R E L AC ION E S IN D U STR I AL E S

RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES

1.1 Introduccin y antecedentes
DEFINICIN: Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados, y lograr al mismo tiempo los
objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. (Teodosio Palomino,
Relaciones Industriales. 1989)Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el
fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja
competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan. Son la personas las
que producen, venden , sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencia y dirigen a los negocios delas empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no
puede haber organizaciones sin personas.
Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la parte
administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los
directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).
Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con
el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.
Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja
competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por lo tanto,
para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados
trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.
Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de
forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la
empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones.
Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de
las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se
adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es
administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua.
Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por ejemplos aquellas que fijan el salario
mnimo) y otras que son particulares (dependern del grado de institucionalizacin del sector y la
empresa).
Los grandes avances tecnolgicos que se han vivido en los aos en el mundo, han modificado
absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que las labores de cada uno se
asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector en trminos productivos y en cuanto a
maquinaria implementada; sin embargo todava existe un factor que permite la singularidad de las
compaas son las personas que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y son
esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar, difundir, ne fin de
sacar adelante la empresa y le dan su propia personalidad.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a Administracin de Recursos
Humanos o Administracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre

refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del

personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los
que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que
sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin para mejorar
la productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir
una serie de objetivos.
La Importancia de las relaciones industriales
Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el capacitar ,
seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores
para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y Productividad de la
empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la Promocin Humana.
Objetivos de las de Relaciones industriales:
Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y
patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin;

Cumplimiento de las Leyes

Relacin Obrero - Patrn.
Servicios que ofrece la Organizacin.

Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin fsica y el tipo de

actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado;

Valoracin Inicial

Ubicacin.

Evaluar el desempeo

Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la seleccin del

personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo;
Planificacin de Relaciones industriales
Relaciones Industriales
Seleccin del Personal
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin
Reclutamiento
Valoracin.
Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y
de la empresa en general.

Capacitacin y Desarrollo.
Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.
Cabe mencionar para finalizar que en los departamentos de relaciones industriales son muy diversas
las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al buen rendimiento de la compaa. Es

importante agregar, por tanto, que cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en
estos aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compaa necesita en
materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a
fondo su desarrollo
Antecedentes:
RELACIONES LABORALES E INDUSTRIALES EN LA EDAD MEDIA
Durante la Edad Media, el rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo rgimen
por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por la expansin del Cristianismo y por las
masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban
sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparicin de la esclavitud, sino que tomo
otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de libertad completa, los
siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo
sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenan otro status jurdico, al serle reconocida la
naturaleza de personas y no de cosa. As mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando
obligados a prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones jurdicas como la de
los siervos de la casa (esclavos prcticamente)y los siervos rurales (algo autnomos
econmicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se inserta dentro de una incipiente
econmica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y
herederos de antiguas cofradas religiosas. El Gremio tena sus ordenanzas, y tena tres niveles
profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. As mismo, el esquema jurdico del contrato de
aprendizaje, ha pasado hasta nuestros das, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para
el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometa a ensear y a la manutencin, el
aprendiz, en la actualidad recibe una remuneracin por el fruto de su trabajo. La carrera de
Relaciones Industriales surge en Mxico en el ao de 1953; en la Universidad Iberoamrica campus
Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Prez Becerra; la universidad Iberoamericana
funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de Amrica
Latina.
Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras
segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las
humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose en forma
incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos
ltimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el
intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora
de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende
de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al
cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los
negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de
administracin de recursos humanos como una visin ms dinmica que predomino hasta la dcada
de 1990.Hoy en da, tambin se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende
a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.

Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como recursos
empresariales. (Idalberto Chiavenato. La nueva gerencia de Recursos Humanos. Conferencia
Magistral. Abril 1999)
Las principales funciones del rea de relaciones industriales son:

Planeacin de personal: En esta rea se determinan las necesidades que tiene el personal de la
empresa, tambin se determinan los objetivos, las polticas, los procedimientos y programas de
administracin de personal dentro de la empresa. Estos programas consisten en la proyeccin de
ciertos empleados para que ocupen mejores puestos dentro de la empresa, y a partir de esto,
realizar otros programas de capacitacin y desarrollo con el fin de que obtengan los conocimientos y
caractersticas para poder desempearse acorde al puesto al que podran ascender.

Empleo: En este punto se debe lograr llenar todos los puestos con el personal idneo segn
correspondan las actividades a desarrollar de cada rea. Para esto se siguen ciertos pasos, los
cuales son:
Reclutamiento. Con esto se busca atraer a personas que deseen desempearse en uno de los
puestos vacantes que existan dentro de la empresa.
Seleccin. Una vez reunido el capital humano, se deben de tomar en cuenta las caractersticas de
cada uno de ellos para definir que perfil, en base a requisitos previamente establecidos, es el que
mejor encaja para desempear el puesto vacante.
Contratacin. En este paso se hace formal a los ojos de la ley la relacin entre el nuevo elemento
y la empresa, para as garantizar los intereses, derechos y obligaciones del empleado para con la
empresa y viceversa.
Induccin. Por ltimo, se debe integrar al nuevo elemento a su rea de trabajo, por lo que se le
debe presentar a sus compaeros y a su jefe inmediato, adems de proporcionarle toda la
informacin que requerir para desempear su labor segn sea el puesto al que haya sido asignado.

Capacitacin y desarrollo: El objetivo de este punto es el de buscar la ampliacin, desarrollo y

perfeccin del hombre para que logre un crecimiento profesional en el puesto al que fue asignado
dentro de la empresa o para que logre un mejor rendimiento, eficacia y productividad. Para lograr
esto, se debe hacer un anlisis de la conducta actual y despus se debe comparar con la conducta
que se desea que tenga el empleado para poder realizar un plan de forma que se pueda llegar al
objetivo deseado.

 Administracin de sueldos y salarios: En esta rea se busca determinar la cantidad idnea de dinero
que debe percibir un trabajador

1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico.

Sistema: Podramos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos considerar que todas
ellas estn desarrolladas de manera intuitiva debida al que hacer diario en nuestras vidas, sin
embargo podemos tener una idea que describa a un sistema como un conjunto de elementos que
interactan con un objetivo comn. Todo sistema est integrado por objetos o unidades agrupadas
de tal manera que, constituya un todo lgico y funcional, que es mayor que la suma de esas
unidades.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes estn representadas por las funciones de
mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como sistema puede lograr mayores
logros como un todo que los que podra realizar cada una de sus partes individuales.
Una sola funcin no es capaz de producir algo por s misma. Una empresa no puede vender el
producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse.
Cuando las diversas partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergtico en
el cual el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus
partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el mismo tipo de
interaccin, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente semejantes. Las conclusiones que
se obtienen al estudiar uno de estos sistemas, se pueden aplicar a otro.
El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua para la solucin de
problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o administracin de un sistema, al
existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemtica, sus componentes y
su solucin.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la justificacin de
cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y estndares en trminos del objetivo
general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especfico.
El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto (acciones planificadas)
requiere de la creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas:

Formulacin del problema

Identificacin y diseo de soluciones

Control de resultados
La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento comn para justificar la necesidad del
enfoque de sistemas, consiste en sealar que en la actualidad se enfrentan mltiples problemas en
la direccin de sistemas cada vez ms complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o
partes del sistema bajo estudio estn ntimamente relacionados ya que el sistema mismo interacta
en el medio ambiente y con otros sistemas.
Proceso de Solucin de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas

Subsistema Formulacin del Problema: Tiene como funcin el identificar los problemas presentes
y los previsibles para el futuro, adems de explicar la razn de su existencia y para su comprensin
se divide de la siguiente manera:
Planteamiento de la problemtica.
Investigacin de lo real.
Formulacin de lo deseado.
Evaluacin y diagnstico.

