INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE

SALOME UREA
Recinto Flix Evaristo Meja
Tema:
Lder Carismtico

Sustentantes:
Anas Vsquez Daz

20113-1392

Rosa Amanda Rosario pea 20113-0157

Aula:
8

Asignatura:
Liderazgo Profesional
Profesor:
Ftima Pons

Fecha de Entrega:

31 de Marzo del Ao 2014

Concepto de liderazgo carismtico segn autores

Segn Palmar, un lder es aquella () persona capaz de saber lo que quiere
tanto a nivel profesional, como personal (Palmar, 2009); es consciente de su
fuerza y debilidades; trabaja en equipo, sin asustarse y asumiendo riesgos
(son osados). Se ganan el respeto de los dems con su integridad y sus
constantes ganas de aprender (dem). Adems, tienen el rasgo de ser leales,
sinceros, e ntegros; lo cual les permite reconocer la presencia de otros lderes
con mayores capacidades. Mientras, Benaices Fust afirma: que las ()
personas con liderazgo son personas que saben ver un poco el transcurso de
futuros acontecimientos, se los imaginan y trazan mentalmente un correcto
camino a seguir para llegar a objetivos con xito (Benaices Fust, 2010). Es
decir, que para liderar, no es solamente tener una visin hacia el futuro. Segn
el autor, ese liderazgo debe estar acompaado de valenta, seguridad,
confianza, saber hablar, conversar, y de motivar.
Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del lder carismtico
descansa en la creencia que ste alimenta en los dems de poder controlar las
fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales. Siguiendo
este patrn, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar en sus
seguidores la conviccin de que ellos eran los maestros de la historia y que
sta seguira su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden
a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de
manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone su equipo.

En qu consiste?
El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma
para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que ms. Para que entiendas
mejor en qu consiste el liderazgo en qu consiste el carisma y como se
solapan te lo vamos a explicar punto a punto

Concepto de carisma
El carisma es la pre concepcin que las personas tienen sobre otra persona
fundamentada solamente en su apariencia fsica o en su fama. Por otro lado,
Conger (1989) percibe al lder carismtico como el responsable del proceso de

mover una organizacin del estado existente a un estado futuro a travs de

cuatro etapas:

Primera etapa - Deteccin de oportunidad y formulacin de una visin.

Los lderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la
organizacin, ven las diferencias de la situacin existente y formulan una
visin estratgica individualizada.

Segunda etapa - Articulacin de la visin. Los lderes carismticos

comunican su visin.

Tercera etapa - Construccin de confianza en la visin. Se logra a

travs de la toma de riesgos, peritaje y auto sacrificio por parte del lder.

Cuarta etapa - Realizacin de la visin. Los lderes carismticos

generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal,
modelaje, utilizacin de tcticas poco convencionales y el uso de las
prcticas de motivacin para demostrar que la visin puede realizarse.

Concepto de Carisma
El carisma es todo aquello que te hace nico y todas aquellas cualidades
atractivas que una persona tiene. Es realmente difcil definir el carisma pero sin
embargo es algo bastante objetivo porque todos sabemos detectar cuando algo
hace gracia y vale la pena, habr gente que no comparta esa visin pero son
casos aislados.
Imagnate que en las elecciones de tu pas se presenta un hombre de 30 aos,
bien vestido, bien peinado, que hace deporte, humilde, que sabe conversar,
sabe dar discursos y se emociona enormemente al darlos. Es una persona que
lucha por los dems, nos transmite confianza y seguridad porque sus palabras
y gestos son humildes y seguros.
Ahora imagnate a otro poltico, el tpico poltico de 50 y tantos, de derechas,
que grita como cual predicador y que ofrece pocas novedades, simplemente se
aprovecha de personas que votan siempre lo mismo. Ten en mente dos
imgenes, la del poltico 1 y la del poltico 2. Todos conocemos de sobras las
maniobras polticas y las palabras vacas, el poltico 2 no inspira confianza
alguna el poltico 1 si porque te acabo de describir en palabras una
personalidad carismtica y cmo nos sentimos ante ella. Es importante recalcar
la palabra seguro y confiado, si una persona nos transmite eso es porque
tiene un muy buen carisma.

Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y
quieran seguir, la imagen de un lder es realmente muy importante y
prcticamente se podra decir que toda aquella persona que vota en unas
elecciones lo hace muchas veces hacia un poltico y no hacia un partido. En
cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le
respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los polticos y
la gente normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has encontrado
con alguien muy a gusto y le admirabas de algn modo es que te has
encontrado con alguien carismtico y que si se lo propusiera podra llevar a
cabo un gran liderazgo carismtico.

Concepto de Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En
la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el
liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad,
cambio, propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y
la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin
empresarial.
Para qu sirve entonces el liderazgo? En el trabajo sirve para destacar,
para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con las amistades sirve para elegir

a dnde ir, hace quizs egostamente lo que te apetece muchas veces o en el

plano ms humilde elegir un sitio a dnde ir dnde la mayora lo pasis bien, en
definitiva, responsabilizarte un poco ms de los dems. Pues no creeras
quizs que tener liderazgo significa que todos tus amigos te consideren un dios
y te besen los pies? Esto si ocurre es un efecto secundario pero liderar significa
que tendrs ciertas responsabilidades que cumplir.
Por eso no elegimos a cualquier lder, elegimos al lder que creemos mejor
porque en el depositamos nuestra confianza, si un lder que puede ser nuestro
amigo nos lleva cada domingo a un sitio aburrido que odiamos poco a poco
dejar de ser nuestro lder. Liderazgo adems de las cualidades positivas que
tiene implica saber liderar.

Origen del liderazgo carismtico

En su origen griego, el trmino carisma significa: encanto, don, favor,
veneracin y gozo. Charisma, del latn, significa: don, gracia divina, lo
sagrado. El comn denominador de esos conceptos de carisma es su
componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el
tiempo. Esto lleva a que se entienda de forma muy generalizada que el
liderazgo carismtico y el carisma son deseables y bueno a causa del
desconocimiento y la confusin de lo qu es un lder, su rol social, sus
cualidades y sus relaciones con los seguidores. Una sociedad que lo que ms
conoce es la palabra carisma y que asocia la funcin de liderazgo con ese
rasgo, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para
identificar lderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy
alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo. El Dr.
Peter Drucker, experto en administracin de empresas, tena serias dudas
sobre las bondades del lder carismtico. Estas se fundamentaban en
tres tendencias conductuales muy caractersticas observadas por l durante
sus largos aos de estudios alrededor del mundo. Primero, usualmente el lder
carismtico disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su
ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobacin, o por causa
distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores
que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle
pblicamente su grandeza y condicin de nico. Y ello le refuerza al lder
carismtico una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder. Los
seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por la miel del
yo, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazndolo de creatividad, inteligencia o
indispensabilidad. Esta relacin crea seguidores adulantes y sumisos que le
presentan al lder lo que quiere y debe escuchar, callando lo que no est
funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplcito o cuota de
poder. Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma est asociado
a un componente emocional del lder que no es ni positivo ni facultador
sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de
intereses propios. El lder carismtico fundamenta su liderazgo en el vnculo

emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no

siempre obedece a la posicin de respeto, congruencia y credibilidad del lder,
ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder
y el control que ejerce el individuo carismtico. Tercero, el lder no es
carismtico. Todos los buenos lderes con los que Drucker trabaj, los que
conoci, o estudi en detalle, conocan y actuaban muy bien cuatro simples
cosas:
a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero. Que el liderazgo
es responsabilidad: actuacin congruente y socialmente comprometida con el
servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de
seguidores;
b) Que los lderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se
comprometen con reforzar su condicin de ser responsables ante los
seguidores. Los buenos lderes se aplican a s mismos la prueba del espejo:
se aseguran que la persona que ven en el espejo en las maanas es el tipo de
personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan
profundamente;
c) Que un buen lder no es una persona popular, o que es querida o admirada,
sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y
produzcan resultados; d) Que la nica definicin vlida y permanente de
lder es alguien que tiene seguidores, nada ms. As, no hay causas divinas
o extra naturales en el liderazgo y si alguien lo cree, es ms probable que se
trate de un manipulador que de un lder.

Cmo ser un lder carismtico

El carisma es el resultado de conductas no verbales especficas. No es una
cualidad personal intrnseca o mgica y, como muchas otras habilidades
sociales, se aprende desde una edad temprana de forma inconsciente.
Probamos nuevos comportamientos, vemos los resultados y los refinamos.
Diversas investigaciones, segn la autora, demuestran que este aspecto de la
personalidad es sumamente importante. Nos da una ventaja competitiva para
atraer y conservar a las personas con ms talento y hace que los dems
quieran trabajar con nosotros. Tambin evidenciaron que, al contrario de lo que
suele creerse, no nacemos carismticos.

