Presentacin

Alumnos:
Luis Francisco Bautista Martnez
David Garca Jimnez
Semestre:

Carrera:
Ing. Tecnologas de la informacin y comunicacin
Asignatura: Administracin gerencial
Profesor:
ME Jos Carmen Morales Sala.

2.1Reclutamiento y Seleccin
2.2.1 Anlisis del puesto de trabajo
Nuestra gente es nuestro activo ms importante. Muchas organizaciones usan
esta frase, o algo parecido, para reconocer la importancia del rol que juegan los
empleados en el xito organizacional. Estas organizaciones tambin reconocen
que todos los gerentes deben participar en algunas actividades de la gerencia de
recursos humanos (GRH) (incluso en las grandes organizaciones que tienen un
departamento separado. Esto gerentes entrevistan a los candidatos a un empleo,

orientan a los nuevos trabajadores y evalan el desempeo laboral de sus

empleados
La planeacin de recursos humanos es el proceso por el que los gerentes tienen
la seguridad de poseer el nmero y el tipo correcto de empleados, en los lugares
adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidad de
desempear las tareas asignadas de manera, eficiente u eficaz. Por medio de la
planeacin, las organizaciones pueden evitar la escasez y los excedentes
repentinos de talentos. La planeacin de RH se puede resumir en dos etapas:
1 La evaluacin de los recursos humanos actuales
2 La evaluacin de las necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo
de un programa para satisfacer esas necesidades futuras

La misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin determinan las

necesitas futuras de recursos humanos. La demanda de empleados surge de la
demanda de productos y servicios de la organizacin. Con base en el clculo de

sus ingresos totales, los gerentes pueden intentar establecer el nmero y la

mezcla de empleados que se requieren para obtener esos ingresos. Sin embargo.
En algunos casos esta situacin puede invertirse cuando se quieren destrezas
particulares pero en cantidad limitada, la disponibilidad de los recursos humanos
adecuados determina los ingresos.

2.2.2 Reclutamiento
Su finalidad es:

Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar a los

empleados calificados necesarios.
Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y
mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa
para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el
atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.
Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la
empresa.

Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de

candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Es
una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer
con ellos el proceso de seleccin oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.
Interno: Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo
mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos
(movimiento horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento diagonal).
Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de personal, transferencias
con promocin de personal o programas de desarrollo de personal.
VENTAJAS:

Sirve Para impedir despidos

Para crear oportunidades de promocin
Fomenta la fidelidad
Ayuda a incrementar la motivacin
Provoca la competencia

 Es econmico
DESVENTAJAS:
Puede alentar el conformismo
Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin.
Externo: Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con
candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas.
El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles
o colocados en otras organizaciones.
VENTAJAS:
Traer experiencia y sangre nueva a la empresa
DESVENTAJAS:
Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o
transferencia).
Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y
al nuevo cargo.
Las fuentes externas son:
Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron
espontneamente o en otros reclutamientos.
Presentacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
Contactos con universidades.
Escuelas, asociaciones estudiantiles.
Directorios acadmicos.
Centros de integracin empresa-universidad.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Colegios profesionales.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua.
Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
Anuncios en peridicos y en revistas.
INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias,
Anuncio en el sitio WEB.
A modo de resumen, diremos que en todo anuncio se ha de procurar respetar los
siguientes puntos:
Que el tamao sea suficiente para el objetivo marcado.

 Que el contenido sea claro, bien redactado, fcil de leer y que indique
apropiadamente los requisitos que se exigen.
Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
Que tenga un estilo personal, dirigindose a los candidatos con correccin y
tratndolos como seres humanos.
Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no
renen los mnimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que
s los cumplen.
Que sea atractivo y motive al candidato, creando en l el deseo optar al
puesto de trabajo.

