?
Cmo?
Cundo?
plazo
Diseo y evaluacin
Para qu?
de alternativas
futuras.
FUENTE: Miklos-Tello
2.2.5.

LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN

PROSPECTIVA.
Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente
Planificacin Estratgica exigen contar con: conocimientos,
experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo,
respeto, trans-disciplinariedad, multi-referencialidad, buena voluntad
y realismo crtico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidadfactibilidad; el mejor de los futuros posibles tiene eso, utilidad y
puesto que es posible es factible.
2.2.5.1.
Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:
Visualizacin de futuros posibles;
Diagnstico del presente desde el futuro;
Diseo de un futuro para el futuro;
Construccin del mejor futuro posible;
Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo
plazo;
Accin permanentemente retroalimentada; el ciclo de
planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero
jams con las mismas variables, jams con mismos
valores, sino como proceso. Este proceso permite
acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y
cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y
confiabilidad en un futuro que se ir cambiando en funcin
de lo que se requiere.
2.2.5.2.
Factibilidad

La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos

adecuados. Sus beneficios dependern de la calidad del
compromiso involucrado, de la instrumentacin y del seguimiento
(14).

LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA HACIA EL

DESARROLLO LOCAL
La Planificacin Prospectiva Estratgica hacia el desarrollo
local, la planificacin participativa comunitaria y la
participacin social comunitaria (I)
Histricamente, los individuos en las sociedades organizadas han
hecho esfuerzos sostenidos para conocer y actuar en la planificacin,
proyeccin y construccin de forma anticipada de su futuro y espacios
territoriales, garantizando presencia y desarrollo como un ser social
productivo. Esta convergencia de intereses y objetivos hacia el
dimensionamiento y cimentacin de un futuro viable y real, depende
de cada uno de sus habitantes y entes que conforman las distintas
sociedades, los cuales como actores sociales, intervienen en un
contexto local, regional, nacional e internacional propiciando
modificaciones al entorno, proponiendo reglas de juego y normativas
para su propio desarrollo social, econmico, poltico y cultural de esos
espacios geogrficos; todo ello posible, mediante el uso de la
metodologa de Planificacin Prospectiva Estratgica.
Para la Comisin Europea (2002), la prospectiva se define como un
proceso sistemtico y participativo para recopilar conocimientos
sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el
objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente
y movilizar acciones conjuntas (p.29)
Mojica (2004), seala que los estudios prospectivos tiene como
finalidad fundamental la articulacin del desarrollo del territorio o de
un espacio geogrfico determinado con sus potencialidades propias,
tomando en cuenta las tecnologas de informacin y comunicacin,
las megatendencias existentes en el mundo y su perspectiva futura
en el siglo XXI. Se debera tener una visin holstica y global de los
problemas que impactan a cada comunidad y grupos poblacionales,
permitiendo la realizacin de acciones a escala nacional, regional y
local.
Lovera (2008) precisa que los actores sociales en el desarrollo de los
espacios geogrficos y territoriales son: el Estado y sus instituciones
pblicas, los productores de bienes y servicios, la academia (sistema
educativo) y la comunidad civil organizada Por lo cual, es necesario
convocarlos y movilizar al conjunto de actores sociales regionales y
locales, de manera que sirvan al desarrollo de las estrategias del
espacio a intervenir.

Cabrera, Prez y Riba (2007), consideran la prospectiva como un

proceso sistmico y participativo, tiene el propsito de producir
conocimientos, generar y desarrollar inteligencia sobre el futuro de la
ciencia y la tecnologa utilizando mecanismos y tcnicas para la
construccin de visiones a mediano y largo plazo, fundamentales para
la toma de decisiones en el presente.
Seala adems, que
metodolgicamente emplea el anlisis de los escenarios de desarrollo
y las tendencias de la sociedad, las ciencias, las tecnologas y la
economa, conjuntamente con las interacciones entre todos esos
elementos para precisar las acciones, estrategias y alternativas
viables con la finalidad de producir situaciones estables futuras y un
alto beneficio social.
La Comisin Europea (ob.cit.), considera que la prospectiva regional
por su connotacin y alcance puede colocar en su cartera de anlisis,
aquellos aspectos vitales y concretos que la planificacin prospectiva
estratgica nacional no ha considerado. Las diversas necesidades de
las diferentes regiones del pas y sus marcadas diferencias entre s,
hacen imprescindible una atencin especial a cada una de ellas; as
como tambin, las divergencias existentes entre las experiencias
nacionales y regionales. Por tal razn, los criterios para la utilizacin
de las metodologas y tcnicas de prospectiva que pueden funcionar a
escala nacional no tienen por qu ser automticamente adecuadas
para el nivel regional.
2.3.
METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi,
el Morfolgico, el Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de
Reignier; de los cuales trataremos del mtodo de Escenarios y del
mtodo Delphi.
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por
donde transitar el equipo de trabajo y los medios por los que se
obtendr la informacin para las elaboraciones conceptuales y las
precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas o soluciones a los
problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo
el medio.