Tres conductas carismticas

1. Presencia
Cuando no estamos plenamente presentes en una interaccin, los dems lo
notan. Nuestro lenguaje corporal enva un mensaje claro que nuestros

interlocutores pueden captar y al que reaccionarn, por lo menos en su

subconsciente.
La falta de presencia no slo puede ser visible, tambin se puede percibir como
falta de autenticidad, lo cual tiene consecuencias emocionales incluso peores.
Cuando nos perciben como faltos de sinceridad, es prcticamente imposible
generar confianza, comunicacin o lealtad.
La presencia es una destreza que se puede aprender con prctica y paciencia.
Estar presente significa simplemente ser conscientes, en cada momento, de lo
que sucede, en lugar de estar ensimismados en nuestros propios
pensamientos.
Fox recomend las siguientes tcnicas para estar presente, que nicamente
necesitan un lugar tranquilo donde se puedan cerrar los ojos y dedicar un
minuto para concentrarnos en:
a).- Sonidos: Buscando sonidos del entorno.
b).- La respiracin: Concentrndonos en nuestra respiracin y en las
sensaciones que se producen en la nariz o en el estmago al entrar o salir el
aire.
En este ejercicio es necesario prestar atencin a una inspiracin cada vez, pero
procurando percibir todo en esa respiracin aportando nuestro mximo poder
de concentracin.
c).- Los dedos de los pies: Centrndonos en las sensaciones que experimentan
los dedos de los pies, obligamos a nuestra mente a recorrer todo nuestro
cuerpo percibiendo todas las sensaciones fsicas.
Permanecer presente no es fcil por dos razones. Nuestro cerebro est
programado para prestar atencin a nuevos estmulos, sean visiones, olores o
sonidos y nuestra sociedad alienta la distraccin.
La entrada constante de estmulos que recibimos empeora nuestras tendencias
naturales. Esto puede acabar conducindonos a un estado de atencin parcial
continuada, en el cual nunca nos concentramos en una nica cosa. Siempre
estamos parcialmente distrados.
Ser carismtico no depende del tiempo que tengamos sino de lo presentes que
estemos en cada interaccin. La capacidad para estar plenamente presentes
hace que destaquemos de los dems y que se cree una conexin emocional ya
que las personas con las que estamos sentirn que disfrutan de toda nuestra
atencin y que, para nosotros, son lo ms importante del mundo en ese
momento.

1. Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Presencia

Todo lder carismtico est presente. Cuando entrevistaron a personas que

estuvieron cerca de lderes carismticos todos expresaron que dicha persona
estuvo 100% con ellos, presente, en el momento.
Los lderes carismticos cuando estn contigo, estn contigo. Tienen su mente
completamente enfocada en ti. No abren espacio para celular, revisar emails,
pensar en otra cosa, etc.
Presencia significa estar totalmente presente, escuchar, mirar a los ojos. Es
hacer sentir a la otra persona que es el centro del universo. No busques
impresionar a otros, busca que ellos te impresionen a ti y te amaran por esto.

2. Poder
Significa que los dems nos perciben como alguien capaz de afectar al mundo
que nos rodea, ya sea por influencia o la autoridad sobre los dems, o bien por
poseer mucho dinero, conocimientos, inteligencia, fuerza fsica o elevado nivel
social.
2do Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Poder
El poder es la percepcin que tienen otros de la capacidad que tienes de
cambiar las cosas, bien sea poder fsico, financiero, influencia, conocimiento,
etc.
El poder es transmitido a las personas por el lenguaje no verbal: tus gestos, tu
postura, inclusive tu presencia fsica (vestimenta, aspecto, etc.).
La clave para transmitir un lenguaje no verbal de la mejor manera posible esta
directamente ligado a la confianza en ti mismo. La falta de confianza en uno
mismo significa que uno siente que no es bueno en algo y que en cualquier
momento esa realidad ser expuesta ante el mundo.
Desarrollar confianza en uno mismo traer seguridad, lo cual se transmitir en
tu lenguaje no verbal y ser un factor determinante en tu carisma.

3. Cordialidad
Consiste en la benevolencia hacia los dems. Nos dice si esa persona querr
utilizar el poder que tiene en nuestro favor.
Se asocia a las siguientes cualidades: benevolencia, altruismo, inters o
disposicin a tener un efecto positivo en nuestro mundo. Se valora casi por
completo a travs de la conducta y el lenguaje corporal.
En nuestras interacciones con los dems buscamos instintivamente pistas que
nos permitan evaluar la cordialidad o el poder y luego adaptamos nuestras
suposiciones en consecuencia. Por ejemplo, la ropa cara la podemos asociar a
riqueza y un lenguaje corporal amistoso nos induce a suponer buenas
intenciones.

Si somos capaces de proyectar poder y cordialidad unidos, maximizaremos

nuestro potencial de carisma personal.
Diversas investigaciones demostraron que son las dos dimensiones que
evaluamos en primer lugar y a las que damos ms importancia al valorar a los
dems.
Fox destac que tanto el poder como la cordialidad son condiciones necesarias
para el carisma.
Alguien que es poderoso pero no clido, puede impresionarnos pero no le
percibiremos necesariamente como carismtico y nos puede parecer fro,
arrogante o distante.
Alguien que posee calidez sin poder puede ser agradable, pero no
consideraremos necesariamente que tiene carisma ya que nos puede parecer
demasiado ansioso por agradar, obsecuente o desesperado por caer bien.
El Media Lab del MIT, tras numerosos estudios, lleg a la conclusin de que
podemos predecir el resultado de negociaciones ventas o presentaciones con
un acierto del 87% slo con analizar el lenguaje corporal de los participantes,
sin escuchar ni una sola palabra del contenido.
Esto ocurre porque la comunicacin no verbal est grabada en nuestro cerebro
mucho ms profundamente que las capacidades de procesamiento del
lenguaje, que son de aparicin ms reciente.
Para el carisma, nuestro lenguaje corporal importa mucho ms que nuestras
palabras. Con frecuencia, lo nico que necesitamos para que nos perciban
como carismticos es proyectar presencia, poder y calidez por medio del
lenguaje corporal.
En ocasiones surge el problema de no poder controlar nuestra expresin no
verbal conscientemente por lo que no podemos emitir un lenguaje corporal
carismtico a voluntad.
Expresamos nuestro estado mental y emocional en todo momento a travs de
nuestros gestos, nuestra voz, nuestras posturas. Como no controlamos estos
estados lo que tengamos en la cabeza se manifestar en nuestro lenguaje
corporal.
Aunque logremos controlar las expresiones principales de nuestra cara o
movimientos, si stas no coinciden con nuestro estado interno, antes o
despus aparecen las microexpresiones, que pueden ser fugaces pero que al
ser incongruentes con las principales pueden ser captadas aunque sea de
forma subconsciente por nuestros interlocutores.
3er Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Afecto
Afecto es simplemente que tan claro transmites a las personas que t les
interesas sinceramente. El afecto no se puede fingir. El afecto no sincero se
detecta a kilmetros de distancia.

Existe un viejo dicho que expresa: A nadie le importa que tanto sabes hasta
que ellos saben que t les importas. El afecto es un ingrediente indispensable
para el carisma y el liderazgo.
Piensa por un momento en el lder carismtico que ms te guste o ms te haya
impactado y hazte la siguiente pregunta: Cundo lo conoc, estuvo presente?
Me hizo sentir que yo era lo ms importante para l en ese momento?
Transmita poder, presencia, seguridad en s mismo? Sent que me tena
afecto, que yo le importaba como persona?
Estoy casi seguro que tus respuestas sern si a cada pregunta.
Ahora bien, al final lo importante no es evaluar a otros lderes sino mas bien
preguntarnos qu podemos hacer nosotros hoy para convertirnos en ese lder
carismtico que aspiramos ser.

Caracterstica de un lder carismtico

Escuchan. Los lderes practican la escuha activa y no toman decisiones

sin haber estudiado con su gente todas las facetas del problema. Toman
decisiones razonadas e involucran a sus colaboradores en el proyecto.
Adems, son buenos comunicadores, haciendo que los dems sientan que sus
ideas son apreciadas.

Generan confianza. La confianza la proporciona la experiencia y el saber

hacer las cosas con maestra. Los errores reconocidos suelen ser disculpados
por los subordinados pero los fallos peridicos y encubiertos desacreditan la
imagen del superior.

Son inconformistas. Los lderes son aqullos que no se quedan parados

ante las injusticias y que son capaces de defender a los suyos ante los
compaeros y superiores. Las personas carismticas no tienen empacho en
decir lo que piensan con objeto de alcanzar una mejora colectiva en la
compaa.

Asumen riesgos. Los lderes toman decisiones arriesgadas y cuando sus

acciones no tienen xito, son los primeros en asumir su responsabilidad. Su
valenta y honradez son espejo para sus subordinados que se sienten seguros
bajo la capa de su jefe.

Tienen visin de futuro. Ya no se trata simplemente de asumir riesgos

sino de ser capaces de obener xitos donde otros no pueden verlos. Los
lderes carismticos se caracterizan por su instinto e intuicin ante situaciones
complejas.


Se sacrifican. Se acab la poca en que los jefes mandaban y los
trabajadores obedecan. Ahora el jefe es el que alumbra el camino a travs de
su propio ejemplo. No le asusta el trabajo duro y se coloca delante de las
tropas cuando va a empezar la batalla.