2.2.3 Seleccin
Cul es la finalidad de la seleccin de personal?
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos
ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Cuando se tengan claros los puntos anteriores, comienza en efecto el

Proceso de Seleccin. Este comprende:
Entrevistas: que pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la
empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o
Externo, por ejemplo). Por lo general se tienen al menos dos entrevistas. Una de
ellas de corte psicolgico, en la cual se evalan algunos aspectos de la
personalidad y caractersticas del aspirante que han sido reveladas en los test de
personalidad, motivacin y habilidades que mencionaremos ms adelante. Otra de
las entrevistas suele ser con quin ser el jefe inmediato del empleado a vincular.
Esta entrevista, que por lo general se lleva a cabo despus de la psicolgica, tiene
por objetivo aclarar dudas, medir empata, observar ajuste del candidato a las
normas y costumbres de la empresa, etc. Con frecuencia, como es el ltimo paso
en todo el proceso de seleccin y ya se han tenido en cuenta los resultados de las
dems etapas, esta entrevista es la instancia decisoria para la vinculacin.
Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo
depender de muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el
tiempo disponible para la seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general

se consideran tres tipos de pruebas de corte psicolgico que servirn de insumo

para las entrevistas de este tipo.
1. Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el
ajuste del aspirante al cargo sea el adecuado.
2. Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy importante
para las personas y para las organizaciones. La motivacin es un factor
determinante en el crecimiento y progreso de las personas y las
organizaciones.
3. Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas de
las labores se requieren habilidades especficas para su mejor desempeo.
La medicin de habilidades desde este punto de vista no tiene relacin con
el nivel de instruccin o con la formacin acadmica de la persona.
Verificacin de referencias laborales: Este paso, que con frecuencia tambin
es llevado a cabo por psiclogos, tiene por objetivo medir la percepcin que sobre
el aspirante tienen personas que lo conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el
desempeo y cmo han sido las relaciones con las personas con las que ha
trabajado recientemente son importantes. Cuales han sido los motivos o las
circunstancias en que ha terminado esos trabajos, etc.
Informe integrador del proceso: Hace referencia a que en este punto se integran
todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre ellos.
Pueden incluir recomendaciones y observaciones que servirn de insumo tanto
para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.
Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo
aquellas ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de
empleados que requieren, hagan visitas a las residencias de los aspirantes para
confrontar lo visto en los puntos anteriores del proceso y para conocer de primera
mano sobre el nivel de vida, la calidad de vida y las relaciones del aspirante en su
hogar.

2.3 Evaluacin del desempeo y desarrollo del personal.

2.3.1 Induccin.
La induccin de personal se diferencia de la Capacitacin de personal, porque es
la orientacin que se da a los trabajadores de reciente ingreso, en cambio la
capacitacin es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos
que mejoran el desempeo de un empleado existente en sus tareas laborales.
Ambos son de gran importancia pero tienen objetivos diferentes.
El objetivo de la induccin, es ayudar al trabajador de nuevo ingreso a adaptarse a
la Empresa. Generalmente orienta al trabajador dndole informacin de la
Empresa como la misin, visin, valores, historia, estructura organizacional,
disciplina interna, etc. Igualmente le da informacin del cargo y funciones a
desempear. Existen diferentes tipos de Programas de Induccin, los hay formales
o informales y varan entre s por la profundidad de la orientacin a impartir.
Existen dos tipos de orientacin. La orientacin sobre la unidad de trabajo busca
familiarizar al empleado con los objetivos de la unidad de trabajo, explicarle como
contribuye su labor al cumplimiento de los mismos y presentarle a sus nuevos
compaeros. Por otro lado, la orientacin sobre la organizacin informa a los
nuevos empleados cuales son los objetivos, la historia, la filosofa, los
procedimientos y las reglas de la compaa. Tambin debera incluir Un recuento
de las polticas de RH y quizs, incluso, un recorrido por las instalaciones.
Muchos organizaciones cuentan con programas formales de orientacin, en tanto
que otros lista en un enfoque ms informal, consiste en que el gerente deja al
nuevo empleado en manos de un miembro con mayor antigedad dentro del grupo
de trabajo Para que lo presente con sus compaeros inmediatos y le muestre
donde estn ubicadas las cosas importantes.
Una orientacin apropiada permite que el empleado pasa de ser un ente extrao a
un miembro ms de la organizacin; esto, a su vez, har que se sienta cmodo,
bien adaptado, con menor propensin a desempear mal sus labores y a
renunciar Sorpresivamente despus de slo una o dos semanas de haber
asumido el puesto.

