El Impacto de La Formación en PDF

EL IMPACTO DE LA FORMACIN EN
EL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS

ENTIDADES SOCIALES
ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAAMIENTO A

LA FORMACIN CONTINUA, 2006.
Estudio de Acciones de Investigacin y Prospeccin de carcter Trasversal y
Multisectorial.
Expediente C-2006-0023.
(Documento de Sntesis)
El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
CONVOCATORIA DE ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y

DE ACOMPAAMIENTO A LA FORMACIN CONTINUA, 2006.
Estudio de Acciones de Investigacin y Prospeccin de
carcter Trasversal y Multisectorial.
Expediente C-2006-0023.
ENTIDADES:
SOLICITA:
DESARROLLA:
FINANCIA:
Pgina 2
INDICE DE CONTENIDOS
(Documento de Sntesis)
1. La Formacin y las Organizaciones......................................................................... 8
1.1
Introduccin. ................................................................................................... 8
1.2
Formacin y Cultura de la Organizacin. ....................................................... 9
1.3
La Cultura de la Organizacin, el Cambio y la Formacin. .......................... 12
1.4
Evaluacin de la Formacin. ........................................................................ 17
1.5
Impacto de la Formacin. ............................................................................. 18
1.6
El Impacto de la Formacin Continua en el Puesto de Trabajo en

Organizaciones Sociales. ......................................................................... 19
1.7
Referencias Conceptuales. .......................................................................... 22
2. Metodologa. ............................................................................................................. 30
2.1
Modelo Holstico de Estudio de Impacto de la Formacin. .......................... 33
2.1.1
Especificacin de Indicadores para el Anlisis de Impacto.
35
2.1.2
Tcnicas de Recogida de Datos.
42
2.2
Sector de estudio.......................................................................................... 44
2.3
Fases del estudio.......................................................................................... 46
3. Ficha Tcnica de la Investigacin. ......................................................................... 50

3.1
Ficha tcnica. Investigacin cuantitativa: Encuesta. .................................... 50
3.2
Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Entrevista. ..................................... 51
3.3
Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Mtodo Delphi. .............................. 52
3.4
Equipo tcnico de la investigacin. .............................................................. 55
4. Documento de Sntesis. .......................................................................................... 57

4.1
Impacto de la Formacin Continua en Entidades Sociales.......................... 57
4.2
El Tercer Sistema. ........................................................................................ 58
4.2.1
Entidades del Tercer Sistema.
60
4.2.2
Tercer Sector de Accin Social.
63
Pgina 3
4.2.3
Rasgos principales del Tercer sistema.
68
4.2.4
Rasgos principales del Tercer sistema de Accin social.
69
4.2.5
Dimensin del Tercer sector en la Regin de Murcia.
70
4.3
El modelo de Organizacin en las Entidades sociales................................. 74
4.3.1
Modelo de organizacin del discurso ideolgico.
75
4.3.2
Modelo de organizacin del discurso profesional.
76
4.3.3
Modelo de organizacin del discurso tensional.
77
4.3.4
Modelo Ideolgico, Profesional y Tensional.
77
4.4
Factores Clave en la Organizacin de las entidades sociales..................... 79
4.4.1
Organizacin y Recursos Humanos.
79
4.4.2
Recursos Econmicos.
80
4.4.3
Mecanismos de comunicacin.
81
4.4.4
Nuevas tecnologas.
82
4.4.5
Marco Legal.
82
4.4.6
Relaciones con otros sectores
83
4.5
Tendencias presentes y futuras. .................................................................. 84
4.5.1
Retos presentes de la entidad de Accin social.
84
4.5.2
Retos de futuro de la entidad de Accin social.
86
4.6
Formacin Continua y Tercer Sistema. ........................................................ 87
4.6.1
Oferta Formativa.
88
4.6.2
Oferta Formativa en la Regin de Murcia.
89
4.7
Anlisis Cuantitativo. .................................................................................... 91
4.7.1
Descripcin de la Muestra Total.
92
4.7.2
Descripcin del Puesto de Trabajo.
94
4.7.3
Descripcin Especfica del Puesto de Trabajo.
95
4.7.4
Participacin en Acciones Formativas.
99
4.7.5
Evaluacin de la Participacin.
99
4.7.6
Impacto de la Formacin.
100
4.7.7
Necesidades de Formacin.
101
Pgina 4
4.8
Anlisis del Puesto de trabajo. ................................................................... 103
4.9
El modelo de organizacin de la entidad social. ........................................ 110
4.9.1
Diagnstico de la Estructura Organizativa.
110
4.9.2
Debilidades y Amenazas.
112
4.9.3
Fortalezas y Oportunidades.
114
4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos. ..................................... 114

4.10.1
Ubicacin de las Organizaciones Sociales.
115
4.10.2
Los modelos de organizacin.
115
4.10.3
La Formacin Continua y las Organizaciones Sociales.
116
4.10.4
Los planes especficos de formacin continua.
120
5. Bibliografa. ............................................................................................................ 122

6. Anexo: Entrevista................................................................................................... 131
7. Anexo: Delphi ronda1. ........................................................................................... 135
8. Anexo: Delphi ronda2. ........................................................................................... 139
9. Anexo: Investigacin cuantitativa, Encuesta...................................................... 146
Pgina 5
INDICE DE CUADROS Y GRFICOS

Tabla 1-1.Empresas y Crdito asignado a Formacin continua. Regin de Murcia........ 8
Grfico 1-1. Paradigmas de Organizacin. .................................................................... 12
Tabla 1-2. Organizaciones segn su capacidad para el cambio. .................................. 15
Grfico 1-2. Gestin del Cambio en las Organizaciones. .............................................. 16
Tabla 2-1. Actividades Asociativas, segn CNAE, grupo 91. ........................................ 44
Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Regin de Murcia, segn
nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91. ............................................................... 45
Tabla 2-3. Empleo segn establecimientos en empresas adscritas al Grupo de
actividad CNAE 91. ........................................................................................................... 45
Tabla 3-1. Seleccin personal para Entrevistas............................................................. 52
Tabla 3-2. Seleccin Expertos, Delphi. .......................................................................... 53
Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor. ....................................................................... 55
Grfico 4-1. Tercer Sistema. .......................................................................................... 60
Grfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema ............................................... 61
Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema espaol clasificadas por sectores
institucionales.................................................................................................................... 62
Grfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Regin de Murcia. 2000. . 72
Grfico 4-4 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Regin de Murcia. En
trminos relativos. 2000. ................................................................................................... 73
trminos relativos. Espaa y Regin de Murcia. 2000. .................................................... 74
Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo. ...................................................... 104
Tabla 4-3 Descripcin genrica. Puesto de Trabajo.................................................... 105
Tabla 4-4. Descripcin especfica de puesto de trabajo, segn categora profesional.
........................................................................................................................................ 106
Tabla 4-5. Participacin en Acciones Formativas, segn categora profesional. ........ 107
Tabla 4-6. Impacto de Formacin, segn categora profesional.................................. 108
Tabla 4-7. Necesidades de Formacin, Itinerario formativo, segn categora
profesional....................................................................................................................... 109
Pgina 6
Captulo 1
La Formacin y las Organizaciones.
Pgina 7
1. La Formacin y las Organizaciones.

Solamente los locos esperan obtener resultados diferentes a fuerza de repetir siempre la
misma accin. Albert Einstein
1.1 Introduccin.
La formacin en cualquier organizacin es una de las ms importantes
estrategias de desarrollo de recursos humanos de que disponen. La formacin
permite la capacitacin y el desarrollo del personal que forma parte de la
organizacin, para que sta alcance los objetivos que le son propios. En este
sentido la formacin es necesario considerarla como una herramienta
estratgica
Las organizaciones sean del tipo que sean y que persigan objetivos de
carcter lucrativo o no lucrativo si consideran prioritarias las actuaciones de
formacin del personal propio bien sen con categora de directivos, bien sean
con otra categora.
Para corroborar lo anterior no tenemos ms que analizar los datos que
nos ofrece la Fundacin Tripartita para la Regin de Murcia.
Tabla 1-1.Empresas y Crdito asignado a Formacin continua. Regin de Murcia
Empresas
Registradas
Empresas
Formadoras
Crdito
asignado
2005
3.435
2.554
5.250.655,57
2006
4.290
3.232
6.593.360,57
Variacin interanual
25
27
25,57
Fuente: Elaboracin Propia a partir de datos del Departamento de Estadstica de la Fundacin Tripartita a
fecha 28-02-2007.
Si la formacin tiene esa incidencia tan grande en las empresas y en

distintas organizaciones, es porque en la cultura empresarial y organizativa se
la considera rentable tanto para el beneficio empresarial como para el
desarrollo de la competencia de los recursos humanos y como factor de
cohesin organizativa. En formacin invierten las organizaciones grandes
Pgina 8
fondos econmicos y tiempos de dedicacin laboral con el nico objetivo de

aumentar la calidad de los productos y servicios que ofrecen.
En estos ltimos tiempos se han mejorado, adems de las aportaciones
econmicas de diferente procedencia, otros aspectos como: la deteccin de
necesidades formativas, la planificacin de la formacin, la programacin de la
formacin, el desarrollo de metodologas, la creacin de recursos innovadores
etc...1.
1.2 Formacin y Cultura de la Organizacin.

La formacin en las organizaciones se produce dentro de los distintos
contextos que la definen como tal organizacin y que constituyen la cultura de
la misma, esto es:
Por lo que es en la actualidad, lo que ha sido histricamente y por su
posicionamiento social.
Por la serie de relaciones y fenmenos sociales que se producen entre
sus miembros.
Por las interrelaciones constantes que recibe de las dems
organizaciones con las que convive en su mbito de actuacin o
incluso de fuera de l.
El fenmeno cultural es tan importante en una organizacin que es un
componente ms de ella y cualquier planteamiento formativo est obligado a
contemplarla.
Podemos definir la cultura de la organizacin siguiendo a Schein. un
modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna-, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
Pilar Pineda Herrero. Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones, Revista
Educar N 27,2000, p.119-133.
Pgina 9
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas2.
Podemos decir, por tanto, siguiendo a Schein que la cultura de la
organizacin la integran: los comportamientos, las normas de trabajo y relacin,
los valores dominantes en la organizacin, la poltica de la misma, las reglas de
juego internas y el clima creado tanto a nivel interno como en las relaciones
externas.
Todos estos elementos anteriormente citados, tanto consciente como
inconscientemente juegan un papel decisivo en el funcionamiento de la
organizacin.
Por tanto la formacin y la cultura de una organizacin se
interrelacionan, o sea existe una mutua dependencia ya que se da en ambas
una coincidencia en el objeto: el factor humano. La interrelacin tambin existe
entre formacin y cultura de organizacin en el mbito de la estrategia
organizativa, pues la formacin debe existir en funcin de la misma y servir
como instrumento de aplicacin.
Siguiendo a Pilar Pineda3 podemos establecer la interrelacin entre la
cultura de una organizacin y la formacin, que se puede dar de las siguientes
maneras:
La cultura determina cmo la empresa concibe la formacin o sea qu
filosofa sigue y que consideracin le da.
La cultura posibilita la formacin pues puede establecer el xito o el
fracaso de la misma.
La cultura condiciona la puesta en prctica y los resultados de la
formacin.
Schein. La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza & Jans, Barcelona,1988, p.25.
Pilar Pineda Herrero.Auditoria de la formacin,Ed.Gestin 2000.

Pgina 10
Determina tambin la cantidad y calidad de los recursos, tanto

materiales como humanos, que se ponen en juego para llevar a la
cabo la formacin.
La formacin es como un espejo de la cultura organizativa.
La formacin es una importante va de transmisin de conocimientos
dentro de la organizacin.
La formacin es el medio ms adecuado para producir un cambio
cultural en cualquier organizacin.
La formacin puede ser utilizada para solucionar conflictos existentes
dentro del mbito de la cultura de la organizacin.
Si la cultura de la organizacin apoya a la formacin, sta se
desarrollar de muy diferente manera a como lo hara si fuese contraria a la
misma. Podemos, por tanto, hablar, siguiendo a Castillejo, Sarramona y
Vzquez4, de diferentes paradigmas de formacin en funcin de la cultura de la
organizacin.
Estos
paradigmas
se
establecen
adoptando
cuatro
criterios
diferenciadores como son: Desarrollo versus adaptacin y por otro la formacin

como gasto versus a inversin. De acuerdo, por tanto, con los ejes antes
citados los autores establecen cuatro paradigmas bsicos de la formacin:
Paradigma I: Desarrollo de la competencia. La formacin es entendida
como inversin y desarrollo y se realiza en funcin de los recursos
personales de la organizacin, as se trata de la formacin de
expertos, formacin para la innovacin.
Paradigma II: Perfeccionamiento. Se establece la formacin desde la
perspectiva de desarrollo y de gasto. La formacin es entendida como
incremento del capital humano de los trabajadores, o sea para
conseguir un personal crtico y preparado.
Castillejo, J.L.-Sarramona, J.- Vzquez,G: Pedagoga Laboral en Revista Espaola de

Pedagoga, n 46, p.422, 1989.
Pgina 11
Paradigma III: Adaptacin al puesto. Concibe la formacin como gasto

y adaptacin. Se trata de acciones formativas especficas para un
nuevo puesto o nueva tcnica.
Paradigma IV: Promocin y reciclaje. La formacin es entendida como
inversin para la adaptacin.
Se puede concluir por tanto que el tipo de formacin que se realice en
una empresa u organizacin variar en consonancia al paradigma por el que se
opte. No obstante todos tienen un nexo comn que es el respeto de los
principios y condiciones de la cultura de la organizacin.
Grfico 1-1. Paradigmas de Organizacin.
Fuente: Castillejo, Sarramona y Vzquez. Pedagoga Laboral, en Revista Espaola de Pedagoga, 46

(181), 1989, p 427.
1.3 La Cultura de la Organizacin, el Cambio y la Formacin.

Anteriormente hemos tratado de la importancia que la formacin tiene en
la cultura organizativa y empresarial, pero, por qu debe cambiar la cultura de
la organizacin?
El cambio en general y la adaptacin a l es una suerte de ley de
supervivencia de la organizacin. Pero para poder hablar de cambio en la
organizacin es preciso cuestionarse la misma, o sea es necesario reflexionar
sobre la estructura organizativa. Es ms importante que una organizacin
piense en el cambio de cultura que ms le convenga a que ste sea impuesto
Pgina 12
por otros factores y causas externas a la misma, como pueden ser situaciones
de inoperancia, ineficiencia etc. En esta reflexin es donde debe entrar en
juego la pertinencia de la formacin, para transformar la cultura organizacional
y conseguir la que se estime ms adecuada.
Se trata de conseguir organizaciones competentes, no slo competitivas,
cuyo objetivo fundamental sea la fidelidad y bienestar de los que la integran,
sea cual sea el puesto que desempeen.
En esta situacin la formacin continua puede favorecer5:
Que las personas compartan una visin y generen unas actitudes
positivas y de compromiso...
Crear espacios de reflexinen donde los retos sean vividos como
oportunidades de avance y mejora.
Potenciar la fluidez y la oportunidad de la comunicacin.
Desarrollar una buena relacin entre la organizacin y su entorno.
Las razones para el cambio, siguiendo a Marina Toms Folch6 pueden
ser de tres tipos:
Primera: La multitud de cambios que afectan, en general, a todos los
niveles y mbitos. No todos interesan por igual y es importante saber
discernir los interesantes de los que no lo son. Solamente tenemos
que pensar en los avances cientficos y tecnolgicos, los nuevos retos
que plantea la globalizacin econmica y cultural, la amplitud de las
redes de comunicacin y la informacin, la obsolescencia de los
conocimientos que trae consigo un rpido cambio del sistema de
valores etc..
Marina Toms Folch. La formacin y la gestin del cambio de la cultura en las

organizaciones. Simposio sobre estrategias de formacin para el cambio organizacional. 1820 diciembre del 2003. Universidad Autnoma de Barcelona, P.1.
6
Toms Folch, Marina. Op.Cit.

Pgina 13
Segunda: La consideracin de las organizaciones o instituciones como

sistemas abiertos, en donde las modificaciones de una inciden en las
otras y viceversa.
Tercera: La supervivencia, que segn Peters7: Slo aquellas
organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y
capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener
xito.
La capacidad para el cambio de una organizacin la integran las
distintas acciones que se pueden llevar a cabo dentro de la misma, al objeto de
modificar su estructura y componentes para dar respuesta a las necesidades
que la sociedad requiera a la organizacin.
Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: Gestin del
cambio de cultura o gestin de la cultura de cambio?
Peters, citado por Marina Toms Folch8 , dice al respecto: Hacia la
revolucin perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
nica forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora
continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolucin perpetua es
necesaria.
Por considerarlo de sumo inters se reproduce a continuacin la Tabla
1-2 de clasificacin de organizaciones segn su capacidad para el cambio9.
Citado por Toms Folch, Marina. Op.Cit. P.3
Op.Cit.,p.5.
Toms Folch, Marina. Op.Cit. p.3 -4, Tabla n 1.

Pgina 14
Tabla 1-2. Organizaciones segn su capacidad para el cambio.

Organizaciones con baja
capacidad de cambio
Organizaciones con
mediana capacidad de
cambio
Organizaciones con alta

capacidad de cambio
- Competitivos y ambiciosos
Poco
Medianamente
Altamente
- Compartidos
Poco
Medianamente
Altamente
Mucho
Medianamente
Poco
Mucho
Medianamente
Nada
-Inamovibles
Mucho
Medianamente
Nada
-Fijas
Mucho
Medianamente
Nada
Si
Medianamente
No
Mucho
Medianamente
Poco
Poco
Medianamente
Mucho
Mucha
Medianamente
Poco
Poco
Medianamente
Mucha
Elementos
OBJETIVOS:
- Fijados por los directivos y con bajo

nivel de implicacin
ESTRUCTURA
- Rgidas
- Diseadas en base a un alto nivel de

estabilidad
SISTEMA RELACIONAL
- Basado casi exclusivamente en la
distribucin del trabajo
- Sensibles a la necesidades y
expectativas personales
- Comunicacin fundamentalmente
vertical, poco horizontal y transversal
- Toma de decisiones participativa
Fuente: Toms Folch.
Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: Gestin del

cambio de cultura o gestin de la cultura de cambio?
Peters, citado por Marina Toms Folch10 , dice al respecto: Hacia la
revolucin perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
nica forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora
continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolucin perpetua es
necesaria.
Cada tipo de organizacin tiene su propia cultura organizacional, bien
sea empresa de servicios, bien sea institucin docente, bien sea organizacin
sin nimo de lucro, tendr su propia cultura y sus propios valores, pero todas
ellas tienen una cultura en comn: la del cambio. Se puede afirmar, sin temor a
equivocarse, que la supervivencia de una organizacin est en funcin directa
a su apuesta por el cambio. La funcin ms importante de su cultura
organizativa se encuentra en la resolucin de los problemas bsicos respecto
a:
10
Op.Cit.,p.5.
Pgina 15
Su supervivencia y adaptacin al medio que le rodea.

La integracin de sus procesos internos para determinar y consolidar su
capacidad de supervivencia y adaptacin11.
Nada mejor, para ilustrar de forma global lo expuesto en el presente
epgrafe, que el esquema siguiente12:
Grfico 1-2. Gestin del Cambio en las Organizaciones.
Fuente: Ibd., p.18.
11
Toms Folch, Marina. Op.Cit. p.5.
12
Ibd., p.18.
Pgina 16
1.4 Evaluacin de la Formacin.

Hay sin embargo un aspecto de la formacin en la que las
organizaciones no han profundizado mucho y de la que depende en gran parte
la calidad de la misma, estamos hablando de la evaluacin de la formacin.
Pocas empresas y pocas organizaciones evalan la formacin que imparten y
las pocas que lo hacen, lo llevan a cabo, las ms de las veces, con carencia de
sistemtica evaluativa. No es fcil la tarea de evaluar, pero ello no puede obviar
su necesidad, si queremos detectar los efectos que en la organizacin tienen
los procesos formativos y por consiguiente tomar las decisiones adecuadas.
Antes de adentrarnos en aspectos diversos, relacionados con la
evaluacin de la formacin, sera importante precisar qu se entiende por
evaluacin de la formacin. Para ello nos parece adecuada la definicin de
Pilar Pineda Herrero13: el anlisis del valor total de un sistema, de un programa
o de un curso de formacin en trminos tantos sociales como financieros [...].
Ello implica que la evaluacin se centra en determinar el grado en que la
formacin ha dado respuesta a las necesidades de la organizacin y en su
traduccin en trminos de impacto econmico y cualitativo.
El proceso de evaluacin de la formacin en una organizacin cumple
tres funciones:
Una funcin pedaggica; consistente en verificar el proceso de
consecucin de los objetivos para mejorar la propia formacin.
Una funcin social, de certificar la adquisicin de unos aprendizajes
por parte de los participantes.
Una funcin econmica, centrada en identificar los beneficios y la
rentabilidad que la formacin genera en la organizacin14.
13
Pilar Pineda Herrero.Evaluacin del impacto

organizaciones.,Revista Educar N 27,2000, p.121.
14
de
la
formacin
en
las
Pineda Herrero, Pilar, Loc.Cit.

Pgina 17
Se puede concluir que la evaluacin de la formacin ms que un

proceso de control de los que intervienen en l, es un proceso de mejora del
proceso formativo y de la organizacin como tal.
Para ir centrndonos en el tema que nos ocupa diremos que las distintas
modalidades de evaluacin que se pueden llevar a cabo son: Evaluacin de
diagnstico, formativa, sumativa, de transferencia de aprendizajes y de
impacto.
Nos ceiremos a desarrollar la Evaluacin del Impacto, aunque la
interrelacin de dichas modalidades es evidente y podemos decir que al llevar
a cabo la evaluacin del impacto de la formacin estamos haciendo referencia
implcita al resto.
1.5 Impacto de la Formacin.

Durante aos, los responsables de formacin de las organizaciones se
han centrado en el anlisis de necesidades formativas. El problema de este
planteamiento clsico estriba en que el anlisis de una necesidad formativa
establece una espiral de ellas, ya que cubierta una necesidad se detecta otra y
as sucesivamente.
Otro planteamiento ms reciente se fija en el anlisis de metas y
objetivos que persigue la organizacin, decidiendo la misma invertir en la
formacin adecuada para conseguir dichas metas y objetivos.
La organizacin comportndose as da un salto cualitativo pasando de
un concepto, en cierta manera de beneficencia formativa, a un modelo de
poltica de formacin.
Una vez que hemos determinado el alcance de la evaluacin pasamos a
definir lo que entendemos como evaluacin de impacto de la formacin.
Parece la definicin ms adecuada al tema que nos ocupa, con las
salvedades que haremos en otro apartado, lo que entiende la Profesora Pilar
Pineda Herrero, como las repercusiones que la realizacin de unas acciones
formativas conlleva para la organizacin, en trminos de respuesta a las
Pgina 18
necesidades de formacin, de resolucin de problemas y de contribucin al

alcance de los objetivos estratgicos que la organizacin tiene planteados15.
El impacto de la formacin hace referencia por tanto a los efectos que la
formacin continua produce tanto a nivel del puesto de trabajo como a nivel de
la organizacin. Dichos efectos pueden ser tanto cualitativos, no traducibles en
trminos econmicos, como cuantitativos y que pueden ser expresados en
valor econmico.
En resumen, la evaluacin del impacto, es la comprobacin de los
efectos de la formacin en el logro de los objetivos de la organizacin o sea
una forma de visualizacin de los resultados globales de las acciones
formativas. La evaluacin de impacto tiene como propsito conocer la
trascendencia que un proyecto ha tenido en el desempeo de las personas y
las organizaciones involucradas, en fin, a una organizacin de fuerte
implantacin socio-laboral le permite alcanzar como resultado la mejora en la
calidad de los servicios y prestaciones que lleva a cabo en su mbito especfico
de actuacin. O sea, qu incidencia desempea la formacin en el cambio de
cultura de la organizacin.
La problemtica que se nos plantea a continuacin es definir qu modelo
vamos a seguir para analizar el impacto de la formacin.
1.6 El Impacto de la Formacin Continua en el Puesto de

Trabajo en Organizaciones Sociales.
Con el estudio realizado sobre la organizacin sindical de UGT en la
Regin de Murcia se busca poder extrapolar el modelo organizativo al
funcionamiento interno de otras entidades sociales, que tienen en comn con
aquellas cuyas acciones carecen de inters lucrativo, estando integradas por
afiliados o socios, siendo el objetivo final el inters comn, o la defensa de los
intereses de las personas.
15
Pineda Herrero, Pilar .Op.Cit. Pgina 124.

Pgina 19
Desde este presupuesto el modelo organizativo que se plantee para un

sindicato puede contribuir a la buena organizacin de otras entidades sociales.
El auge de las organizaciones no lucrativas as como el crecimiento de
sus
estructuras
internas
hacen
que
stas
afronten
el
proceso
de
transformacin, dirigido a mejorar tanto la calidad de sus actuaciones sociales

como el rigor y transparencia en su gestin, para lo cual, progresivamente
estn aplicando, con las adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas
de desarrollo, originalmente concebidas para entidades mercantiles.
Las razones que explican esta tendencia de aplicacin de principios y
prcticas de gestin empresarial por las organizaciones no lucrativas pueden
resumirse de la siguiente manera:
El sector no lucrativo es cada vez ms consciente de la necesidad de
dotarse
de
recursos
humanos
ms
profesionalizados
de
herramientas de gestin que contribuyan a una mayor eficacia (logro

de objetivos y prestacin de servicios de calidad) y eficiencia (dada
una dotacin de recursos, obtener ms y/o mejores resultados) en sus
actuaciones.
Estas organizaciones se enfrentan a altas cotas de incertidumbre en lo
que se refiere a su situacin financiera. De todos es conocida la
dependencia financiera que caracteriza a estas organizaciones, sobre
todo a las ms pequeas, altamente dependientes para su
supervivencia de la financiacin de los gobiernos y entidades pblicas.
Teniendo en cuenta que las mayores incertidumbres provienen del
campo de los recursos financieros, no es extrao que se hayan
desarrollado significativamente todas las herramientas de gestin en
torno a la contabilidad y presentacin de cuentas, eficiencia en el
manejo de los recursos, cuantificacin de resultados y actividades,
tcnicas para la captacin de fondos, etc.
La enorme proliferacin de organizaciones no gubernamentales que
trabajan en diversos mbitos y con distintos colectivos, junto con la
limitacin de recursos para cubrir las necesidades de financiacin de
Pgina 20
estas organizaciones, explica que el contexto en el que stas operan

haya ido adquiriendo un carcter ms competitivo, no slo para la
obtencin de los recursos financieros pblicos y privados existentes,
sino tambin para la prestacin de servicios, la captacin de
profesionales y voluntariado as como para el reconocimiento y
legitimidad social, etc. Cada vez se admite de forma ms unnime el
hecho de que las ONG trabajan en un entorno complejo y competitivo
que, por otra parte, ha actuado como acicate a favor de una creciente
profesionalizacin y especializacin en el sector. La competencia no
slo se establece entre organizaciones del Tercer Sector, sino tambin
con las empresas especializadas en la provisin de servicios sociales
que, en muchas ocasiones, vienen a ocupar segmentos de mercado
abiertos por organizaciones no lucrativas cuando an no eran
rentables.
Con el tiempo ha crecido la demanda pblica por una mayor
transparencia y rigor en el funcionamiento de estas organizaciones.
Por una parte, la sociedad desea verificar la utilidad social de su labor
a travs de la constatacin de resultados e impactos concretos y por
otra, los financiadores (administraciones pblicas y otras entidades o
personas donantes), adems de exigir estrictos controles legales y de
cuentas a las organizaciones no lucrativas, tienden a aadir como
requisitos para la financiacin la adopcin de sistemas de gestin ms
rigurosos (y a menudo ms burocratizados) que mejoren la eficiencia.
Esta es otra de las razones por las que principalmente las
organizaciones de mayor tamao y experiencia han comenzado a
elaborar planes estratgicos y a introducir modelos de gestin de la
calidad.
Se ha pasado de un enfoque de intervencin caritativo, centrado en el
beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de
ciudadana, en el que la perspectiva del cliente, sus preferencias y su
grado de satisfaccin son los que determinan el nivel de calidad de los
servicios.
Pgina 21
1.7 Referencias Conceptuales.