Son creativos. No se conforman con lo establecido y buscan su propia

senda a travs de la innovacin y el cuestionamiento de los paradigmas
establecidos. Su atrevimiento puede hacerles cosechar xitos determinantes en
la sociedad.

Son positivos con los dems. Generan buen ambiente a su alrededor

expresando opiniones positivas de sus colaboradores y otros trabajadores de la
empresa. La rivalidad la establecen exclusivamente a travs de su propio
trabajo y de la consecucin de sus xitos laborales.

Hablan de sus xitos en plural. Los lderes carismticos comparten las

felicitaciones con sus colaboradores. Conscientes de la importancia del trabajo
en equipo, nunca se atribuyen los mritos en exclusiva.

Los propsitos de un lder carismtico

Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las
personas a un nivel emocional no racional, inspirndolos a esforzarse lo cual va
ms all de las normas de la vida ordinaria. Segn Greeves (1988), el carisma
es la preconcepcin que las personas tienen sobre otra persona fundamentada
solamente en su apariencia fsica o en su fama. Por otro lado, Conger (1989)
percibe al lder carismtico como el responsable del proceso de mover una
organizacin del estado existente a un estado futuro a travs de cuatro etapas:
Primera etapa - Deteccin de oportunidad y formulacin de una visin. Los
lderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organizacin,
ven las diferencias de la situacin existente y formulan una visin estratgica
individualizada.
Segunda etapa - Articulacin de la visin. Los lderes carismticos comunican
su visin.
Tercera etapa - Construccin de confianza en la visin. Se logra a travs de la
toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del lder.
Cuarta etapa - Realizacin de la visin. Los lderes carismticos generalmente
difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilizacin de
tcticas poco convencionales y el uso de las prcticas de motivacin para
demostrar que la visin puede realizarse.
El lder carismtico ejerce el poder a travs de la persuasin verbal, excitacin
emocional y experiencia vicaria. Si estos lderes se manejan bien, pueden ser

de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes

cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visin
estratgica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente
importante para el lder carismtico ya que el xito es lo que valida su carisma
de lder y afirma sus habilidades extraordinarias.

Perfil del lder carismtico

El lder carismtico posee unas caractersticas que lo diferencian de los dems
lderes:
-

Creativo
Inspirado
Visionario
Arriesgado
Impaciente
Buen comunicador
Decidido
Persuasivo
Oportunista
Egocntrico

Perfil de los seguidores del lder carismtico

Son fcilmente moldeables y persuadidos por un lder fuerte porque son de
carcter dbil y dependiente.
-

Son absorbidos por el lder porque ste posee lo que a ellos les falta;
autoconfianza y conviccin.
Trabajan arduamente para ganar la aprobacin y respeto del lder.
Son ms seguros que los seguidores de lderes no carismticos.
Trabajan mayor nmero de horas.
Encuentran su trabajo ms significativo.Tienen ms confianza en sus lderes.
Su ejecucin es mayor que la de los seguidores de los lderes no
carismticos.

Machan, D. (1989). The charisma merchants.Forbes, 143 (2), 100-101. Norma

Iris Melndez de Len

Retos que debe asumir un lder carismtico

1.- Primer reto: asumir que el liderazgo constituye un rol flexible e integrado

Seala Martnez (2011) que el rol de lder constituye uno de los tres roles
principales presentes en la direccin de las empresas, junto al rol de
empresario y el de gestor. En ocasiones se confunden los tres roles y muchas
veces se desempean inadecuadamente. Y en muchas ocasiones pueden
asumirse de manera integrada. Por tanto, para dirigir eficazmente una empresa
es necesario desempear con acierto cada rol, aunque lo hagan personas
distintas (Ariza, 1998).

Realizar diferentes cometidos requiere el desempeo de diferentes roles, y el

adecuado despliegue de stos exige diferentes desenvolvimientos de si por
parte del sujeto, en nuestro caso el directivo. Los desenvolvimientos deben ser
los adecuados para obtener un resultado extraordinario, como afirma DiStefano
(2001), pues los roles se pueden desempear mejor o peor. No obstante, los
roles tienen reas comunes de interseccin, grficamente hablando.
Veamos a continuacin una definicin de los tres roles:
a) El rol de empresario: el empresario asume su rol en la medida en que con
sus recursos y/o con los recursos de otros socios (o mediante financiacin
ajena) crea una empresa o invierte para alterarla. Y, en cualquier caso, nada
ms. Conviene tener presente que el rol de empresario puede asumirse y
desempearse de diferentes maneras, unas ms eficaces y satisfactorias que
otras. Adems, para ejercer correctamente dicho rol se requiere una forma de
pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse determinadas, adems de una
gran vocacin.
b) El rol de gerente: el gerente es el directivo que asume las funciones de
planificacin, organizacin y control en la empresa, empujando a los dems a
llevar a cabo las tareas y funciones que l ha decidido previamente,
generalmente de manera unilateral. Este rol, que es habitual en las empresas
pequeas y familiares, es necesario en determinadas situaciones y en ciertas
circunstancias, pero evidentemente no en todas. Tambin para asumir este rol
con eficiencia y satisfaccin se requieren determinadas formas de pensar, de
actuar, de sentir y de relacionarse.
c) El rol del lder: por ltimo, el rol del lder es el rol que asumen los directivos
que arrastran a los dems involucrndolos en el proyecto. Este rol tambin
implica una forma de pensar diferente acerca de la naturaleza del trabajo del
directivo, una actitud diferente hacia los colaboradores, buenas dosis de
inteligencia emocional, hbitos especficos, etc. El rol del lder es necesario en
muchas situaciones y en determinadas circunstancias, pero tampoco en todas:
en ocasiones el directivo tendr que ser ms impositivo y tomar la iniciativa
(Sterrett, 2002).
La realidad se impone ahora, primando una visin integradora y flexible frente
al tradicional desempeo aislado y rgido de los tres roles mencionados (Pardo,
2004). Para afrontar el reto el directivo debe repensar la idea comnmente
aceptada de que el empresario es quien debe dirigir su empresa. Y es
frecuente encontrar directivos que ejercen la combinacin del rol de gerente y

el rol de empresario, y adems lo hacan inadecuadamente. Naturalmente,

otros muchos lo hacen correctamente.
Es cierto que la propiedad del capital otorga capacidad jurdica de decisin,
pero no ofrece garantas de que las decisiones de gestin sean las adecuadas.
Por otra parte, dirigir una empresa y asumir al mismo tiempo el rol de
empresario y el de directivo no es tarea fcil, pues como antes mencionamos
cada rol requiere un diferente desenvolvimiento por parte del directivo. Quien
siempre dirija desde posiciones de propiedad, quizs no siempre acierte como
gestor. Y viceversa.
La necesaria integracin y flexibilidad en el desempeo de los tres roles
significa, bsicamente, dos cosas: primero, que el director de una empresa
debe asumir el rol de propietario, lo sea verdaderamente o no (teniendo cierta
participacin en el negocio, por ejemplo), para no olvidar ni obviar que, en
definitiva, la empresa es precisamente eso, un negocio que requiere una
inversin y de la cual se debe obtener la suficiente rentabilidad (no olvidemos
que una inversin no sabe quin es su propietario); y por otra parte, que a
veces debe desempearse el rol de lder y otras el de gestor, no siempre una
cosa o la otra, porque eso sea lo que conviene hacer, dadas las situaciones y
las circunstancias.

2.- Segundo reto: asumir que el liderazgo no es slo una cuestin de tcnica
Asumimos la idea de Parra (1997) de que la formacin del directivo constituye
un valioso instrumento de cambio y transformacin. Y tambin compartimos la
idea de Fernndez (2002), que afirma que debemos aprender del pasado,
desde un punto de vista de educacin no formal. En infinidad de seminarios y
de talleres los directivos aprenden tcnicas que se sitan entre ellos mismos y
los colaboradores: las tcnicas adquieren protagonismo y los agentes
realmente importantes gerentes y colaboradores son los grandes olvidados.
No cabe duda de que las tcnicas de motivacin, las de trabajo en equipo, las
de comunicacin y las de negociacin, entre otras muchas, son
verdaderamente importantes, pero no deben adquirirse y aplicarse sin ms, sin
que el propio lder se transforme y sin tener en cuenta a los colaboradores,
adems de las situaciones y las circunstancias. Esto significa que el directivo
debe disolver, ante todo, el egocentrismo. No obstante, siempre es mejor
adquirir tcnicas que enmohecerse (Martnez, 2009).
Araujo, Barrutia y Rivera (2002) sealan que la formacin del directivo debe
someterse a examen. En realidad ellos se cuestionan si la formacin desarrolla
competencias verdaderamente, o si solamente transmite conocimientos y
contenidos tericos. Nosotros pensamos que es correcto aprender
competencias, desde luego mucho mejor que adquirir slo teoras, pero stas y
su aprendizaje deben permitir al directivo conocerse mejor y arrojar luz sobre
cuestiones como las siguientes (Castro y Benatuil, 2007):