2.3.1 Evaluacin del desempeo.

Los gerentes deben saber si sus empleados desempean sus trabajos con
eficiencia y eficacia o si hay necesidad de mejorar el desempeo.
Evaluar el desempeo de los empleados forma parte de un sistema de
administracin de desempeo, que es un proceso que establece las normas de
este y evala el de los empleados para tomar decisiones de recursos humanos
objetivas, as como proporcionar documentacin que apoye esas decisiones. La
evaluacin del desempeo es una parte fundamental de un sistema de
administracin. Veamos ahora algunos mtodos diferentes para llevar acabo la
evaluacin del desempeo.

Mtodos de evaluacin del desempeo.

Los gerentes pueden elegir entre siete mtodos importantes del desempeo.

Ensayos escritos
El ensayo escrito es una tcnica de evaluacin del desempeo en la que un
evaluador redacta una descripcin de las fortalezas, las debilidades, el
desempeo pasado y el potencial de un empleado. El evaluador tambin hace
sugerencias para mejorar al desempeo.

Incidentes crticos
El uso de incidentes crticos centra la atencin del evaluador en los
comportamientos crticos o clave que distinguen el desempeo laboral eficaz del
ineficaz. El evaluador redacta ancdotas que describen algo que hizo un
empleado y que fue especialmente eficaz o ineficaz. La clave aqu es que solo se
citan los comportamientos especficos, no los rasgos de personalidad vagamente
definidos

Escalas de calificacin grafica

Uno de los mtodos de evaluacin del desempeo ms populares son las escalas
de calificacin grfica. Este mtodo enumera una serie de factores de desempeo,
como la cantidad y calidad del trabajo, el conocimiento del trabajo, la cooperacin,
la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. Entonces, el evaluador recorre
la lista y califica al empleado en cada factor usando una escala ascendente, que
por lo general especifica en una escala de cinco puntos. Por ejemplo, un factor
como el conocimiento del trabajo podra recibir una calificacin de 1 (poco
informado sobre las obligaciones del trabajo) a 5 (tiene dominio completo de
todas las etapas del trabajo)

Escala de calificacin apoyadas en el comportamiento

Otro enfoque popular son las escalas de calificacin apoyadas en el
comportamiento (BARS, siglas en ingles de behaviorally anchored ratin scales).
Estas escalas combinan los elementos principales de los enfoques de incidentes
crticos y escala de calificacin grfica. El evaluador califica a un empleado de
acuerdo con unos incisos que tienen una escala numrica y que son ejemplos de
comportamientos laborales reales ms que descripciones o caractersticas
generales.

Comparacin Multipersonales
Las comparaciones multipersonales comparan el desempeo de un individuo con
el de otros. Este enfoque ha recibido mucha atencin recientemente. Popularizado
por el ex director de general electric. Jac Welch, los empleados eran calificados
como trabajadores con un desempeo alto (20%), y trabajadores con un
desempeo moderado (70%) o trabajadores con un desempeo bajo (10%).

Objetivos
La APO tambin es un mecanismo para evaluar el desempeo. De hecho, se usa
con frecuencia para evaluar a los gerentes y empleados profesionales. Con la
APO, los empleados son evaluados de acuerdo con el logro de objetivos
especficos establecidos por ellos y por el gerente.

Retroalimentacin de 360 grados

La retroalimentacin de 360 grados es un mtodo que utiliza la retroalimentacin
desde supervisores, empleados y colegas. En otras palabras, esta evaluacin
utiliza informacin proporcionada por el crculo completo de personas con quienes
interacta el gerente. Alrededor de 32% de las organizaciones encuestadas por la
sociedad para la gerencia de recursos humanos usa la retroalimentacin de 360
grados. Empresas como Alcon, Pitney bows, AT&T, DuPont, Levi Strauss y UPS
usan este enfoque. Los usuarios advierten que, aunque es eficaz para la
capacitacin de carreras y para ayudar a un gerente a reconocer sus fortalezas y
debilidades, no es adecuado para determinar el pago, las promociones o los
ceses.