Adaptacin al puesto:
Proceso mediante el cual una persona adecua sus conocimientos y
conductas al puesto de trabajo.
Cambio cultural:
Modificaciones que se producen en la cultura organizativa de una
entidad, consecuencia de diversos factores, tanto externos como
internos.
Competencia:
Caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente
relacionada con una actuacin exitosa en su puesto de trabajo
Cultura de la Organizacin:
Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Eficacia:
Se refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
Eficiencia:
Relacin que existe entre esfuerzo y resultados.
Entidades sociales:
Son organizaciones de carcter privado y no lucrativo que actan a
favor del inters y bienestar general.
Pgina 22
Estndares:
Un estndar se define como el grado de cumplimiento exigible a un
criterio de calidad. Dicho en otros trminos, define el rango en el que
resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un
determinado proceso.
Evaluacin:
Anlisis del valor total de un sistema, de un programa, de un curso,
accin formativa o de una organizacin.
Evento:
Cada una de las cuestiones que se plantean en la aplicacin del
mtodo Delphi una vez que se han expresado de forma clara y
precisa.
Excelencia:
Conjunto de prcticas de una organizacin, orientadas a la
consecucin de los objetivos de: orientacin hacia los resultados,
orientacin hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y
hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin,
alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
Experto:
Todo aquel individuo que pueda aportar informacin, objetiva o
subjetiva, vlida para la realizacin de la previsin.
Formacin:
Proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre
aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades,
experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que es exigido por el
lugar de trabajo que ocupa.
Pgina 23
Formacin continua:
Es aquella formacin que recibe una persona en activo, despus de
haber finalizado su formacin inicial en cualquier mbito profesional,
con el fin de ampliar o perfeccionar sus competencias profesionales
Funcin:
Conjunto de tareas, realizadas por una persona o un grupo, que
forman un rea definida de actividad.
Grado de cumplimiento:
Nivel adquirido en la consecucin de objetivos o realizacin de
funciones y actividades con respecto a la previsin inicial o a
estndares.
Impacto cualitativo:
Efecto que la formacin continua ejerce en la adquisicin nuevos
aprendizajes y su transferencia al puesto que desempea o a la
organizacin.
Impacto de la formacin:
Las repercusiones que la realizacin de unas acciones formativas
conlleva para la organizacin, en trminos de respuesta a las
necesidades de formacin,
de resolucin de problemas y de
contribucin al alcance de los objetivos estratgicos que la

organizacin tiene planteados.
Impacto econmico:
Repercusin que los procesos formativos tienen en una organizacin
desde el prisma de la inversin realizada.
Incidente crtico:
La tcnica de incidentes crticos facilita informacin para definir el
impacto mediante el detalle de los comportamientos que deben
manifestarse en una determinada situacin.
Pgina 24
Indicador:
Es una medida cuantitativa que puede usarse como gua para
controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades.
Intangibles:
Son aquellos factores, no medibles y cuantificables, que tienen gran
incidencia en la organizacin de las
entidades as como en los
procesos de cambio.
Interrelaciones:
Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenmenos.
Mtodo Delphi:
Tcnica de investigacin cuyo objeto es la obtencin de una opinin
grupal fidedigna, o diagnstico de una situacin presente y de
posible futura, a partir de un conjunto de expertos.
Modelo organizativo:
Sistema de estructuras, funciones y relaciones que definen la cultura
de una organizacin.
Necesidades de formacin:
Es la diferencia entre lo que un directivo o empleado de una
organizacin debe conocer, saber y practicar y lo que en realidad
sabe, conoce y practica.
Objetivos especficos:
Son
la
serie
de
cambios
de
conducta,
de
estructura
comportamiento, que en el mbito de la organizacin se propone

conseguir en espacio cortos de tiempo, ayudando as a conseguir los
objetivos generales.
Pgina 25
Objetivos generales:
Son la serie de cambios de
conducta, de estructura
comportamientos que en el mbito de la total de la organizacin se

propone conseguir en un amplio espacio de tiempo
Objetivos operativos:
Son
la
serie
de
cambios
de
conducta,
de
estructura
comportamiento, que en el mbito de la organizacin se propone

conseguir, definindolos de forma mensurable y estableciendo
aquellas actividades o procesos intermedios que permitan conseguir
las modificaciones de conducta, estructura y comportamiento finales.
Organizaciones sociales:
Agrupaciones dotadas de forma jurdica y una determinada forma de
organizacin, carentes de nimo de lucro, de naturaleza y origen
privado y voluntario, cuya finalidad es el cubrir carencias,
relacionadas con el bienestar social, que otras instituciones no
atienden o lo hacen de forma deficitaria.
Paradigma:
Teora o modelo explicativo de la formacin en empresas, en base
los factores que se tengan en cuenta para su formulacin.
Perfil profesional.
Itinerario que debe seguir un profesional en su puesto, de manera
que mejore su eficacia y eficiencia, tanto nivel personal como a nivel
profesional.
Planificacin de la formacin.
Enfoque sistemtico de las necesidades de formacin en una
organizacin, as como de los procesos formativos que se van a
llevar a cabo, con el fin de conseguir los objetivos previstos.
Pgina 26
Poltica de la organizacin.
Conjunto de objetivos de una organizacin que definen su forma de
ser y actuar y la diferencian de otra u otras organizaciones.
Programacin de la formacin.
Fase de concrecin de acciones formativas dentro del proceso de
formacin continua.
Puesto de trabajo.
Una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo hacen distinto de los otros.
Puntos dbiles.
Aquellos aspectos importantes de una organizacin que requieren
ser mejorados.
Puntos fuertes.
Aspectos importantes de una organizacin que la fortalecen e
inciden positivamente en el comportamiento de otros.
Recursos humanos.
Parte de los recursos de que dispone una organizacin y que
constituyen su capital humano.
Redes Sociales.
Estructuras internas de las organizaciones, autnticos tejidos
sociales,
de
relaciones
reciprocas,
tanto
verticales
como
horizontales, a travs de las que se producen intercambios diversos,

tendentes a establecer parcelas de poder, opinin etc., con el objeto
de incidir en la cultura organizativa de la entidad.
Satisfaccin.
Actitud frente al propio trabajo, basada en las creencias y valores
que alguien desarrolla en l. Dicha actitud est determinada
Pgina 27
conjuntamente tanto por las caractersticas del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "debera ser.
Sector lucrativo.
Sector de la economa cuya finalidad es la de obtener beneficios
lucrativos
Sector no lucrativo.
Sector de la economa cuyo objetivo no es la actividad de carcter
lucrativo
Tareas.
Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Tercer Sector.
Expresin acuada como diferenciacin del Sector Pblico y del
Sector Privado y que engloba a las entidades privadas, sin nimo de
lucro.
Pgina 28
Captulo 2
Metodologa.
Pgina 29
2. Metodologa.
Analizados distintos modelos de estudio de impacto de la formacin,
parece que el que ms se adecua a los objetivos del presente estudio es el
modelo de Wade, ya que diferencia claramente los dos tipos de impacto: en el
puesto y en la organizacin. Siendo en sta ltima donde vamos a centrar el
presente estudio, teniendo como referencia las transferencias de aprendizaje
que se han producido en los distintos puestos, tanto de carcter organizativo
como de carcter laboral.
Cuando se plantea el anlisis de impacto de la formacin continua en el
seno de una organizacin sindical como es la Unin General de Trabajadores
en la Regin de Murcia y en concreto la formacin que reciben los
responsables de la organizacin y el aparato administrativo que apoya a la
organizacin, es preciso tener en cuenta la cultura organizativa de la misma as
como los objetivos que intenta alcanzar.
La Unin General de Trabajadores, es un sindicato centenario, con un
peso importante en la estructura sindical de la Regin de Murcia de lo que se
derivan factores positivos y negativos para conseguir sus logros como
sindicato. Tiene un alto grado de representatividad a nivel regional, pero como
todos los sindicatos del estado espaol, el nivel de afiliacin es bajo. Necesita
realizar funciones de alcance sindical y al mismo tiempo precisa del apoyo del
aparato administrativo propio que le facilite su labor sindical.
No es el objeto de este trabajo el hacer un compendio de amenazas que
se ciernen sobre la labor sindical, pero tampoco se puede obviar que existen
ciertos problemas que influyen y seguirn influyendo en la labor del sindicato.
La poca afiliacin hace que la autonoma financiera sea una utopa, con
lo que una de sus amenazas ms inmediatas se pueden derivar de la
procedencia de la financiacin, tanto provenientes de las arcas de la
administracin pblica como de empresas.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la labor de los sindicatos, en el
aspecto de sentar los principios democrticos en mbitos laborales diversos,
Pgina 30
va en cierto manera en contra de la accin sindical, pues se produce una

desmovilizacin de los trabajadores, al conseguir sin conflictos laborales
solucionar muchos de los problemas que antes se arreglaban mediante el
planteamiento de situaciones de conflicto. La normalizacin de la negociacin
colectiva, con efectos generalizados a todos los trabajadores, con filiacin o sin
ella, desactiva la participacin de los mismos en las organizaciones sindicales.
En resumen, la labor sindical ha creado unas condiciones que aparentemente
van en contra del aumento de la filiacin sindical.
No se puede olvidar la tendencia del trabajo en la actualidad como otro
factor poco favorable a los sindicatos: aparicin de pequeas y medianas
empresas, teletrabajo etc.
Solo se vislumbra como efecto favorecedor del mbito sindical el empleo
precario, que lamentablemente afecta a las capas ms sensibles de la
sociedad, como son los jvenes en general y en particular los titulados
universitarios y el sector de trabajadores inmigrantes.
La globalizacin de la economa, acompaada del fenmeno de la
deslocalizacin empresarial empieza a demandar actuaciones que va a
obligar a los sindicatos a reordenan sus filas, no slo de alcance regional o
nacional sino tambin internacional. No se va a tratar slo de negociar con
empresas, con directivos lejanos y a veces sin nombre propio, sino que puede
ser necesario internacionalizar la accin sindical.
Unido al fenmeno de la globalizacin aparece como fuerte tendencia la
prdida de sentido de pertenencia a la clase obrera y a esto contribuyen,
tambin, las nuevas formas de trabajo, pues han aumentado de forma
vertiginosa el trabajo especializado y muy profesionalizado en distintas reas
de la economa. Estos trabajadores han perdido el sentido de pertenencia a la
clase obrera con la consiguiente influencia negativa en la defensa de los
intereses colectivos de la clase trabajadora. Buen ejemplo de ello es el
movimiento sindical dentro del funcionariado, donde han aparecido en los
ltimos aos diversos sindicatos con ms carcter gremial que de conciencia
de pertenencia a la clase trabajadora.
Pgina 31
Todo lo dicho anteriormente sobre ciertos problemas que afectan a la

cultura sindical, es preciso tenerlos en cuenta a la hora de encuadrar el alcance
del impacto de la formacin continua en la Unin General de Trabajadores en
la Regin de Murcia, pues la organizacin sindical no responde a un esquema
organizativo de empresa productiva. Las consideraciones anteriores nos
permitirn establecer el diseo de evaluacin de impacto que pensamos est
ms acorde con los objetivos de un sindicato.
Un sindicato no es una empresa, pues no tiene finalidad lucrativa,
tampoco es una organizacin puramente de las denominadas del tercer sector,
aunque tiene muchas de sus caractersticas: percibe fondos procedentes de la
administracin pblica, persigue el bienestar de la clase trabajadora siendo al
mismo tiempo un elemento de cohesin social, asimismo y en su mbito,
desarrolla una accin social importante, fortalece el sistema democrtico con
sus prcticas internas y externas y sirviendo de medio de enlace entre los
trabajadores y la administracin.
Las distintas consideraciones hechas a lo largo de los apartados
anteriores nos obligan a plantearnos la eleccin de un modelo de evaluacin
de impacto de la formacin continua que incida ms en los aspectos de
transferencia de la formacin recibida, de modificacin de actitudes, de los
cambios que se han producido en la cultura de la organizacin e incluso de
establecer el alcance de la redes sociales internas y su nivel de interaccin
tanto horizontal como vertical.
Siguiendo el planteamiento de Pilar Pineda Herrero16 nos planteamos un
modelo de evaluacin de impacto que responda con rigor y sistemticamente a
las cinco cuestiones bsicas que nos permitirn establecer las estrategias
evaluadoras que cubran la totalidad del proceso:
Para quin evaluamos? Se lleva a cabo el proceso para la
organizacin de la Unin de General de Trabajadores en la Regin de
Murcia, interesada en conocer el alcance de la formacin continua en
16
Ibd., p.122-127.
Pgina 32
sus responsables de organizacin y entre el personal de apoyo y

administrativo que la organizacin tiene a su disposicin.
Qu evaluamos? Al tratarse de la evaluacin del impacto de la
formacin ser prioritario valorar las transferencias de aprendizaje al
puesto de trabajo y orgnico, el impacto que la formacin insufla en los
objetivos de la organizacin y la rentabilidad de la misma. Teniendo en
cuenta que el modelo de estudio puede ser extrapolable a otras
organizaciones con las mismas caractersticas.
Quin evala? Todos los agentes que participan en la misma, o sea,
todos los responsables de organizacin, as como los integrantes de
rganos de apoyo y personal de las distintas reas de trabajo.
Tambin
tendrn
esa
consideracin
las
personas
de
otras
organizaciones que participen en este proceso as como el personal

externo a las organizaciones que participar en las distintas fases del
estudio de impacto.
Cundo evaluamos? Es necesario tomar como referencia que se
trata de evaluar el impacto de la formacin, por lo tanto el cundo
evaluamos se establece sincrnicamente al momento en que los
procesos formativos estn concluidos. Sin embargo se establecern
varias fases de desarrollo del estudio de impacto de la formacin,
pudiendo hacer referencia a momentos determinados de los procesos
formativos ya finalizados.
Cmo evaluamos? Se especifican los distintos instrumentos que se
utilizarn en las distintas fases del estudio. Dichos instrumentos sern
variados y se adaptarn a la idiosincrasia de cada fase.
2.1 Modelo Holstico de Estudio de Impacto de la Formacin.

Si tenemos en cuenta todo lo dicho en el apartado anterior parece lo
ms adecuado optar por el modelo holstico17 pues permite responder a los
17
Ibd., p.124.
Pgina 33
cinco interrogantes de forma integrada y nos facilitar el profundizar en la

eficacia y eficiencia de la formacin continua en el mbito de la organizacin.
a) Objetivos generales. Se entiende por objetivos generales aquellos
planteados de modo genrico que requieren de un estudio continuado en
el tiempo y se establecen los siguientes:
Mejorar la cualificacin del personal de la entidad persiguiendo una
mejora de la actividad profesional.
Implicar a los trabajadores en el proceso de mejora de la gestin de la
actividad del sector.
Extender las competencias profesionales de los trabajadores.
Ampliar la rentabilidad de la Formacin Continua.
Acrecentar la satisfaccin del trabajador.
Favorecer el acceso a la formacin de los trabajadores.
Desarrollo profesional de los trabajadores.
Sensibilizar a los integrantes de organizaciones sociales de la
importancia del acceso a la formacin como elemento de progreso
personal y mejora comn en el desarrollo de la actividad de las
entidades no lucrativas.
b) Objetivos especficos. Por objetivos especficos se definen aquellos que
sern obtenidos a travs de la investigacin planteada.
Identificar los modelos organizativos ms representativos implantados
en organizaciones sociales de la Regin de Murcia en la actualidad
Identificar
los
modelos
organizativos
histricamente
ms
representativos en las organizaciones sociales.

Analizar la evolucin del modelo de organizacin del trabajo.
Determinar la cualificacin necesaria para el desarrollo adecuado de
los nuevos modelos de organizacin.
Pgina 34
Detectar el tratamiento que recibe la Formacin Continua, desde la

organizacin, en sentido de profundizar en acciones formativas
divulgadas, modalidades, demandas de acciones por parte de
trabajadores, etc.
Determinar qu tipos de modelos organizativos son los ms
adecuados para el acceso a la formacin.
Identificar las necesidades formativas asociadas a cada modelo de
organizacin y al puesto de trabajo concreto.
Identificar los impactos de la formacin segn el modelo de
organizacin implantado y asociado directamente al desarrollo
profesional y el puesto de trabajo.
Diseo y definicin de un itinerario formativo segn modelo de
organizacin y puesto de trabajo.
El impacto de la formacin ha de ser considerado como la referencia
clave en los procesos de participacin en acciones formativas. Ciertamente, la
utilidad de la formacin constituye en definitiva su razn de ser. El estudio del
impacto de la formacin debe ser atendido desde una doble ptica, por un lado,
referida a la persona (en su promocin o mejora), y por otro lado, a la
organizacin (en cuanto a su aprovechamiento en la mejora de procesos y
organizacin).
2.1.1 Especificacin de Indicadores para el Anlisis de Impacto.
De manera genrica citamos los indicadores que vamos a utilizar para el
proceso evaluativo del impacto de la formacin. A continuacin se detallan y
describen los mismos:
a) El modelo organizativo en entidades asociativas. Las dificultades de
ejecucin suelen proceder en muchos casos de un errneo diseo de la
estructura organizativa. Cuando se percibe esta circunstancia, lo normal
es llevar a cabo una modificacin de la misma, lo que da lugar a cambios
en los objetivos de la organizacin, en las funciones y en los estndares
Pgina 35
de trabajo, ante los cuales se presentan dificultades de adaptacin por

parte de los trabajadores y, por tanto, lagunas formativas. La
identificacin de los impactos de la formacin en el mbito de la
organizacin puede realizarse a travs de diversos enfoques:
Percepcin de la organizacin por parte de sus miembros:, mediante
cuestionarios que pueden responderse individualmente (entre una
muestra estratificada) o en reuniones de grupo con diferentes niveles
de la organizacin.
Delimitacin de los objetivos, el aumento de recursos y la mejora de
procesos internos. Es til realizar entrevistas con directivos y
supervisores para sacar conclusiones en cuanto a los impactos de
formacin sobre los siguientes aspectos: objetivos, recursos y mejora
de procesos internos (aumento de la calidad del liderazgo de mandos y
supervisores, mejora de la cohesin de los grupos, mejora de la
habilidad de los mandos en el establecimiento de los objetivos).
La excelencia. A travs de cuestionarios reflejamos los efectos
positivos y negativos de la participacin en los procesos de formacin
ante la comparacin de la organizacin con otras que son puestas
como modelo de organizaciones eficaces (previa definicin de los
estndares de excelencia).
Satisfaccin de los trabajadores. Se intenta obtener datos sobre la
actitud de los trabajadores ante la supervisin, los mtodos de trabajo
o la organizacin. Ejemplos: conocer si el trabajo est bien definido o
se solapan las ideas, si los objetivos estn o no claros, si el trabajo
estimula o causa frustraciones.
Formacin. Se trata de averiguar la importancia que la organizacin
presta a la formacin. En entrevistas individuales a diferentes niveles,
se
recoge
informacin
sobre
tipos
de
planes,
presupuestos,
organizacin de las acciones formativas, eficacia de los mtodos de

evaluacin, impacto en los resultados.
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b) El puesto de trabajo.
Definicin
estudio
de
evolucin
del
puesto
de
trabajo
en
organizaciones sociales. En este sentido se procede al anlisis de

competencias, actividades y tareas, nivel de cualificacin y formacin
requerido.
Descripcin
de
puesto.
Recoge
el
propsito,
alcance,
responsabilidades y tareas de un determinado trabajo. Debe contener,

entre otros aspectos, la denominacin del puesto ("Jefe de Recursos
Humanos"), la funcin del puesto expresada en una frase ("Analizar las
necesidades formativas del equipo de trabajo, con el fin de elaborar
una oferta formativa a los trabajadores "), el nombre del departamento
al que pertenece el puesto, el nombre de la persona o las personas
que ocupan el puesto, relaciones con otros puestos de la organizacin,
recursos materiales y financieros que maneja el puesto, nivel de
autonoma y dependencia, lista de las principales tareas del puesto,
dificultades ms comunes, etc.
Deteccin de posibles dificultades de adaptacin, utilizando el anlisis
persona-puesto, que puede abordar y solventar estas dificultades de
dos formas diferentes: adaptando la persona al puesto (mediante la
seleccin y orientacin de candidatos a puestos vacantes o mediante
formacin) o adaptando el puesto a la persona (mediante acciones de
organizacin, que pueden ir unidas a necesidades formativas al
introducir nuevos equipos, nuevas tcnicas, etc.). En ambos casos, es
imprescindible definir claramente funciones y tareas.
Anlisis de tareas. Para definir el impacto de la formacin recibida para
un puesto, conviene realizar actividades como detallar las principales
tareas y su desglose en subtareas, asignar habilidades, conocimientos
y actitudes relevantes por subtarea, definir estndares de ejecucin
para el desempeo del puesto (tiempo, especificaciones tcnicas,
plazos, indicadores de calidad) y definir condiciones de ejecucin para
asegurar el cumplimiento de los estndares.
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Incidentes crticos. La tcnica de incidentes crticos facilita informacin

para definir el impacto mediante el detalle de los comportamientos que
deben manifestarse en una determinada situacin. La observacin de
las conductas la lleva a cabo normalmente el supervisor de la persona
que est en la situacin crtica ante la que debe reaccionar.
La observacin del trabajo. Es til para obtener informacin sobre el
ambiente de trabajo, las relaciones y dinmica de grupos, utilizacin
del tiempo, problemas de comunicacin, estilos de direccin, conflictos
entre supervisores y trabajadores... Tiene ventajas importantes, como
la no interrupcin del trabajo de los individuos observados y el contacto
con las situaciones reales del da a da. Sin embargo, tambin
presenta desventajas: no es posible recoger informacin de un nmero
grande de trabajadores, stos se sienten observados y puede que no
manifiesten un comportamiento real y, por ltimo, puede requerir
mucho tiempo si se pretende observar el ciclo completo de trabajo de
una persona.
c) Impacto de la formacin.
Se estudia el grado de participacin y satisfaccin del personal de la
entidad en procesos formativos. Se analiza tanto informacin cuantitativa como
cualitativa.
Anlisis de la cobertura de las acciones desarrolladas.
Se analiza la cobertura respecto a los siguientes parmetros:
Participantes, Planes, Acciones, Horas totales (Horas/participantes)
y reas de conocimiento. Los datos se expondrn de forma detallada
en un captulo de anlisis cuantitativo de la investigacin,
informacin sobre acciones, participantes y horas-alumno por reas
de conocimiento, la categora profesional (en su caso) y el nivel de
estudios de los participantes.
Anlisis del grado cumplimiento de los planes.
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Se estudia el grado de cumplimiento de las acciones impartidas. Es

conocido que el programa propuesto para el desarrollo de las
acciones formativas no siempre es cumplido a la finalizacin de la
misma. Se proporcionar el nivel de cumplimiento del programa as
como la percepcin de los alumnos sobre el caso.
Anlisis del grado de cumplimiento de objetivos personales/impacto de
la formacin.
Se analizan el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales
expresados tanto por la organizacin, como por los diferentes
participantes en el proceso formativo mediante la reflexin y el
contraste de las diferentes fuentes.
Se resaltarn puntos fuertes y dbiles, y se identificarn lneas de
trabajo y reas prioritarias, respecto a contenidos, modalidades y
aspectos organizativos.
Percepcin del impacto o repercusin de los Programas de Formacin
Continua en las organizaciones (desempeo de los puestos de trabajo,
mejora en la prestacin de servicios).
Para la evaluacin de este aspecto se emplear tanto las entrevistas
presenciales, como la encuesta a participantes, para captar su
relevancia desde distintos puntos de vista. La informacin,
procedente de las entrevistas y la encuesta, se analizar por
separado en funcin de los colectivos a contemplar.
Incidencia de la formacin en la promocin profesional de los
participantes, as como en otras habilidades intangibles como el grado
de autonoma para realizar sus tareas.
Para la evaluacin de este aspecto se emplear tanto las
entrevistas, como la encuesta a participantes, para captar su
relevancia desde pticas distintas.
Pgina 39
La informacin procedente se analizar contemplando expresamente

aspectos como el ascenso en el trabajo, utilidad de la accin
formativa para el participante, etc.
La adecuacin de las materias y contenidos de las acciones formativas
a los objetivos actuales, tanto de los participantes, como de las
organizaciones.
Tambin este aspecto se enfoca desde el punto de vista de todos los
implicados en la formacin. En la encuesta a los participantes se
recoger informacin detallada sobre las materias, recogiendo una
valoracin del impacto de esta formacin, y se proceder, como
consecuencia de lo anterior, a un autodiagnstico de las demandas
formativas.
La identificacin de temas y materias de inters insuficientemente
abarcados.
Para este diagnstico se emplear en primera lnea la informacin
captada en la encuesta a participantes. Los resultados de dicha
encuesta se expondrn para su discusin y valoracin, para
enriquecer el anlisis desde una perspectiva cualitativa.
La calidad general de la organizacin de las acciones formativas.
En este aspecto se utilizar prioritariamente la informacin captada
en las entrevistas y la encuesta a participantes. Los resultados se
expondrn a los grupos de trabajo para su discusin y valoracin, al
objeto de enriquecer cualitativamente el anlisis.
El grado de satisfaccin personal de los participantes.
Evidentemente, este aspecto se cubrir mediante la encuesta a los
participantes, por lo que se podr analizar detalladamente.
El diseo de las acciones formativas, haciendo referencia a cuestiones
como: adecuacin de contenidos al perfil de los participantes,
Pgina 40
adecuacin de la duracin a los contenidos, distribucin de los

contenidos terico-prcticos, relacin con el puesto de trabajo.
Igualmente, tambin en este aspecto se emplearn todas las partes
del trabajo de campo previsto, para conocer su valoracin desde el
punto de vista de la organizacin y expertos, profesores y
participantes.
d) Necesidades de Formacin.
A partir de los cuestionarios, encuestas y grupos de discusin, se
plantear tanto a los profesionales como a directivos y expertos, un debate
sobre las acciones formativas demandadas para el desarrollo profesional del
trabajador. Se profundizar en los siguientes temas:
Nivel de conocimientos y habilidades de los trabajadores.
Anlisis del nivel de cualificacin que posee el trabajador para el
desarrollo de su labor profesional, segn modelo de organizacin
implantado en la entidad.
Necesidades formativas segn puesto de trabajo en el modelo de
organizacin.
En funcin del modelo organizativo presente en la entidad, se
podrn definir los puestos de trabajo, comunes y especficos, de
modo que se podr estudiar la necesidad de formacin de cada uno.
Se incidir en materias demandadas, modalidad de imparticin,
horario preferido, y todo ello analizado mediante cruces de variables
como sexo, antigedad en el puesto de trabajo, y categora
profesional.
e) Perfil profesional segn puestos de Trabajo.
Se extraern conclusiones que permitan dotar de un itinerario formativo
a seguir por el trabajador segn puesto de trabajo, de modo que mejore la
eficacia y eficiencia de su labor tanto personal como profesional.
Pgina 41
2.1.2 Tcnicas de Recogida de Datos.