a) Cmo puede un directivo motivar a los dems si ni siquiera es capaz de

conocer su propia estructura motivacional o la de sus colaboradores?
b) Es suficiente con que un directivo individualista y desconfiado aprenda
tcnicas de trabajo en equipo si l mismo no cree ni confa en ello?
c) Qu utilidad pueden tener las tcnicas de comunicacin para un directivo
excesivamente introvertido y reservado?
d) Puede verdaderamente aprender a negociar el directivo que es autoritario y
exigente?
Algunos investigadores como Bardisa (2007), Cabrera (2002) y Rodrguez,
Alcover y Gil (1998) se plantean la necesidad de una nueva formacin de
directivos, un nuevo aprendizaje continuado de tcnicas de liderazgo que no
necesariamente debe producirse en las aulas: es posible llevarlo a cabo en la
experiencia cotidiana del propio directivo, mientras dirige a los dems. Quizs
el coaching constituya una filosofa y una herramienta de gran utilidad para
conseguir una transformacin duradera. Adems, dicho aprendizaje deber
estar vinculado a las tres cuestiones que siguen a continuacin, y este
constituye el segundo reto:
En primer lugar y como hemos sugerido ya, los aprendizajes de tcnicas y
herramientas de liderazgo y direccin de empresa no deben centrarse,
exclusivamente, en la adquisicin de conocimientos tericos que, adems,
estn inadecuadamente actualizados, presentados y transmitidos. Debe existir
un equilibrio idneo de contenidos vinculados al saber, al saber hacer y al
saber ser/estar. Dicho de otro modo, los directivos deben conocer y
comprender las herramientas y principios de gestin, y tambin deben saberlos
aplicar, valorar e interiorizar (Shope, 2003).
En segundo lugar, el conocimiento y el aprendizaje no son tiles por si mismos,
sino por constituir un mecanismo para desarrollar competencias directivas y de
liderazgo (Agut, 2002; Garca, 2007), que en cualquier caso y como veremos
ms adelante incluyen aspectos vinculados al saber, al saber hacer y al saber
ser/estar, no slo una cosa o la otra. As como una persona aprende y se
desenvuelve con todo su ser, el aprendizaje conlleva movilizar e implicar
pensamiento, emocin, conductas y relaciones (Martnez, 2010).
El directivo ejercer un liderazgo adecuado en la medida en que aprenda a
dirigir experiencias directivas con acierto, y eso exigir no slo conocimientos
tericos, sino tambin y sobre todo conocimientos prcticos y actitudinales.
Escasa utilidad tiene el hecho de conocer cmo motivar a los dems (o cmo
gestionar equipos, entre otros conocimientos vinculados al liderazgo), si los
valores, los comportamientos y las emociones del lder asociadas a esas
experiencias de direccin no se integran al saber para formar un set
compacto y eficaz.
Ese es el reto del directivo, aprender competencias y transformarse como
persona. Eso implica ampliar la consciencia respecto a las formas de pensar
(actitudes, creencias), de sentir (emociones, inteligencia emocional...), de

actuar (toma de decisiones, delegacin) y de ser/estar (rasgos, relaciones,

valores). Por tanto, el directivo debe aprender competencias para dirigir a los
dems, al mismo tiempo que es competente dirigindose a si mismo, para
liderar segn sean las situaciones y las circunstancias (Martnez, 2011;
Rodrguez, Alcocer y Gil, 1998). No obstante, cada uno desarrollar una
impronta y un estilo determinado (Jimnez, 2001).
Es muy probable que, adems de aprender, los directivos deban tambin
desaprender algunas cosas, especialmente los mecanismos del ser que no le
permiten ser libre, vinculados tambin a cognicin, emocin, hbito y relacin
(Garca, 2002). Dichas pautas rgidas asociadas al ser fueron adquiridas por
condicionamiento y modelado durante el desarrollo, pero las circunstancias y
las situaciones han cambiado, son distintas y variadas. Por tanto no es lo ms
inteligente responder de manera estereotipada cuando se afronta cualquier
experiencia directiva en la empresa.
Como manifiestan Raposo y Gonzlez (2007) y Trics y Tena (2006), la
Educacin Superior formal, que surge principalmente para que los estudiantes
universitarios aprendan de manera autnoma competencias para la profesin y
para la vida, tiene ahora la funcin de desarrollar procesos de aprendizaje y
des-aprendizaje vinculados al saber, al saber hacer y al saber ser/estar. Por
otra parte, habr que replantearse el papel de las escuelas de negocio y el de
la formacin empresarial (Pin, 2004). La Educacin asume sus retos, y los
directivos?
3.- Tercer reto: el directivo no debe dirigir tal como es
Existen numerosos estudios que abordan el perfil ideal del directivo. Dichas
propuestas constituyen uno de los primeros grupos de aproximaciones tcnicas
al estudio del liderazgo y, bsicamente, todas ellas presentan las
caractersticas personales ms apropiadas para dirigir una empresa. Los
trabajos profundizaban en la personalidad del directivo, sus valores, las
actitudes, los hbitos, las emociones, etc. (Martnez, 2011, Vzquez, 2004).
A tenor de dichas propuestas es frecuente escuchar afirmaciones como la que
sigue: tal como es el directivo, as dirige. Cmo puede explicarse este
hecho? Veamos algunos ejemplos.
a) Respecto a los rasgos de carcter: el directivo inseguro, por ejemplo, har
cientos de preguntas, desconfiar de los dems y delegar poco. Y el directivo
autoritario dar cientos de rdenes y se comunicar de manera jerrquica, en
una sola direccin. El rasgo esencial marcar el desenvolvimiento global y
general del sujeto, porque es cierto que, tal y como uno es, as dirige.
b) En relacin a los procesos cognitivos: los directivos que, por ejemplo,
posean prejuicios tnicos o de gnero no seleccionarn a determinados
candidatos en un proceso de seleccin de personal, del mismo modo que el
gerente que posea actitudes de rechazo hacia los recin titulados dudosamente
los contratar. Las creencias y las teoras del directivo, adems de sus
atribuciones, tambin determinarn el tipo de decisiones que el lder toma y las
experiencias que atrae hacia si.

c) Respecto a la inteligencia emocional: el directivo que no posea empata no

se pondr en el lugar del otro. Y el que sea emocionalmente inestable y no se
regule generar mal ambiente de trabajo y ste se caracterizar por constituir
un caldo de cultivo de emociones negativas y disfuncionales.
d) En cuanto a la vocacin: el directivo que no posea vocacin para dirigir la
empresa difcilmente asumir con entusiasmo los roles convenientes,
desarrollando conductas huidizas o de mero mantenimiento del sistema.

El reto para el directivo en este caso consiste en realizar un trabajo de ampliar

la consciencia respecto a si mismo (rasgos, actitudes, hbitos, relaciones,
emociones, etc.), para descubrirse. Y despus deber transformarse y
perfeccionarse como persona y como profesional, liderndose a si mismo antes
de liderar a los dems. Este proceso de toma de conciencia fue ya anunciado,
en el mbito de la inteligencia emocional, por Goleman (1996).
Por qu debe el directivo asumir el reto y realizar el proceso de liberacin? En
primer lugar porque el perfil del directivo como el de cualquier otra persona
est integrado, es decir, todas las formas de pensar, de actuar y de sentir del
sujeto tienen el mismo signo, sabor y color. Tal y como hemos sugerido, qu
duda cabe de que un directivo inseguro por mencionar un ejemplo - pensar,
actuar, sentir y se relacionar de esa manera, insegura (Castro, 2006).
Por otra parte, esos patrones (que en definitiva constituyen guiones y estados)
son rgidos y mecnicos, de manera que se ponen de manifiesto en casi todas
las situaciones y circunstancias. Y fueron aprendidos por condicionamiento
(premios y castigos) o por modelado, durante el desarrollo vital del directivo.
Cuando un directivo llega a tomar posesin de su cargo, el trabajo ya est
hecho, pues nadie es directivo en las fases iniciales de su desarrollo, sino
despus de la adolescencia.
Ahora corresponde realizar un trabajo, el de desprenderse de automatismos y
comenzar a adoptar las formas de pensar, de sentir y de actuar que
correspondan, segn las situaciones y las circunstancias. En unos casos habr
que ser ms inseguro que en otros. En ciertas ocasiones el directivo deber ser
ms afectivo, y en otras ms fro, pero siempre desde la propia y genuina
esencia y a consciencia, porque el directivo es en este caso el ebanista, el
instrumento y la madera (Martnez, 2010a). Perfeccionarse como directivo
constituye un proceso realizado por uno mismo, en uno mismo y para uno
mismo.
4.- Cuarto reto: el lder ha de dirigir desde el interior hacia el exterior
Los modelos y las propuestas de liderazgo que se centran en la importancia de
que el directivo ejerza su rol atendiendo primero - y ante todo - al contexto se
agrupan bajo el ttulo de liderazgo situacional. Podemos sintetizar dos
enfoques en este sentido: el enfoque de la relacin personal y el enfoque de la
tarea/relacin. El primero se refiere a las influencias y consideraciones del lder
respecto a sus colaboradores; el segundo tiene que ver con el grado en el que