CUADRO R. POPPER (2005) SOURCE; EFMN

METODOS MAS CONOCIDOS
Mtodo delphi
Exploracin de Tendencias
Tormenta de ideas
Panel de expertos
Arboles de competencias
Anlisis morfolgico
Anlisis Estructural
Impacto cruzado
Mapas de trayectorias tecnolgicas
Juegos de ActoresMedina
2.3.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO
Este mtodo permite explorar la estructura y funciones de un
sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de nuevos
procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el
sistema en subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de
qu partes estudiar es quizs la decisin ms importante, pues
demasiadas piezas hacen difcil la integracin global del sistema o
la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una organizacin o
institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de
este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus

partes sin perder la visin del conjunto y la referencia estructural.

Esta descomposicin intencionada del sistema a estudiar puede ser
de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario,
misin y origen)
Su estructura organizativa
Su razn funcional
La organizacin del proceso productivo (el trabajo)
Las reas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulacin
La prospectiva del sistema
Este es un ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema
organizacional para su anlisis morfolgico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a
estudiar; lo cual puede representarse en el octgono siguiente:
FIGURA 2.6.
MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO

FUENTE : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas
en lo particular para que, al trmino del trabajo, se logre la visin
integrada del conjunto.
2.3.2. EL MTODO MACTOR
El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET
en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las
motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los
grupos. De igual manera, este mtodo puede usarse para la
solucin de conflictos; principalmente donde los actores se han
agrupado en torno a proyectos diferentes
2.3.2.1.
Las estrategias de los actores

Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrn (o sobre

papel). En las columnas se enlistan las caractersticas de los
actores en conflicto, destacando 3 ejes de anlisis: sus objetivos,
sus dificultades operativas y los medios de accin (o estrategias)
que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los actores
analizados.
En esta primera matriz de anlisis quedan expresados los
objetivos de los grupos, sus motivaciones, dificultades, medios de
accin, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o
en proceso de construccin, su comportamiento estratgico
pasado y presente y sus actitudes ms sobresalientes cuando se
relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en
conflicto.
2.3.2.2.
Los objetivos comunes
En las instituciones donde se identifican grupos conflictivos,
siempre se pueden precisar los motivos comunes del conflicto. Y
estos motivos tienen una relacin estrecha con los objetivos que
persiguen los grupos al interior de las organizaciones.
Entonces, un primer paso consiste en la identificacin de los
objetivos de los grupos y sus concepciones operativas o bien, el
concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para
llevarlos a la prctica. Cabe precisar que en las instituciones, los
actores principales o personajes clave, tienen dos alternativas
para operar su proyecto: entrar en conflicto para desarrollarlo o
bien, establecer convenios y alianzas bsicas para realizarlo con la
contraparte.
Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional
y poltico y, probablemente, los grupos no logren sus propsitos.
Por ello, es ms conveniente tender lneas de negociacin para el
logro de acuerdos de base.
2.3.2.3.
La primera evaluacin: la precisin de las
relaciones de fuerza
Hemos apuntado anteriormente que este mtodo de anlisis
puede ser utilizado para el estudio de las organizaciones
gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un
conflicto donde estn en juego posiciones de poder, de prestigio o
de inters poltico, poco importa el beneficio de las mayoras; aun
cuando la divisa de una movilizacin sea ese supuesto propsito.
A partir del anlisis de los actores del conflicto pueden
establecerse las fuerzas y las debilidades o las virtudes y los
defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del
contrario y se refuerzan las propias. Y es en este momento en que
se disean los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables.