Segn la fase de la investigacin se usarn tcnicas distintas que nos
permitirn obtener la informacin adecuada para llevar a cabo el estudio. Nos
centraremos en la recogida de datos en las fases: documental, experimental y
analtica.
a) Fase documental.
El objeto que se persigue en esta fase es obtener informacin de los
distintos modelos organizativos de las entidades sociales, bien sean sindicatos
bien de otro tipo. La recogida de informacin est orientada a detectar los
distintos modelos organizativos implantados en entidades sociales y la
evolucin de los mismos.
Para ello se contar con bibliografa al uso sobre este sector as como
informacin que aportarn aquellas organizaciones sobre las que recaiga
directamente el presente estudio.
b) Fase experimental.
La finalidad de esta fase es obtener informacin significativa tanto
cuantitativa como cualitativa. Pare ello las tcnicas de recogida de informacin
que se utilizarn son:
Cuestionario. Esta herramienta permitir obtener informacin objetiva
y podr alcanzar a distintos estratos profesionales de la organizacin.
Se definen variables suficientemente acotadas y susceptibles de
ser cruzadas de modo que proporcionen una informacin
contrastable para la obtencin de los objetivos propuestos.
Se definen los modelos de organizacin presentes en las
entidades como, Clsico/histrico, de Transicin o Cambio, y
Nuevos modelos.
Se analizan en torno a variables tales como, tamao de la
organizacin segn volumen de empleo, antigedad, subgrupo
CNAE, actividad.
Pgina 42
Se completa la definicin con la existencia en el modelo de un

catlogo o definicin de puestos de trabajo y necesidades de
cualificacin asociadas.
Respecto a la participacin en procesos de Formacin Continua,
reglada, profesional, o postgrado.
Participacin en acciones de formacin, nmero, especialidades,
satisfaccin, impacto, etc.
Necesidades de Formacin detectadas en el sector.
Impacto de Formacin, tanto en el desempeo del puesto de
trabajo, como su implicacin en su carrera profesional.
Entrevista. Se plantea con preguntas abiertas y va dirigida a
responsables del proceso de organizacin de las entidades, sobre el
modelo de la organizacin y las relaciones que genera el modelo
implantado as como valoraciones sobre el mismo. La entrevista se
desarrollar mediante un modelo semiestructurado, con la finalidad de
ampliar la informacin obtenida a travs de la encuesta. La informacin
obtenida ser estudiada segn el sistema de anlisis de los
contenidos, siguiendo el sentido de las preguntas.
Mtodo Delphi. Siguiendo dicha tcnica se persigue como objetivo
contar con la opinin de un conjunto de expertos que aporten su
opinin y visin del modelo organizativo, puestos de trabajo y
necesidades de formacin. Ser muy relevante conocer la opinin de
los expertos sobre las perspectivas de futuro que se ciernen sobre las
entidades sociales. Los momentos de su desarrollo son:
Se iniciar con un primer cuestionario, desestructurado, donde no
existir un guin prefijado, sino que se solicitar a los expertos
que establezcan cules son las caractersticas organizativas ms
relevantes de las organizaciones sociales y qu perspectivas de
futuro se vislumbran en torno a las mismas.
Pgina 43
Cuando los cuestionarios sean devueltos, el equipo tcnico

realizar una labor de sntesis y seleccin, obtenindose un
conjunto manejable de eventos, en el que cada uno ser definido
de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el
cuestionario de la segunda circulacin.
El nuevo cuestionario ser remitido a los expertos. Una vez
contestados, los cuestionarios sern devueltos al moderador, que
realizar un anlisis estadstico de las respuestas.
c) Fase analtica. Se distinguirn en ella dos procesos:
Proceso de anlisis cuantitativo de la informacin que se har a partir
del cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, sometida al
anlisis a travs del programa SPSS.
Proceso de anlisis cualitativo de la informacin obtenido a partir de
los datos de las entrevistas y los resultados de la aplicacin del
mtodo Delphi.
2.2 Sector de estudio.

Dado el carcter transversal de la investigacin, parece lo ms
adecuado y riguroso centrarse en la Clasificacin Nacional de Actividades
Econmicas (CNAE) que para el particular establece, y concretamente en el
epgrafe 91.
Tabla 2-1. Actividades Asociativas, segn CNAE, grupo 91.
911 Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales
9111
Actividades de organizaciones empresariales y patronales
9112
Actividades de organizaciones profesionales
912 Actividades sindicales

9120
Actividades sindicales
913 Actividades asociativas diversas

9131
Actividades de organizaciones religiosas
9132
Actividades de organizaciones polticas
9133
Otras actividades asociativas
Fuente: CNAE.
Pgina 44
El universo objeto de estudio es el conjunto de entidades asociativas

agrupadas en el epgrafe CNAE 91 de la Regin de Murcia.
Segn las fuentes estadsticas de la Comunidad Autnoma de la Regin
de Murcia, concretamente el servicio estadstico ECONET, actualizada al ao
2004, existan 301 empresas/entidades con establecimientos en la Regin de
Murcia
Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Regin de Murcia,
segn nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91.
TOTAL
>2
De 2 a 4
De 5 a 9 De 10 a 19 De 20 a 49
ocupados ocupados ocupados ocupados ocupados
De 50 a 99
ocupados
911. Actividades de organizaciones

empresariales, profesionales y patronales
95
56
28
912. Actividades sindicales
21
185
110
49
13
301
173
85
22
10
913. Actividades asociativas diversas

91G. Actividades asociativas
91. Actividades asociativas
Fuente: CREM. Directorio de actividades econmicas.
Segn el Directorio de Actividades Econmicas de la Regin de Murcia,

el nmero total de trabajadores en empresas/entidades del grupo CNAE 91
asciende a 1492.
Tabla 2-3. Empleo segn establecimientos en empresas adscritas al Grupo de
actividad CNAE 91.
REGIN DE
MURCIA
911. Actividades de organizaciones
empresariales, profesionales y patronales
283
912. Actividades sindicales
166
913. Actividades asociativas diversas
1.043
91. Actividades asociativas
1.492
Fuente: CREM. Directorio de actividades econmicas.
Los colectivos encuestados durante el proceso de investigacin han

sido: Trabajadores con un perfil tcnico y administrativo, Representantes
legales de los trabajadores, Representantes de asociaciones de Empresarios,
Representantes sindicales y Mandos intermedios.
Pgina 45
El trabajo de campo se llev a cabo usando como herramienta un

cuestionario, diseado para ser completado por responsables del proceso de
organizacin de las entidades as como trabajadores de diversa cualificacin y
procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura
de puestos de trabajo, el impacto de la formacin, y las necesidades formativas
detectadas por los mismos.
2.3 Fases del estudio.

Como expusimos en su momento optamos por un modelo de
investigacin que denominamos holstico, por su enfoque global y cualitativo
del proceso. La misma constar de CINCO fases, a saber:
1.
Planificacin.
Durante la etapa de planificacin se discute sobre cmo proceder en la

investigacin, los contenidos de estudio, los resultados que se persiguen, la
gestin de los recursos, el equipo idneo para alcanzar los objetivos
propuestos.
2.
Fase documental.
Se recoge informacin a travs de documentos, en diversos formatos,

que aporten una visin objetiva e histrica de cara a la investigacin. Se trata
en concreto de profundizar en los distintos sistemas de organizacin en
Entidades No Mercantiles.
Existe una literatura extensa acerca del modelo organizativo en
entidades sociales y sindicales, contenida tanto en investigaciones empricas,
como teoras de organizacin recogidas en libros de texto, artculos, ponencias
y mesas de debate.
Esta informacin ser de gran utilidad en el conocimiento del desarrollo
histrico en el modelo de gestin. Se podr conocer la evolucin, los modelos
predominantes en la actualidad as como las tendencias futuras en la
organizacin del trabajo y definicin de puestos de trabajo.
Pgina 46
3.
Fase experimental.
En esta fase se proceder a la ejecucin de las estrategias y

herramientas diseadas para la recopilacin necesaria de la informacin
cuantitativa y cualitativa para alcanzar los resultados perseguidos en la
investigacin.
Para la obtencin de la informacin cuantitativa se procede mediante
la encuesta.
Para la obtencin de la informacin cualitativa:
se realizarn entrevistas con personal de la organizacin
y se complementar con la tcnica Delphi. Impacto de la
formacin y su relacin con el desempeo de tareas y
actividades.
Para el desarrollo del cuestionario, las entrevistas y el mtodo Delphi, se
parte de la base documental recopilada en la fase anterior.
4.
Fase analtica.
Con el objetivo de conocer la relacin entre el modelo organizativo,

concretamente del puesto de trabajo, y con la formacin continua, se analiza la
informacin obtenida en la fase anterior.
En esta fase se describen los modelos organizativos, su evolucin y su
incidencia en al acceso e impacto de la formacin en el desarrollo profesional
del trabajador. Se analizan aspectos tales como el nivel de satisfaccin,
cualificacin necesaria para el desarrollo, acciones formativas demandadas,
acciones formativas en las que el trabajador ha participado, etc.
El proceso de anlisis de la informacin cuantitativa se hace a partir del
cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, a travs de programa
especfico de anlisis estadstico.
5.
Redaccin de informe final.
El informe ser el producto final a obtener, como consecuencia de la

investigacin. En l, se expondrn los resultados obtenidos, metodologa, y
Pgina 47
conclusiones. A partir de un modelo de organizacin genrico para Entidades

sin nimo de lucro, se expondrn los impactos de la formacin continua en el
puesto de trabajo.
Pgina 48
Captulo 3
Ficha Tcnica de la Investigacin.
Pgina 49
3. Ficha Tcnica de la Investigacin.

3.1 Ficha tcnica. Investigacin cuantitativa: Encuesta.
Anteriormente hemos delimitado el nivel de empleo de los sectores de
estudio en 1492 trabajadores en la Regin de Murcia.
La encuesta18 va dirigida a responsables de organizacin de las
entidades, puesto que son los que tienen toda la informacin sobre el modelo
de organizacin, configuracin, actividades y tareas asociadas al puesto de
trabajo. Tambin se dirige la encuesta a tcnicos y trabajadores, no slo con la
finalidad de profundizar en el conocimiento de las organizaciones sociales, sino
tambin con el objeto de poder establecer criterios de valor sobre el impacto de
la formacin sobre los trabajadores y las necesidades de formacin detectadas.
El nmero exacto de personal ejecutivo/directivo de las entidades
asociativas no esta disponible en las estadsticas oficiales. En consecuencia
para determinar la muestra estimamos, analizando organigramas de distintas
entidades sociales, que est entre el 10% y el 12% de los empleados del sector
son los que ocupan un cargo ejecutivo dentro de la organizacin lo que nos
lleva a considerar un universo de 179. Tambin se ha considerado el factor
tiempo disponible de investigacin cmo otra variable a tener en cuenta,
mantenindonos siempre en un alto grado de fiabilidad.
Considerando un universo de 179 trabajadores de organizaciones
sociales y aplicando un margen de error de un +/- 5%, un nivel de confianza del
95%, y en condiciones normales de muestreo (=2, p=q=5), la muestra
resultante es de 122.
Como uno de los objetivos de la investigacin es la extrapolacin a otras
entidades sociales, se ha contado, no slo con personal de UGT, sino que se
ha extendido el proceso de investigacin a organizaciones como CC.OO,
UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.
18
Encuesta, Ver Anexo.

Pgina 50
El periodo en el que se llev a cabo el trabajo de campo fue entre abril y

mayo de 2007.
La duracin de las entrevistas ha sido de aproximadamente 20-30
minutos.
Los resultados han sido recogidos mediante proceso informtico de
tratamiento de la informacin, especialmente desarrollado para el
presente estudio propuesto.
Los resultados de la encuesta se incluyen detalladamente en el
Informe General para todos los mbitos con significado estadstico
aceptable. Adems se tratan de forma exhaustiva en los apartados del
informe.
3.2 Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Entrevista.

La entrevista es planteada con preguntas abiertas, de modo que se
puede obtener una informacin ms completa que si fuese a modo de
preguntas con batera de respuestas cerradas. Se plantean contenidos tales
como la evolucin y situacin actual del modelo organizativo, cualificaciones
necesarias para el desarrollo del puesto de trabajo, valoracin de la formacin
continua, y necesidades de formacin.
El trabajo de campo realizado, entre marzo y abril de 2007, ha sido en
base a entrevistas19 en profundidad. Se han realizado 13 entrevistas, de las
cuales 10 han sido a Responsables de Secretara de la Unin Regional de
UGT, es decir, la Comisin Ejecutiva. Complementariamente, tambin, y a
modo de contraste, se han realizado 3 entrevistas a tcnicos de apoyo de UGT.
El trabajo de campo cualitativo ha consistido en un total de 13 entrevistas.
El captulo se basa en el anlisis de las 13 entrevistas realizadas. A
veces adopta una mirada descriptiva, y otras, evaluativa y valorativa. Sobre la
base de las deficiencias y virtudes detectadas en la organizacin.
19
Ver Anexo: Modelo de cuestionario de Entrevistas.

Pgina 51
JUSTIFICACIN DE LA SELECCIN DE ENTREVISTADOS

El colectivo propuesto, para entrevistar, es el que tiene una informacin
ms amplia sobre el modelo de organizacin, configuracin, actividades y
tareas asociadas al puesto de trabajo; adems de contar con informacin
valorativa sobre el impacto de la formacin sobre los trabajadores y las
necesidades de detectadas, consecuencia de su posicin jerrquica y
experiencia acumulada. La relacin de entrevistados es la siguiente:
Tabla 3-1. Seleccin personal para Entrevistas.
N.
Nombre Entrevistado
Puesto de Trabajo
Departamento / rea
Antonio Lpez Baos
Secret. General
Secretara General
Antonio Ludea Lpez
Secret. General
S. de Formacin, Orientacin Laboral y Accin Cultural
Sebastin Vzquez Moreno
Secret. General
Secretara de Administracin
Encarnacin Prez Pallars
Secret. General
Secretara de Inmigracin y Poltica Social
M Jos Pellicer Bota
Secret. General
Secretara de Salud Laboral
Jos Soler Marn
Secret. General
Secretara de Organizacin
Matas Muoz Pea
Secret. General
Secretario de Accin Sindical y Negociacin Colectiva
Carmen Aguaza Gonzlez
Secret. General
Secretara de Coordinacin Institucional y Jurdica
Josefa Olmos Meln
Secret. General
Secretara de Juventud y Mujer
10 Amparo Alegra Pellicer
Secret. General
Secretara de Comunicacin y Servicios
11 M Paz Anguita Fontecha
Tcnico
12 Fuensanta Guirao Ruiprez
Tcnico
13 Matilde Candel Romero
Responsable S.E.G.A
S. de Formacin, Orientacin Laboral y Accin Cultural

Secretara de Coord. Territorial y Casas del Pueblo
Fuente: Elaboracin propia.
3.3 Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Mtodo Delphi.

El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que
presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate y se eliminan las
interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo.
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como
son los siguientes:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea
realizar la previsin sobre el tema en estudio. Se define el Sector y las
necesidades en ocupacin y formacin del trabajador. Se analiza la
situacin actual y su previsin con un horizonte temporal de 10 aos.
Pgina 52
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de

colaboracin. Las personas elegidas no slo son grandes conocedores
del tema de estudio, sino que presentan una considerable pluralidad
en sus planteamientos, evitando la aparicin de sesgos en la
informacin disponible en el panel.
Explicar a los expertos el mtodo consiguiendo previsiones fiables.
JUSTIFICACIN DE LA SELECCIN DE EXPERTOS.
El criterio utilizado para la seleccin de expertos viene determinado por
el volumen de empleo existente por grupos de actividad CNAE, considerando
como representativos aquellas organizaciones que cuentan con ms de 5
empleados.
Se han incluido en el estudio, expertos de distintos colectivos en funcin
de su representatividad, tanto por actividad, como visin global y experiencia
laboral en Organizaciones sociales. De este modo se cuenta con expertos de
UGT, CCOO, Universidad de Murcia, UCOMUR, CES-MURCIA, Fundacin
Secretariado Gitano, Mtodo Anlisis y Tcnicas y Ex coordinador general de
Rascasa (ONG) e IFES.
La investigacin tuvo lugar entre mayo y junio de 2007. Se ha contado
con 12 expertos:
Tabla 3-2. Seleccin Expertos, Delphi.
EXPERTOS
ORGANIZACIN
1 Manuel Prez
Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo
2 Victor Navarro
Metodo Galicia, ex-Coordinador Rascasa (ONG)
3 Juan Antonio Pedreo
UCOMUR- Presidente
4 Jos Cnovas
CCOO-Secretario de Accin Sindical y Salud Laboral
5 Fulgencio Madrid
Consejo Econmico y Social-Regin de Murcia
6 Jess Salmern
Responsable Territorial de la Fundacin Secretariado Gitano en Murcia
7 Vctor Meseguer
UGT-Ex secret Gral
8 M Paz Anguita
UGT-Tcnico de Orientacin laboral y Formacin
9 Jos Antonio Rabadn
IFES -Director
10 Antonio Ludea
UGT-UCA-Secr. de Formacin, Orientacin Laboral y Accin Cultural
11 Daniel Bueno
CCOO-Secretario de Organizacin y Poltica Institucional
12 Prudencio Riquelme
Universidad Murcia; Departamento Economa Aplicada
Pgina 53
Una vez completada la parte preliminar, el proceso contina en varias

fases. El objetivo principal de este estudio ha sido el anlisis del impacto que la
formacin tiene en el modelo organizativo de las Entidades Sociales
(Sindicatos, ONGs, Fundaciones, Asociaciones, Cooperativas) de la Regin
de Murcia.
Puesto que una de las caractersticas definitorias de las Entidades
Sociales es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los
modelos organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra
atencin en las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:
Modelos Organizativos de las Entidades Sociales.
Definicin y Ubicacin del Sector, plantendo su ubicacin en funcin
de la naturaleza y finalidad del mismo. debe ser considerado sector
pblico, privado, o como un Tercer sector?.
Formacin: Deteccin de las necesidades de formacin en las
Entidades Sociales. Diseo de un itinerario formativo en funcin del
modelo organizativo implantado y los diversos puestos de trabajo.
El proceso de investigacin ha contado con dos rondas de cuestionarios.
En el primer cuestionario se les ha planteado a los expertos una serie de
preguntas abiertas sobre aspectos generales de las Organizaciones Sociales
de la Regin de Murcia. Las cuestiones han girado en torno a temas tales como
el rol de las Entidades Sociales en la sociedad y su contribucin al bienestar
social, los diversos estilos organizativos y la concepcin democrtica de los
mismos, el papel de las AAPP en el apoyo y fomento de sus actividades, las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrentan las
organizaciones, la importancia de la formacin continua para el fortalecimiento
de las entidades, etc.
El examen de las opiniones cualificadas de los expertos nos ha permitido
la elaboracin del segundo y ltimo cuestionario20. En ste se plantean
20
Ver Anexo. Cuestionario Ronda Delphi 2.

Pgina 54
preguntas cerradas, solicitando la valoracin de los expertos (1= nada de

acuerdo/5= totalmente de acuerdo; Si/No) sobre cuestiones concretas.
3.4 Equipo tcnico de la investigacin.

El equipo Investigador-Redactor ha sido conformado por los siguientes
profesionales:
Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor.
Perfil profesional
Entidad
colaboradora
Antonio Ludea Lpez
Coordinador de la investigacin
UGT - UCA Secr. de Formacin,

Orientacin Laboral y
Accin Cultural
M Paz Anguita Fontecha
Tcnico orientador de formacin laboral
UGT - UCA Secr. de Formacin,

Orientacin Laboral y
Accin Cultural
Licenciado en Administracin y
Direccin de empresas.
Master en Direccin Financiera.
Oikos Spartaria
Consultores
Doctorada y Diploma en Estudios

Avanzados en Historia Social y
Pensamiento Poltico.
Licenciada en Ciencias Polticas .
Oikos Spartaria
Consultores
Titular de Escuela Universitaria.

Departamento de Economa
aplicada.
Oikos Spartaria
Consultores
Licenciado en Sociologa.
Tcnico de insercin SocioLaboral
Oikos Spartaria
Consultores
Licenciado en Ciencias
Econmicas y empresariales.
Tcnico de Orientacin Laboral
Oikos Spartaria
Consultores
Licenciada en Pedagoga.
Tcnico de insercin socio
laboral
Oikos Spartaria
Consultores
Ana de San Pedro Manzanera
Encuestador
Oikos Spartaria
Consultores
Encarnacin Ruiz Casanova
Entrevistador
Fran Beltrn Abelln
Entrevistador
Nombre
Manuel Fernndez Breis
Dolores Ferre Abelln
Miriam Rodriguez Pasqun
Ester Sez Blzquez
Joaqun Luis Nicols Martnez
Begoa Mara Prez Prez
Oikos Spartaria
Consultores
Oikos Spartaria
Consultores
Pgina 55
Captulo 4
El Impacto de la Formacin en el Modelo
Organizativo de las Entidades Sociales DOCUMENTO DE SNTESIS.
Pgina 56
4. Documento de Sntesis.
4.1 Impacto de la Formacin Continua en Entidades Sociales.
Hoy da las entidades no lucrativas se ven inmersas en continuos retos a
los que deben responder, consecuencia de los procesos sociales de cambio
que continuamente obligan a dar respuestas rpidas y efectivas.
Por ejemplo, en este sentido, se observa como las nuevas tecnologas
de la informacin han pasado de ser un elemento innovador a ser
indispensables en la actividad diaria, tanto en materia de trabajo interno, como
elemento clave en la poltica de comunicacin. De igual modo se observa un
creciente proceso de globalizacin de la vida econmica y social, creciente
proceso de desigualdades sociales, inversin de la pirmide de poblacin
(poniendo en peligro el Estado del bienestar), etc.
A todos estos retos no cabe otra respuesta que estar preparados para
afrontarlos, y este hecho no pasa ms que por la educacin y el proceso de
formacin de los integrantes del sistema. Apostar por la educacin y la
formacin a lo largo de toda la vida laboral debe ser la principal herramienta de
respuesta a los cambios en la sociedad actual.
La Formacin Continua aporta el apoyo bsico y necesario tanto a
entidades mercantiles como sin nimo de lucro, en el proceso interno de
mantener vivo el proceso formativo de sus trabajadores e integrantes durante
su vida laboral.
Tal y como se ha mencionado, continuamente aparecen nuevos retos en
la actividad diaria. Estas novedades llevan asociadas nuevas lneas y
comportamientos de actuacin.
Por lo tanto la formacin y la cualificacin del trabajador es un elemento
clave para el desarrollo de las entidades sociales. Pero cuando se alude a la
formacin como elemento clave se atiende a una doble perspectiva:
Pgina 57
La falta de formacin y cualificacin de los trabajadores limitar e

incluso imposibilitar a la Organizacin en su cometido de atender a
las necesidades que la sociedad le demanda.
La cualificacin y la formacin debidamente estructurada, bien
organizada e impartida se erigen en un estmulo para el trabajador que
se ver reforzado a la hora de dar respuesta a los retos a los que se
enfrenta. Este hecho permite a la Organizacin contar con integrantes
identificados con la entidad lo que repercute de modo directo en un
mejor servicio.
4.2 El Tercer Sistema.

Con bastante frecuencia se suelen utilizar los trminos Economa social,
Tercer sector, o Tercer sistema como sinnimos, tratando de referirse a una
amplia gama de realidades que tambin varan segn el contexto en el que se
realice. En realidad, esto no supone que se este incurriendo en errores a la
hora de utilizar el trmino sino que se utilizan con alcance y significado distinto.
Precisamente, uno de los elementos que caracterizan a este conjunto de
entidades y actividades es que, a diferencia de otros aspectos de la
organizacin econmica y social, las singularidades nacionales han marcado
su desarrollo, lo que ha conducido a la configuracin de diferentes modelos y
concepciones.
El Grfico 4-1 puede ser esclarecedor para delimitar el espacio que
ocupa el Tercer Sistema. Para ello se van a utilizar cuatro vectores que
resultan relevantes para el estudio y la comprensin del espacio institucional
que ocupa en un sentido amplio:
La presencia o ausencia del nimo de lucro ha sido durante mucho
tiempo el elemento diferenciador del sector. El reparto del resultado de
la explotacin de la actividad econmica es propio del sector mercantil
lucrativo. Las Entidades no lucrativas se caracterizan por la reinversin
total de esos dividendos.
Pgina 58
El segundo elemento que se ha utilizado para delimitar el Tercer

sistema es el reconocimiento institucional y legal. Actualmente, la
mayora de las definiciones slo consideran a las organizaciones que
tienen personalidad jurdica, lo que deja fuera a grupos informales y
redes sociales que pueden compartir algunas de las caractersticas del
Tercer sector pero que su propia naturaleza les hace de difcil estudio
y clasificacin.
Tambin es necesario distinguir el mbito pblico y privado de la
organizacin
ya
que,
aunque
el
Tercer
sistema
pertenece
inequvocamente al Sector privado, funcionalmente comparte muchos

elementos con el Sector pblico. En este sentido, tambin parece
existir un consenso generalizado en considerar fuera del Tercer sector
a las entidades pblicas o semipblicas. La generalizacin del trmino
no gubernamental para referirse a estas organizaciones es una prueba
de esta voluntad de diferenciarse del mbito pblico.
Por ltimo, se distingue entre las entidades con una actividad mercantil
y empresarial que, directa o indirectamente, tiene relacin con su fin
social, de las que actan fuera del mercado. Esta diferencia no es un
elemento excluyente para considerar a una entidad dentro del Tercer
sector ya que, de hecho, en algunos casos, la consecucin de sus
fines, de los que est excluido el nimo de lucro, depende de la
realizacin de una actividad econmica. En cambio puede ser til para
establecer categoras dentro del Tercer sistema.
Como puede observarse, el cruce de estas lneas va a ir delimitando
unas zonas donde se pueden ir clasificando los diferentes tipos de entidades.
Pgina 59
Grfico 4-1. Tercer Sistema.
Fuente: Elaboracin propia a partir de V. Pestoff (1992).
4.2.1 Entidades del Tercer Sistema.

El Grfico 4-2 define las entidades que van a tener cabida dentro de este
amplio espacio institucional.
Por un lado, existe un conjunto de organizaciones que combinan
factores de produccin con el fin de producir bienes y servicios para el mercado
como
las
empresas
ms
netamente
capitalistas,
pero
que
tienen
particularidades, sobre todo en lo que se refiere a la composicin de la

propiedad de la Organizacin, que las diferencian ntidamente de estas ltimas.
Es lo que podramos llamar Economa Social de mercado.
Un segundo grupo lo constituyen una serie de entidades que por
definicin no tienen nimo de lucro, cuya finalidad puede ser muy variada y en
muchos casos surgen para complementar la oferta de servicios de bienes
pblicos que ofrece el Estado. Se pueden caracterizar por desarrollar una
actividad econmica aunque no necesariamente tiene que pasar por el
mercado; pueden generar tanto bienes y servicios de mercado como de no
mercado. Lgicamente, la remuneracin de estos bienes y servicios no se
realiza a travs del pago de un precio sino que ineludiblemente debe de
financiarse por medio de donaciones privadas y ayudas y subvenciones del
Pgina 60
Sector pblico. En cualquier caso, estas entidades pueden realizar otras

actividades econmicas distintas a la que marcan sus fines, y puede actuar
como una organizacin mercantil ms, pero siempre su fin debe de ser no
lucrativo. Las entidades de accin social seran las ms caractersticas de este
grupo.
Grfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema
Como se ha visto, hay una amplia diversidad de instituciones y entidades

que bien por su naturaleza jurdica, bien por las funciones que realizan o bien
por la conjuncin de ambos factores pueden formar parte de alguno de los
enfoques que se han planteado.
Para clasificarlos se va a partir de las definiciones operativas que se han
dado hasta ahora. J. Barea y J.L. Monzn21, utilizando el marco conceptual y
metodolgico del Sistema Europeo de Cuentas Econmicas Integradas (SEC
95) clasifican las entidades atendiendo a dos criterios: la fuente principal de
recursos y la funcin principal que realizan. As, el conjunto de entidades del
Tercer sistema puede dividirse en dos grupos: los productores de mercado,
aquellos que sus ingresos por ventas superan el 50% del total de sus costes de
21 Barea, J y Monzn J.L. (1995).