2.3.3 Capacitacin.
La capacitacin de los empleados es una importante actividad del ARH. Conforme
van cambiando las exigencias laborales, Las habilidades de los empleados deben
modificarse.
General: habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de sistemas de
cmputo, Servicio al cliente, desarroll ejecutivo, habilidades y desarrollo
gerencial, ventas, habilidades de supervisin, y habilidades conocimiento
tecnolgico.
Especfico: Habilidades bsicas para equilibrar la vida personal y laboral,
educacin del cliente, concientizacin en cultura/diversidad, Actualizacin en
redaccin, cambia administrativo, liderazgo, conocimiento del producto,
habilidades de oratoria/ presentaciones, Seguridad, tica, acoso sexual bienestar y
otros temas.
El entrenamiento del personal tiene dos objetivos: el de hacer al trabajador ms
eficiente en el trabajo que realiza Y el de prepararlo para asumir ms
responsabilidades, inclusive la de supervisar cuando surge la necesidad.
Hay que reconocer que no todos los empleados tienen madera de supervisores;
pero todos Si deben de tratar de mejorar su efectividad en el trabajo, para el cual
fueron originalmente contratados. Solamente aquellos subordinados Que ofrezcan
un potencial suficiente para hacer supervisores y adems muestre lealtad al
empresario, as tambin a la firma, son los que se les deber dar oportunidades
iniciales de promocin.
Mtodos de capacitacin: Aunque la capacitacin a empleados pueden
realizarse utilizando mtodos tradicionales, Debido a su accesibilidad, costo y
capacidad para suministrar informacin, muchos organizaciones estn apoyando
se cada vez ms En los modelos de capacitacin, con apoyo tecnolgico.
Prcticos: los empleados aprenden como desempear sus tareas Poniendo
directamente manos a la obra, por lo General de recibir instrucciones y una
descripcin de las mismas.
Rotacin de puestos. Los empleados en particular Exponindose a la realizacin
de diversas tareas.
Asesora y consejera. Los empleados trabajan al lado de algn colega
experimentado, quien les proporciona informacin, Apoyo y estmulo. En algunas
industrias a este proceso se le conoce como capacitacin de aprendices.

Tipos de capacitacin
Tipo

Incluye

Destrezas
interpersonales

Liderazgo,
entrenamiento,
destrezas
de
comunicacin, resolucin de conflictos creacin de
equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y de la
diversidad otras destrezas interpersonales

2.3.4

Capacitacin y conocimiento de productos, procesos

de ventas, tecnologa de la informacin, aplicaciones
de cmputo, otras destrezas tcnicas necesarias para
realizar un trabajo en particular.

Tcnica

Finanzas, marketing, optimizacin de procesos,

calidad, planeacin estratgica, cultura organizacional

Empresarial

Obligatoria

Gestin
desempeo

Seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones

legales
del
Cualquier capacitacin que ayude a un empleado a
mejorar su desempeo laboral

Solucin
de
problemas y toma de
decisiones

Definicin de problemas, evaluacin de las causas

creatividad en el desarrollo de alternativas, anlisis
de alternativas, seleccin de soluciones

Personal

Planeacin de carreras, administracin del tiempo,

bienestar, finanzas personales o administracin del
dinero, como hablar bien en pblico

Desarrollo
Aunque el desarrollo de carreas ha sido un tema importante en los cursos de
administracin durante aos, hemos sido testigos de algunos cambios drsticos

del concepto. Las organizaciones disearon comnmente los programas de

desarrollo de carreras para ayudar a los empleados a progresar en sus vidas
laborales dentro de una organizacin especfica.
El enfoque de esos programas era proporcionar la informacin, la evaluacin y la
capacitacin necesarias para ayudar al os empleados a lograr sus objetivos de
carrera. El desarrollo de carreras fue tambin, para las organizaciones, una forma
de atraer y retener personal muy talentoso.