A partir de esta sntesis analtica se plantean los escenarios

tendenciales y los alternativos, para lo cual se debe valorar la
posible aparicin de variables no controladas; eventos emergentes
o la asociacin de los actores con sujetos de otros grupos que
vendrn a complicar la situacin estudiada. Esta eventualidad
pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las
debilidades.
2.3.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una
herramienta para la estructuracin y organizacin de ideas. Este
mtodo puede ser utilizado para ayudar en la reflexin y en la toma
de decisiones, para montar un proyecto de planificacin
prospectiva, pues facilita la bsqueda y precisin de variables para
impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un
mtodo que pueden usar los integrantes de una institucin a nivel
interno, lo que no excluye la apertura a la participacin de actores
externos.
2.3.3.1.
En qu consiste el mtodo?
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de
variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas
y externas. La informacin sobre estas variables no siempre se
muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar
entrevistas directas, no dirigidas -preferentemente-, con los
actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del
sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro de
doble entrada como se aprecia enseguida:
FIGURA 2.7.
MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL

FUENTE : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se

puede apreciar cmo las variables internas se implican entre s y
cmo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es til el mtodo
de anlisis morfolgico, principalmente en lo que concierne a su
representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una
jerarquizacin de las variables por su grado de influencia de unas
sobre las otras. Por un lado, veremos cules son las variables
motrices y, por otra, cules son las variables de enlace o
dependientes. Aqu es importante sealar que las variables, tanto
motrices como de enlace, pueden ser personas o informacin, lo
cual se hace ms evidente en los procesos de negociacin de
posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios
de cooperacin interinstitucional.
2.3.4. EL ABACO DE REIGNIER
El baco de Reignier es un mtodo til para obtener informacin en
torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su
propsito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por
todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En un
grupo de trabajo e incluso en un equipo, este mtodo facilita la
confrontacin de los puntos de vista de los actores.
2.3.4.1.
En qu consiste el mtodo?
Este mtodo se inspira en las 3 luces del semforo: verde,
amarillo y rojo; aunque para efectos de matiz de las decisiones,
incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo
que se puede entender que este mtodo se sustenta en una
escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la escala
de Lickert.
En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las
afirmaciones sometidas al anlisis y, en lnea horizontal, todos los
actores colocan el color que indique su apreciacin o decisin en
relacin con las afirmaciones de la columna de la izquierda.
Al final de la coloracin del cuadro de doble entrada pueden
observarse los campos de convergencia y de divergencia. En el
caso de que haya un actor o lder de gran influencia en el grupo,
es recomendable que ste aplique sus colores hasta el final de
esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que influencie a los
dems.
A partir de este mapa global o fotografa a color del cuadro de
decisiones, debe empezarse el debate en el grupo o equipo de
trabajo. En la actualidad, este mtodo puede aplicarse por medio
de la computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre
ser ms didctico y aleccionador cuando se realice de manera
manual. Los colores pueden ser chinchetas; pelotas de colores o
papel cartulina, en pequeos crculos.

2.3.4.2.
Sus ventajas y limitaciones
Este mtodo permite hacer un anlisis rpido y didctico de un
problema, facilita la intercomunicacin y el debate en los grupos y
equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia el
consenso sino el intercambio de ideas.
Una desventaja, quizs, reside en el hecho de que le resta
protagonismo al lder, pues son los miembros del grupo quienes
ms participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso,
es una excelente herramienta para la evaluacin de resultados de
procesos

CUADRO N
2.2
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVOESTRATGICO
ETAPA
1. Estado
del
presente
2. Estado del
Futuro
3. El futuro
deseable
4.
Arquitectura
estratgic
FUENTE: Plan

PREGUNTA GUA
Qu ocurre?

TCNICA
UTILIZADA
Anlisis estructural

Qu puede ocurrir?

Calificacin

Qu voy a hacer?

Lluvia de acciones

Qu voy a hacer?

Definicin
objetivos, metas y
acciones
estratgicas.

Prospectivo

Estratgico.

2.3.5. PLANEAMIENTO PROSPECTIVO TERRITORIAL PARA LA

GESTIN ESTRATGICA
La prospectiva territorial es la prospectiva aplicada a los territorios
(PPT); tanto al desarrollo socioeconmico del territorio, como
a
la
ordenacin
del territorio. Adems, puede comprender
temas especializados o sectores. Por ejemplo: La agricultura o el
turismo rural o el futuro de los territorios rurales, los
desplazamientos urbanos del futuro, la prevencin de
inundaciones.
Entre otros propsitos podemos sealar: la
necesidad de aumentar la gobernanza local, la calidad de la
decisin pblica, participacin vecinal, el aprovechamiento de las
tecnologas emergentes y del potencial de innovacin.