Pgina 61
produccin, y los productores no de mercado, que incluira al resto de

entidades y englobara a las instituciones sin fines de lucro al servicio de los
hogares y la ciudadana.
Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema espaol clasificadas por sectores
institucionales.
ORGANIZACIONES MICROECONMICAS DE LA ECONOMA SOCIAL
ESPAOLA
SECTOR INSTITUCIONAL
Cooperativas
(cooperativas de trabajo asociado, de consumidores, agrarias, de
enseanza, mar, transportes, viviendas, sociales, sanitarias, etc.)
MERCADO
Empresas no financieras
Sociedades Laborales
Sociedades Agrarias de Transformacin
Empresas mercantiles no financieras controladas por la Economa social
Cooperativas de Crdito (Cajas Rurales y Cajas Laborales, y Populares)
Instituciones de crdito
Secciones de Crdito de las Cooperativas

Cajas de Ahorro de determinadas Comunidades Autnomas
Empresas de seguros
Mutuas de Seguros
NO M E R CA D O
Mututalidades de Previsin Social Cooperativas de Seguros

INSTITUCIONES SIN
Asociaciones
FINES DE LUCRO AL
SERVICIO DE LOS
HOGARES (ISFLSH)
Fundaciones
(producin de servicios
no destinados a la venta
Instituciones religiosas, partidos polticos, sindicatos.
Fuente: Ciriec-Espaa.
a) Sector de Mercado.
La
parte
empresarial
del
Tercer
Sistema,
que
se
financia
mayoritariamente por la venta de bienes y servicios en el mercado, se divide en

funcin del tipo de actividad en tres grupos: Empresas no financieras,
Instituciones de crdito y Empresas de Seguro.
Al margen de estas sociedades que tienen un carcter mercantil, se
pueden incluir entidades que por su personalidad jurdica deberan ser
consideradas como instituciones sin nimo de lucro pero que sobrepasan la
regla de obtener unos ingresos por ventas superiores al 50% del total de los
costes de produccin. Puede ser el caso de Asociaciones de tipo mutualista o
instituciones de mbito religioso.
Pgina 62
b) Sector de No mercado.
El sector de no mercado incluye las instituciones sin fin lucrativo al
servicio de los hogares (ISFLSH) para las que el SEC 95 establece que son
entidades dotadas de personalidad jurdica que sirven a los hogares, que son
productores no de mercado privados y cuyos recursos principales proceden de
contribuciones voluntarias efectuadas por los hogares en su calidad de
consumidores, de rentas de la propiedad y de pagos de las Administraciones
publicas, siempre y cuando ests no controlen a la ISFLSH, es decir, que no
puedan determinar la poltica de la misma ni nombrar a sus administradores.
Dentro de este grupo la contabilidad nacional incluye las Asociaciones,
Fundaciones, Instituciones religiosas, Partidos polticos y Sindicatos que son
los integrantes ms significativos del sector de no mercado del Tercer Sistema.
4.2.2 Tercer Sector de Accin Social.
El presente estudio, como ya se indica en su apartado introductorio, se
centra en el anlisis del impacto de la formacin en el modelo de organizacin
de las Entidades sociales, o como tambin se denominan Entidades de Accin
social. De modo que, en funcin de la definicin aportada del Tercer Sistema,
son Organizaciones ubicadas en la interaccin de las tres lneas o
caractersticas que obedecen a los criterios de sin nimo de lucro-formalprivado.
Aunque a veces se utilice la denominacin de Entidades de accin social
como sinnimo de Tercer sector, sera ms adecuado utilizarla de forma ms
restrictiva para calificar a una parte de las Organizaciones no lucrativas, ya que
califica y describe mejor a un conjunto de entidades que coinciden en los fines
y funciones orientadas a lo social.
Las Entidades de accin social son aquellas dedicadas a prestar
servicios dentro del mbito social ya sea por iniciativa propia o en colaboracin
con las Administraciones pblicas. Sus actividades estn dirigidas a los
colectivos
ms
vulnerables
de
la
sociedad:
infancia,
tercera
edad,
discapacitados, mujer, minoras tnicas, refugiados, inmigrantes, trabajadores
Pgina 63
y, en general, a cualquier persona o colectivo que tengan una situacin de

riesgo de exclusin social.
No existe una forma jurdica exclusiva de las Entidades de accin social.
Lgicamente la mayor parte de ellas son Asociaciones, o Federaciones de
estas, Fundaciones y Sindicatos, sin olvidar las incipientes Cooperativas de
iniciativa social cuya finalidad ltima es, precisamente, actuar en este mbito.
No obstante, atendiendo a sus funciones, tendran cabida otro tipo de
organizaciones.
A continuacin, se definen algunas de estas organizaciones sin nimo
de lucro.
SINDICATO.
Un sindicato es una organizacin formal constituida por trabajadores,
con el propsito de mejorar sus condiciones laborales, conseguir mejores
salarios y facilitar la estabilidad de la solidaridad entre ellos. Como estructuras
asociativas autnomas desarrolladas en el contexto
de la evolucin del
capitalismo, durante el siglo XIX, adquieren un enorme auge con la

industrializacin y la aparicin de la sociedad de masas, consolidndose
desde principios del siglo XX como la forma organizativa predominante en el
modelo obrero. En defensa de los intereses de los trabajadores, el mbito de
accin de los sindicatos se extiende actualmente tanto a las empresas como a
la economa y la poltica en general.
En general, encontramos dos grandes tipos: cuando el sindicato se
articula a travs de profesiones de sus miembros, independientemente del
sector de actividad, o bien cuando la actividad de las empresas es lo que
determina los miembros de un sindicato, independientemente de la actividad
profesional de estos. En cualquier caso, el sindicato debe esforzarse por
integrar a todos sus miembros, representando intereses no siempre
completamente convergentes, con el fin de mantener su poder negociador
frente a los empresarios.
Pgina 64
La capacidad de representacin de los sindicatos sobre el conjunto de la

clase obrera se mide habitualmente por la densidad sindical (el porcentaje de
afiliados respecto a los asalariados), el grado de fragmentacin organizativa y
por la cobertura y su estructura de la negociacin colectiva (el porcentaje
de trabajadores con convenio respecto al total de asalariados la estructura se
refiere a los mbitos territoriales del convenio -). Analizar tal capacidad de
representacin permite valorar el peso de las tendencias inclusivas y exclusivas
en el comportamiento sindical, y discutir sus consecuencias para el
compromiso y la negociacin poltica entre organizaciones empresariales,
representantes de instituciones estatales y organizaciones sindicales22.
ASOCIACIN.
Es la unin voluntaria de personas o de grupos en torno a un objetivo
comn. En las asociaciones los miembros ocupan mayoritariamente posiciones
similares, y si ocupan niveles ms altos (por ejemplo, junta directiva) lo hacen
por delegacin del resto y de forma eventual, como ocurre, por ejemplo, en el
caso de los partidos polticos, sindicatos, asociaciones profesionales, etc.
El concepto asociacin implica cierta estabilidad en el agrupamiento. Su
estabilidad en el tiempo hace referencia a que no sea previsible su terminacin
inmediata o incluso a que se la considere permanente. Puede considerarse a
las asociaciones como un tipo concreto de organizacin. Se las considera as
cuando existe en su seno algn tipo de normalizacin que regule las posiciones
y actividades de los miembros.
Igualmente se puede considerar una asociacin como un medio para
conseguir uno o varios fines determinados. Sus objetivos son especficos y
relacionados con una parcela concreta de la vida de los individuos.
Compromete a sus miembros slo en uno de sus aspectos y no en su totalidad.
Desde el punto de la distincin, realizada por F. Tnnies en su obra
Gemeinschaft und Gesellschaft (1887), en la asociacin la relacin entre los
22
Crouch, C., Trade Unions: The Logia of Collective Action, Glasgow, Fontana, 1982. Freeman,
R.B. y Medoff, J.L., What Do Unions Do?, New Cork, Basic Books, 1984.
Pgina 65
miembros es ms tenue, dbil y menos profunda que la que se produce en las

comunidades en las que nos vemos inmersos por adscripcin (por ejemplo, la
familia).
En sociologa tienen especial importancia las asociaciones voluntarias.
stas cumplen lo esencial de toda asociacin: procuran un objetivo comn, la
pertenencia es voluntaria y es independiente de la comunidad. Aunque en
algunos casos pertenecer a asociaciones como sindicatos o asociaciones
profesionales suele ser un requisito para un empleo o para ejercer una
profesin, por lo que puede no resultar estrictamente voluntario. Sin embargo,
hay que diferenciar este tipo de pertenencia de la adscrita o heredada que se
produce en el caso, por ejemplo, de la familia o la iglesia.
ORGANIZACIN NO GUBERNAMENTAL O ASOCIACIN VOLUNTARIA23.
Este trmino asigna a las agrupaciones de carcter voluntario
independientes de los poderes pblicos, establecidas jurdicamente con fines
sociales y solidarios, y sin nimo de lucro. Este concepto de cuo moderno,
aunque a lo largo de la historia de la humanidad siempre han existido personas
e instituciones que procuraron remediar las carencias de las personas ms
desprotegidas, dentro de la sociedad en las que le toc vivir y sin dependencia
de los poderes de su tiempo. Hospitales, orfanatos, asilos y toda una gama de
obras benficas y caritativas han llegado hasta nuestros das sostenidas por
miembros de diversas instituciones religiosas y laicas. (enciclopedia historica).
Las asociaciones voluntarias pueden ser analizadas desde la teora de la
accin colectiva, o desde los planteamientos normativos de la teora de la
democracia. Sus caractersticas definitorias son: ser un grupo artificial de
personas que comparten y defienden intereses comunes: tener un carcter
especfico y no genrico (su especificidad puede ser temtica, espacial o
temporal); poseer un mnimo de permanencia y organizacin; la figura del
23
Funes Rivas, M.J., Las organizaciones voluntarias en el proceso de construccin de la

sociedad civil, Revista Sistema, 117 (1993), pp.55-70. Giner de San Julin, S., Lo privado
pblico, Revista de Estudios Polticos, 88 (1995), pp.9-28.
Pgina 66
voluntario es elemento central; y su objetivo no es la obtencin de beneficios

econmicos para sus miembros, diferencindose as de las sociedades de
carcter mercantil. A grandes rasgos pueden dividirse en organizaciones de
ayuda mutua o de heteroayuda.
La implicacin en una asociacin voluntaria supone la conversin de un
inters particular, personal, correspondiente a la esfera privada, en algo
compartido con otros, comunitariamente expresado, y que pasa, por tanto, de
la dimensin privada a la pblica. A lo largo de la historia su ubicacin
sociopoltica y las funciones que desempea vienen condicionadas por el tipo
de Estado que desde el poder poltico se propicia. As, podrn ser toleradas,
rechazadas o alentadas. Como cualquier iniciativa de la sociedad civil, nos
sitan de lleno ante el problema de la desigualdad social. Pueden ser tanto un
baluarte del pluralismo y la diversidad, como una defensa extrema del
particularismo y la intransigencia. El papel jugado por el Estado favorecer que
se produzca un efecto contrario.
Desde la teora de la democracia, algunos autores defienden su carcter
de facilitacin de la participacin y de profundizacin y perfeccionamiento de la
democracia. Otros, en cambio, consideran que su libre expansin puede
suponer una perversin lgica de la democracia, al favorecer la reproduccin
de la desigualdad y el control de los poderes econmicos por encima de la
soberana poltica de los ciudadanos.
PARTIDOS POLTICOS24.
Son los cauces principales de expresin poltica e ideolgica en las
modernas democracias. Se constituyen como organizaciones formales
representativas de los objetivos e intereses de aquellos ciudadanos que
comparten similares preferencias polticas e ideologa. Como cauces de
intermediacin entre la sociedad civil y el Estado, y de conformacin de la
24
Duverger, M., Los partidos polticos, Mxico, FCE, 1957. Michels, R., Los partidos polticos:
un estudio sociolgico de las tendencias oligrquicas de las democracia moderna, 2 vols.,
Buenos Aires, Amorrortu, 1969, Madrid. Sartori, G., Partidos y sistema de partidos, Madrid,
Alianza, 1980.
Pgina 67
voluntad general, los ciudadanos agrupados en los partidos aspiran a participar

en las instituciones pblicas representativas y a ejercer el poder poltico. A este
fin los partidos cumplen la funcin bsica de reclutar a los candidatos para los
cargos gubernamentales. Adems se configuran como plataformas de
propaganda en la difusin de sus respectivos idearios programticos.
FUNDACIONES.
Las fundaciones son organizaciones constituidas sin nimo de lucro que,
por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su
patrimonio a la realizacin de fines de inters general.
En su concepcin genrica consisten en patrimonios afectos a un fin de
inters social o general y cuyos beneficios no se reparten entre sus
propietarios. El enfoque NPO suele incluirlas dentro del Sector No Lucrativo y a
menudo tiende a considerarlas como entidades representativas del mismo.
Estas entidades tienen un claro carcter mercantil en el sentido de que su
principal fuente de recursos procede de la venta de bienes y servicios en el
mercado25.
4.2.3 Rasgos principales del Tercer sistema.
Los rasgos principales que caracterizan a las organizaciones del Tercer
Sistema segn algunos estudios26 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
son los siguientes:
Entidades que no reparten beneficios.
Independientes del Estado.
Autnomas.
25
CIRIEC, nm.37, abril 2001, pp.7-33
26
Empleo y Trabajo Voluntario en las ONG de Accin Social , Centro de Estudios Econmicos.
Fundacin Tomillo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2000; Nuevo Estudio del Sector
Emergente. Lester M. Salamon, Herlmut K. Anheier y colaboradores. Proyecto de Estudio
Comparativo del Sector No Lucrativo en la Universidad de Johns Hopkins, 2000.
Pgina 68
Creciente peso a nivel mundial, se le ha llegado a denominar la

octava mayor economa del mundo.
Gestionan la mayor parte del trabajo voluntario.
Participacin alta en empleo.
Mayor implantacin en pases desarrollados, variando su composicin
mucho por regiones o zonas geogrficas.
Predominan en el empleo los servicios vinculados al bienestar social,
en concreto al empleo en servicios sociales.
Las lneas de actividad de estas organizaciones se dirigen al mbito de
la accin social, trabajando en reas muy diversas (medio ambiente,
derechos civiles y humanos, cooperacin al desarrollo, actividades
profesionales, de asistencia sanitaria y social, empleo y economa
social, etc.)
4.2.4 Rasgos principales del Tercer sistema de Accin social.
Segn las fuentes citadas, los rasgos que ms caracterizan a las
entidades asociativas de accin social en Espaa son:
Predominio de las asociaciones frente a otro tipo de entidades como
las fundaciones.
Una atencin mayor a los colectivos de juventud, infancia y familia.
8 de cada 10 tienen convenios o acuerdos con instituciones pblicas.
Predominan
las
microentidades.
El
50%
tiene
20
menos
trabajadores/as.
Tienen una media de ingresos anuales en torno a los 600.000 , si
bien el 25% de estas entidades tienen ingresos inferiores a 24.000 .
Las subvenciones de las Administraciones supone ms del 50% de
ingresos de estas entidades.
Pgina 69
El gasto estas entidades lo suelen repartir en un 50% para la ejecucin

de actividades, un 35% para la remuneracin de personal y un 17% a
infraestructura.
El presupuesto es mayor en entidades con proyeccin internacional.
Las entidades que se presentan a la convocatoria del 0,5% I.R.P.F.
son de tamao grande y mediano.
Este sector emplea a 2 de cada 100 asalariados.
Los rasgos que caracterizan a las personas que trabajan en este sector
son los siguientes:
7 de cada 10 personas que trabajan en este sector son voluntarios.
Alta participacin de mujeres y jvenes menores de 25 aos, y de
personas discapacitadas.
El perfil del voluntario es el de una mujer, menor de 25 aos, con
estudios universitarios y que desarrolla tareas profesionales.
El perfil de persona asalariada es el de una mujer, entre 25 y 35 aos,
con titulacin universitaria.
Una pequea parte de estas organizaciones han optado por un modelo
de entidad totalmente profesionalizado o apoyado exclusivamente en
el voluntariado.
Las condiciones de trabajo del personal asalariado en este sector son
de alta temporalidad, extensin del tiempo parcial y salarios
relativamente bajos.
Hay mayor estabilidad en el empleo asalariado en organizaciones de
atencin a la discapacidad y mayor temporalidad en las organizaciones
de mujeres y de drogodependencias.
4.2.5 Dimensin del Tercer sector en la Regin de Murcia.
Por lo expuesto hasta ahora sobre el Tercer sector no debe de
resultar difcil entender las dificultades de cuantificacin y estimacin del
Pgina 70
peso en el mbito econmico y en trminos de empleo pero, sobre todo, en

el conjunto de la sociedad.
En los ltimos aos se han realizado varias investigaciones para
cuantificar el Tercer sector y se han realizado varios intentos de medir la
totalidad o, al menos, aspectos parciales del Tercer sector. Entre ellos
podemos destacar los ya mencionados de J. Ruiz Olabunaga y V. PrezDaz y
J. Lpez Novo. Uno de los ms recientes, patrocinado por la
Fundacin ONCE y dirigido por J.L. Garca Delgado27, permiten ofrecer

algunos datos, todava preliminares, de la dimensin econmica del Sector
no lucrativo en nuestro pas y en las CC.AA. La segunda fuente de
informacin que se va a utilizar para la caracterizacin del sector no lucrativo
en la Regin de Murcia son los datos proporcionados por la Tesorera de la
Seguridad Social acerca de afiliados y afiliadas y centros de cotizacin.
Adems se ofrece la distribucin por actividades econmicas.
Para la estimacin del Sector no lucrativo en Espaa el estudio del
profesor Garca Delgado ha tenido en cuenta tres variables: las retenciones
realizadas sobre rendimientos del trabajo efectuadas por las entidades
pertenecientes al Sector no lucrativo; el nmero de afiliados y de centros de
cotizacin en la Seguridad Social; y, por ltimo, una encuesta realizada entre
Fundaciones, Asociaciones de Utilidad Pblica y Asociaciones Voluntarias.
Para su correcta interpretacin, debe tenerse en cuenta que solo
recoge informacin de las entidades con empleo asalariado, por lo que no se
ha tenido en cuenta la totalidad de las Entidades no lucrativas. Adems,
queda fuera de la estimacin la actividad desarrollada por el voluntariado ya
que este no se regula por una relacin contractual y no tiene consecuencias
fiscales y laborales. Por ltimo, no hay que olvidar que son resultados
preliminares y sujetos a revisiones posteriores. Pese a estas limitaciones, se
ha credo interesante utilizarla por la informacin que proporciona, pues
27
Caldern B. (2003)
Pgina 71
puede ser muy ilustrativo del desarrollo de estas entidades dentro del
sistema econmico y la posicin regional dentro del conjunto nacional.
Pues bien, en el Grfico 4-3 se recogen las principales macromagnitudes
del sector no lucrativo en el ao 2000 en la Regin de Murcia. As, un total de
3.820 entidades incluidas dentro del sector no lucrativo tenan contratado al
menos algn empleado y, en conjunto, ofrecan empleo a 21.238 personas. En
trminos medios, supona que cada entidad en la regin tena 5,5 trabajadores
por entidad, inferior en casi 7 trabajadores de media en el mbito nacional.
Estos datos parecen indicar una dimensin media del sector reducida,
similar con la que presentan el resto de entidades regionales. En todo caso,
estos datos sintetizan una estructura de explotaciones muy dispar, con
entidades muy consolidadas y con capacidad de generacin de empleo,
aunque sea de carcter temporal, y pequeas entidades donde la precariedad
es mayor dependiendo, tanto las actividades como el empleo, de la peridica
captacin de recursos en convocatorias pblicas de subvenciones.
Por lo que se refiere a la remuneracin de asalariados los datos resultan
ms destacables ya que, la remuneracin media de los empleados murcianos
con 11.641,6 /persona, supera la percibida por los empleados en el sector
nacional en un 14,3 %.
Grfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Regin de Murcia.
2000.
25.000
21.238
20.000
15.000
11.641,59
10.000
5.000
3.820
0
Entidades
Empleo
Remuneracin media
()
Fuente. Elaboracin propia a partir de Caldern (2003)
Pgina 72
En el Grfico 4-4 se recoge el peso de la Regin de Murcia en el

conjunto nacional. En trminos de empleo representaba una cifra muy similar a
la que se obtena ese mismo ao de la relacin entre los trabajadores afiliados
a la Seguridad social en la regin y en Espaa, 2,7%. Por lo que se refiere a la
remuneracin de asalariados y el nmero de entidades, la relevancia es mayor
ya que ambas superan el 3%, que suele ser el valor medio de referencia en las
comparaciones de la regin con el mbito nacional.
trminos relativos. 2000.
4,0%
3,6%
2,8%
3,0%
3,2%
2,0%
1,0%
0,0%
Entidades
Empleo
Remuneracin
asalariados
Por ltimo, parece pertinente comparar en trminos relativos la

relevancia del sector no lucrativo dentro del conjunto de la economa como se
recoge en el Grfico 4-5, incluyendo como trmino de comparacin los datos
nacionales. Las Entidades no lucrativas suponen el 11,6% del total de las
entidades inscritas en la Seguridad Social en la Regin de Murcia, cifra
superior a la obtenida a nivel nacional. Ms interesante supone conocer que 6
de cada 100 personas asalariadas estn empleadas en el sector no lucrativo,
una cifra muy similar que en el conjunto nacional. En tercer lugar, se aporta el
dato de que la remuneracin de los asalariados del Tercer sector supone el
3,6% del total de lo pagado al conjunto de los trabajadores y trabajadoras por
cuenta propia.
Pgina 73
Si bien, respecto al mbito nacional se encuentra en una mejor situacin,

no hay que olvidar que estos datos indican que la remuneracin media de estos
trabajadores es inferior a la media regional.
Habra que conocer ms datos sobre la composicin de los empleos
para valorar adecuadamente estas cifras ya que en estas entidades proliferan
los contratos temporales vinculados a la realizacin de un proyecto
subvencionado y con una dedicacin parcial. Pero, en un sentido o en otro, si
parece apuntar a cierta precariedad de los empleados y empleadas del
sector28.
trminos relativos. Espaa y Regin de Murcia. 2000.
14%
12%
10%
Murcia
11,58%
Espaa
9,31%
8%
5,95% 5,66%
6%
3,61%
4%
2,49%
2%
0%
Entidades ONL/total
em presas inscritas SS
Em pleo ONL/Total
Em pleo asalariado
Rem uneracin
ONL/Rem uneracin
asalariados total
4.3 El modelo de Organizacin en las Entidades sociales.

En Espaa, las organizaciones del Tercer Sector de accin social se
caracterizan por ser entidades atomizadas, distribuidas por todo el territorio y
en varios sectores, desagregadas y en las que su capital humano tiene
especial dificultad de acceso a la formacin y no estn siendo especialmente
atendidos por planes formativos.
28
Aragon, J; Prez, J.; Rocha F. (2001)

Pgina 74
En la actualidad, este sector est en fase de crecimiento. En su conjunto

est formado mayoritariamente por entidades medianas y pequeas, ms
inestables sobre todo a la hora de mantener el empleo. Esto no sucede con
entidades asociativas de tamao grande que obedecen a un tipo de
organizacin ms estable.
A partir del discurso de la accin social, entendida esta como respuesta
a las necesidades de las personas, se desarrollan tres modelos de
organizacin29:
4.3.1 Modelo de organizacin del discurso ideolgico.
En este modelo, los sujetos demandantes de accin social estn
relacionados con la respuesta que den los sujetos ofertantes de accin social.
Es una organizacin marcada ideolgicamente, que dispone de una
estructura de valores que es ms decisiva que las caractersticas organizativas
o de funcionamiento pragmtico.
De ella se espera un tipo de pasividad que consiste en que tiene que
facilitar el contacto intersubjetivo entre sus miembros demandantes y
ofertantes de accin social . No puede reglarlo, ni convertirse ella misma en
sujeto de la accin social, es decir, lo nico que tiene que ofrecer es el aparato
necesario para el encuentro entre el sujeto de la demanda y el sujeto de la
accin social.
Este modelo es ms representativo de pequeas y medianas
organizaciones porque se considera que estn menos organizadas y
propiciarn la accin subjetiva que esta personas definen como propia. Aunque
este modelo tambin puede darse en organizaciones de tamao grande.
Uno de los factores clave de este modelo es el factor de origen
ideolgico, que es un conjunto de valores que orientan la proximidad afectiva,
29
Estudio sobre la evolucin de las actividades y sistemas de organizacin de las entidades no

lucrativas, Confederacin Sindical de Comisiones Obreras, Madrid, 2001.
Pgina 75
motivacional y de percepcin de los problemas sociales, de las personas que

trabajan en este tipo de entidades.
El modelo de organizacin que responde a un discurso de accin social
es un modelo ideolgico. Es aquel que tiene una escala de valores muy
definida; puede ser grande o pequeo; la prctica cotidiana de estas
organizaciones responde a una ideologa concreta del qu puedo hacer y al
planteamiento de una necesidad de respuesta a una necesidad
4.3.2 Modelo de organizacin del discurso profesional.
En el discurso de la accin social como accin profesional, la
necesidad de los sujetos est alineada, objetivada como estructura de
necesidad, como problemtica concreta sometida a la praxis y a las reglas y a
la normativa de un fenmeno.
Este discurso se sita en una lgica de mercado. El fenmeno de la
necesidad social requiere de acciones objetivadas, estructuradas y adaptadas
a modelos estandarizados.
Se habla de una alineacin porque tiene que ver con la lgica de la
definicin estrictamente marxista de este concepto, curiosamente derivados en
modelos de accin que se mueven en la esfera liberal y neocapitalista, es decir,
que cuando existe una necesidad social, esta se arrebata a los sujetos con la
experiencia de la necesidad, enajenndola, objetivndola, como un problema
cuantificable y tratable en trminos de praxis estructural.
De esta manera, surgen los sujetos que describen la accin social como
una
accin
altamente
especializada
que
requiere
de
respuestas
estandarizadas, sistematizada de acuerdo a modelos profesionales en el

sentido de conocimiento del problema, diagnosis e intervencin cualificada.
Esta cualificacin tambin es alineada con respecto al sujeto activo, que
debe responder y actuar sobre dicha estructura de necesidad de acuerdo con
protocolos estandarizados en su definicin, diagnstico, metodologa y
evaluacin.
Pgina 76
En este caso el voluntarismo y la ideologa estn en un mundo aparte.

En este modelo organizativo prima la eficiencia, tanto organizativa como de
jerarquizacin de la accin social enfocada hacia la prctica concreta.
4.3.3 Modelo de organizacin del discurso tensional.
Este modelo es un cruce entre el discurso profesional y el discurso
ideolgico. Se est en una situacin en la que no se puede renunciar a los
valores, al horizonte ideolgico, al conocimiento subjetivo, a la casustica
humanitaria de la accin social.
A la vez viven en un escenario en el que su papel est cada vez ms
cuestionado o ms necesitado desde la exigencia de las visiones estratgicas y
tcticas encaminadas a una praxis objetiva, evaluable, transitable e inteligible
desde la ptica de mercado, de organizacin entendida al servicio de la
eficiencia.
4.3.4 Modelo Ideolgico, Profesional y Tensional.
Los modelos ideolgico y profesional se sostienen desde la
radicalidad.
En el caso ideolgico porque los voluntarios puros, en este tipo de
organizacin, canalizan su inquietud social.
En el supuesto profesional porque los profesionales estrictos
consideran que su capacidad de trabajo ha de estar al servicio de un
fin objetivado, puesto en circulacin y sometido a reglas de praxis, de
accin cuantificable y evaluable.
El modelo del discurso tensional es un modelo intermedio entre estos
dos. Nuestra cultura vive un momento histrico entre el residuo de los valores
de los horizontes utpicos, como vehculo legitimador de las actitudes y
acciones que legitiman la accin social y, por otra parte, la aceptacin
legitimadora, omnipresente y culturalmente extendida del modelo de las
organizaciones empresariales y corporativas en la praxis de la accin, sea
social o no.
Pgina 77
En
las
organizaciones
estructuradas
modelizadas
desde
un
planteamiento profesional, mucha gente busca los valores primigenios de la

accin social. Saben que por muy normativizada, estandarizada que est su
manera de proceder, no pueden carecer de una cierta sensibilidad hacia el
valor aadido que supone la intervencin social en cuanto se acerca a la
dimensin de lo humano.
En
las
organizaciones
estructuradas
desde
un
planteamiento
ideolgico, estn en busca de la excelencia y de la eficacia en su accin.