Subsistema Identificacin y Diseo de Soluciones: Su propsito es plantear y juzgar las posibles

formas de intervencin, as como la elaboracin de los programas, presupuestos y diseos
requeridos para pasar a la fase de ejecucin, este punto est dividido en:

Generacin y evaluacin de alternativas.

Formulacin de bases estratgicas.

Desarrollo de la solucin.
Subsistema Control de Resultados: Todo plan estrategia o programa est sujeto a ajustes o
replanteamientos al detectar errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la
estructura de valores, etc.
Y este punto est dividido de la siguiente manera:

Planeacin del control.

Evaluacin de resultados y adaptacin

El enfoque de Diagnstico: Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a
las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica. Todo ello
obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnstico.
Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos
de
la
DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son:

El entorno: Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a
la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y resultan de difcil prediccin. El cambio
tecnolgico es uno de los factores que ms influencia tiene en la planificacin de RRHH, las
empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, polticos,
legales o financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms sencilla, aunque no est claro
el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de
que las empresas sigan un comportamiento tico har que, a la hora de contratar directivos, se
intente averiguar el grado de compromiso tico que tienen. La internacionalizacin de la economa
puede tener tambin sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios
de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.

La organizacin: A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la

plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y
de la ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de gestin organizativa implican cambios en
la naturaleza del trabajo, lo cual har cambiar tambin el sistema de DRRHH.

El personal: La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del

Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formacin,
necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar las condiciones y el nmero de trabajadores por

jubilaciones, fallecimientos,

vacaciones,

despidos,

maternidades,

etc.

A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que
en relacin con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas
ocasiones, informacin
valiosa,
pero,
en
otras,
puede
resultar
insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin (donde se prolongan
en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexacin (que hace coincidir la tasa de crecimiento o
disminucin del empleo con un ndice concreto). Estos mtodos son de aplicacin sencilla y tiles a
corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas ms complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms elaborados o
programas informticos que permiten simular y resolver situaciones hipotticas o previstas. El grado
de complejidad mostrar cul es la tcnica ms adecuada en cada caso.
ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios fuera de la empresa,
en lugar de realizarlos dentro de la organizacin. Es el conocido outsourcing, que est mostrando un
alto valor estratgico en su aplicacin en procesos crticos del negocio: administracin, logstica,
servicio al cliente, gestin de la tecnologa, implantacin del sistema de informacin, etc.

1.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los
miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la
organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es
visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se
infiere
de
las
operaciones
reales
y
el
comportamiento
de
la
organizacin.
Estructura
Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan,
incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos,
y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica
o
no,
pero
siempre
se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo
tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el
personal,
forman
parte
de
la
estructura
formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una
organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de
dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas
que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es
de
gran
utilidad
para
lograr
una

rpida

visualizacin

de

algunos

aspectos

formales

sumamente

importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por
estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe
funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la
organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de
puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este
contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con
respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa
en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan
varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre
los
miembros
de
una
organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones indispensables
para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos productivos o
administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las
organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su estructura est
equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de
las
operaciones
conducentes
a
ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los
miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones,
establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre
alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de
investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como
para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin
apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un
conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe
una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta
propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos
dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus
miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin
embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos
informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de
los
miembros
de
la
organizacin.
Estructura
Informal
Es
la
que
se
conforma
a
partir
de
las
relaciones
entre
las
personas
que
comparten
uno
o
varios
procesos
de
trabajos
dentro
de
la
organizacin.
En
este
sentido,
la
estructura
informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no
pueden
ser
determinadas
previamente.
Simplemente
son
producto
de
la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
est
caracterizado
por
una
actividad
colectiva
que
no
est
orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.

La
suma
de
la
estructura
estructura total, que es la real.

formal

la

informal

da

como

resultado

la