El PPT es un instrumento metodolgico que ayuda a la

identificacin de los elementos claves de los mapas de la pobreza
y las oportunidades, los beneficios del aprovechamiento de las
potencialidades geoeconmicas, la sistematizacin de la reflexin
y las consultas vecinales sobre el ordenamiento del territorio y la
construccin de escenarios de futuro. Tambin, permite reducir
riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto
porque permitir identificar los factores clave, y sobre ellos
implementar la estrategia efectiva y articular las acciones
estratgicas pertinentes (17).

FIGURA N 2.8.
PROSPECTIVA- ESTRATEGIA

FUENTE: Elaboracin propia

2.3.6. EL MTODO DEL ESCENARIO
El mtodo de escenario tiende a construir representaciones de los
futuros posibles mltiples historias o relatos que describen diversas
imgenes, verosmiles, sobre el futuro del entorno de la
organizacin.
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo.

Se parte de una tarea comn: representar el futuro de un sistema

o de un proceso. As, el escenario es una descripcin de una
situacin futura pero, al mismo tiempo, exige el diseo de
procedimientos para su factibilidad.
PROPSITOS DE LOS ESCENARIOS
Aumentar Comprender las situaciones. Reducir el campo de
ceguera situacional
Generar nuevas decisiones
Refrendar decisiones existentes
Identificar decisiones contigentes
2.3.6.1.
Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar
de una situacin origen a una situacin futura, determinando
cules son las fortalezas y debilidades que se tienen y cuales las
oportunidades y amenazas que el entorno nos presenta en cada
uno de los escenarios FODA, proporcionndonos el escenario
seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la
descripcin de un futuro posible y del proceso de acercamiento a
este futuro. La creacin de mltiples escenarios, explora las
posibles consecuencias de la incertidumbre.
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos
actividades bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables
esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en
prctica hasta ahora.
Se debe tomar en cuenta:
La estructura actual del sistema.
Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados
al sistema en el futuro.
Hacer una lista de los elementos que imprimirn el
dinamismo a los
factores excitadores, tanto internos como
externos que influirn en el sistema. Es conveniente separar
los factores estructurales de los factores coyunturales.
Se identifican los actores y sus intenciones.
Se identifican las restricciones: naturales, econmicas,
polticas, tcnicas, etc.
Se identifican los factores que influyen sobre el
sistema.
Se identifican los mecanismos y funciones de transformacin.
Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos
portadores de futuro que se piensa pudieran ocurrir.

A cada escenario se le pone un nombre que describa sus

caractersticas, ste puede ser pattico, dramtico,
humorstico, irnico, etc. (18).
2.3.6.2.
Que entendemos por el mtodo de escenario
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo.
Se parte de una tarea comn: representar el futuro de un sistema
o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero,
al mismo tiempo, exige el diseo de procedimientos para su
factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los
exploratorios y los normativos.
El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms
utilizadas en Prospectiva, pese a ello todava son insuficientes los
estudios acerca del mismo, por lo tanto este trabajo pretende
aportar a la formacin metodolgica de las prospectivas. En ste
sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la
construccin de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se
vinculan, a travs de una obra, la escenografa, los actores, las
luces y los dems elementos que configuran y dan vida a una obra
de teatro.

2.3.6.3.

Objetivos

Describir cules son los puntos de estudios prioritarios

(variables claves), vinculando, a travs de un anlisis
explicativo global lo ms exhaustivo posible, las variables
que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves,
los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de
que disponen para realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema
estudiado tomando en consideracin las evoluciones ms
probables de las variables claves y a partir de juegos de
hiptesis sobre el comportamiento de actores.
2.3.6.4.
Caractersticas
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos
del pasado que han influido en l.
Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales
problemas, logros u oportunidades.

 Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara

y sencilla alternativas de futura evolucin (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes
rasgos de evolucin que puedan incluir cambios en las
estructuras vigentes.
Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto
que los hechos tendrn en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio
ambientales, econmicas, polticas, sociales, culturales, etc.
Componentes del escenario

Imagen ILPES - CEPAL

2.3.6.5.
Fases del mtodo de escenario
FASE 1: CONSTRUIR LA BASE
Esta fase es papel fundamental, pues consiste en construir un
conjunto de representaciones del estado actual del sistema
constituido por el espacio de planificacin o la empresa y su
entorno. La base es la expresin de un sistema de elementos
dinmicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a
su entorno exterior. A partir de tal representacin s llevar a
cabo el estudio prospectivo. El proceso para la construccin
de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
a) Eleccin del horizonte temporal y espacial.
El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona
de planificacin. El horizonte temporal para la construccin de
una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni
muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y largo plazo,
al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los
cargos pblicos electos, a la estrategia.
b) Determinacin de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un
listado de las variables clave, que son las que van a influir en
el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser
seleccionadas de modo tal que permitan tener una visin
global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.

c) Determinacin de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la
asignacin de dos tipos de probabilidades, la de ocurrencia y
la de importancia, as como su tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en sealar la posibilidad de que la variable que
consideramos llegue a presentarse, es decir que dicha variable
se materialice en el escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para
nuestro estudio la variable en cuestin.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no
debiera ser considerada, mientras que si la probabilidad
de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de
su inclusin, es decir, tan importante ser para el estudio
conocer si una variable va a presentarse como si no lo
hace, pues en este caso, nos estar otorgando una
informacin que puede ser de ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables: Las
variables
con
sus
probabilidades
deben
estar
relacionadas entre s, pero antes de relacionarlas hay
que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las
relaciones entre las variables, se debe eliminar aquellas
que presentaran valores inconsistentes con el resto o con
algunas de ellas con las que tuviera una relacin ms
estrecha. Adems de las inconsistencias, en esta fase
tambin se eliminan algunas variables que, aunque son
consistentes, su escasa probabilidad de importancia as
lo aconsejan.
FASE 2: ELABORAR LOS ESCENARIOS
En este estadio, los escenarios estn todava en estado
embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hiptesis
realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que
conduce de la situacin actual a las imgenes finales.
Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden dar lugar a la
puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de
tratamientos informticos. Pero las cifras as calculadas solo
tienen un valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y
permiten efectuar un cierto nmero de verificaciones sobre su
coherencia. Es decir que la elaboracin de los escenarios se lleva
cabo utilizando la base de las variables relevantes con
probabilidad,
seleccionadas anteriormente.
El proceso de

elaboracin de escenarios consta de cuatro partes:

a) Relacin de variables.
Hay que relacionar cada variable con las dems.
Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las
variables, se puede utilizar una matriz de doble entrada o el
mtodo de los impactos cruzados, pero las relaciones entre
variables se realizar de una manera lgica, utilizando
mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se
hace un resumen de stas y se opta por tres
escenarios posibles. Para obtener el escenario ms probable
(escenario n2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas ms
importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en
un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario
n3, E3 se construyen a partir del escenario E2
intensificando las relaciones de las variables ms importantes
hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero
intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2
pero intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organizacin o la empresa.
En este apartado bsicamente tenemos que describir que
sucedera en en el espacio de planificacin o la empresa en
caso de producirse el escenario ms probable o escenario E2,
y que implicaciones tendra que se dieran el escenario E1 E3.
e) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qu
medidas deben tomarse en la organizacin o empresa
analizada, igual para los escenarios E2 y E3.
2.3.6.6.
Tipos
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar
de una situacin origen a una situacin futura.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
1. Exploratorios: parten de tendencias pasadas
presentes y conducen a futuros verosmiles.

2. De anticipacin o normativos: construidos a partir de

imgenes alternativas del futuro, pueden ser deseables
o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra

parte, segn se tomen en cuenta las evoluciones ms probables o
ms extremas, ser tendenciales o contrastados.
2.3.6.7.
Clasificacin
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes
naturales.
Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan
imgenes del futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
Del futuro hacia el presente.
2.3.6.8.
Ventajas y desventajas
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar
previsiones necesarias ante cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifactica flujos de procesos
interactivos, combinando y entrelazando cambios sobre las
variables que han estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras
de ver los problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de
diferentes eventos o procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas hiptesis
de cmo podra ser el futuro.
Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que
influirn en el futuro.
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.

b) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan
de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los
escenarios son de carcter subjetivo y slo pueden ser
descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras
especulaciones personales o de grupo.
2.3.7.
EL METODO DELPHI
2.3.7.1.
Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de
prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la
evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y sus
interacciones.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener
informacin esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa,
acerca del futuro. Consiste bsicamente en solicitar de forma
sistemtica las opiniones de un grupo de expertos, pero
prescindiendo de la discusin abierta, lo que permite evitar los
inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos:
persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente
manifestadas, efecto de la opinin mayoritaria, etc.)
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand
Corporation para la fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el
nombre de Proyecto Delphi.
2.3.7.2.