Saben que su voluntarismo, al entrar en la estandarizacin de procedimientos y
en la aplicacin de modelos objetivados, alineados en las reglas de la praxis
acabarn por homogeneizarse.
Ambos modelos se encuentran en una situacin tensional ante un
cambio.
En el escenario tensional, organizaciones y personas se debaten
mayoritariamente entre la renuncia al valor intersubjetivo por la imposicin
normativa de la praxis o la renuncia a la ampliacin de modelos o mtodos
estandarizados de eficiencia en aras a la recuperacin del valor intrnseco de
su accin en cuanto humana.
En conclusin:
El discurso ideolgico dar lugar a la identidad del trabajador de
estas entidades como una identidad de voluntariado, sea una persona
contratada o no.
El discurso profesional dar lugar a una identidad del trabajador de
estas entidades como una identidad de profesional duro, tenga o no
contrato de trabajo.
El discurso tensional dar lugar a la autopercepcin de quienes
trabajan en estas entidades como trabajadores de valor aadido.
Pgina 78
4.4 Factores Clave en la Organizacin de las entidades

sociales.
4.4.1 Organizacin y Recursos Humanos.
El contexto actual de las organizaciones sociales del tercer sector
depende bsicamente de tres elementos:
1) Estructura.
2) Direccin.
3) Base social.
Un
mejor
conocimiento
de
estas
organizaciones
se
adquirir
precisamente por el estudio de la evolucin y el funcionamiento de su capital

humano.
Los rganos de gobierno o juntas directivas suelen tener como media
de 8 a 10 miembros, con diferentes funciones encomendadas.
Normalmente, son cargos no retribuidos.
La periodicidad con que se renen estas juntas directivas depende del
volumen de actividad o de la urgencia de los asuntos a tratar.
Los rganos de gobierno de las organizaciones pertenecientes al
sector social tienen algunos puntos dbiles que tienen que reforzar
tales como determinar de forma ms precisa las funciones de direccin
y gestin, realizar un esfuerzo de renovacin en las juntas directivas y
reforzar los mecanismos de control y transparencia.
A parte de contar con su voluntariado habitual tambin cuentan con
personal asalariado trabajando en las diferentes reas o proyectos de
las mismas.
Estas organizaciones tienen que apostar claramente por su capital
humano potenciando la promocin y formacin del mismo. Claramente,
tienen que definir las necesidades de formacin y promocin de
profesionales de su sector.
Pgina 79
Tienen que abrirse a nuevas formas y fuentes de voluntariado.

Es indispensable proceder a la consolidacin, clarificacin y fortaleza
de la estructura de las organizaciones. Asimismo, replantear el binomio
centralizacin descentralizacin, la creacin de estructuras
imaginativas y adaptables, como puedan ser la externalizacin o el
compartir servicios.
Estas
organizaciones
precisan
potenciar
la
planificacin,
especialmente, a largo plazo; abrirse a los cambios del entorno social;

reforzar los procesos de recogida de informacin; impulsar actividades
de investigacin y formacin; etc.
4.4.2 Recursos Econmicos.
Una buena parte de las organizaciones tiene serias dificultades para
cumplir con sus presupuestos anuales y suelen convivir con situaciones
difciles de tesorera.
Las frmulas de financiacin suelen ser:
Convenios y subvenciones de las Administraciones Pblicas.
Cuotas de socios/as.
Donaciones altruistas.
Pagos por prestaciones de servicios.
Principalmente, en Espaa y en la Regin de Murcia, las Organizaciones
del Tercer sistema de accin social tienen bastante dependencia de la
financiacin pblica, el diagnstico de la situacin es:
Falta de visin estratgica en cuanto al equilibrio de fuentes de
financiacin, lo que conlleva una bsqueda de financiacin que no
responde a estrategias definidas, sino a acciones concretas dirigidas a
oportunidades o necesidades determinadas.
Los mecanismos de financiacin tienen que mejorar en el sentido de
no ser tan dependientes de la financiacin pblica y planificar ms que
Pgina 80
anual, plurianualmente, lo que permitira darle continuidad a las

acciones de las organizaciones.
La mayor parte de las organizaciones auditadas tienen un volumen
presupuestario importante, sin embargo, no se hacen estas auditorias
con organizaciones con presupuestos ms humildes.
Estas organizaciones tienen que realizar esfuerzos importantes en la
fidelizacin de sus socios e incrementar la relacin con las empresas
privadas.
Aumentar el apoyo de la Administracin Pblica: clusula social y
plurianualidad en proyectos.
Mejorar la gestin de la tesorera.
4.4.3 Mecanismos de comunicacin.
La vinculacin de estas organizaciones con la sociedad es un elemento
clave. En estas organizaciones se puede hablar de comunicacin en tres
sentidos que hacen referencia a:
Campaas generales de comunicacin.
Comunicacin con la base social y donantes.
Comunicacin con los usuarios a los que se dirigen las diferentes
entidades.
La mayor parte de organizaciones no dispone de procesos de
informacin estandarizados con su base social.
Las organizaciones del tercer sector presentan cierto dficit de
comunicacin que deberan reforzar con medidas concretas tales como:
Integrar las campaas de comunicacin dentro de la estrategia
organizativa.
Destinar ms recursos humanos y econmicos a la comunicacin.
Impulsar campaas conjuntas creando tambin nuevos espacios
pblicos de comunicacin (webs sectoriales, revistas...).
Pgina 81
Crecimiento en la utilizacin de nuevas tecnologas.

Oferta conjunta de servicios de comunicacin en organizaciones de
segundo nivel.
Mecanismos de control y transparencia en las cuentas.
Avanzar en una comunicacin bidireccional facilitando vas de
comunicacin a los socios, usuarios o donantes.
La creacin de mecanismos de autocontrol, transparencia y evaluacin
sectorial, o el establecimiento de otros niveles de colaboracin.
4.4.4 Nuevas tecnologas.
El uso de nuevas tecnologas de la informacin es mayor o menor en
funcin del volumen organizacional. La mayor parte de estas organizaciones
dispone de herramientas informticas. Sin embargo, un porcentaje poco
relevante dispone de web organizativa.
En el mbito de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin
es preciso incorporar al mayor nmero de entidades posibles, dar un peso ms
importante a acciones formativas y al establecimiento de acuerdos con
empresas informticas.
Es preciso considerar las nuevas tecnologas como oportunidades ya
que permiten a las organizaciones acercarse ms a sus beneficiarios y socios
de una forma fcil, rpida y econmica.
4.4.5 Marco Legal.
La adecuacin a un marco legal y la adquisicin de una forma jurdica
determinada se han utilizado como herramientas para establecer las fronteras
sectoriales en un sector.
Entre las organizaciones del Tercer Sector predomina la frmula
asociativa, aunque hay bastante diversidad de formas jurdicas (comunidades
de bienes, cooperativas, fundaciones, etc.).
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Entre las organizaciones del Tercer Sector hay un importante grado de

desconocimiento del marco legal y fiscal del sector.
Las recomendaciones que se hacen desde el Observatorio del Tercer
Sector de Catalua para que estas organizaciones mejoren son las siguientes:
El desarrollo de legislaciones especficas para situaciones concretas
(grupos de empresas de insercin, cooperativas de iniciativa social...).
Mejorar y facilitar la declaracin de utilidad pblica.
Incrementar la difusin de los mecanismos actuales de acceso a la
informacin tanto legales como fiscales.
El impulso a la formacin en estos mbitos y el apoyo desde las
administraciones publicas.
4.4.6 Relaciones con otros sectores
Normalmente, las organizaciones que disponen de un presupuesto
importante suelen guardar una mayor relacin con las administraciones
pblicas. Un ejemplo interesante de este tipo de relacin es la que mantienen
los sindicatos con las administraciones pblicas.
Por otra parte las organizaciones de discapacidad, pobreza y exclusin
social mantienen relaciones fuertes con fundaciones y obras sociales de cajas
de ahorros.
Las organizaciones del Tercer sistema cuentan, en la mayor parte de los
casos, con subvenciones de Administraciones Pblicas y con cesin de
espacios pblicos. Y, en menor medida han accedido a contratacin pblica y
han participado en rganos consultivos.
La colaboracin de las organizaciones con las empresas se hace a
travs de varios canales:
Donativos y subvenciones a proyectos concretos.
Contratacin de servicios.
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Las recomendaciones que formula el Observatorio del Tercer Sector de

Catalua para que las organizaciones del Tercer Sector mejoren sus
relaciones con otros sectores son las siguientes:
Impulsar la cultura de la colaboracin.
Consolidar los mecanismos de comunicacin intersectorial.
Profundizar en la formacin en el trabajo en red y la realizacin de
proyectos conjuntos.
Desarrollar un nuevo paradigma de relacin con la Administracin
Pblica.
Definir el papel de cada sector y lo que se entiende por inters
colectivo.
Relacin de colaboracin objetivos comunes entre Administracin y
Tercer Sector.
Sobre los criterios de asignacin de subvenciones y contratos.
Incrementar la valoracin de criterios como: proximidad, experiencia,
conocimiento y valor social.
Impulsar la plurianualidad de las ayudas y convenios pblicos.
Introducir la clusula social en los contratos pblicos.
Reducir la burocracia sobre los procedimientos de contratacin y
subvenciones.
Considerar las empresas como un actor social con el que colaborar.
Aprovechar la coincidencia de mbitos geogrficos.
4.5 Tendencias presentes y futuras.

4.5.1 Retos presentes de la entidad de Accin social.
Segn el trabajo Gobierno y gestin de las entidades del Tercer Sector,
de la Universidad de Granada, es preciso que las entidades asociativas del
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Tercer Sector en Espaa mejoren sus tendencias presentes en cuanto al

ncleo de sus organizaciones en los siguientes aspectos:
Las entidades de accin social del Tercer Sector han de prestar
especial atencin a fijar la mxima aspiracin, el objetivo ltimo de la
organizacin:
Reforzar los procesos de comunicacin interna.
Los consejos o comits no ejecutivos de las entidades del Tercer
Sector deben vigilar que la mxima aspiracin de la organizacin se
cumpla, estableciendo procedimientos sistemticos orientados a ese
fin y, llegado el caso, a valorar el inters de un posible cambio.
Mejorar con respecto al establecimiento de una jerarqua de objetivos.
Definir objetivos generales con claridad y de forma expresa.
Establecer objetivos especficos ayuda a la consecucin de la misin
ltima de la organizacin o del carcter participativo de la misma.
En Espaa, a diferencia que en otros pases occidentales, apenas han
proliferado los Cdigos de Buena Conducta.
Incidir en la profesionalizacin de las entidades del Tercer Sector.
La importancia que un futuro pueda tener la posibilidad legal abierta
por la Ley Orgnica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del derecho
de asociacin al permitir que las asociaciones espaolas posean
empresas lucrativas para apoya el cumplimiento de sus objetivos.
La ltima reforma de la Ley de Fundaciones autoriza a las mismas a
poseer el 100% del capital de empresas lucrativas, posibilidad que
antes estaba limitada.
Los gestores de las entidades espaolas del Tercer Sector deben
acostumbrarse al establecimiento de un programa peridico de
objetivos y al anlisis, evolucin y presentacin pblica de los objetivos
logrados en el periodo anterior.
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La conveniencia de desarrollar programas voluntarios de auditorias

externas.
Las Administraciones Pblicas debieran estudiar la conveniencia de
exigir una auditoria independiente de cumplimiento de objetivos a
aquellas entidades del Tercer Sector que estn recibiendo unos
niveles de ayuda que superen unos determinados niveles.
Es preciso impulsar an ms los programas de formacin para
coordinar y orientar los esfuerzos de los miembros de la organizacin.
Potenciar los servicios y actividades prestadas con apoyo de medios
electrnicos (correo electrnico, pginas web, etc.).
Considerar la evaluacin como herramienta efectiva para conocer el
grado de consecucin de los programas y planes de las entidades del
Tercer Sector.
Retribucin
del
personal
remunerada
asociada
grado
de
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Fomentar ms la participacin de sus miembros en la definicin y en la
evaluacin y rediseo de los programas.
4.5.2 Retos de futuro de la entidad de Accin social.
Se puede indicar al respecto, y las tendencias de futuro del sector en las
siguientes direcciones:
Las organizaciones del Tercer Sector han emprendido un camino de
adaptacin a la nueva realidad socio econmica, asumiendo buena
parte de la productos y gestin de servicios que antes dependan de la
Administracin
Pblica.
La
asuncin
de
estas
nuevas
responsabilidades les marca a realizar determinados cambios. Han

pasado de realizar funciones relacionadas con la reivindicacin, la
defensa de derechos sociales y tutela de colectivos a otras mas
vinculadas a la prestacin y/o gestin de bienes y servicios de
bienestar colectivo.
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La evolucin de estas organizaciones hacia la productividad y/o

empresarializacin que les obliga a adoptar modelos de gestin interna
ms prximos a los de empresas privadas y, a la vez, promover la
contratacin de personal asalariado.
El futuro de las organizaciones del Tercer Sector va a estar marcado
por su capacidad o no de desarrollar habilidades empresariales.
En el itinerario de la organizacin voluntaria a una empresa social.
Planteamientos de futuro: En el presente se ha generado una gran
dependencia de estas entidades respecto a la Administracin Pblica y
tambin una gran competitividad entre ellas.
La evolucin hacia la empresa social se ha asentado en tres ejes, o
pilares, principales: la vocacin social y la insercin en lo local, la
tendencia
continua,
profesionalizacin
aunque
la
reciente
gestin
en
el
empresarial
tiempo
la
la
relacin
de
dependencia con la Administracin Pblica.
4.6 Formacin Continua y Tercer Sistema.

La sociedad, como ya se ha comentado, cambia constantemente,
estableciendo nuevos retos para los sujetos que la conforman, sujetos fsicos y
jurdicos.
El movimiento que supone el Tercer sistema no es ajeno a estos
cambios constantes, establecindose nuevos retos para su desarrollo. Estos
retos hacen conveniente la puesta en marcha de una serie de actuaciones
orientadas a facilitar a los profesionales de cada organizacin o proyectos una
formacin permanente que responda a las necesidades de actualizacin de sus
conocimientos, en un contexto profesional caracterizado por las rpidas
transformaciones.
Una de las actuaciones clave en esta adaptacin a los cambios, que
bien se podran incluir dentro de un plan estratgico global, sera la elaboracin
de un plan de formacin continua especfico.
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Este plan de formacin continua debe caracterizarse por presentar las

directrices estratgicas que servirn de marco a los objetivos operativos que se
desarrollarn en materia de formacin del personal, y que permitirn alcanzar
los objetivos o fines ltimos de la organizacin de accin social.
4.6.1 Oferta Formativa.
La oferta de formacin continua adaptada a las necesidades particulares
de las organizaciones que se englobaran dentro del Tercer sistema se
circunscribe a la captacin y adaptacin de los fondos de formacin continua
genricos que, ofrecidos por la Fundacin Tripartita para la Formacin en el
Empleo o bien los organismos regionales que responsables de esos fondos en
las
distintas
comunidades
autnomas,
son
reconducidos
por
estas
organizaciones o agrupaciones de las mismas.

En la Regin de Murcia se puede encontrar un acceso prioritario a los
fondos de formacin continua. Este acceso tiene dos vas, los fondos estatales
que se ejecutan en la regin de Murcia, va Fundacin Tripartita para la
Formacin en el Empleo, y los fondos regionales, va el Servicio regional de
Empleo y Formacin (SEF).
Estas dos vas establecen 3 formatos de financiacin para la formacin
continua:
Acciones de formacin continua en las empresas.
Contratos programa. Tanto en el mbito regional como en el estatal,
hay cuatro tipos de contratos-programa:
Intersectoriales.
Sectoriales.
De la economa social.
Para autnomos.
Acciones complementarias.
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4.6.2 Oferta Formativa en la Regin de Murcia.

El Servicio regional de Empleo y Formacin informa a travs de su WEB,
que los cursos de formacin continua de la Consejera de Trabajo y Poltica
Social, cuyo objetivo es mejorar las competencias profesionales, la cualificacin
y la especializacin profesional de los trabajadores en activo de la regin de
Murcia, supondrn una inversin sustancial en el desarrollo de los
profesionales de nuestra regin y que: [] una vez concluido el ao 2007 se
habrn impartido un total de 5.496 cursos, que supondrn una inversin
superior a los 50,5 millones de euros.
Pero qu parte de oferta de formacin continua llega al llamado Tercer
sistema? Por supuesto, los profesionales de este sector podrn acceder a toda
la formacin de mbito intersectorial, pero no existe una formacin especfica
para los trabajadores de organizaciones sociales.
Desde una perspectiva general la mayora de iniciativas en formacin
continua tienden a abarcar acciones trasversales que servira por igual en
cualquier sector. Son acciones de contenidos que son positivos para los
profesionales independientemente de la organizacin o sector en el que
desarrollen su actividad. Un ejemplo seran las acciones de paquetes
informticos, las acciones de idiomas o las vinculadas a la prevencin de
riesgos laborales.
Las organizaciones vinculadas al mbito del Tercer sistema no logran
acceder a una oferta de formacin continua especfica para el desarrollo de
este sector. No se debe confundir el acceso a una determinada oferta para los
profesionales, con el desarrollo de acciones formativas propias y dirigidas
exclusivamente al trabajador de Organizaciones sociales, que permitan
fortalecer y desarrollar el Tercer sistema.
En la regin de Murcia son organizaciones como Unin de Cooperativas
de la Regin de Murcia (UCOMUR), Organizacin de Empresas de Economa
Social de la Regin de Murcia (AMUSAL), Comisiones Obreras (CCOO) o la
Unin General de Trabajadores (UGT), los referentes para al desarrollo de
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entidades de accin social. Desarrollo que se ha convertido en todo un

referente en nuestra regin.
Se antoja lgico el desarrollo de acciones formativas especficas que
secunden a estas organizaciones, no solo toda la oferta formativa genrica
que, si bien tambin es necesaria, no marca las diferencias del sector.
Como ejemplo se podra revisar la oferta formativa de AMUSAL y
UCOMUR durante el mes de Mayo de 2007, tanto en la dimensin ocupacional
como continua.
En el caso de AMUSAL se destaca la presencia de acciones
orientadas al uso de nuevas tecnologas o aplicaciones de gestin. No
existiendo la demanda de acciones orientadas en la confirmacin y
estructuracin de organizaciones.
La oferta de UCOMUR para los prximos meses no es muy distinta. La
orientacin de las acciones formativas siempre hacia contenidos
generales y necesidades trasversales con carcter tcnico.
Tambin la oferta formativa de los agentes sociales mayoritarios
(CC.OO. y UGT) adolece de esta oferta especfica. En el caso de los sindicatos
mayoritarios, revisados distintos contratos programas, estatales y regionales,
aprobados, en cada caso, por la Fundacin Tripartita para la formacin en el
Empleo y por el Servicio regional de Empleo y Formacin (SEF), para el ao
2006, podemos encontrar, para distintos mbitos sectoriales, acciones
generales vlidas para todos los sectores.
Estas acciones son demandadas ya que responden a la mxima de
desarrollo profesional de los profesionales abriendo sus posibilidades, no solo a
su entidad y sector, sino a todo el espectro industrial.
Revisadas las acciones, pertinentes y necesarias todas ellas, se puede
manifestar que la oferta formativa especficamente destinada a organizaciones
del tercer sector, a su estructuracin, organizacin y desarrollo, es nula. Si bien
no es llamativo pues la oferta formativa existente permitir a los profesionales
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de este sector desarrollar muchas de las capacidades necesarias para su

desarrollo profesional.
No obstante, el concepto formal de formacin continua debera ser
capaz de motivar a las organizaciones del tercer sector en la bsqueda de
acciones formativas que les permitan fortalecer su desarrollo de forma
coherente con los valores que las hicieron nacer. Con el objetivo de perpetuar
estos valores independientemente del tamao alcanzado o desarrollo de sus
estructuras.
Concluyendo este apartado, podemos afirmar que la oferta formativa de
las organizaciones con marcado carcter dentro del Tercer sistema en la regin
de Murcia, aunque interesante y necesaria, no esta orientada a fortalecer y
mejorar el desempeo de estas organizaciones a travs de su profesionales.
Obviando la necesidad de prepararlos para el ptimo desempeo de sus
funciones, no solo tcnicamente, sino contemplando las mximas que hacen de
este tercer sector un marco especifico de desarrollo industrial.
4.7 Anlisis Cuantitativo.

El trabajo de campo se llev a cabo usando como herramienta un
cuestionario, diseado para ser completado por responsables del proceso de
organizacin de las entidades as como trabajadores de diversa cualificacin y
procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura
de puestos de trabajo, el impacto de la formacin, y las necesidades formativas
detectadas por los mismos.
Como uno de los objetivos de la investigacin es la extrapolacin a otras
entidades sociales, se ha contado, no slo con personal de UGT, sino que se
ha extendido el proceso de investigacin a organizaciones como CC.OO,
UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.
Los criterios para seleccin de la muestra son: un margen de error de un
+/- 5%, un nivel de confianza del 95%, y en condiciones normales de muestreo
(=2, p=q=5), la muestra resultante fue de 122.
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Conviene puntualizar que el anlisis realizado se basa en un sistema de

de clasificacin de los encuestados segn tres variables que lo definen:
Sexo: Varn y Mujer
Antigedad en el puesto de trabajo:
Menos de 2 aos.
Entre 2 y 4 aos.
Entre 5 y 10 aos.
Mas de 10 aos.
Categora profesional:
Presidente, Secretario General: son los mximos responsables
de las organizaciones, aquellos que son designados mediante
procesos electorales y dirigen la entidad.
Directivo de rea Profesional: son los mximos responsables de
reas de actividad concretas dentro de la organizacin. Pueden
haber sido elegidos mediante procesos electorales o ser
designados por el Presidente/Secretario general.
Profesional cualificado, Tcnico-especialista: es el personal
dotado de unas caractersticas profesionales y de cualificacin
concretas, que le dotan para realizar un trabajo especficamente
tcnico y cualificado.
Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye
al personal de apoyo administrativo y secretariado.
4.7.1 Descripcin de la Muestra Total.
Del total de encuestados, un 62,3% son trabajadores de UGT, y el
37,7% pertenecen a Otras organizaciones: CCOO, Amusal, Croem,
Ucomur, y la Huertecica.
El 63,1% de los encuestados eran Mujeres, mientras que el 36,9%
fueron Varones.
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Segn antigedad en el puesto de trabajo, entre los que llevan menos

de dos aos y los que desempean su tarea ms de diez, se alcanza
casi un 55% del total de los trabajadores.
Casi el 64% de la estructura de las entidades sociales est compuesta
por personal Administrativo y Profesionales-Tcnicos.
El colectivo de Profesional cualificado-Tcnico (34,4% de la muestra),
en trminos relativos, se encuentra mas representado en el Colectivo
de Otras entidades encuestadas (39,1%) que en UGT (31,6%), casi 8
puntos porcentuales ms.
La edad media del encuestado es de 42 aos.
El 61,5% de los encuestados posean Estudios universitarios.
Entre los 31 y los 40 aos, el 66,7% haban alcanzado estudios
universitarios, siendo el colectivo con el mayor peso relativo al efecto.
El 78,7% manifiesta haber participado en acciones de formacin.
En este punto se puede hacer un Perfil Tipo del encuestado. La
muestra refleja que es una mujer de 42 aos, con menos de dos aos
de antigedad en el puesto de trabajo, desarrollando la labor de
Profesional Tcnico especialista, Universitaria, que participa en
Acciones de formacin para ampliar conocimientos profesionales,
siendo totalmente personal la iniciativa de asistencia a las mismas.
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4.7.2 Descripcin del Puesto de Trabajo.

Al encontrarnos en el proceso de trabajo de campo con una gran
heterogeneidad en la definicin del puesto de trabajo, se ha recurrido
al agrupamiento por categoras profesionales.
La mayor antigedad en el trabajo se da entre el colectivo de
personas con menos de 2 aos en el puesto de trabajo (29,5%).
Pero a pesar de ello, se observa que entre los distintos intervalos
de antigedad definidos no existe una gran diferencia de peso
relativo en el total de la muestra.
los varones (31,1%) se encuentran mas representados entre el
colectivo entre 5 y 10 aos de antigedad en el puesto de
trabajo, mientras que entre las mujeres (32,5%) es en el colectivo
de menos de 2 aos.
La participacin en Acciones formativas se caracteriza por la
presencia de alumnos que llevan ms de 10 aos (31,3%)
desempeando su puesto de trabajo. Los participantes con
menor presencia relativa son aquellos con una estancia menor a
los 2 aos en el desarrollo de su funcin laboral.
La categora profesional de las Entidades sociales viene identificado
un mayor peso de los colectivos de Profesionales / Tcnico
especialista y Administrativos / Secretarios.
Segn sexo, la representacin de los varones viene identificada
por ocupar cargos de Directivo de rea y Profesional cualificado.
Sin
embargo,
entre
las
mujeres
el
39%
son
Administrativas/Secretarias.
La participacin en Acciones formativas se caracteriza por la
mayor presencia relativa de alumnos con un perfil de Profesional
cualificado/Tcnico
especialista
(33,3%)
de
Administrativos/Secretarios (28,1%).
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4.7.3 Descripcin Especfica del Puesto de Trabajo.

Entre las actitudes y habilidades requeridas para el buen desempeo
del puesto de trabajo, los encuestados manifiestan en un 32,6% como
indispensables la Capacidad de trabajo en equipo.
Respecto al tipo de tareas que se realizan durante la jornada laboral
resulta que el 50,6% del tiempo total de trabajo se destina a tareas
mentales, el 45,1% a tareas sociales y el 4,3% restante a tareas
fsicas.
Resulta curioso que en un estudio sobre Entidades Sociales, las
tareas sociales no sean las que ms tiempo consumen a sus
integrantes.
Referido a la importancia que tiene la experiencia previa en
Organizaciones sociales para el buen desempeo del puesto de
trabajo, el 25,4% lo consideraba imprescindible. El 15,6% considera
que no es relevante.
El 49,2% de los encuestados sealan que la experiencia mnima en
organizaciones sociales debe ser de al menos 1 ao.
A partir de valoraciones cuantitativas de 1 (Poco importante) a 5
(indispensable),
se
analizan
una
serie
de
habilidades
conocimientos requeridas para el buen desempeo del puesto de

trabajo, agrupadas en los siguientes apartados:
Nivel de responsabilidad. Respecto a la toma de decisiones (3,4),
es considerada como importante, sin embargo el razonamiento
(4,1) y la planificacin (4,0) son valorados como muy importantes.
Tratamiento de la informacin. La Recopilacin (4,0), es la
tcnica mejor valorada, es decir la ms indispensable entre las
opciones destacadas, aunque el anlisis de informacin (3,9)
tambin cuenta con ser una labor importante.
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Conocimientos adquiridos. La formacin complementaria (4,0) es

aquella que resulta con una valoracin ms elevada.
Comunicacin oral. Asesorar (4,1) es la herramienta mejor
valorada siendo casi indispensable en el desarrollo del trabajo.
Comunicacin escrita. La redaccin de documentos internos (3,9)
es la que mayor apreciacin ofrece. Destaca que apenas se
estime la aplicacin de la comunicacin escrita para Socios y/o
afiliados, resultando una valoracin de til pero no se acerca a
ser indispensable, en un Sector destinado a su masa social.
El entrevistado no tena muy claro Qu era una definicin formal del
Puesto de Trabajo. En mltiples ocasiones haca referencia a la
existencia de los estatutos.
El 50% de la muestra manifiesta contar con una definicin formal
de su puesto de trabajo, mientras que el 49,2% mantena lo
contrario.
el 55,6% de los varones contaban con una definicin formal del
puesto de trabajo, mientras que entre las mujeres nicamente el
46,8%.
Segn antigedad en el puesto de trabajo, el colectivo con menos
de 2 aos (61,1%) y el de entre 2 y 4 aos (64%) son los nicos
que superan la media (50%), en trminos de contar con la
definicin del puesto de trabajo.
Los
nicos
colectivos,
segn
categora
profesional,
que
manifiestan no contar, mayoritariamente, con una definicin

formal del puesto de trabajo son el Profesional/Tcnico
especialista (54,8%), y Administrativo/Secretario (69,4%).
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Situaciones comunes en el desempeo del puesto de trabajo. Se

muestra al encuestado una batera de afirmaciones a la cual deba
indicar si esta de acuerdo con la misma, o no lo esta. Se obtienen las
siguientes conclusiones:
En la mayora de los casos el trabajo obedece a un patrn
marcado por el exceso de informacin manejada y el hecho de
estar sujetos a plazos que le obligan a una continua motivacin
en el puesto de trabajo.
El trabajo en equipo, sin embargo, no es muy bien valorado
puesto que el 63,9% manifiesta que Cuando trabajo de forma
independiente es cuando ms rindo.
En el mismo sentido, los encuestados manifiestan que Hago
cosas que se haran mejor de otra manera (61,5%), poniendo en
entredicho los sistemas de trabajo de la organizacin.
Las organizaciones no suponen un obstculo en el acceso a la
formacin y al desarrollo de la carrera profesional de los
trabajadores.
Se observa que los encuestados manifiestan conocer cuales son
sus responsabilidades. Lo mismo sucede con los criterios de
evaluacin de su trabajo; el 74,6% manifiesta conocer los
criterios de evaluacin, sin embargo debera ser un tema de
reflexin, pues es una cuestin de mxima importancia para el
desempeo de la labor.
Existe un gran sentido del compaerismo o como mnimo de la
confianza mutua en el desarrollo del trabajo.
Las 5 cualidades requeridas para el desempeo del puesto de
trabajo son: Empata (10,8%), Trabajo en equipo (10,5%), Planificacin
y organizacin (9,1%), Comunicacin oral (8,1%) y Adaptacin y
flexibilidad ante los cambios (7,9%).
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Tambin era un objetivo conocer cmo se solucionan los problemas

ocasionados por la ausencia de algn compaero:
Respecto a las labores de sustitucin, el 42,6% expresa que hay
personas para cubrir su ausencia, y la misma es cubierta
nicamente por el 28,7% de los encuestados. Es decir, una
persona tiene la obligacin de sustituir la ausencia de varios
profesionales. qu pasara en caso de ausencia de ms de una
persona?.
Segn el sexo del encuestado, los varones (53,3%) tienen una
mayor responsabilidad en cuanto a supervisar el trabajo de
compaeros que las mujeres (35,1%).
El colectivo entre 5 y 10 aos de antigedad (83,3%) es el que
manifiesta en mayor medida que su trabajo es supervisado, y
tamben es el que mayor responsabilidad tiene a la hora de
supervisar el trabajo de los dems.
En caso de ausencia, existe personal para cubrir la misma en el
61,5% de los casos de Presidente/Secretario general, mientras
que Directivo de rea (38,5%) y Profesional/Tcnico (38,1%) no
alcanza el 50%.
Respecto a la satisfaccin y el grado de implicacin del trabajador
de Organizaciones sociales, se extrae de sus respuestas que se
encuentra comprometido con su entidad y adems est satisfecho con
el puesto de trabajo que desempea y el departamento o rea en la
que ejerce su actividad.
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4.7.4 Participacin en Acciones Formativas.