el directivo atiende de manera combinada a las relaciones con los

colaboradores y a las tareas y objetivos que aquellos deben realizar o alcanzar,
respectivamente.
En el marco del primer enfoque destacan en nuestro pas las propuestas de
Cardona (2000) y las de Pedraja y Rodrguez (2004). Para estos dos ltimos
investigadores son tres los estilos fundamentales de direccin: el estilo de
liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborador y el estilo de liderazgo
instrumental. Con una propuesta similar a las presentadas por Rensis Likert
hace dcadas, los investigadores sugieren que se pueden producir cambios
personales gestionando el contexto social, algo que ya ha sido sobradamente
demostrado.
Por su parte, la propuesta de Vallejo (2009) incluye dos tipos bsicos de
liderazgo: el liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional (frente a los
de corte ms clsico incluidos en la categora de liderazgo de tipo
transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del liderazgo el
carismtico y el transformacional - estriba en que el liderazgo carismtico se
interesa por estudiar el comportamiento percibido del lder, mientras que el
enfoque transformacional tiene que ver ms con la naturaleza de la influencia
del lder sobre sus seguidores.
Cardona y Rey (2008, 2010) distinguen tres tipos de liderazgo, dependiendo de
la relacin de influencia que exista entre lder y colaborador:
a) El liderazgo transaccional se caracteriza por una relacin de influencia entre
el directivo y sus colaboradores que es esencialmente econmica, pues el
directivo se apoya en los premios y castigos para motivarlos. Su estilo de
direccin tiende a ser de ordeno y mando, con nfasis en el control y fuerte
uso del poder formal.
b) El liderazgo transformador se caracteriza por una relacin de influencia
profesional con los colaboradores que va ms all del intercambio de esfuerzos
e incentivos. La influencia del lder transformador es ms profunda que la del
lder transaccional, pues se basa en ofrecer un trabajo atractivo en el que los
colaboradores aprendan y se comprometan.
c) El liderazgo trascendente conlleva una relacin de influencia personal en la
que el colaborador, adems de buscar la retribucin y el atractivo del trabajo,
busca mediante una labor bien hecha satisfacer necesidades reales de
personas o colectivos, contribuyendo a un proyecto que realmente vale la pena.
En el marco del segundo enfoque son destacadas las aportaciones de Snchez
(2000) y Snchez y Rodrguez (2010). En su modelo terico destaca la
relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del
liderazgo, pues ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin: si
los subordinados son diferentes, que lo son, deben ser tratados de un modo
distinto. Por tanto, la efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre
el lder, los subordinados y otras variables situacionales.

Estos estilos implican una integracin de dos dimensiones: la tarea y la

relacin. Podemos imaginar dos ejes (tarea y relacin) que hacen posible
mltiples combinaciones de puntos en un plano que representen la atencin
que el directivo presta a la tarea (tiene que ver con los objetivos de la
organizacin, el cumplimiento de los plazos, etc.) y a las relaciones (integracin
del equipo, actitudes, motivacin, etc.).
Desde un punto de vista grfico, el directivo con puntuaciones 5x5 sera el
que preste una atencin moderada a ambos aspectos, mientras que el directivo
1x10, por ejemplo, sera el que atienda muchsimo a una de las dos variables
y muy poco a la otra. Como puede apreciarse, existen tantas combinaciones o
estilos como puntos en el plano: 4x3, 6x9...El modelo, que es muy conocido, es
muy expresivo y representa el desafo para el directivo de liderar en aquel
punto del plano que corresponda, al margen de si mismo.
En unos casos el directivo tomar la iniciativa centrndose en el componente
tarea, para que los objetivos se cumplan y las tareas se realicen, dedicndole
menos atencin (o ninguna) al componente relacin, porque el equipo est
integrado y, simplemente, lo que sucede es que sus miembros no estn
haciendo el trabajo como debiera. En otros casos ocurrir lo contrario: el
equipo trabaja pero las relaciones no son buenas, as es que el directivo no se
centrar en las tareas y si en las relaciones. Por tanto, al menos tericamente,
existirn infinidad de combinaciones entre tareas y relacin, tantas como
puntos en el plano, como hemos mencionado.
Sin considerar los planteamientos tericos, el reto para el directivo en este caso
consiste en aceptar que l debe desempear su liderazgo en funcin de las
situaciones y de las circunstancias, lo que en la mayora de los casos implicar
dejar de ser egocntrico y fijarse en los dems. Adems, deber ser flexible
para atender en diferente grado a las variables que se incluyen en el
componente de tarea y en el componente relacin. Todo ello al margen de
sus rasgos, de sus gustos y de sus preferencias. Ese es el reto. Naturalmente,
primero deber realizar el trabajo de conocerse y liderarse a si mismo, que
constitua otro de los retos. Para muchos directivos ser imposible abandonar
el egocentrismo y adaptarse al contexto.
5.- Quinto reto: el lder debe desarrollar competencias
Las empresas demandan competencias por parte de los colaboradores a los
que seleccionan y contratan. Esta constituye una afirmacin slida y una
realidad palpable si se tienen en cuenta, por ejemplo, los cambios que se estn
produciendo en la Universidad europea en el marco del Espacio Europeo de
Educacin Superior (EEES) (Martnez, 2010b).
Precisamente el modelo universitario que surge con el EEES fue diseado
despus de realizar sendas consultas a los empresarios, entre otros agentes. Y
la conclusin fue clara: los estudiantes universitarios deben aprender, ante
todo, competencias para la profesin y para el desarrollo de su proyecto vital
(Martnez, 2010c).

Segn Castillo y Abad (2004) el concepto de competencia empez a utilizarse

en el contexto de la empresa a partir de las aportaciones realizadas por
McClelland (1973), para quien el xito profesional y personal del directivo no se
poda predecir nicamente a partir de variables personales, como eran los
rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos conllevan un determinado
potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto es el resultado de una
compleja interaccin de mltiples variables en un contexto concreto.
Para Boyatzis (1982) y para Spencer y Spencer (1993) la efectividad y el xito
del directivo requieren un buen ajuste entre la persona (es decir, su capacidad,
valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad concreta y el entorno
organizativo (cultura, estructura, estrategia, polticas, etc.). Del mismo modo
para Boyatzis las capacidades son necesarias pero no suficientes para predecir
el rendimiento: es necesario desarrollar con xito una tarea en un contexto
determinado.
Segn las propuestas de Goleman (1996, 2005), son las competencias
emocionales las que distinguen a un directivo ejemplar de otro que no lo es. l
sealaba que cerca de trescientos estudios patrocinados por organizaciones
diferentes subrayaban que la excelencia del liderazgo dependa ms de las
competencias emocionales que de las capacidades cognitivas.
Algunos investigadores (Cardona y Rey, 2010; Garca, 2006; Rodrguez, 2006)
afirman que, en la actualidad, las competencias directivas constituyen un
sistema que integra saber, saber hacer y saber ser-estar, lejos de las
definiciones centradas exclusivamente en conocimientos, rasgos o aptitudes.
La competencia, por tanto, se refiere a:
a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos tcnicos necesarios para la
tarea de dirigir a los dems: la motivacin, el trabajo en equipo, la
comunicacin, etc.
b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos
mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas:
procedimiento para motivar a los dems, para delegar, etc.
c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento
adecuado a las normas y cultura de la organizacin: los valores vinculados al
logro, al trabajo en equipo, etc.
d) El querer hacer, mostrando el inters y la motivacin precisos: vocacin para
dirigir a los dems.
e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para
llevar a cabo la actividad.
f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto
determinado.
Segn Cardona (1999), Cardona y Garca (2004) y Cardona y Rey (2010) las
competencias directivas se refieren a los comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. stas

son genricas y aunque cada organizacin, segn su estrategia, poltica,

estructura organizativa y cultura, pueda enfatizar unas ms que otras, pueden
considerarse de forma conjunta a partir del anlisis de la propia funcin
directiva.
Una de las ms divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la
realizada por investigadores del IESE, que surge del anlisis emprico
resultante de la aplicacin del Cuestionario de Competencias Directivas a una
muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; Garca, Cardona y
Chinchilla, 2001). La propuesta incluye las siguientes competencias:
a) Competencias estratgicas: hacen referencia a la capacidad estratgica de
un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa, siendo
necesarias para el logro de resultados econmicos. Incluyen las siguientes:

Visin de negocio
Resolucin de problemas
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociacin
Orientacin inter-funcional

b) Competencias intratgicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de

liderazgo en relacin con el entorno interno de la empresa, y se orientan a
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
organizacin. Incluye las siguientes competencias bsicas:

Comunicacin
Organizacin
Empata
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo
Desarrollo y compromiso de los empleados
Liderazgo
Direccin de personas
Resultados econmicos

c) Competencias de eficacia personal: facilitan una relacin eficaz de la

persona con su entorno y se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el
medio, potenciando la eficacia de las competencias directivas antes
mencionadas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de
auto-direccin, algo imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen
seis competencias bsicas, cada una de las cuales se divide a su vez en varias
competencias ms:

 Proactividad: iniciativa, creatividad y autonoma personal

Autogobierno: disciplina, concentracin y autocontrol
Resolucin de problemas: intuicin, capacidad de anlisis y toma de
decisiones
Gestin personal: gestin del tiempo, gestin del estrs y gestin del
riesgo
Integridad: credibilidad, honestidad, equidad
Desarrollo personal: la autocrtica, el auto-conocimiento, cambio
personal
El reto para los directivos consiste en asumir que, efectivamente, el liderazgo y
la direccin de empresas tienen mucho que ver tambin con el aprendizaje y el
desarrollo de competencias. No es suficiente con adquirir conocimientos acerca
de lo que el liderazgo es, o acerca de cmo aplicarlo. Tampoco lo es desarrollar
habilidades de comunicacin o de negociacin, entre otras muchas. Las
competencias incluyen valores, actitudes, rasgos, habilidades, conocimientos,
etc., y forman un set integrado que debe ser desplegado con acierto por el
directivo en un contexto determinado (Martnez, 2011).
6.- Sexto reto: el lder debe disolver su ego
Utilizaremos la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008) para presentar
el ltimo reto del lder verdaderamente integrado. Los investigadores proponen
un liderazgo centrado en la misin (LCM), cuya expresin sinttica y grfica es
una frmula que contiene en el numerador tres variables: el compromiso, la
cooperacin y el cambio. En el denominador de la frmula slo se incluye la
variable ego. El objetivo del directivo es conseguir que el resultado de la
frmula del liderazgo su propia frmula - sea lo ms elevado posible,
aumentando el numerador y/o disminuyendo el denominador.
La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como expresiva, pues cualquiera
de las tres variables del numerador debe ser superior a cero, ya que si no fuera
as el resultado de la frmula no sera correcto. En realidad el mensaje de
Cardona y Rey (2008) es claro: el directivo, en todo caso, debe liderar con
cierta dosis de compromiso, cooperacin y cambio, por ese orden. Es decir,
liderar con compromiso, consiguiendo cooperacin para implementar los
cambios
Debemos tomar la propuesta matemtica de Cardona y Rey (2008) con una
mentalidad abierta y a la vez flexible. Abierta porque en el numerador de la
frmula cada directivo puede aadir otras variables esenciales, tales como la
comunicacin, la coordinacin, la confianza, etc., por ser fieles a la propuesta
de los autores introduciendo variables relevantes que comiencen por la letra
c. Flexibles porque la mera incorporacin de variables a la frmula as como

el grado de importancia y el valor otorgados por el directivo a cada una de las

variables depender de las situaciones y de las circunstancias, no de los
rasgos, los gustos y las preferencias del directivo.
Ms sugerente y trascendente que el numerador de la frmula del liderazgo lo
es el denominador. Si el numerador se refiere al mbito externo de la actuacin
del directivo, y lo representa, lo cual incluye siempre la relacin con los dems
y la apertura y flexibilidad, el denominador implica que el directivo disminuya el
valor que le otorga a su propio ego, lo que en absoluto significa descuidarse o
abandonarse a si mismo, sino todo lo contrario, que es lo que estamos
manteniendo en el presente trabajo.
Disolver el ego significa que el directivo no se crea superior a los dems,
porque ni lo es ni eso es lo ms inteligente, y que abandone el egocentrismo.
Tambin tiene que ver con el hecho de llevar a cabo el trabajo de acercarse a
su genuina naturaleza como persona. Todo ello para identificar y gestionar
condicionamientos mecnicos y personajes que no le corresponden y que
estn asociados o conllevan patrones rgidos y estereotipados de cognicin,
accin, emocin y relacin (Martnez, 2010, 2011). Ese perfeccionamiento de
si mismo y el acercamiento a la realidad que ese proceso conlleva le permitir
al lder dirigir mejor a los dems, adems de a s mismo. Y este constituye el
ltimo reto.

Al margen del ingenioso planteamiento matemtico, el mensaje de Cardona y

Rey (2008) es rotundo: slo el directivo que se libera de su ego para centrarse
desde s mismo en los dems, y en las circunstancias y las situaciones, podr
liderar con xito a los otros. No obstante, en el numerador de la frmula bien
pudieran incluirse otras variables, como la comunicacin o la confianza, entre
otras muchas.
Cumplir este reto, que quizs constituya el ms importante, complejo y
duradero, permitir al directivo adaptarse y gestionar la nueva generacin de
colaboradores, la denominada Generacin Y. Garca, Stein y Pin (2008), del
IESE, han descrito con notable acierto a la generacin Y, la que actualmente
tiene una edad comprendida entre 18 y 24 aos. Las principales caractersticas
de la generacin Y, segn los investigadores citados, son las siguientes. No le
ser difcil al lector determinar cules son las competencias directivas que un
directivo debe desarrollar:
1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles.
2. Carcter crtico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el mvil, etc.
3. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad.
4. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos.
5. Ms del 90% usa Internet.

6. Respetuosos con la autoridad.

7. Buscan resultados, no procesos.
8. No disfrutan de un libro: tardan menos con un clic de ratn.
9. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe.
10. Tienen espritu de inclusin: son individualistas pero formando grupos
sociales. No les importa estar en grupo pero ellos son lo primero.
11. El trabajo puede ser tambin una forma de desarrollarse, pero la vida son
ms cosas: amigos, aficiones, etc.
12. Saben sacarse las castaas del fuego: han viajado, han estado solos
13. Viven con el cambio, estn acostumbrados a lo que a los padres dej con la
boca abierta.
14. Quieren saber qu hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas
por ello.
15. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa.
16. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de
iniciar, y no les importa rotar de puestos.
17. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida.
18. Prefieren que sus directivos no se aslen
19. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no
rechazan estabilidad laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida,
autonoma profesional y delegacin.
20. Estn informados y saben buscar informacin sobre productos, etc. La
gente de marketing y ventas lo tiene difcil con ellos, pues son capaces de
buscar informacin sobre el producto mejor que el vendedor.
21. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizs
en Chat, redes sociales, etc.
22. Son adaptables a lo que les interesa.
23. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban
hacerlo y les convenga) que lo hagan otros.
24. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empticos y poco apegados.
Por su parte, Simn et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las
preferencias de liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen
ms de 24 aos (ms concretamente entre 24 y 48 aos).

Con iniciativa

Aporta valor con su presencia

Difcilmente se deja vencer por el desnimo

Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores

Es decidido y orientado a resultados

Defiende sus intereses e imagen

Est cerca del poder

Reconoce y premia el trabajo bien hecho

El colaborador puede aprender y crecer

Claro en exponer objetivos y funciones

Trato justo y equitativo

Es transparente

Tiene entusiasmo e ilusin frente al futuro

Diversas teoras sobre el liderazgo carismtico segn autores

La teora del liderazgo carismtico de Robert House
Esta teora dice que sus seguidores atribuyen a los lideres capacidades
heroicas o extraordinarias cuando estos observan dicho co9mportamiento,
varios autores han pretendido identificar las caractersticas del lder carismtico
Robert house ha identificado un grado extremo de confianza, dominio y
conviccin solida.
Tambin sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en
los dems.
El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s
mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las

creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de

que l posee dicha confianza y conviccin.
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de
orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los
seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia
y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado.
Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la
confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas. Un
aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin
detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus
seguidores.
Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y
Martin Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes
de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es
garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue
famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus
seguidores y a otras personas.
Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar
instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y
emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus
metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad
civilizada.
Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del lder carismtico
descansa en la creencia que ste alimenta en los dems de poder controlar las
fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales.
Siguiendo este patrn, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar
en sus seguidores la conviccin de que ellos eran los maestros de la historia y
que sta seguira su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.
Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las
personas a un nivel emocional no racional, inspirndolos a esforzarse lo cual va
ms all de las normas de la vida ordinaria. Segn Greeves (1988), el carisma
es la preconcepcin que las personas tienen sobre otra persona fundamentada
solamente en su apariencia fsica o en su fama. Por otro lado, Conger (1989)
percibe al lder carismtico como el responsable del proceso de mover una
organizacin del estado existente a un estado futuro a travs de cuatro etapas:
Primera etapa - Deteccin de oportunidad y formulacin de una visin. Los
lderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organizacin,
ven las diferencias de la situacin existente y formulan una visin estratgica
individualizada.
Segunda etapa - Articulacin de la visin. Los lderes carismticos comunican
su visin.

Tercera etapa - Construccin de confianza en la visin. Se logra a travs de la

toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del lder.
Cuarta etapa - Realizacin de la visin. Los lderes carismticos generalmente
difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilizacin de
tcticas poco convencionales y el uso de las prcticas de motivacin para
demostrar que la visin puede realizarse.
El lder carismtico ejerce el poder a travs de la persuasin verbal, excitacin
emocional y experiencia vicaria. Si estos lderes se manejan bien, pueden ser
de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes
cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visin
estratgica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente
importante para el lder carismtico ya que el xito es lo que valida su carisma
de lder y afirma sus habilidades extraordinarias.

Teora del Liderazgo de Contingencias segn Fred Fiedler

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo
ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin que
enfrenta el lder.
En primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin.
Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores
indican cul estilo debe ser el ms efectivo. Un lder es efectivo dependiendo
de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser
efectivo en una situacin y como a veces no (1).
Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que
puede suceder o no puede ocurrir] (2) del liderazgo, con frecuencia polmico,
es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores (3) .

Estilo del lder

Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas
relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una

situacin para un lder:
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son
honestos y leales con su lder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn
conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo
que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relacin lder - empleados, estructura de las tareas y
posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las
metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden
cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:
Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. Las situaciones
pueden cambiar para adaptarse al gerente. Los lderes priorizan entre enfoque
de tareas y enfoque a personas. La eficacia del lder es contingente respecto a
un ajuste apropiado entre el estilo del lder y la medida en que controla la
situacin.
Fiedler identific la llamada escala del compaero menos apreciado (CMA)
para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA
indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las
relaciones.
Aunque haya existido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han
sido caracterizados, veamos:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen
al compaero de trabajo menos apreciado en trminos muy negativos, se
preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la
tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo
menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con alto CMA)
se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas
especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales
satisfactorias.

Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en

situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los lderes centrados
en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de
control moderado

Factores que insiden

Existe una serie de factores que pueden impedir que tengamos el estado
mental adecuado para proyectar carisma:
1. Malestar fsico
Cualquier malestar fsico que afecte a nuestro estado externo visible puede
influir negativamente en la percepcin de los dems sobre nuestro carisma, ya
que nuestro interlocutor va a sentir, aunque sea de forma subconsciente, que
todo lo que hacemos guarda relacin con l.
Contrarrestar el malestar fsico que perjudica el carisma es sencillo, para ello
slo tenemos que prevenir y hacer planes por adelantado para evitar que el
malestar se produzca.
Por ejemplo, antes de una reunin elegir un lugar en que se sienta cmodo,
con la temperatura correcta y la ropa adecuada para sentirse bien.
Reconocer y mantenerse alerta. Comprobar nuestra cara de vez en cuando
para evitar que traduzca tensin.
Actuar, remediando antes de que los dems puedan malinterpretar nuestros
gestos o actitudes o explicando las causas que estn originando nuestras
reacciones.
2. Malestar mental
ste puede actuar en todo nuestro cuerpo aunque se origine en la mente.
Afecta tanto a la manera en que nos sentimos como al modo en que nos ven.
Puede ser resultado de la ansiedad, la insatisfaccin, la autocrtica, la duda
sobre uno mismo, todas ellas formas de expresin de negatividad interna y que
pueden ser un obstculo para el desarrollo de nuestro carisma personal.
El estado de duda o incertidumbre puede ser una situacin incmoda. Nuestra
incapacidad para tolerar la situacin acarrea mltiples costes.

Puede hacer que tomemos decisiones prematuras, puede ser un obstculo en

las negociaciones, llevndonos a revelar ms de lo que deberamos para tratar
de llenar el silencio, incapaces de soportar no tener la certeza de lo que est
pensando nuestro interlocutor o peor an, puede producirnos angustia.
sta es un serio inconveniente para el carisma porque afecta a nuestro estado
interno y es difcil estar presente mientras se est experimentando un
sentimiento negativos Tambin influye en nuestra confianza disminuyndola y
reduciendo nuestra capacidad de transmitir cordialidad.
La autora plante que nuestro malestar natural ante la incertidumbre es otro
legado ms de nuestro instinto de supervivencia, Tendemos a estar ms
cmodos con lo que es familiar que con lo que es desconocido o incierto ya
que podra resultar peligroso.
Propone la tcnica de transferencia de la responsabilidad para aliviar este
malestar: Sentarse o tumbarse cmodamente y cerrar los ojos.
Respirar hondo dos o tres veces. Mientras inspiramos imaginar que llevamos
aire limpio hacia la parte superior de la cabeza. Al espirar, dejar que el aire nos
recorra de arriba abajo, limpiando todas las preocupaciones e inquietudes.
Elegir una entidad (Dios, el destino, el Universo,) que encaje en nuestras
creencias, a la que podamos imaginar como benevolente.
Imaginar que transferimos todo el peso de lo que nos inquieta a esa entidad
para que ella se encargue de solucionarlo.
Visualmente sacar todo de encima y sentir la diferencia ahora que ya no somos
responsables del resultado de ninguna de nuestras preocupaciones. Alguien se
encarga de todo, por lo que podemos relajarnos y disfrutar de lo que vayamos
encontrando en el camino.
Esta tcnica no disipa la incertidumbre ya que el resultado sigue siendo incierto
pero hace que sta sea menos incmoda, nos ayuda a sentirnos menos
afectados por ella, sacndonos de los estados mentales y fsicos negativos que
suelen acompaar una situacin de no saber.
Al ofrecer a nuestra mente la posibilidad de que la responsabilidad haya sido
transferida estamos utilizando el efecto placebo, fruto de la incapacidad del
cerebro para distinguir, en ocasiones, entre la imaginacin y la realidad.
Por naturaleza los seres humanos tenemos la tendencia a comparar nuestras
experiencias actuales con otras pasadas, con otras ideales o con las de los

dems. Esta tendencia se agudiza ms cuando nos ofrecen varias opciones y

queremos tomar la mejor decisin posible, buscando optimizar el resultado.
El acto de comparar entorpece nuestra capacidad de estar plenamente
presentes. El intento de optimizar daa nuestra presencia y crea ansiedad
debido a la presin por encontrar la mejor opcin posible.
Si la evaluacin que hacemos es negativa nos puede conducir a un estado
mental negativo como la insatisfaccin, la envidia o el resentimiento.
Luchar contra esta tendencia es complicado, por lo que Fox recomend hacer
comparaciones y utilizar la tcnica de transferencia de responsabilidad para
aliviar cualquier malestar interno que haya podido surgir.
Pocas cosas tienen un mayor impacto en nuestra actuacin que cmo nos
sentimos con respecto a nosotros mismos. Cuando una voz interior empieza a
criticarnos, arremetiendo contra nosotros, puede parecer que sufrimos un
ataque.
Como el cerebro no distingue entre imaginacin y realidad, nuestra mente
percibe estos ataques internos como si fueran un autntico ataque fsico y
puede generar una reaccin automtica conocida como respuesta a una
amenaza o respuesta de lucha o huida y el pensamiento inteligente es
desconectado.
David Rock, fundador del Neurol eader ship Institute, explic que la respuesta a
una amenaza bloquea el pensamiento analtico, la percepcin creativa y la
solucin de problemas.
Esta clase de negatividad no afecta slo a nuestra actuacin, sino tambin a la
manera en que nos perciben los dems.
La autocrtica es uno de los obstculos ms comunes para una gran actuacin
en cualquier campo.
Por otra parte, la duda de uno mismo consiste en la falta de confianza en
nuestra propia capacidad para lograr algo. Una de las manifestaciones ms
comunes es la conocida como el sndrome del impostor, por el que personas
competentes crean que, en realidad, no saben lo que estn haciendo y esperan
que alguien los delate como fraudes.
Este sentimiento se manifiesta con mayor intensidad entre quienes tienen un
rendimiento alto y suele estar directamente relacionado con el progreso
profesional, ya que una mayor responsabilidad puede hacer que surja una
mayor duda interior, conforme el coste del fracaso crece y crece.

Cierto grado de duda de nosotros mismos puede ser beneficioso si nos impulsa
a la accin, puede ser una herramienta de motivacin para trabajar mejor, pero
por sus connotaciones negativas es mejor aprender a manejar este sndrome y
que la motivacin llegue por la confianza en nuestra capacidad y por la alegra
del logro.

Desventajas de un lder carismtico

Confianza en el lder
El carismtico lder gana sobre los empleados de la empresa con su estilo de
liderazgo motivacional. Mientras que los empleados pueden encontrar
inspiracin en este tipo de liderazgo, tambin pueden confiar demasiado en la
persona a cargo. Los empleados comienzan a asociar el xito de la empresa
nicamente con el lder. Pueden que no vean que todos los empleados son una
parte valiosa de hacer a la empresa un xito. Esto ata a el lder a una enorme
responsabilidad para mantener la empresa funcionando y motivar al personal.

Percepcin
Mientras que muchos lderes carismticos son capaces de ganar a los
empleados, quienes asumen el papel por razones egostas pueden fracasar al
tratar de ganarse a todos los empleados para sus intenciones. El carisma por s
solo no es suficiente para hacer a un lder de calidad para una empresa. El
lder debe tener las mejores intenciones de la compaa en el corazn y otras
cualidades de liderazgo para respaldar el carisma. Los empleados son a
menudo capaces de entender el hecho de que un lder carismtico se preocupa
slo por su propio xito o carece de los conocimientos del funcionamiento de la
empresa.

Falta de claridad
Un lder carismtico a veces se pone tan atrapado en su control que es incapaz
de ver claramente los peligros potenciales con la empresa. La confianza en sus
habilidades le hace sentir que el xito de la compaa continuar
indefinidamente. Si no tiene cualquier otro personal de gestin en el mismo
nivel con la misma informacin, puede dejar pasar a una amenaza potencial
para el bienestar financiero de la empresa.

La falta de sucesores y visionarios

Un lder carismtico a menudo retiene la mayora del control en la oficina
porque cree mucho en s mismo. Puede que tenga dificultades para entregar
control a otros porque l disfruta de tener el control o no se siente que alguien
sea capaz de manejar las tareas como l puede. Este tipo de situaciones

potencialmente dejan a la empresa sin ningn sucesor conocedor al que el

carismtico lder deje en la compaa. Sin dar a otros la autoridad y la libertad
de tomar el control, se limita a las ideas del lder de la visin de la empresa
para el futuro. Este tipo de ambiente tambin puede aplastar a algunos de los
problemas creativos de otros empleados de la empresa, particularmente si
cualquier idea presentada es descartada por el lder.

Ventajas de un lder carismtico

Ser un lder carismtico tiene muchas ventajas. Los empleados disfrutan
trabajar para alguien con habilidades verbales y de escucha que los hagan
sentir importantes y necesarios para el xito de una organizacin. Dicho lder
fomentar y aplaudir a sus empleados, incluso cuando los tiempos son
difciles y les proporcionar incentivos para que se destaquen.

Apoyo a los empleados

Un lder carismtico tiende a inspirar, motivar y mejorar al empleado promedio.
Sus personalidades magnticas encienden un fuego en los trabajadores
normalmente complacientes y perseverantes y puede producir resultados que
otros gerentes, a veces con ms experiencia, son capaces de producir. Los
empleados sienten que sus opiniones y preocupaciones son importantes con
un lder carismtico, por lo tanto, van a ser ms felices en su posicin y se
esforzarn por sobresalir.
Mejor ambiente de trabajo
Los lderes carismticos hacen que el lugar de trabajo sea ms desafiante e
interesante por su personalidad, entusiasmo, impulso y expectativas. Venir a
trabajar ser mucho ms atractivo que trabajar para un supervisor aburrido,
orientado en los resultados. Los administradores carismticos suelen ser las
porristas de una organizacin, fomentando a los empleados a obtener ms
victorias dentro de la estructura de la empresa. El medio ambiente de un lder
carismtico es en general es menos estresante y ms propicio a la
productividad.
Ejemplo de liderazgo para los empleados

Los empleados reconocern gran parte de la actitud hacia el trabajo, la

confianza, el optimismo y las expectativas personales altas que lleva a cabo la
gestin. Muchos empleados pueden llegar a convertirse en grandes lderes si
alguien a cargo tiene un inters especial en su potencial de crecimiento y
promocin.
Mayor produccin
Ser un gerente carismtico har que los empleados quieran hacer lo mejor. El
absentismo, la tardanza, las actitudes pobres y la baja calidad del trabajo
disminuirn o incluso desaparecern cuando los empleados tengan un lder
admirable y de confianza. La rotacin se ralentizar, lo que resulta en menos
entrenamiento necesario y ms produccin. Los empleados harn todo lo
posible para mostrar apoyo y lealtad a la empresa, incluso en tiempos difciles y
se quedarn en la empresa si trabajan bien con su supervisor.

Oportunidades de crecimiento
El director carismtico reconocer los logros positivos de s mismo o de la
empresa a los dueos superiores. Las oportunidades para el crecimiento y la
promocin mejorarn sobre todo si este gerente tiene el apoyo de los
empleados y ha demostrado habilidades excepcionales de liderazgo y calidad.
El liderazgo carismtico es muy valorado por muchas empresas, y las
oportunidades de ascenso se incrementan en las carreras de alto contacto con
el cliente, como las ventas y de la industria de la hospitalidad, donde estas
habilidades sociales pueden ser utilizados en gran medida para el beneficio de
la organizacin.

LAS CUALIDADES DE UN LDER CARISMTICO segn John

Maxwell.
Se define el carisma como, la capacidad de inspirar entusiasmo, inters, o
afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal.
Lderes que tienen esta habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas:
1) Aman la Vida: Los lderes que atraen la ambicin externa de ser seguidos
son apasionados por la vida. Celebran, no son quejosos. Se caracterizan por la
alegra y el afecto. Son enrgicos y radiantes de una manera muy influenciable.
Observe tan solo una sonrisa para ilustrar el favor del carisma. Cuando la gente

ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si usted es escptico, intntelo.

Sonrale en los cajeros, los camareros, los compaeros de trabajo, etc.
Usted encontrar que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad. Nuestra alma se
constituy ancestralmente reacia a apoyarnos en los dones de las personas en
nuestro alrededor. Los lderes que tienen carisma aman la vida y atraen vidas.

2) Valoran el Potencial de la Gente: Si se quiere llegar a ser un lder atractivo y

carismtico, espere lo mejor de su gente. Describo este comportamiento como
calificando con un 10 a cada uno. Los lderes ven a la gente, no como son,
sino como podran ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a
construir un puente entre el presente y el futuro deseado.
Benjamn Disraeli entenda y practic este concepto, constituyndolo como el
fundamento de su carisma. l supo decir, el ms grande bien que usted pueda
realizar por otro, no es compartir sus riquezas de carcter, sino revelarle las
suyas. Cuando usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa
misma gente lo amar por lo hecho en sus vidas.
3) Generan Esperanza: La gente tiene un incentivo o deseo interno de mejorar
su futuro y sus fortalezas. Los lderes carismticos se conectan con la gente
pintando un maana ms brillante que el hoy. Para ellos, el futuro est lleno de
oportunidades asombrosas y de sueos por realizar.
Napolen Bonaparte una vez dijo, los lderes son promulgadores de
esperanza. Infunden optimismo en la cultura circundante y elevan la moral.
Mientras que estn atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la
circunstancia actual.4) Comparten sus Dones: Los lderes con carisma otorgan
valor agregado a la gente compartiendo la sabidura, el carcter. Abrazan el
poder de la inclusin, invitando a otros a que recorran el camino de alimentarse
de nuevas experiencias, participar de reuniones de anlisis racional o
brainstoming, o simplemente comparten una taza de caf. Semejantes lderes
alcanzan un espritu de cuerpo, valorizando de tal forma la formacin de un
equipo. Consecuentemente, los lderes carismticos no estn solos en la cima.
Cuando se trata de carisma, el nudo de la cuestin es pensar segn la
perspectiva ajena. Conforme a ello, la satisfaccin del lder se halla en el servir.
Encuentran gran placer celebrando el xito ajeno, y la victoria que ms
disfrutase la victoria de equipo.

Valores que debe tener un lder carismtico

La persuasin: Incluye el compartir las razones (el porqu y el cmo),
defendiendo con firmeza su posicin pero manteniendo un autntico respeto
por las ideas y perspectivas de los seguidores.
Comprometerse a mantener el proceso de comunicacin hasta
beneficios mutuos y resultados satisfactorios.

alcanzar

La paciencia: con el proceso y con la persona. Mantener una perspectiva a

largo plazo y el compromiso de ser fiel a sus objetivos, a pesar de los errores e
inconvenientes causados por los seguidores, y a pesar de los obstculos y
contratiempos inmediatos.
La delicadeza: En oposicin al rigor, la dureza y la presin extrema, cuando se
debe afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos de los
seguidores.
La disposicin a aprender de los dems: Actuar con el supuesto de que uno
no tiene todas las respuestas, ni todos los datos.
Valorar los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener
los seguidores.
La aceptacin: No juzgar a otros, sino otorgarles el beneficio de la duda. No
exigir que presenten pruebas de su desempeo, como condicin para afirmar
su alta autoestima.
La bondad: La sensibilidad, la preocupacin y la consideracin para con los
dems. Tener presentes las pequeas cosas o detalles que son importantes en
una relacin.
La actitud abierta: Mostrar plena consideracin por las intenciones, deseos,
valores y objetivos de los seguidores, y no concentrarse en su comportamiento.
Detectar sus perspectivas y en que pueden convertirse, respetando en todo
su valor lo que hoy son.
La confrontacin compasiva: Reconocer la equivocacin y la necesidad de
que los seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de autntico tacto y
calidez hacia ellos. Hacerles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas
sin deterioro de su seguridad.

La consistencia: El estilo de liderazgo no es una tcnica de manipulacin que

se pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere, o se
enfrenta una crisis
Por el contrario se convierte en un marco de valores, en un reflejo del propio
carcter, de quin es y en qu se est convirtiendo uno mismo.

La integridad: Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos, con

los pensamientos y los actos. Tener la aspiracin de hacer el bien a los dems,
sin el menor deseo de engaarlos, de aprovecharse de ellos, manipularlos ni
de controlarlos. Revisar constantemente la propia congruencia.

El liderazgo basado en valores implica un estilo de direccin, pero supone

saber
administrar
bien.

EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder

Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del lder

Los seguidores confan ms en que pueden contribuir al logro de la

misin

Los seguidores aceptan metas ms elevada o desafiantes

Los seguidores se identifican con el lder y lo imitan

Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder

Los seguidores participan de manera emocional en la misin

Los seguidores ofrecen al lder obediencia o lealtad sin restriccin