Objetivos del mtodo Delphi

Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema

industrial norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de

bombas requeridas para reducir la produccin de municiones

hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal
que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos,
como un todo, tratar un problema complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias
de opiniones y deducir eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por
medio de la interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado por
los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar
convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el
mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos.
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:
El mtodo Delphi utiliza como fuente de informacin un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento elevado de la
materia que se va a tratar.
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en

la evolucin que el de los internos

Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las

econmicas y tecnolgicas en un proceso evolutivo.

Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica

analtica precisa.

Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los

participantes a fin de asegurar la validez de los resultados

Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de

individuos expertos en distintas reas del conocimiento.

2.3.7.3.

Caractersticas del mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad

de los otros que componen el grupo de debate.
a) Iteracin y realimentacin controlada.
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo
cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil,
ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los
diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin.
b) Respuesta del grupo en forma estadstica.
La informacin que se presenta a los expertos no es solo el
punto de vista de la mayora sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de
actividad sobre las mismas bases.
2.3.7.4.

Fases del mtodo

Previo a la aplicacin del mtodo:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se
desea realizar la previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso
de colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.

1 FASE. DEFINICIN DE OBJETIVOS.

En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y
un objetivo general que estara compuesto por el objetivo del
estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal
para el estudio.
2 FASE.SELECCIN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:

Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del

objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia
posicin responsabilidad acceso a la informacin y
disponibilidad.

Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la

muestra en funcin de los recursos medios y tiempo
disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que
conducir a la configuracin de un panel estable. En el contacto
con los expertos conviene informarles de:

Objetivos del estudio

Criterios de seleccin

Calendario y tiempo mximo de duracin

Resultados esperados y usos potenciales

Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)

3 FASE. ELABORACIN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la
respuesta por parte de los encuestados.
Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas
(ao de realizacin de un evento, probabilidad de un
acontecimiento...)
4 FASE EXPLOTACIN DE RESULTADOS.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersin y precisar la opinin media consensuada. En el
segundo envo del cuestionario, los expertos son informados de
los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva
respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza
una evaluacin de ellas Si fuera necesario se realizara una
tercera oleada.

FIGURA N 2.9.
PROCESO DEL MTODO DELPHI

FUENTE: Fundacin de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

2.3.7.5.
Ventajas y desventajas del mtodo
1. Ventajas del mtodo
Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas
muy amplios o muy especficos. Los Ejercicios Delphi son
considerados holsticos, cubriendo una variedad muy
amplia de campos.
El horizonte de anlisis puede ser variado.
Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin
que se forme el caos.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de
grupo Cara-Cara
2. Desventajas del Mtodo
Su elevado coste.
Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin
hasta la obtencin de los resultados finales).
Una parte crtica del mtodo son las preguntas del
cuestionario.
Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.
Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.
2.3.7.6.

Mtodo del Escenario Delphi

En la planificacin prospectiva podemos apreciar diferentes

mtodos, a continuacin hacemos un ensayo y utilizamos los
mtodos Escenario- Delphi para el caso de una regin. En el caso
de un plan prospectivo territorial debemos partir de la definicin
del territorio (regin Puno), constitucin del equipo de trabajo del
organismo promotor (gobierno regional y locales) luego
hacer un trabajo de sensibilizacin con la poblacin, a partir de
estas acciones podremos hacer el levantamiento del diagnstico
situacional para luego conjuntamente con el anlisis de las
variables para el desarrollo con visin sectorial aplicamos el
FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de los posibles
escenarios en la que van a participar los expertos, con el anlisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.
Propuestas de escenarios planteados (1,2 y 3) con el equipo
tcnico los representantes de la poblacin y la participacin de
expertos se realiza el anlisis de ventaja y desventaja con la cual
podremos definir el escenario, que requerir una validacin a
nivel de la poblacin para luego culminar con el plan de
desarrollo regional que debe incluir la visin, misin, estrategia
prospectiva y los proyectos y actividades seleccionados con lo
cual tendremos el Plan Prospectivo Regional que incluye el
programa de desarrollo regional ( proyectos, actividades,
ubicacin, metas, fuente de financiamiento, ejecucin,
cronograma, etc.). Ver Fig. 2.10.

FIGURA N 2.10
PLANIFICACIN PROSPECTIVA MTODO DELPHI- ESCENARIO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

EQUIPO TCNICO
MULTIDISCIPLINARI
O

- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE

TRABAJO
- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL

DIAGNOSTICO

Anlisis de variables para el

Anlisis de variables para el

Desarrollo Visin Territorial

F
D

Desarrollo Visin Sectorial

O
A

(METODO DELPHI)
FASE
PRELIMINAR

PLANTEAMIENTO DE
ESCENARIOS
(Propuestas)

SELECCIN DE PANELES
EXPERTOS Y
CONSTITUCIN DE EQUIPO

ENCUESTA ALOS
EXPERTOS

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

FASE EXPLORATORIA

PARTICIPACIN DE
EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIN.
- EQUIPO TCNICO.
-ANALISIS Y DEFINICIN
DE ESENARIOS POSIBLES

ESCENARIO 1
ESCENARIO 2

DEFINICIN
DEL ANLISIS

ESCENARIO 3
FASE
FINAL

ANLISIS DE ESCENARIO 12-3

VENTAJAS Y
ANLISIS ESTADSTICO

IMPLICACIONES

PROPUESTA DE ESCENARIO

-EXPERTO
-TCNICOS
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA

SELECCIONADO
DEFINICIN DE ESCENARIO
SELECCIONADO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visin y misin
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas)
-Metas - Indicadores

EVALUACION

PROMOCION Y
EJECUCION

VALIDACIN POR PARTE

LA POBLACIN

VALIDACIN DE LA
POBLACIN
PRESENTACIN DEL
PLAN
DIRECCION Y
ORGANIZACIO
N

2.3.8.
LA PROSPECTIVA EN EL PERU (CEPLAN)
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 recoge dos aos de
trabajo durante los cuales se ha revisado y analizado amplia
informacin, y llevado a cabo diversas reuniones con expertos,
autoridades, dirigentes polticos y representantes de la sociedad
civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la
Declaracin Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo
concebido como libertad y en las Polticas de Estado del Acuerdo
Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronsticos de las principales
variables macroeconmicas que definen un escenario probable o
tendencial, tomando como base el estudio de los ciclos econmicos
de larga duracin de la economa peruana manifiestos entre el ao
1896 y el 2009 (22).
EJES ESTRATGICOS
Eje estratgico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las
personas
Eje estratgico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratgico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratgico 4: Economa, competitividad y empleo
Eje estratgico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratgico 6: Recursos naturales y ambiente
FIGURA N 2.10
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PER.

PLAN NACIONAL
POLTICAS NACIONALES DE DESARROLLO

GOBIERNO NACIONAL
PLANES SECTORIALES

ACTIVIDADES INTERREGIONALES
POLTICAS REGIONALES
DE DESARROLLO

GOBIERNO REGIONAL
PLANES REGIONALES
GOBIERNO LOCAL

PLANES LOCALES

POLTICAS LOCALES DE DESARROLLO

FUENTE: CEPLAN
GLOSARIO.Actores sociales.- Grupo sociales que conforman la historia, se
dice tambin de que intervienen o deben intervenir en la decisin
de un futuro y en buena medida son los afectados por tal decisin.
Cambio social.- Resultantes de un momento dado, de
un
conjunto
de trasformaciones sociales es un dominio
determinado.
Conferencia.- Presentaci6n de una ponencia por un orador
calificado, ante un auditorio determinado. Caractersticas: es un
medio en extrema formal y n1pido de transmitir informaci6n; el
control puede ser rgido. Permite presentaciones completas y
detalladas, sin distracciones ni interrupciones.
Entrevista.- Es una relaci6n en la que se establece un dialogo
formal cara a cara sobre un tema especfico, entre un
entrevistador (el que hace las preguntas) y un entrevistado (el que
responde las preguntas).
Escenario.- Es un conjunto descriptivo de fenmenos y eventos
en relacin, en secuencia y de manera anticipada; en forma de
una narracin que perfila una imagen coherente y completa de la
situacin hipottica. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos
explicativos relevantes de la historia del futuro estn incluidos.
Esta articulacin tiene efectos pedaggicos al presentar
situaciones lmites de peligro o incluso
deseadas; en trminos generales se debe llevar hasta sus
ltimas consecuencias los efectos de las hiptesis planteadas. Lo
importante contrastar varias de esta imagen o escenarios.
Frecuentemente
es
el
punto
de
partida
para
la
simulacin de situaciones futuras que al estar apoyadas por el
herramental matemtico le dan un grado de coherente y a veces
de factibilidad.
Escenarios tendenciales.- Llamados tambin escenarios
exploratorios (SESAME). Tipo de escenarios cuyo objeto es la
simulacin del proceso de evoluciones posibles de una
situacin dada, teniendo en cuenta las hiptesis
de
base formuladas sobre la naturaleza y el ritmo
de estas
evoluciones.