El 81,1% de la muestra manifiesta que ha participado en acciones
formativas.
Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,
el 73,9% expone como motivo la falta de tiempo.
Segn sexo, la falta de tiempo es esgrimida por el 90,9% de los
varones, pero en el caso de las mujeres dicha incidencia se ve
reducida al 58,3% de los casos.
Los colectivos con una antigedad extrema no participan en los
procesos de formacin debido a la falta de tiempo, mientras que
en los agrupados intermedios (entre 2 y 10 aos), adems de la
falta de tiempo los motivos se explican por la falta de inters,
razones de ndole familiar y considerar que cuentan con la
suficiente formacin para el desempeo de su labor.
A pesar de lo expuesto hasta el momento, el 91,3% de los
encuestados, que no haban cursado acciones formativas, muestra su
inters en participar en ediciones futuras.
Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,
el elemento principal que motiva su participacin futura es, el
crecimiento profesional: ampliar conocimientos, reciclarse y necesario
para el trabajo, suman entre las tres opciones el 85,7% de las
respuestas.
4.7.5 Evaluacin de la Participacin.
El 86,9% de los participantes estiman como adecuada la duracin de
la accin formativa.
El 96% de los participantes finalizaron en su totalidad la accin
formativa cursada.
Los motivos aducidos para no completar la accin formativa en su
totalidad fueron: Distancia con el centro de formacin, Problemas con
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el profesorado, Problemas con los horarios, Problemas personales o

de salud.
La principal va de conocimiento de la existencia de las acciones
formativas proviene de la propia organizacin de pertenencia (90,9%).
La iniciativa para asistir a la accin formativa proviene del propio
encuestado en el 78,8% de los casos
La participacin est motivada por la ampliacin y mejora de las
capacitaciones profesionales. Ampliar conocimientos profesionales
(31,8%), Mejorar en el trabajo (17,8%), y Reciclarse (16,7%).
La valoracin media de la accin formativa, considerando todos los
aspectos del mismo es de 8,06. El mayor nmero de valoraciones se
sitan entre una calificacin de 8 (39,4% de los casos), y 7 (28,3%).
4.7.6 Impacto de la Formacin.
La relacin de la accin formativa con el puesto de trabajo. El
83,8% de las respuestas califican dicha relacin por encima del 7.
La valoracin media total es de 7,87. Existe una considerable
correlacin entre el puesto de trabajo y la accin formativa
cursada, pero quiz no todo lo ptima que se pudiera desear.
Al preguntar al encuestado si haba cambiado de categora
profesional, despus de su participacin en acciones formativas, el
98% manifiesta que contina en la misma categora; nicamente el 2%
haba experimentado un cambio a una categora superior.
El 100% de los encuestados que haban experimentado un cambio a
una categora superior manifiestan que su participacin en acciones
de formacin no influy en su ascenso profesional.
La utilidad prinicipal que el encuestado manifiesta, despus de su
experiencia en el proceso formativo es, en trminos relativos, Ampliar
conocimientos profesionales (24,0%), seguida de Actualizacin
profesional (19,5%) y Utilidad personal (16,8%).
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4.7.7 Necesidades de Formacin.

El horario de la accin formativa es una variable que el participante
considera a la hora de definir su asistencia a la misma. En un 80,3%
de los casos se prefiere que el horario quede comprendido solamente
entre semana, y al 13,1% de los encuestados le resulta indiferente.
Segn sexo, el 87% de las mujeres prefieren un horario lectivo
nicamente entre semana, mientras que dicha opcin se reduce
considerablemente en el caso de los varones (68,9%).
Administrativo/Secretario es el colectivo que mayor importancia
relativa le otorga a la opcin Solo entre semana (91,7%).
La modalidad de imparticin de la accin formativa tambin resulta
fundamental para el acceso a la formacin. La accin formativa
presencial (47,5%) es la preferida entre los encuestados.
Segn sexo, a cerca de la modalidad A distancia, son partidarias
de la misma el 20,8% de las mujeres, mientras que entre los
varones el peso relativo de la opcin desciende a un 8,9%. Una
diferencia de casi 12 puntos porcentuales.
Segn antigedad en el puesto de trabajo la modalidad
presencial es la ms significativa entre todos los colectivos,
excepto en el agrupado menos de 2 aos que considera igual
de interesante la opcin Presencial, como la modalidad de Mixto
(combinacin de Presencial y a Distancia).
A excepcin del colectivo de Directivos de rea, que consideran
como su primera opcin la modalidad Mixto (46,2%), la opcin
presencial es la preferida para la imparticin de las acciones
formativas.
Pgina 101
El rea de conocimiento de Informtica (20,4%) es la ms solicitada

entre las materias de estudio, segn la necesidad manifestada,
destacan:
Informtica: Excel, Otros (programas propios de gestin) y
Access, entre los tres representan el 66,7% de las opciones.
Idiomas: ingls (64,6%), francs (13,1%) y alemn (9,1%).
Prevencin de riesgos laborales: Prevencin RR.LL. Bsico
(43,3%), Auditora de Sistemas de Gestin de la Prevencin de
RR.LL. (21,7%) y Otros (16,7%).
Marketing/Comunicacin: La comunicacin en la Organizacin
(43,1%), Marketing y gestin comercial (20,0%) y Protocolo en la
Organizacin social (18,5%).
Recursos humanos y Relaciones laborales: Relaciones laborales
(43,1%), Habilidades directivas (20,0%), Direccin de Recursos
humanos en la organizacin (18,5%) y Seleccin de personal
(16,8%).
Gestin econmica: Gestin contable (29,4%), seguido por
Gestin financiera (22,1%), Gestin de PYME (17,6%) y Gestin
de compras (16,2%).
Administracin y Secretariado: Cmo mejorar el servicio y la
atencin al cliente (32,2%), Contabilidad y finanzas para no
financieros (22,0%), Tcnicas administrativas para secretario/as
(18,6%) y Nuevas competencias para secretario/a y ayudantes de
direccin (13,6%).
Nuevas tecnologas: Gestin de I+D en la Organizacin (26,6%),
Gestin de emprendedores (21,9%), Diseo Web (21,9%) y EManagement (12,5%).
Gestin empresarial/sindical: Negociacin colectiva (36,1%),
Direccin de proyectos (25,2%) y Administracin y direccin de
empresas (17,6%).
Pgina 102
4.8 Anlisis del Puesto de trabajo.

A continuacin se expone un modelo de ficha de puesto de trabajo. La
naturaleza del estudio no permite definir con total precisin cada apartado que
define el puesto de trabajo, pues se ha estudiado la composicin del equipo
humano
de
distintas
organizaciones
sociales,
no
siendo
posible
la
homogeneidad del puesto de trabajo ni sus definiciones adyacentes.

Durante el proceso de la investigacin cuantitativa, se pregunt al
encuestado sobre la denominacin del puesto de trabajo. Para su anlisis y
debido a la gran heterogeneidad de puestos de trabajo que se presentan,
resulta ms coherente y aclaratorio realizar dicho anlisis en funcin de
colectivos segn categoras profesionales, que se presentan en las Entidades
sociales.
Se definen las siguientes categoras profesionales:
Presidente, Secretario General: son los mximos responsables de las
organizaciones, aquellos que son designados mediante procesos
electorales y dirigen la entidad.
Directivo de rea Profesional: son los mximos responsables de reas
de actividad concretas dentro de la organizacin. Pueden haber sido
elegidos mediante procesos electorales o ser designados por el
Presidente/Secretario general.
Profesional cualificado, Tcnico-especialista: es el personal dotado de
unas caractersticas profesionales y de cualificacin concretas, que le
dotan para realizar un trabajo especficamente tcnico y cualificado.
Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye al
personal de apoyo administrativo y secretariado.
A continuacin se exponen las principales caractersticas que definen al
puesto de trabajo en las entidades sociales segn categora profesional.
La informacin se estructura en 5 tablas:
Descripcin genrica del puesto de trabajo.
Pgina 103
Descripcin especfica del puesto de trabajo.

Participacin y Evaluacin de acciones de formacin.
Impacto de formacin.
Necesidades de formacin e itinerario formativo propuesto.
A partir de las fichas descriptivas del puesto de trabajo definidas en el
estudio, y para facilitar su lectura, se establece la siguiente correlacin, entre
variables que definen el puesto de trabajo y la informacin que debe ser
mostrada. No obstante cada organizacin debera contar con la definicin
formal del puesto de trabajo segn el modelo de ficha propuesto:
Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo.
Elemento de descripcin.
Tabla de referencia
Denominacin del puesto de trabajo
- Segn categora profesional.
Sumario/Misin del puesto de trabajo
- Descripcin especfica del puesto de trabajo

- Descripcin genrica del puesto de trabajo.
Perfil
- Participacin en acciones formativas.

- Itinerario formativo.
Responsabilidades y obligaciones
Documentos referenciados
Autoridad
Como ya se ha comentado parece ms esclarecedor para el presente

anlisis describir los puestos de trabajo en funcin de las cinco tablas definidas
anteriormente, y que se exponen a continuacin.
Pgina 104
Tabla 4-3 Descripcin genrica. Puesto de Trabajo.
Presidente /
Secretario General
Sexo
Antigedad
(en el puesto de trabajo)
Descripcin
Genrica Formacin continua
Puesto de (Participa en ACC de
formacin)
Trabajo
Nivel de estudios
alcanzados
Edad media (aos)
Profesional
Directivo de rea
cualificado / Tcnico
funcional
especialista
Empleado /
Administrativo /
Secretariado
Varn
Varn
Mujer
Mujer
Entre 5 y 10 aos
Menos de 2 aos
Entre 5 y 10 aos
(31%)
Menos de 2 aos
(28,6%)
Ms de 10 aos
SI
SI
SI
SI
Universitarios medios
Universitarios
superiores/
postgrado
Universitarios
superiores/ postgrado
Estudios
secundarios (ESO,
Bachiller, FP)
50
47
39
40
Fuente: Elaboracin propia a partir de resultados de la investigacin.
Pgina 105
Tabla 4-4. Descripcin especfica de puesto de trabajo, segn categora profesional.

Presidente / Secretario General
Actitudes y Habilidades requeridas
Tareas ms Comunes
Experiencia en OO.SS
Experiencia mnima Requerida
Definicin formal Puesto Trabajo
Descripcin
Especfica
Puesto de
Trabajo
Directivo de rea funcional
*Capacidad de trabajo en
*Capacidad de trabajo en equipo. equipo.
* Liderazgo.
* Liderazgo.
*Iniciativa y capacidad de
*Dotes de gestin.
direccin.
Profesional cualificado /
Tcnico especialista
* Capacidad de trabajo en
equipo.
*Dotes de gestin.
* Interpretar de legislacin.
* Capacidad tcnica.
Empleado / Administrativo /
Secretariado
*Capacidad de trabajo en
equipo.
*Dotes de gestin.
* Iniciativa y capacidad de
direccin.
*Redaccin de informes.
Tareas Sociales
Tareas mentales
Tareas mentales
Tareas mentales.
Imprescindible (61,5%).
Imprescindible (38,5%) /
aconsejable (30,8%)
Aconsejable (38,1%) /
Importante (31%)
No relevante (30,6%) /
Aconsejable (27,8%)
Al menos 1 ao.
Al menos 1 ao.
Entre 1 y 3 aos.
Al menos 1 ao.
Si
Si
NO
NO
* Afronto problemas con la
gente, de forma objetiva y
directa.
* Trabajo con mucha
informacin escrita y muchos
datos.
* Cuando trabajo de forma
independiente, ms rindo.
Situaciones comunes
* Afronto problemas con la gente,

de forma objetiva y directa.
* Tengo ms trabajo del que
puedo hacer.
*Trabajo con mucha informacin
escrita y muchos datos.

directa.
* Trabajo con mucha
informacin escrita y muchos
datos.
* Conozco los criterios de
evaluacin de mi trabajo.
Cualidades requeridas
*Trabajo en equipo.
* Capacidad de anlisis y
sntesis.
* Empata.
*Adaptacin y flexibilidad ante los
cambios.
* Liderazgo.
*Comunicacin oral.
* Planificacin y organizacin.
*Empata.
*Trabajo en equipo.
*Capacidad de anlisis,
Persuasin, y Autonoma y toma
de decisiones.
* Empata.
*Comunicacin oral.
* Adaptacin y flexibilidad ante
los cambios.
* Trabajo en equipo.
* Trabajo en equipo.
* Empata.
* Adaptacin y flexibilidad ante
los cambios.
* Identificacin con la
organizacin.
Supervisin
*Su trabajo es supervisado.

*Supervisa el trabajo de otro/s
compaero/s.
* Su trabajo es supervisado.
* Supervisa el trabajo de otro/s
compaero/s.

*NO supervisa el trabajo de
otro/s compaero/s.

* NO supervisa el trabajo de
otro/s compaero/s.
Delegacin
(En caso de ausencia.)
*Existe personal para cubrir su

trabajo.
*NO Sustituye a compaero.
*NO existe personal para cubrir *NO existe personal para cubrir *NO existe personal para cubrir
su trabajo.
su trabajo.
su trabajo.
Nivel de responsabilidad
Tomar decisiones
Planificacin
Razonamiento
Razonamiento
Anlisis
Recopilacin y nalisis de la
informacin
Recopilacin
Tratamiento de la informacin
Variables /
Tcnicas y
herramientas
Conocimientos adquiridos
(Segn
importancia)
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Recopilacin Informacin
Experiencia laboral
Negociar
Documentos para
Socios/Afiliados

directa.
* Trabajo con mucha informacin
escrita y muchos datos.
*Trabajo con fechas tope y
plazos muy ajustados.
Experiencia en el puesto de
trabajo y Formacin
complementaria
Asesorar
Asesorar
Experiencia en el puesto de
trabajo y Formacin
complementaria
Intercambio de informacin
Documentos para AAPP
Documentos para AAPP
Documentos internos
Formacin complementaria
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de la investigacin.
Pgina 106
Tabla 4-5. Participacin en Acciones Formativas, segn categora profesional.

Presidente / Secretario
General
Grado de participacin
Duracin
Grado de Finalizacin
Va de conocimiento
Evaluacin Iniciativa asistencia
de la
participacin
Motivacin
Directivo de rea
funcional
Tcnico especialista
Secretariado
76,9%
88,5%
81,0%
77,8%
Adecuada
Adecuada
Adecuada
Adecuada
El 90% Finaliza
El 95,7% Finaliza
El 100% Finaliza
El 92,9% Finaliza
Sindicato/asociacin
Sindicato/asociacin
Sindicato/asociacin
Sindicato/asociacin
Iniciativa propia
Iniciativa propia
El sindicato/asociacin
Iniciativa propia
Iniciativa propia
El sindicato/asociacin
Ampliar conocimientos
profesionales.
profesionales.
profesionales.
profesionales.
Reciclarse.
Interesa/gusta tema
Reciclarse.
Interesa/gusta tema
Mejorar en su trabajo.
Valoracin (de 1 a 10)
Motivo para NO
participar
Encuestado
que NO ha
participado
Motivo para participar
7,9
8,17
8,03
8,11
Falta de tiempo
*Falta de tiempo;
*Tener la suficiente
formacin
*Falta de tiempo
*Falta de tiempo
*Tener la suficiente formacin
*Razones de ndole familiar
*No me interesan
*No me interesan
*Dificultades con el horario
profesionales
Interesa/Gusta tema
profesionales
profesionales
Me hace falta para el

desarrollo del trabajo
Reciclarse
Me hace falta para el

desarrollo del trabajo
Interesa/Gusta tema
Reciclarse.
Reciclarse
Reciclarse.
Pgina 107
Tabla 4-6. Impacto de Formacin, segn categora profesional
Presidente / Secretario
General
Tcnico especialista
Secretariado
Valoracin:
Relacin de la accin
formativa con su puesto
de trabajo. (1 a 10)
7,50
7,91
7,79
8,04
Cambio de Categora
Profesional
NO
NO
SI en un 3,8%
NO
SI en un 2,4%
NO
Influencia de la Accin
formativa en el cambio de
Categora profesional
NO
NO
NO
NO
Mayor reconocimiento en
el trabajo.
Actualizacin profesional.
profesionales.
profesionales
Rendir ms en el trabajo.
profesionales.
Utilidad personal
Utilidad personal.
Utilidad personal.
Utilidad (Segn orden de

importancia relativa)
profesionales.
Trabajar con nuevas
tecnologas.
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Tabla 4-7. Necesidades de Formacin, Itinerario formativo, segn categora profesional.

Profesional cualificado / Tcnico

especialista
Entre semana
Entre semana
Entre semana
Entre semana
Presencial
Mixto (46,2%)
Presencial (30,8%).
Presencial
Presencial (50%)
A distancia (27,8%)
Horario
Modalidad
Informtica
Idiomas
Materias (segn Importancia relativa)
Prevencion RR.LL
Marketing /
Comunicacin
RR.HH / Relaciones
Laborales
Gestin Econmica
Admon / Secretariado
Nuevas Tecnologas
Gestin
empresarial/Sindical
Secretariado
Excel.
Excel.
Otros (Programas de gestin).
Excel.

Access.
Ingls.
Francs.

Powerpoint
Ingls.
Francs.
Powerpoint.
Access.
Ingls.
Francs.
Otros.
Access.
Ingls.
Otros.
Prevencin RRLL Bsico.
Auditora de Sistemas de Gestin de la

Prevencin de RRLL.
Cmo hacer un mapa de riesgos en la

empresa.
Auditora de Sistemas de Gestin de la

Prevencin de RRLL.
Otros.
La comunicacin en la Organizacin.
Protocolo en la OO.SS.
Marketing y Gestin comercial.
La comunicacin en la
Organizacin.
Relaciones laborales.
Habilidades directivas.
La direccin de RRHH.
La direccin de RRHH.
La direccin de RRHH y Seleccin de

personal.
La direccin de RRHH y Seleccin

de personal.
Gestin de PYME.
Gestin contable.
Gestin de compras.
Gestin contable.
Gestin contable.
Gestin financiera.
Gestin de PYME.
Gestin financiera.
Contabilidad y finanzas para no

financieros.
Cmo mejorar el servicio y la atencin al Cmo mejorar el servicio y la atencin al

cliente.
cliente.
Gestin de la I+D en la organizacin.
Prevencin RRLL Bsico
Cmo mejorar el servicio y la

atencin al cliente.
Contabilidad y finanzas para no financieros.
Tcnicas administrativas para

secretario/a.
Gestin de la I+D en la organizacin.
Gestin de emprendedores.
Gestin de la I+D en la
organizacin.
Diseo de webs.
E-Management. Diseo Web
Diseo de webs.
Negociacin colectiva
Negociacin colectiva.
Direccin de proyectos.
Admon. y Dccin de Empresas
Competitividad empresarial.
Admon. y Dccin de Empresas.
Admon. y Dccin de Empresas.
Pgina 109
4.9 El modelo de organizacin de la entidad social.

4.9.1 Diagnstico de la Estructura Organizativa.
En el presente estudio se ha observado el modelo organizativo de tres
Entidades de accin social diferenciadas: Fundacin, Asociacin-ONG, y Sindicato.
Se ha podido comprobar como existe una gran diferencia entre ellos.
A partir del anlisis de campo, se observa que no existe un modelo de
organizacin
claramente
implantado.
Cuando
nos
referimos
aquellas
organizaciones de referencia, por su volumen de actividad y empleo, se observa,

segn la opinin de los entrevistados, que no existe un modelo al uso. Es una
situacin compleja, en la que se entremezclan las teoras de la profesionalizacin y
la ideologa en el modelo de estructura de organizacin.
Se aprecia, como el modelo que se ajusta, en la mayora de los casos, a la
estructura actual es el Tensional; recordar que es un modelo mixto entre el
profesional y el ideolgico, como se describe en el capitulo de definicin de
modelos de organizacin en las entidades de accin social. En el mismo, coexisten
estructuras organizativas en funcin de objetivos, actividades econmicas y sobre
todo una estructura de recursos humanos entre lo profesional y el voluntariado.
Tambin se observa como en funcin del tamao de la organizacin se
producen importantes consideraciones a adoptar en el modelo de estructura
organizativa.
Por estos motivos, no se puede definir un nico modelo de organizacin
para Entidades de accin social, debido a la gran disparidad de formas y entidades
que lo componen.
En conclusin, y a modo de obtener un modelo genrico con posibilidades
de ser extrapolado, la estructura de organizacin debe incidir en los siguientes
aspectos:
Recursos humanos. Delimitar la estructura organizativa de recursos
humanos entre el Profesional-asalariado, el Personal electo, y el
voluntariado. Cada uno de ellos imprescindible en el modelo, pero
Pgina 110
basndose en criterios de definicin formal de actividades, tareas y

responsabilidades.
Estructura organizativa. La estructura o departamentalizacin de la
Organizacin debera estar orientada hacia el fn ltimo de la entidad. Para
ello, se propone como prinicipio bsico la estructura de reas o
departarmentos en funcin de criterios de homogeneidad de la actividad.
Definicin formal. Se debe contar con una definicin y estudio formal de la
estructura organizativa. Es decir un manual que defina los procedimientos,
tomas de decisin, cuadros de mando, y niveles de responsabilidad de los
integrantes de la entidad.
Consideracin general. Deben existir la mximas de compaerismo,
actuando de un modo conjunto donde primen principios de compaerismo
y apoyo inter-tareas y reas.
Para implementar una mayor reflexividad en la organizacin, se propone lo
que los expertos denominan un proceso de gestin del aprendizaje, que podra
concretarse en las siguientes medidas:
Redactar, de forma participativa, la misin de la organizacin.
Llevar a cabo una evaluacin del clima de la organizacin.
Realizar actividades con la participacin de personas con diversas
responsabilidades en la organizacin para elaborar un documento que
refleje o actualice una presentacin del Esquema Conceptual Referencial
Operativo de la organizacin.
Elaborar, ejecutar y evaluar proyectos de investigacin y desarrollo (I+D)
(actividades de investigacin vinculadas, por ejemplo, a las actividades
productivas de la organizacin cuyos resultados permiten introducir
variaciones en dichas actividades productivas).
Formular orientaciones para las actividades de evaluacin en la
organizacin de modo que se diseen de una manera que posibilite la
construccin de conocimiento.
Pgina 111
Formular orientaciones para que las personas con responsabilidades de

gestin participen conscientemente junto con el resto de personas de la
organizacin en la construccin y transformacin de las rutinas de la
organizacin.
Realizar un estudio acerca de la cultura de la organizacin y de las
presunciones vigentes en la misma y en sus diferentes subculturas.
Elaborar en forma participativa un cdigo tico para la organizacin.
Realizar actividades de sensibilizacin sobre el aprendizaje colectivo en
las organizaciones.
Para completar el estudio del Modelo de organizacin de la Entidad social,
es conveniente hacer una reflexin a las respuestas recogidas en las entrevistas a
propsito de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades observadas en
la organizacin social por cada uno de los participantes. El resultado puede
considerarse como una autntica radiografa del estado actual de la organizacin y
de sus posibilidades de avanzar.
4.9.2 Debilidades y Amenazas.
La tendencia ms marcada por parte de los entrevistados a la hora de
sealar las debilidades y amenazas es remarcar aqullas que se sitan fuera de la
organizacin, en el entorno exterior, es decir, en la sociedad o en las instituciones.
De esta forma aparece un decantamiento intenso a mirar hacia el exterior: la baja
afiliacin, las tendencias sociales y de reorganizacin de las empresas, el declive
de la conciencia obrera, la competencia con otras organizaciones, la crisis del
compromiso social, etc. Todas estas razones externas actuaran de debilidades y
amenazas para la organizacin.
Sin negar la importancia de estos condicionamientos, llama la atencin que
una buena parte de los entrevistados no leen estas cuestiones como lo que son,
condicionamientos. Se trata de la estructura de condiciones o escenario en el que
la organizacin ha de actuar, para a partir de ah, siendo conscientes de la misma,
por las caractersticas y potencialidades internas de la organizacin a la hora de
Pgina 112
moverse en ese ecosistema social. El que lo externo haya primado ms que lo

interno en las respuestas, es una forma de echar balones fuera? Algo de esto
hay, pero en cualquier caso indica una necesidad de tomar ms conciencia y
reflexividad de los problemas organizativos, es decir, internos de la organizacin.
Afortunadamente en las entrevistas tambin han aparecido deficiencias en la
organizacin interna que ataen a la imprecisin de los puestos de trabajo, el
dficit de cualificacin y formacin, la rigidez y burocratizacin organizativa, la
desmotivacin y falta de implicacin, etc. Subrayar la demanda de reflexividad que
hacen algunos entrevistados, en el sentido, de autoconocimiento y reflexin interna
sobre lo que somos.
Un punto controvertido que se perfila en la definicin de las debilidades tiene
que ver con la cualificacin de los Responsables mximos de la organizacin. Este
es un asunto primordial. Los propios Responsables son conscientes de esta
deficiencia, pero de alguna forma tiran balones fuera achacndolo a la
peculiaridad de la organizacin en el que las personas en esos cargos no son para
toda la vida. Siendo este un rasgo especfico y propio de una organizacin SindicalSocial, no puede analizarse como una debilidad o amenaza, sino que ms bien es
reiteramos de nuevo- una condicin con la que se cuenta en una organizacin de
estas caractersticas. Si hay un problema de cualificacin hay que analizarlo y
tratarlo, pues se hace un flaco favor a la organizacin con la estrategia del echar
balones fuera.
Los trabajadores asalariados de la organizacin sealan como debilidad el
que los Responsables / Junta directiva no sean conscientes de que ellos tambin
desempean un puesto de trabajo. Esto lo hemos podido corroborar en la
realizacin de las entrevistas. Al menos dos de los entrevistados no han querido
realizar el anlisis DAFO que se les propona, argumentando que yo no puedo
contestar a ese tema ya que yo soy parte poltica de esta organizacin. Eso est
referido a lo que debe de ser la parte en los aspectos de los trabajadores. Por lo
que vosotros estis aqu analizando, son los puestos de trabajo. Yo te podra
hablar de los aspectos polticos de la organizacin, no viene a cuento con lo que es
la entrevista porque no soy trabajador/a de aqu, yo no puedo hacer eso de los
Pgina 113
puestos de trabajo. Como el anlisis que yo puedo hacer es poltico, no el de los

puestos de trabajo, pues esto tiene que hacerlo la gente que trabaja aqu, no yo.
Este tipo de reacciones defensivas, por muy minoritarias que puedan ser (lo cual
no est nada claro), evidencian algo que ya se ha subrayado. La falta de definicin
de lo que se es, en cuanto organizacin de un conjunto de personas que
desempean una tarea y por tanto ocupan un puesto de trabajo. De nuevo, se
detecta esta ausencia de conciencia, y se propone para superar este problema una
mayor toma de reflexividad sobre lo que acontece a nivel interno de la organizacin
(y no solamente en su exterior).
4.9.3 Fortalezas y Oportunidades.
Las fortalezas y potencialidades sealadas por los entrevistados estn
marcadas por dos aspectos: 1) el voluntarismo y el convencimiento de una
vocacin de servicio a la sociedad inquebrantable y arraigada en las personas que
integran la organizacin, y 2) la necesidad social del Sindicato-Asociacin, as
como algunos desarrollos legislativos que favorecen los derechos sociales. De
nuevo las cuestiones internas de la organizacin brillan por su ausencia. Qu hay
en el nivel de la organizacin interna que funcione a modo de fortaleza o
potencialidad? Prcticamente esta pregunta no obtiene respuesta. Algunos
entrevistados sealan las cualificaciones o el capital humano. Por lo dems, el
desierto de la reflexividad sobre el interior de la organizacin vuelve a evidenciarse.
4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos.

Puesto que una de las caractersticas definitorias de las Entidades Sociales
es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los modelos
organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra atencin en
las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:
Modelos Organizativos: Identificacin los modelos organizativos ms
representativos entre las Entidades Sociales, analizando su evolucin,
implantacin actual y tendencias futuras.
Pgina 114
Formacin: Deteccin de las necesidades de formacin en las Entidades

Sociales, analizando el impacto de las diversas acciones. Diseo de un
itinerario formativo en funcin del modelo organizativo implantado y los
diversos puestos de trabajo.
4.10.1 Ubicacin de las Organizaciones Sociales.
Al consultar a los expertos sobre dnde debemos clasificar las actividades
realizadas por las Entidades Sociales, el 75% de ellos estn totalmente o bastante
de acuerdo en ubicarlo en el denominado Tercer Sector. Se considera un sector
emergente y muy vinculado al grado de desarrollo de las economas, a la
afirmacin de la democracia y a un muy profundo cambio social.
4.10.2 Los modelos de organizacin.
Los modelos de organizacin que estn implantados en las Entidades
Sociales, tal y como corresponde a la heterogeneidad que caracteriza al sector,
existe un gran acuerdo en considerar que se dan una gran variedad de modelos de
organizacin,
que
van
desde
el
voluntariado
un
modelo
altamente
profesionalizado.
As,
nos
podemos
encontrar
desde
organizaciones
altamente
profesionalizadas, con capacidad de gestin y fortaleza financiera, parecidas a

empresas de servicio con nimo de lucro, hasta organizaciones ms de base, con
mayor presencia de voluntariado, pero pequeas y poco relevantes desde el punto
de vista poltico y econmico.
La diversidad de los recursos humanos, compuesto por personal
remunerado, voluntarios, socios, hace que la gestin de personal sea compleja
en estas Organizaciones y que, en ocasiones, existan tensiones entre los distintos
grupos:
Con frecuencia falla la cultura participativa, el trabajo en equipo.
En muchas organizaciones pequeas, hay muy poca gente que hace todo
y de todo.
Pgina 115
En muchas organizaciones grandes hay mucha gente muy especializada,

muchas estructuras, y muchos equipos no siempre bien coordinados.
La gestin de los recursos humanos es, en la mayora de los casos, algo
colateral, secundario, que se ocupa ms de los aspectos de gestin que
de la participacin y la coordinacin de esfuerzos.
Por todo esto, con demasiada frecuencia, los modelos implantados son
verticales, jerarquizados, en los que las funciones y responsabilidades estn
especializadas y personalizadas. Cambiar de modelo tambin supone un cambio
personal, un cambio en los valores, en las actitudes, en los comportamientos. Y
este cambio no es nada fcil en muchas organizaciones. Curiosamente, muchas
grandes empresas multinacionales, pioneras de las nuevas empresas, estn
adoptando modelos organizativos cada vez ms participativos, descentralizados,
basados en los pequeos equipos y en las redes. Y estos valores, que eran propios
de las organizaciones sociales, fueron en ocasiones despreciados por ineficaces y
lentos. Ahora les toca recuperar y reinventar esas culturas participativas, y repartir
de otra manera el poder dentro de las organizaciones.
No obstante, en los ltimos aos, un buen nmero de organizaciones estn
progresivamente adoptando nuevos sistemas, procedimientos, prcticas y
herramientas de planificacin y gestin, procedentes del mbito de las empresas
comerciales o industriales. As, las Entidades han ido transitando desde un modelo
originalmente basado en valores como la voluntariedad, la justicia, la solidaridad,
con una funcin esencialmente reivindicativa y en el que las acciones estn muy
marcadas por los aspectos ideolgicos, a otro modelo de accin ms planificada y
orientada hacia la prestacin de servicios. De esta manera, a medida que deben
hacer frente a problemas de creciente complejidad, va otorgndose mayor
importancia a los aspectos de gestin y captacin de fondos, difuminndose en
cierta medida los rasgos identificativos.
4.10.3 La Formacin Continua y las Organizaciones Sociales.
Es evidente que nos encontramos en un contexto de fuerte crecimiento del
sector no lucrativo, lo que lo ha configurado como un claro generador de
Pgina 116
ocupacin. Sin embargo, sus caractersticas especficas lo diferencian del resto de

sectores econmicos, como la presencia del voluntariado, la emergencia de nuevas
profesiones en funcin del aumento de las nuevas necesidades sociales y unos
valores propios diferenciados. Como hemos comentado, las Entidades Sociales
necesitan implementar cambios organizativos y de gestin para enfrentarse con
xito a los retos que plantea el futuro inmediato, globalizado y competitivo. Estos
cambios justifican la necesidad de formacin continua de los equipos de
profesionales que las integran.
La formacin de los trabajadores de las Entidades Sociales es considerado
uno de los principales problemas y debilidades del Sector. En cualquier caso, es
evidente que la formacin continua del personal de las Entidades Sociales permite
corregir las posibles carencias de cualificacin del mismo, garantizando una
especializacin acorde a las necesidades cambiantes que en cada momento
requiere la Entidad.
QU ES LA FORMACIN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.
Cuando hemos consultado a nuestros expertos sobre el alcance de la
formacin continua en las Entidades Sociales, el 90% estn totalmente o bastante
de acuerdo en considerarla como fundamental para la competitividad de las
Organizaciones. Es ms, diez de los doce consultados llegan a calificarla de
imprescindible para su desarrollo.
Tambin existe bastante consenso en afirmar que es el marco de desarrollo
idneo para la formacin dentro de las Organizaciones Sociales. Y eso es as
porque la formacin continua es:
Segura.
gil.
Personalizada.
Con retorno de la Inversin.
Por lo tanto, la formacin continua puede llegar a permitir a las Entidades
capacitar a sus trabajadores en aquellos aspectos concretos que ms necesitan.
Pgina 117
Casi con el mismo grado de consenso, encontramos la afirmacin relativa a

la necesaria reestructuracin del sistema, cuestin relacionada con la ineficaz
utilizacin que se puede estar haciendo de la formacin continua, lo que habra
desembocado en un modelo que no se ajusta a los fines originalmente planteados
que, en opinin de una parte de los expertos, s habran sido idneos en su
comienzo.
QU DEBE SER LA FORMACIN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.
Ms del 90% de los expertos estn totalmente o bastante de acuerdo en
afirmar que la formacin debe ser rigurosa y cualificada, lo que nos viene a sugerir
que es necesario garantizar que las Entidades Sociales tengan a su alcance una
oferta formativa especfica y de calidad.
Pero no es suficiente con la mera transmisin de contenidos, sino que hoy
en da la formacin ha de encaminarse a facilitar aprendizajes que vayan ms all
de la propia accin formativa y desarrollar potenciales y competencias
profesionales, por eso se presta cada vez ms atencin al perfil y a la cualificacin
de los propios formadores.
Tambin existe un amplsimo consenso respecto a la conveniencia de crear
una estructura de formacin estable mediante un plan a medio y largo plazo.
Los expertos tambin se muestran de acuerdo en considerar que la
formacin continua debe responder a las necesidades especificas del Sector,
aspecto que siendo siempre importante para cualquier empresa o institucin, se
hace especialmente relevante al tratarse de un tipo de Organizaciones tan
particular en su objetivos, acciones o sistemas de organizacin.
ACCIONES DE FORMACIN PARA DIRECTIVOS.
Respecto a las reas en las que se detectan mayores necesidades,
podemos destacar dos en las que todos los consultados estn totalmente o
bastante de acuerdo:
Tcnicas de comunicacin: para mejorar la visibilidad de las Entidades
ante la sociedad.
Pgina 118
Gestin de recursos: para mejorar la eficiencia en el funcionamiento de la

Organizacin y en la captacin de los mismos.
Por otra parte, tambin existe un consenso muy amplio respecto de las
siguientes, todas ellas relacionadas con tcnicas directivas especficas para
Entidades del Tercer Sistema:
Habilidades directivas
Gestin y habilidades sociales
Formacin especfica - Conocimiento del sector
Es decir, se demanda para los Cargos electos/Directivos formacin en
labores de direccin y de gestin, lo que nos puede estar indicando que no exista
una adecuada divisin de estas taras en las Organizaciones, as como acciones
formativas que permitan profundizar en el conocimiento del tercer sector o sistema.
ACCIONES DE FORMACIN PARA PERSONAL-TCNICO.
Las sugerencias que obtenemos de las distintas acciones formativas son
casi inversas a las presentadas para el caso de los Directivos. Algo lgico, puesto
que se desarrollan tareas y actividades, aunque orientadas hacia un mismo fin, se
requiere de capacitaciones profesionales especficas y distintas.
El mayor grado de consenso lo encontramos en la necesidad de que los
trabajadores cuenten con formacin especfica y conocimiento del sector.
Le siguen las acciones de adaptacin tcnica al sector y al puesto de
trabajo.
La principal inquietud respecto a la formacin del personal tcnico es que
est profesionalizado, esto es, que cuente con la cualificacin especfica
para el puesto de trabajo que desarrolla, siendo conscientes de las
particularidades que presenta el sector en el que se ubican las Entidades
Sociales.
Se detecta la necesidad de mejorar en los planes estratgicos de
actuacin y desarrollo de Proyectos, con una definicin clara de los
Pgina 119
objetivos, el diseo y las tareas que permitan alcanzarlos, y el trabajo en

equipo, esencial para la coordinacin de las distintas actuaciones.
Conscientes de lo polifacticos que, con demasiada frecuencia, deben ser
los trabajadores de las Organizaciones Sociales, sobre todo en las de pequeo
tamao, los expertos sealan la necesidad de que los tcnicos cuenten con una
formacin multidisciplinar.
4.10.4 Los planes especficos de formacin continua.
Los expertos estn de acuerdo en afirmar que la formacin continua en las
Organizaciones Sociales pasa por la elaboracin de planes especficos.
La mayora de los expertos estn totalmente o bastante de acuerdo en que
los planes de formacin especficos son necesarios, siendo idneo que se
desarrollen a distintos niveles y para distintos perfiles.
Actualmente existe la posibilidad de elaborar planes de formacin
especficos para las Entidades Sociales, pero sus diversas limitaciones
hacen que no alcancen al total de necesidades de formacin que tienen,
por lo que los expertos coinciden en afirmar que an quedan algunas por
cubrir.
Se reitera la necesidad de que la formacin se dirija, esencialmente, a las
cuestiones relacionadas con la gestin, as como con la participacin
democrtica y la ejecucin de proyectos.
Pgina 120
Captulo 5
Fuente Documental -Bibliografa.
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Pgina 129
Anexo
Modelo de Encuesta, Guin de Entrevista,
Modelo Delphi ronda 1 y 2.
Pgina 130
6. Anexo: Entrevista.
CUESTIONARIO ENTREVISTA.
ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
1. DATOS PERSONALES:
Nombre:
Nombre del puesto :
Departamento/rea:
2. DATOS LABORALES:
Tipo de contrato:
Fecha inicio contrato:
Fecha fin contrato:
Horas jornada:
Horario laboral:
Categora profesional:
Departamento o seccin a que pertenece:
Nombre de su jefe directo:
3. DATOS ACADMICOS:
Estudios universitarios:
Estudios FP:
Estudios ESO/ Bachillerato:
Titulacin/es obtenidas:
4. DATOS FORMACIN:
Otros cursos o master realizados:
Pgina 131
5. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Trabajos anteriores al ingreso en la organizacin, indicando tiempo de permanencia

en cada uno de ellos y puestos ocupados:
Trabajo anterior
Tiempo permanencia
Puesto de Trabajo
Puestos de trabajo, diferentes al actual, ocupados en la organizacin, indicando

tiempo de permanencia en cada uno de ellos:
Puesto de Trabajo
Tiempo permanencia
6. CAPACITACIONES PROFESIONALES ALCANZADAS:
Enumerar aquellas capacitaciones que el empleado ha obtenido a lo largo de su

experiencia anterior y en la organizacin actual:
7. PUESTO DE TRABAJO ACTUAL:
Definicin del puesto:
Misin / objetivo del Puesto:
Dependencia jerrquica de:
Dependencia funcional de:
Descripcin del puesto de trabajo y medios con que cuenta:
Enumerar todas las tareas que realiza, indicando las principales y las secundarias que
se derivan de cada una de ellas:
Tarea Principal
% Tiempo Laboral
Pgina 132
Tarea Secundaria
% Tiempo Laboral
8. DOCUMENTACIN QUE UTILIZA
Enumerar todos los tipos de documentos en papel que utiliza en su trabajo:

Documento
Principal / Secundario
Interno/externo
Enumerar todos los tipos de documentos informatizados que utiliza en su trabajo:

Documento
Principal / Secundario
Elaboracin Propia
Formato
9. APLICACIONES INFORMTICAS DE QUE DISPONE:
Enumerar las diferentes aplicaciones y programas informticos de que dispone:

Aplicacin
Nivel (Bsico, Medio, Avanzado)
Red
Uso (Habitual / Espordico)
10. ARCHIVO:
Sealar si dispone de algn tipo de archivo propio y, en caso afirmativo, indicar qu

documentos tiene archivados y de qu forma y con qu criterio de ordenacin:
11. RELACIONES INTERPUESTOS:
Sealar con qu otros empleados se relaciona, profesionalmente, y cul es esa

relacin, indicando detalles de la misma:
Pgina 133
12. PROBLEMAS EN SU TRABAJO:
Principales problemas que encuentra en su trabajo.
Posibles causas de falta de motivacin.
Principales cuestiones que refuercen su motivacin en el puesto de trabajo actual:
13. SUGERENCIAS DE MEJORA:
Seale todo lo que su juicio, en la organizacin sindical, pueden significar fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades.
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
14. MECANISMOS DE COMUNICACIN

Los mecanismos de comunicacin qu papel desempean en su labor diaria:
A)
Sistemas de toma de decisiones: jerarquizado, delegacin, u otro.
B)
Sistemas de comunicacin dentro de la organizacin
C) Tipo de liderazgo que se ejerce: autoritario, participativo, piramidal, primus

inter pares, etc...
Pgina 134
7. Anexo: Delphi ronda1.

Instrucciones para la elaboracin del Cuestionario de
Expertos.
Dadas las caractersticas del estudio, el presente cuestionario est pensado
para obtener informacin de mltiples aspectos de las Organizaciones Sociales de
la Regin de Murcia: desde los efectos en los sistemas de organizacin, formacin,
hasta las perspectivas de futuro.
Para ello se han establecido varios ejes sobre los que giran las distintas
cuestiones que se formulan al equipo de expertos, partiendo del lugar que ocupan
y desempean en las sociedades democrticas.
Parece importante dar a conocer cules han sido los puntos que nos han
permitido desarrollar el cuestionario: a saber:
1.- Rol de las entidades sociales en la sociedad.
2.- Contribucin de estas instituciones al bienestar social.
3.-Concepcin democrtica de su estilo organizativo.
4.-Inters de las Administraciones pblicas en apoyar y fomentar su
actividad.
5.-La formacin continua como factor de cambio institucional.
Los expertos seleccionados provienen de diferentes medios profesionales,
que tienen contacto con el mundo del Tercer Sector y la Formacin.
En su caso, se le ha seleccionado por considerarlo experto en cuestiones
tanto de Organizaciones Sociales como relacionadas con el desarrollo de la Regin
de Murcia. Su colaboracin resulta muy valiosa para la elaboracin del estudio.
Piense que de lo que se trata no es medir el grado de conocimiento de unas
cuestiones sino la opinin cualificada de personas que tienen experiencia y
trabajan da a da en el contexto objeto de estudio dentro de la Regin de Murcia.
Pgina 135
El proceso de investigacin cuesta de dos rondas de Cuestionarios. En el

primer cuestionario se presentan a modo genrico cuestiones relevantes para el
estudio. A partir de sus respuestas, se elaborar un segundo y ltimo cuestionario
que cerrar el proceso de investigacin Delphi, para el presente estudio.
En todo caso, para cualquier aclaracin estaremos a su disposicin en la
Secretara de Formacin, empleo y programas de UGT Murcia y en los telfonos:
(968) 28 47 20.
Pgina 136
Cuestiones generales sobre Las Organizaciones

Sociales de la Regin de Murcia.
1. Identifique los principales problemas del Tercer Sector-Organizaciones sociales en la
Regin de Murcia en la actualidad.
2. Las entidades sociales, en funcin de sus objetivos, se deben ubicar en el Sector
Pblico o en el Sector Privado? (Reflexin del experto).
3. Por su idiosincrasia las entidades sociales fortalecen la articulacin democrtica de la
sociedad y la cohesin social. Cules son sus modelos organizativos y sus sistemas
de toma de decisin?
4. Existen redes y subredes sociales dentro de estas entidades sin nimo de lucro?
Cul es, a su juicio, el papel que desempean las mismas en las organizaciones
sociales?
5. Enumere cules son a su juicio las principales fortalezas con las que cuentan las
organizaciones sociales murcianas para jugar un papel protagonista en la sociedad en
los prximos aos.
6. Enumere cules son a su juicio las principales debilidades a las que se enfrentan las
organizaciones sociales de la Regin de Murcia.
7. Enumere cules son a su juicio las principales oportunidades a las que se enfrentan las
8. Enumere cules son a su juicio las principales amenazas a las que se enfrentan las
9. Qu papel debe desempear la formacin continua en el fortalecimiento institucional
de las entidades sociales, entendiendo por ello el desarrollo de capacidades
individuales y colectivas, la modernizacin institucional y el buen gobierno de las
mismas?
a. Para Cargos electos - Directivos
b. Para Profesionales Tcnicos
10. Sera necesario crear planes de formacin especficos para Cargos electos Directivos y para Profesionales Tcnicos de las Organizaciones Sociales, en aras de
mejorar la eficiencia y eficacia del Sector?
11. Qu visin se tiene desde las Organizaciones Sociales de su actividad dentro de la
sociedad?
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12. Qu visin se tiene desde la sociedad de la actividad desempeada por las

Organizaciones Sociales?
13. Cules son los principales problemas de las Organizaciones Sociales para su
Financiacin?
14. Cules son los principales motivos para la afiliacin y la no afiliacin en las
Organizaciones Sociales?
15. Establezca qu alternativas o soluciones, en la situacin actual, se podran poner en
marcha por parte de la administracin regional.
16. Establezca qu alternativas o soluciones, en la situacin actual, se podran poner en
marcha por parte del propio sector.
17. Observaciones/Comentarios.
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8. Anexo: Delphi ronda2.

Cuestionario Delphi Ronda 2.
1. La Situacin de las Organizaciones Sociales en la Regin de Murcia viene
definida por: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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Falta de profesionalizacin.
Necesidad de desarrollar un convenio propio.
Una Estructura Atomizada
Excesiva Dependencia de la Financiacin Pblica
Indefinicin de un sector que ya es una realidad.
Debilidad Estructural, tanto organizacional, como de base social.
Una buena comunicacin entre las Organizaciones para la consecucin de fines comunes
Una Participacin Social Activa
Utilizacin de Fondos Pblicos destinados para proyectos en Gastos de estructura Bsica
No reconocer la importancia colectiva del Sector en su propio seno
Falta de conciencia individual de la importancia del sector
2. Los Principales Problemas de las Organizaciones Sociales en la Regin de

Murcia son: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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La Precariedad en el empleo de su estructura de RR.HH.

Las OO.SS son utilizadas como herramientas por las AA.PP. para sus propios fines.
Necesidad de contar con una Financiacin estable para afianzar Equipos de trabajo.
Inexistencia de Estrategias de actuacin.
Una imagen excesivamente vinculada a contenidos polticos
No existe una Estructura de Organizacin interna definida.
No existe un Ordenamiento laboral que refleje las Condiciones laborales de los
trabajadores.
No son Autosuficientes para el desarrollo de la actividad.
Falta de credibilidad entre la Sociedad.
La Necesidad de Formacin de los Equipos
La desviacin de Fondos a Actividades subsidiarias
Excesiva rigidez de control por parte de la AAPP que afecta a la Eficacia y Eficiencia
3. Las Organizaciones Sociales deberan considerase como Sector Pblico o

Privado: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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Sector Privado.
Sector Pblico.
Debe ser reconocido como un Tercer Sector.
Sector Privado, pero con supervisin y financiacin del Sector Pblico.
Sector Privado, por su ubicacin natural, pero su misin corresponde al Sector Pblico.
Sector Pblico, aunque supondra un excesivo gravamen para la ciudadana.
Sector Privado, herramienta complementaria para innovacin del Sector Pblico
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4. El Modelo de Organizacin generalmente corresponde a:
(1= nada de acuerdo;
5= totalmente de acuerdo.)
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Existe una gran variedad, que va desde el Voluntariado hasta un modelo

Profesionalizado.
Modelo asociativo-profesionalizado.
Se basa en Sistemas democrticos-participativos y transparentes.
Depende de cada Organizacin, aunque cada vez se cuenta ms con los Usuarios.
No existen Modelos definidos de Organizacin.
Modelos autocrticos
Modelos totalmente piramidales
Modelos de organizacin verticales.
Es una utopa hablar de Modelos de Organizacin.
No se pueden implantar y consolidar debido a las debilidades estructurales
5. Las Tomas de Decisin obedecen a:

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(1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
Un Carcter democrtico-Estructurado.
Un Carcter Asambleario puro.
Se generan en Juntas Directivas Electas.
No existe un modelo de toma de decisiones, es una asignatura pendiente.
Depende de cada Organizacin.
Las decisiones son adoptadas de modo Gerencial o profesional.
Hacen falta modelos de Toma de decisin y la implantacin profesional de los mismos.
No hay tiempo para estructurar sistemas de toma de decisin
A nadie le interesan estos temas, supondran un problema ms que una solucin.
6. El papel que desempean las Redes Sociales dentro de las Organizaciones

Sociales es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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Pernicioso si lo enfocamos como camarillas, pero tambin existen en la E Privada y

AAPP
Fortalecer el tejido asociativo y propician plataformas de actuacin cara a la AAPP
Coyuntural, no tienen continuidad.
Generar el conocimiento general de las entidades, y la sensibilizacin pblica.
No existen Redes.
Desarrollar proyectos, y dar respuesta a los problemas del sector.
No desempean un papel real, estn controladas por grupos minoristas.
Servidumbre a la AAPP
Intercambio de conocimientos, experiencias
Desarrollar y presentar propuestas comunes
Formalizan convenios entre ellas, pero vacas de contenido real.
Generan tendencias y tramos de poder vinculadas a intereses concretos.
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7. DAFO: est de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

Debilidades
Escasez de Recursos Econmicos.
Falta de Profesionalizacin
No existen Programas de Comunicacin
Debilidad Estructural
Escasos Recursos humanos
Falta de Formacin
Falta de comunicacin entre las Organizaciones
Falta de autocrtica
Inexistencia de mecanismos de auto-evaluacin
Falta de Captacin de recursos que no sean pblicos
Si
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Fortalezas
Especializacin en determinados servicios y prcticas sociales.
Tendencia a recurrir a profesionales externos a la organizacin.
Voluntariado entusiasta.
Creciente disposicin de aportaciones privadas.
Buena imagen ante la sociedad.
Sus valores.
La pro-actividad en la respuesta a necesidades cambiantes.
Los vacos de actividad de la AA.PP los ocupan las OO.SS.
Actividad imprescindible en la sociedad.
Contar con profesionales especializados.
Si
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Amenazas
Presin por parte de la AA.PP lo que repercute negativamente en la
independencia de las organizaciones sociales.
Intentos de desprestigio social por parte de ciertos grupos sociales.
Falta de compromiso de la sociedad.
Excesiva dependencia a la AA.PP sobre todo econmicamente.
Aparicin de NYE potencialmente lucrativos.
Faltan recursos para la formacin del personal
Falta de sensibilidad y conocimiento social de los objetivos de las
OO.SS.
La ciudadana no es consciente de que su participacin es necesaria.
Falta de regulacin normativa, Inseguridad jurdica.
Competencia de entidades mejor situadas econmica o
estratgicamente.
Oportunidades
La juventud esta dispuesta y aboga por el asociacionismo.
Tanto el marco legal como institucional y fiscal es favorable.
Existen campos de actuacin no cubiertos, nuevas necesidades sociales
La AAPP confa cada vez ms en las OO.SS.
Recabar recursos del Sector Privado.
Mejorar las capacidades organizativas y liderazgo, mediante la
Formacin.
Mejorar la comunicacin de las entidades y la sociedad.
Definir un convenio- reconocimiento.
Mejorar el Consenso entre las Organizaciones.
Consolidar un modelo de gestin privada con un fin pblico.
Si
Si
No
No
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8. La Formacin Continua es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

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Indispensable
Necesaria pero no imprescindible.
No est siendo bien utilizada.
Necesaria una reestructuracin de la misma
Un marco de desarrollo de formacin idneo para las Organizaciones Sociales.
Un instrumento de financiacin.
Una buena herramienta de formacin, pero existen otras vas ms adecuadas.
Idnea en su planteamiento.
Conocida por todos los Agentes Sociales
Fundamental para la competitividad de las Organizaciones Sociales
9. La Formacin Continua debe:

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(1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
Garantizar el futuro formativo de las Organizaciones Sociales.

Ser menos rgida en sus requerimientos de seguimiento y control.
Adaptar sus mecanismos de seguimiento y control.
Ser ms verstil en sus contenidos.
Permitir una estructura de Formacin que abarque ms de un ao.
Tener instrumentos formativos de mayor nivel.
Ser la abanderada de una mayor profesionalizacin y cualificacin del personal del
sector
Ofrecer una Formacin especfica sectorizada.
Cubrir mayores necesidades de formacin.
Hacer cumplir y respetar la legislacin.
Ser rigurosa y cualificada
Cubrir mayores reas de conocimiento
Ser consciente de que las Org. Sociales se enfrentan a actividades con cambios continuos
Crear una estructura de formacin estable mediante un plan a medio y largo plazo.
Considerar las necesidades formativas especficas del Sector (Org. Sociales)
10. Los Cargos Electos Directivos deben participar en Acciones formativas

tales como: (1=no es necesario; 5= indispensable.)
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Gestin y habilidades sociales.

Gestin de recursos
Tcnicas de comunicacin
Formacin especfica - Conocimiento del sector.
Gestin de RR.HH
Gestin de tareas y proyectos.
Administracin del tiempo.
Definicin de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos.
Formacin multidisciplinar.
Trabajo en equipo.
No es indispensable su participacin, su Cargo no lo requiere.
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11.
El Personal Tcnico debe participar en Acciones formativas tales como:
(1=no es necesario; 5= indispensable.)
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Gestin y habilidades sociales.

Gestin de recursos
Tcnicas de comunicacin
Formacin especfica - Conocimiento del sector.
Gestin de RR.HH
Gestin de tareas y proyectos.
Administracin del tiempo.
Definicin de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos.
Formacin multidisciplinar.
Trabajo en equipo.
Adaptacin tcnica al sector.
Adaptacin al puesto de trabajo.
12. Debe Existir un Plan Especfico de Formacin Continua para las

Organizaciones Sociales? (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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10
Ya existen opciones dentro de la Formacin continua para cubrir las necesidades

formativas
Siempre y cuando se genere dentro de un marco de la negociacin colectiva
Sobre todo para Acciones formativas de Gestin y ejecucin de proyectos.
Si, es necesario crear planes especficos de distintos niveles y perfiles (Directivos y
Tcnicos)
Actualmente cubre ciertas necesidades de formacin, pero quedan algunas por cubrir.
Es necesario crear itinerarios formativos especficos para Organizaciones Sociales
Sobre todo Acciones formativas de Gestin y participacin democrtica en Org.
Sociales.
Sera positivo, pero no indispensable.
No, a pesar de haber necesidades no cubiertas, existen otras vas para la formacin.
No, si antes no existe conciencia dentro de las organizaciones de sus necesidades
formativas.
13. Valore la percepcin que desde las Organizaciones Sociales se

considera que tiene la sociedad sobre su actividad: (1= nada de acuerdo; 5=
totalmente de acuerdo.)
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Es indispensable, y cumple con los objetivos que la Sociedad demanda.