Evolucin.- Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas

en una misma direccin.
Experto.- Prctico, hbil, Experimentado.
Heurstico.- Algo que sirve para estimular la bsqueda o el
descubrimiento. Un conjunto de mtodos para ayudar a la
habilidad de las personas para aprender nuevas cosas. Se dice
tambin de mtodos que necesitan de la interaccin humana para
aprender
o
bien
que
evolucionan
por
ejemplo
por
aprendizaje
y su funcionamiento no est predeterminado
por una teora
sino en base a la experiencia.
Holstico.- Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los
sistemas complejos, en vez de concentrarse sobre una porcin del
sistema.
Horizonte temporal.- La distancia ms lejana en el tiempo que
uno puede considerar par la previsin y planeacin.
Largo plazo.- Modalidad de anlisis histrico que invita al
observador a situar la interpretacin de un conjunto de eventos
o de fenmenos con referencia a su evolucin global, en el
curso de un periodo de tiempo largo.
Mtodos Delfos.-Nombre genrico para un conjunto de tcnicas
o mtodos que tiene en comn la consulta a un panel o grupo de
expertos sobre un tema referido a futuro de manera sistemtica y
annima, pero que al confrontar las diversas opiniones informadas
pretende obtener un consenso. Tcnica de solicitud agregacin y
consenso de opiniones o juicios individuales generalmente un
grupo de expertos en referencia al futuro. Las respuestas son
annimas y se minimiza la influencia social en cada round de
preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma
estructurada.
Mesa Redonda con interrogador.- Es un intercambio de ideas
entre un pequeo grupo de expertos en un tema (mesa redonda),
con la participaci6n de una 0 ms personas que fungen como
interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un moderador. Esta
tcnica permite, entre otras cosas: el desarrollo total de un tema;
la libertad de acci6n de todos los participantes y el tratamiento I
de muchos y variados puntos en un tiempo breve.
Modelo.- Simplificacin abstracta (simblica o concreta maqueta) de la realidad que nos sirven para estudiarla y

eventualmente experimentar ficticiamente con ella.

Plan.- Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie
de decisiones enumeradas segn un orden funcional (calendario
de las decisiones), en vista de alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeacin.- Toma de decisiones sobre acciones de las que una
o ms
puedan ejecutarse en el futuro, toma anticipada de
decisiones.
Horizonte temporal.- Alcance temporal de un estudio
prospectivo,
se
dice tambin del tiempo intrnseco de un
fenmeno futuro bajo estudio, en
el que las consecuencias
inmediatas o de primer orden son visibles.
Prediccin. Aseveracin
suceder en el futuro.

de

que

algo

va

Previsin.- Demostracin probabilista, teniendo por objeto el

describir
una situacin futura estimada como posible, en razn de la
evolucin esperada de un cierto nmero de variables existentes o
anticipadas. Descripcin anticipada de una situacin futura, que
aparece actualmente probable.
Proyeccin.- Imagen del
futuro
resultante de una visin
amplificada del futuro, que conversa la mismaestructura
del
presente; generalmente se obtiene por medio del estudio
cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva.Enfoque descriptivo que pasa revista a
objetos, eventos o instituciones en su propsito, formas en que
fueron afectadas en el pasado y que evoca elementos del pasado.
De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.
Tcnica de escenarios.- Enfoque sinttico que por un
simula etapa por etapa y de manera plausible y coherente
secuencia de eventos que conducen a un sistema en
situacin futura y que por otro
lado
presenta
imagen del conjunto de estas.

lado
una
una
una

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