La sociedad no termina de ver la labor que desempean.
Se realizan actividades que son competencia de la AA.PP.
No se tienen una percepcin objetiva. Faltan herramientas de auto-evaluacin para ello.
Vara, en funcin de los resultados electorales, o juntas directivas electas.
No se hace una labor til.
Que se realiza una labor indispensable que nadie ms hace.
No es suficientemente ponderada, debido a falta de rigor y continuidad en proyectos.
A la sociedad le da igual la actividad que desarrollan las Organizaciones Sociales.
Una visin muy positiva.
Una visin muy negativa.
La sociedad no conoce la actividad que se hace desde las Organizaciones Sociales
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14. Valore la percepcin que desde la Sociedad se tiene sobre las

Organizaciones Sociales: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
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Desfavorable, con tendencia a juicios despectivos.

Positiva, pero exclusivamente desde el punto de vista de la Caridad.
Positiva, generalmente.
Negativa, generalmente
Ni positiva, ni Negativa, ms bien Indiferencia
Se confunde con actividades polticas
Se confunde con actividades de Beneficencia.
No son transparentes, son empresas encubiertas.
Realizan una actividad importante, y son personas con una gran vocacin.
Se cree que son Organismos pblicos y deben prestar un servicio pblico.
Positiva, entre aquellos que conocen las Organizaciones Sociales.
Visin menos crtica, entre los que son conscientes de que poseen recursos propios.
Visin muy crtica, entre los que conocen de las ayudas que se reciben desde la AA.PP
15.
La Financiacin de las Organizaciones Sociales se caracteriza por:
(1=
nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
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Excesiva dependencia de los Fondos Pblicos.

Necesidad de una gestin profesionalizada del rea de contabilidad y finanzas
Excesiva bsqueda de financiacin en las Ayudas Pblicas.
Inestabilidad en los recursos
No contar con una base social slida.
No existen problemas de Financiacin
Coste excesivo del patrimonio y mantenimiento del mismo.
Las expectativas, suelen ser mayores que las posibilidades reales.
No existe un marco estable para la financiacin de las Organizaciones Sociales.
Incertidumbre, derivado de la relacin con las organizaciones polticas.
En muchas Organizaciones se desconocen las posibilidades existentes para su
financiacin.
Falta de Formacin en Planificacin y Gestin.
12
16.
La Afiliacin/Asociacionismo se debe a:
(1= nada de acuerdo; 5= totalmente de
acuerdo.).
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Conciencia social.
Compromiso e ideologa.
Actos de precariedad en las organizaciones sindicales.
Motivos personales.
Emulacin/ imitacin; Casualidad.
Identificacin con los objetivos perseguidos.
Sentirse protegido en la defensa de sus derechos.
Ser un instrumento para asociarse en los planteamientos reivindicativos.
Los servicios gratuitos a los que tienen acceso.
Compromiso personal.
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17.
La NO Afiliacin/Asociacionismo se debe a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente
de acuerdo.).
1
2
3
La falta de compromiso; desprestigio de las organizaciones.

La falta de implicacin con la sociedad.
La falta de tradicin, el papel dominante del estado, los aparatos polticos, y religiosos
en la definicin de la sociedad y su dinmica.
La actividad a que te dediques, es decir, sensibilizacin social.
Las dudas de dnde va el dinero y las posiciones ideolgicas.
La no identificacin de beneficio alguno.
Obtener los beneficios sociales independientemente de su condicin afiliado- socio o no.
Deriva de la incultura asociativa actual.
Deriva del conformismo.
Desinters.
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18.
La Administracin Regional debera adoptar las siguientes medidas:
(1=
nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
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4
Mejorar los cauces de participacin institucional.

Definir el papel del Tercer Sector dentro de la poltica social.
Establecer acuerdos y actuaciones plurianuales.
Crear un Marco econmico, Sectorial y de Necesidades formativas. Convenio del
Sector.
Tomar medidas para diagnosticar y desarrollar el sector.
Establecer normativas especficas y medidas de control.
Crear conciencia social.
Exigir la infraestructura y medios adecuados para prestar con calidad los servicios
financiados.
Idear medios que minimicen los controles burocrticos.
Profesionalizar el sector y Fomentar la formacin.
Generar una mayor estabilidad en los recursos.
Reconocimiento institucional, aumento de la represtacin y presencia en el dialogo social.
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19.
Las Organizaciones Sociales deberan:
(1= nada de acuerdo; 5= totalmente de
acuerdo.).
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Hacer ver a la AAPP y a la sociedad que tienen posibilidad de hacer frente a servicios
emergentes sin recurrir al nimo de lucro.
Establecer una Poltica de comunicacin ante la Administracin Pblica y la sociedad.
Actuar por afinidades, es decir tender a homogeneizar posiciones y actuaciones.
Generar equipos tcnicos BIEN FORMADOS para participar en los foros pertinentes.
Crear una red slida y estable.
Establecer un Cdigo tico entre las Organizaciones y planes de trabajo conjuntos.
Mejorar la base social.
Buscar la financiacin privada.
Definir objetivos para ser diferentes al Sector Pblico y Sector Privado.
Diferenciar claramente la Estructura Ejecutiva/Electa de la Profesional.
Fijar criterios y objetivos a medio y largo plazo.
Hacer un esfuerzo para conseguir una mayor cohesin.
Aumentar el nivel de conocimiento del sector: profesionalizacin.
Contar con mayor presencia en medios de comunicacin, jornadas, seminarios.
Crear un convenio que regule sus actividades y condiciones laborales.
Pgina 145
9. Anexo: Investigacin cuantitativa, Encuesta.

SEXO
1.
2.
Mujer
Hombre
P1. Identificacin del Puesto:

2.1. Nombre del puesto: _________________________________________
2.2. Departamento/rea:
Estructura de Organizacin. Genrico
Junta Directiva
Area Tcnica o de Proyectos
rea de Comunicacin
rea de Administracin y finanzas
rea de Recursos Humanos
rea de Organizacin y Direccin.
Estructrura de Organizacin. UGT

a) Unin de Comunidad Autnoma:
Secretara General
Gabinete Jurdico
Centro Gua del Inmigrante
Secretara de Administracin
Departamento de la Mujer
Secretara de Accin Sindical
Departamento de juventud
Secretara para la Igualdad
Servicio de Orientacin Profesional
S. Formacin, Empleo y Programas
Gabinete Tcnico
S. Coordinacin Territorial y Casas del Pueblo
Instituto de Formacin y Est. Sociales
Secretara de la Mujer
Gabinete Seguridad y Salud Laboral
Secretara de Informacin y Servicios
Inst. Sind Cooperacin al Desarrollo.
b) Unin Comarcal
c) Federacin Regional.
Metal, Construcciones, afines (MCA)
Servicios Pblicos (FSP)
Ind afines, minera, textil, qumica (FIA)
Servicios (FEP)
Transporte, Comunicacin y mar (FTCM)
Profesionales y Autnomos (UPTA)
Agroalimentaria (FTA)
Pequeos Agricult. y Ganad. (UPA)
Comercio, Hostelera y Juego (FTCHTJ)
Jubilados y Pensionistas (UJP)
Enseanza (FETE)
2.3. Dependencia Directa (Nombre del Cargo/Puesto de Trabajo):_________________________________

2.4. Antigedad en el Puesto de Trabajo:
1. Menos de 2 aos
2. Entre 2 y 4 aos
3. Entre 5 y 10 aos
4. Ms de 10 aos
P2. Denominacin de la categora profesional o Puesto Orgnico: (seale con una X):
1. Presidente / Secretario General
2. Directivo de rea funcional
3. Profesional cualificado tcnico especialista
4. Empleado / Administrativo / Secretariado
5. Otros
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Descripcin del Puesto de trabajo:

P3. Qu caractersticas personales, actitudes y habilidades estima que son ms importantes
para el ejercicio de su labor profesional u orgnica. (Mximo 4)
1. Capacidad de trabajo en equipo
2. Liderazgo
3. Trabajo en equipo
4. Iniciativa y capacidad de direccin
5. Dotes de gestin
6. Redaccin de informes
7. Capacidad Tcnica
8. Idiomas
9. Movilidad geogrfica
10. Interpretacin de la legislacin
P4. Su Puesto Corresponde a
1. Eleccin Democrtica.
2. Puestos de designacin directa liberados no electos
3. Personal de estructura tcnica
4. Personal de estructura profesional.
P5. Podra sealar que tipo de habilidades o conocimientos especficos son necesarios en el
desempeo de su funcin.
1. Habilidades manuales
2. Conocimientos informticos
3. Habilidades tcnico productivas
4. Conocimientos administrativas
5. Habilidades comerciales
6. Habilidades sociales
P6. Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el
desempeo del puesto y en que grado?
Caracterstica
No necesaria
Deseable
Esencial
Rapidez de decisin
Habilidad expresiva
Coordinacin tacto visual
Coordinacin general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atencin
Comprensin de lectura
Clculo
Redaccin
Nivel Acadmico
Trabajo de equipo
Liderazgo
Sociabilidad
Comunicacin interpersonal
Orden y organizacin
Minuciosidad
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P7. En el desarrollo de un trabajo podemos realizar tareas de tipo "fsico", "mental o "social". Pero en
cada trabajo se realizan ms tareas de uno u otro tipo.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos en funcin del contenido de su puesto de trabajo
1.
2.
3.
Tareas Fsicas (manipular, desplazar, cargar, etc.)

Tareas Mentales (procesar informacin, atencin, etc.)
Tareas Sociales (relacin con afiliados, socios, etc.)
Total (debe ser 100)
P8. Cuales de las siguientes tareas realiza usted para obtener informacin tcnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relacin con el que emplea en
realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X slo en aquellas tareas que usted realiza).
Tiempo usado en comparacin con las otras
tareas que realiza en su puesto
Tareas
Muy poco
Poco
Casi el
promedio
Mayor
Leer publicaciones tcnicas.

Participacin en cursos o seminarios
relacionados con su trabajo.
Llevar a cabo investigaciones bibliogrficas.
Asistir a reuniones de informacin en que se
definan normas de procedimientos.
Consultar a compaeros de trabajo.
Consultar a otros equipos tcnicos de la
Organizacin para intercambiar nuevas ideas
y tcnicas.
Asistir a reuniones para ver estado de avance
de proyectos.
Asistir a reuniones de equipo para revisar
estrategias del departamento o divisin.
Discutir los planes y objetivos del
departamento con el jefe.
P9. Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia en Sindicatos /
Asociacionismo? (marque con una X solo una respuesta).
1. Imprescindible
2. Importante
3. Aconsejable
4. No Relevante
P10.Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia anterior en
puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
1. A los menos 1 ao
2. Entre 1 y 3 aos
3. Ms de 3 aos
P11. Tiene gente a su cargo?
1. SI
2. NO
En caso afirmativo, indique el nmero de personas a su cargo: ___________________
Pgina 148
P12. Respecto al nivel de responsabilidad que conlleva su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5 las
siguientes variables respecto a su importancia para la Organizacin. 1= no tiene relevancia; 5= muy
relevante.
1. Tomar decisiones / Nivel de relevancia
_________
2. Razonamiento en solucin de problemas
_________
3. Nivel de planificacin/programacin
_________
P13. Respecto a los procesos de tratamiento de la informacin en su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5
las siguientes variables. 1= no lo realizo; 5= es indispensable.
1. Integrar / Recopilar informacin
____________
2. Anlisis de informacin o datos
____________
3. Codificacin/decodificacin
____________
4. Transcripcin
____________
P14. Respecto a los conocimientos adquiridos a travs, tanto de formacin, como experiencia laboral,
valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicacin en el puesto de trabajo. 1= no se
aplica; 5= es indispensable.
1. Educacin / Formacin Reglada adquirida
____________
2. Educacin / Formacin Complementaria
____________
3. Experiencia laboral anterior.
____________
4. Experiencia en el puesto de trabajo
____________
P15. Respecto a la Comunicacin Oral, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su
aplicacin en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.
1. Asesorar
____________
2. Negociar
____________
3. Persuadir
____________
4. Ensear
____________
5. Intercambio de informacin
____________
6. Hablar en pblico
____________
P16. Respecto a la Comunicacin Escrita, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su
aplicacin en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.
1. Redaccin documentos internos
____________
2. Redaccin para Administracin
____________
3. Redaccin para socios/afiliados
____________
P17. Respecto a la importancia de las relaciones personales para el desarrollo de su labor, valore entre 1
y 5 las siguientes variables. 1= no es importante; 5= es indispensable.
1. Directivos /Superior directo
____________
2. Mandos Intermedios.
____________
3. Personal Profesional / Tcnicos
____________
4. Personal administrativo
____________
5. Socios / Afiliados
____________
6. Personal en prcticas / Becario
____________
P18. Estructuracin del puesto. Cuenta con una definicin formal de las actividades y Tareas a desarrollar en
su puesto de trabajo.
1. SI
2. NO
P19. Marque aquellas afirmaciones con las que est de acuerdo, respecto al desempeo de su labor.
1. Trabajo con fechas tope y plazos muy ajustados
2. Tengo ms trabajo del que puedo hacer
3. Al tener exceso de trabajo no puedo hacerlo bien
4. Trabajo sin tener muy claro cmo debo hacer las cosas
5. Trabajo sin tener muy claras cules son mis responsabilidades
6. Hago cosas que se haran mejor de otra manera
7. Tengo que responder de mi trabajo ante personas que se contradicen
Pgina 149
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Trabajo con mucha informacin escrita y muchos datos

Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa
Tengo que persuadir y/o convencer a otros
Cuando trabajo de forma independiente es cuando ms rindo
Conozco los criterios de evaluacin de mi trabajo por parte de mi organizacin
Se ha limitado mi acceso a promociones, ascensos y/o cursos de formacin
Tengo menos confianza en mis compaeros de trabajo
Mis compaeros de trabajo confan menos en m.
P20. En una escala del 1 al 5, dgame si esta de acuerdo con las siguientes afirmaciones respecto a la
Organizacin en la que trabaja. 1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.
1. Me gusta decir a los dems en qu organizacin trabajo
____________
2. Los problemas de mi organizacin son 'mis' problemas
____________
3. Mi organizacin es de gran importancia personal para m
____________
4. Cambiara de organizacin, si me ofrecieran un puesto de trabajo con las mismas condiciones que
tengo en la actualidad
____________
5. Me gustara cambiar a otro departamento de mi organizacin en las actuales condiciones
(econmicas, estatus, etc)
____________
P21. Competencias Genricas: Dgame (MXIMO 5) qu cualidades personales son requeridas para el
desempeo del puesto.
1. Adaptacin y flexibilidad ante los cambios.
2. Autoaprendizaje (Motivacin e inquietud).
3. Autonoma y Toma de decisiones.
4. Capacidad de anlisis y sntesis.
5. Comunicacin escrita.
6. Comunicacin oral.
7. Delegacin.
8. Direccin y desarrollo de personas.
9. Actitud para aceptar nuevos retos y esfuerzos.
10. Establecimiento de prioridades de actividades.
11. Empata. (escuchar, interpretar y entender a los dems).
12. Identificacin e integracin con la Organizacin.
13. Iniciativa.
14. Liderazgo.
15. Orientacin a resultados.
16. Orientacin a los destinatarios.
17. Persuasin y negociacin.
18. Resistencia a la presin.
19. Planificacin y organizacin.
20. Trabajo en equipo.
P22. En caso de ausencia. Existe alguien designado para continuar con su trabajo pendiente?
1. SI
2. NO
P23. En caso de ausencia. Tiene usted la obligacin de sustituir temporalmente a algn compaero?
1. SI
2. NO
P24. Su trabajo es supervisado?
1. SI
2. NO
P25. Supervisa usted el trabajo de algn compaero?
1. SI
2. NO
Pgina 150
Necesidades / Impacto de Formacin:

P26. HA REALIZADO ALGN CURSO DE FORMACIN EN LOS DOS LTIMOS AOS?
P30
1. SI
2. NO
P27. POR QU NO HA REALIZADO NINGN CURSO DE FORMACIN.
1. No me interesan
2. No tengo tiempo
3. Negativa de los superiores a realizar el curso del horario laboral
4. Tengo la suficiente formacin para el desempeo de mi labor.
5. Razones de ndole familiar
6. Dificultades para desplazarme al lugar de realizacin de la formacin
7. Dificultades en el horario
8. Falta de informacin para el acceso.
P28. ESTARA INTERESADO/A EN PARTICIPAR EN PROCESOS FORMATIVOS.
1. SI
P45
2. NO
P29.POR QU MOTIVO ESTA INTERESADO/A?
1. Reciclarse
P42
2. Ampliar conocimientos profesionales
P42
3. Para promocionar dentro de la Organizacin
P42
4. Nuevas funciones en el trabajo
P42
5. Interesa/ gusta tema
P42
6. Para cambiar de trabajo
P42
7. Me hace falta para el desarrollo del trabajo
P42
8. Otros especificar
[______________________________] P42
P30. EN SU OPININ, LA DURACIN DEL CURSO FUE CORTA, ADECUADA O LARGA
1. Corta
2. Adecuada
3. Larga
4. NS/NC
P31. EL CURSO AL QUE NOS REFERIMOS LO? (Leer)
1. Finaliz en su totalidad
P33
2. Realiz la mitad o ms
3. Realiz menos de la mitad
P32. CULES FUERON LOS MOTIVOS POR LOS QUE NO REALIZ EL CURSO EN SU TOTALIDAD?
(Entrevistador: no sugerir, insistir) [MLTIPLE, MXIMO 2 RESPUESTAS]
1. Problemas con horarios
2. Distancia con el centro de formacin
3. Contenidos no adecuados a las expectativas
4. Problemas con el profesorado
5. Problemas personales o de salud
6. Referencias al trabajo
7. Referencias al curso
8. NS/NC
P33. PODRA DECIRME EN CUL DE ESTAS REAS DESARROLLABA SU TRABAJO CUANDO
REALIZ EL CURSO?. LEER. Slo una respuesta
1.
2.
3.
4.
5.

Profesional cualificado tcnico
Administrativo / Secretariado
Otros
P34. HA CAMBIADO SU NIVEL O CATEGORA PROFESIONAL DESDE QUE REALIZ EL CURSO?

1. A una categora superior
P36
2. La misma categora
P36
3. A una categora inferior
Pgina 151
P35. CONSIDERA QUE EL CURSO INFLUY EN EL CAMBIO DE CATEGORA PROFESIONAL?

1. S
2. No
3. NS/NC
P36. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL CURSO NO HAYA INFLUIDO PARA CAMBIAR DE
CATEGORA PARA QU DIRA QUE LE HA SERVIDO EL CURSO AL QUE NOS VENIMOS
REFIRIENDO?. (leer; Mltiple, mximo 4 respuestas)
1. Mayor responsabilidad
2. Mayor salario
3. Mayor reconocimiento en el trabajo
4. Realizacin de ms tareas
5. No experimentado cambios
6. Ms estabilidad en el empleo
7. Trabajar con nuevas tecnologas
8. Asumir nuevas funciones
9. Rendir ms en el trabajo
10. Actualizacin profesional
12. Cumplir exigencias de la empresa
13. Utilidad personal
14. NS/NC
P37. A TRAVS DE QUIN CONOCI LA EXISTENCIA DE LOS CURSOS QUE ORGANIZABA LA
FUNDACIN TRIPARTITA? (Slo una respuesta)
1. El Sindicato / Asociacin
2. Compaeros de trabajo
3. Universidad
4. A travs de Internet
5. A travs de la prensa, radio, correo...
6. Amigos, familiares
7. Antiguos alumnos
8. Otra persona / institucin
9. NS/NC
P38. DE QUIN FUE LA INICIATIVA DE QUE VD. ASISTIERA A ESE CURSO? (Slo una respuesta)
1. El Sindicato / Asociacin
2. Usted mismo
3. Familiares, amigos
4. Compaeros de trabajo
5. NS/NC
[______________________________]
P39.CUL FUE LA RAZN PRINCIPAL QUE LE LLEV A REALIZAR ESE CURSO?
1. Reciclarse
3. Obligado por la empresa
4. Para promocionar dentro de la Organizacin
5. Nuevas funciones en el trabajo
6. Mejorar en su trabajo
7. Interesaba/ gustaba tema
8. Para cambiar de trabajo
[______________________________]
P40. ME GUSTARA QUE ME DIERA SU VALORACIN GENERAL SOBRE EL CURSO QUE HA
REALIZADO. D POR FAVOR UNA NOTA ENTRE 1 Y 10, CONSIDERANDO TODOS LOS ASPECTOS DEL
MISMO
[_____]
P41. HASTA QU PUNTO ESTE CURSO TENA RELACIN DIRECTA CON EL TRABAJO QUE
DESEMPEABA? VALORE ENTRE 1 Y 10, siendo 1=nada de relacin y 10=mucha relacin
[_]
Pgina 152
NECESIDADES DE FORMACIN. SOBRE QU MATERIA/AS LE GUSTARA REALIZARLOS?

P42. CUANDO PREFERIRA LA IMPARTICIN DE LOS CURSOS? [LEER]
1. Lo prefiero solo entre semana
2. Lo prefiero solo los fines de semana
3. Lo prefiero repartido entre semana y los fines de semana
4. Me es indiferente
P43. CUL CREE QUE DEBERA SER LA MODALIDAD A UTILIZAR EN LOS CURSOS?
1. Presencial
2. A distancia
3. Mixto
P44SOBRE QU MATERIA/AS LE GUSTARA REALIZARLOS?
P44.1. INFORMTICA
1. Word
2.
Excel
3.
Access
4.
Power Point
5.
Otros
P44.2. IDIOMAS.
1. Ingls
2.
Alemn
3.
Francs
4.
Italiano
5.
Otros
P44.3. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
1. Prevencin RRLL (Bsico)
2.
Cmo hacer un mapa de riesgos en la empresa
3.
Planes de emergencia
4.
Auditora de Sistemas de Gestin de la Prevencin de RRLL
5.
Otro
P44.4. MARKETING/VENTAS/COMUNICACIN.
1. La comunicacin en la empresa
2.
Marketing y Gestin Comercial
3.
Marketing Internacional
4.
Protocolo y Etiqueta en la empresa
5.
Otro
P44.5. RECURSOS HUMANOS/RELACIONES LABORALES.
1. La Direccin de RRHH en la empresa
2.
Relaciones Laborales
3.
Seleccin de Personal
4.
5.
Otro
P44.6. GESTIN ECONMICA/CONTABLE/FINANCIERA.
1. Gestin de PYME
2.
Gestin Financiera
3.
Gestin Contable en la empresa
4.
Gestin de Compras, Almacenaje y Distribucin
5.
Otro
P44.7. ADMINISTRACIN/SECRETARIADO.
1. Tcnicas administrativas para secretarias
2.
Cmo mejorar el servicio y la atencin al cliente
3.
Nuevas competencias para secretarias y ayudantes de direccin
4.
Contabilidad y finanzas para no financieros
5.
Otro
Pgina 153
P44.8. I+D Y NUEVAS TECNOLOGAS.

1. Gestin de la I+D en la empresa
2.
E-Management: direccin en nuevas tecnologas
3.
Diseo de Webs competitivas
4.
Direccin estratgica de la Tecnologa
5.
Gestin de emprendedores tecnolgicos
6.
Otro
P44.9. GESTIN EMPRESARIAL / SINDICAL.
1. Administracin y Direccin de Empresas
2.
Direccin de Proyectos
3.
Competitividad Empresarial
4.
Negociacin Colectiva.
5. Otro
P45. EDAD
[ _ _ ] Aos.
P46. NIVEL DE ESTUDIOS ACADMICOS
1. Universitarios superiores y / o Postgrado
2. Universitarios medios
3. Estudios secundarios (ESO, Bachiller, FP)
4. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar completo)
5. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar incompleto)
P47. EN QU REA DE CONOCIMIENTO?
1.
2.
3.
4.
5.
Estudios generales
Ciencia y tecnologa (Informtica, Qumica, Electrnica,...).
Letras y humanidades (Filologa, Sociologa, Historia, Educ.,....)
Gestin (por ejemplo, Derecho, Econmicas, ...)
Salud (Medicina, Psicologa clnica, Enfermera, Veterinaria,...)
P48.
APROXIMADAMENTE, ME PODRA DECIR CUNTOS TRABAJADORES HAY EN SU CENTRO
DE TRABAJO?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Menos de 5
Entre 5 y 9
Entre 10 y 25
Entre 26 y 49
Entre 50 y 99
Ms de 100
P49. PODRA DECIRNOS LAS DISTINTAS REAS QUE HAY EN SU ORGANIZACIN.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Direccin / gerencia
Departamento Comercial
Departamento de Administracin
Dpto de Recursos Humanos
Departamento de Proyectos/ Produccin
No hay definicin de departamentos
Otras:
Pgina 154
49
Pgina 155

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EL IMPACTO DE LA FORMACIN EN

EL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS

ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAAMIENTO A

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

CONVOCATORIA DE ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

Formacin y Cultura de la Organizacin. ....................................................... 9

La Cultura de la Organizacin, el Cambio y la Formacin. .......................... 12

Evaluacin de la Formacin. ........................................................................ 17

Impacto de la Formacin. ............................................................................. 18

El Impacto de la Formacin Continua en el Puesto de Trabajo en

Referencias Conceptuales. .......................................................................... 22

Modelo Holstico de Estudio de Impacto de la Formacin. .......................... 33

Especificacin de Indicadores para el Anlisis de Impacto.

Tcnicas de Recogida de Datos.

Fases del estudio.......................................................................................... 46

3. Ficha Tcnica de la Investigacin. ......................................................................... 50

Ficha tcnica. Investigacin cuantitativa: Encuesta. .................................... 50

Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Entrevista. ..................................... 51

Ficha tcnica. Investigacin cualitativa: Mtodo Delphi. .............................. 52

Equipo tcnico de la investigacin. .............................................................. 55

4. Documento de Sntesis. .......................................................................................... 57

Impacto de la Formacin Continua en Entidades Sociales.......................... 57

El Tercer Sistema. ........................................................................................ 58

Entidades del Tercer Sistema.

Tercer Sector de Accin Social.

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

Rasgos principales del Tercer sistema.

Rasgos principales del Tercer sistema de Accin social.

Dimensin del Tercer sector en la Regin de Murcia.

El modelo de Organizacin en las Entidades sociales................................. 74

Modelo de organizacin del discurso ideolgico.

Modelo de organizacin del discurso profesional.

Modelo de organizacin del discurso tensional.

Modelo Ideolgico, Profesional y Tensional.

Factores Clave en la Organizacin de las entidades sociales..................... 79

Organizacin y Recursos Humanos.

Relaciones con otros sectores

Tendencias presentes y futuras. .................................................................. 84

Retos presentes de la entidad de Accin social.

Retos de futuro de la entidad de Accin social.

Formacin Continua y Tercer Sistema. ........................................................ 87

Oferta Formativa en la Regin de Murcia.

Anlisis Cuantitativo. .................................................................................... 91

Descripcin de la Muestra Total.

Descripcin del Puesto de Trabajo.

Descripcin Especfica del Puesto de Trabajo.

Participacin en Acciones Formativas.

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

Anlisis del Puesto de trabajo. ................................................................... 103

El modelo de organizacin de la entidad social. ........................................ 110

Diagnstico de la Estructura Organizativa.

4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos. ..................................... 114

Ubicacin de las Organizaciones Sociales.

Los modelos de organizacin.

La Formacin Continua y las Organizaciones Sociales.

Los planes especficos de formacin continua.

5. Bibliografa. ............................................................................................................ 122

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

INDICE DE CUADROS Y GRFICOS

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

El Impacto de la Formacin en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales