Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Campus Santiago

Trabajo Final Administracin General:

Autores del Management

Tomas Hepp
Esteban Riveros
Matias Rodas
Profesor Franco Yanine
Administracin general IWN261
10 de Noviembre de 2014

Introduccin
Qu es la administracin?
La definicin ms aceptada indica que la
administracin es la ciencia social dedicada
al estudio de las organizaciones y como estas
usan sus recursos (de todo tipo) con el fin de
obtener algn beneficio
Aunque
la citada anteriormente es la
definicin ms tpica, hay tantas otras
definiciones para administracin como
nmero de enfoques que quiera drsele. A
pesar de esto, en general, cuando se habla de
administracin, se entiende la capacidad de
manejar el funcionamiento de una
organizacin de manera efectiva. Pero ya que
la organizacin est conformada por personas
(de otro modo no existira), entonces la
administracin es, esencialmente, una ciencia
social estrechamente ligada con las relaciones
humanas. Quizs, la clave para llegar a ser un
buen administrador, radique en entender
bien como obtener lo mejor de cada persona
perteneciente a la organizacin. Este, por
ejemplo, sera un enfoque ms humanista.
En la administracin se han desarrollado
mltiples enfoques y teoras a lo largo de la
historia. Y a pesar de que entre cada teora
pueden haber abismantes diferencias, lo que
siempre ha sido un factor comn es que lo
estudios del management provienen de
pensadores de todas las reas. Psicolgicos,
ingenieros,
economistas,
contadores,
emprendedores, y socilogos, entre otros,
han hechos sus aportes en la administracin.
En el siguiente documento, se darn a
conocer las visiones particulares de la
administracin por 3 distintos autores.
Primero, Frederick Herzberg, un psiclogo
estadounidense que desarroll la teora de la
higiene motivacional.
Luego, el caso de Sam Walton, el famoso
emprendedor dueo de la cadena de tiendas
Wal-Mart.

Finalmente, se estudiar el caso de John D.

Rockefeller, el exitoso hombre de negocios
del siglo XIX, que fue estudiado por el experto
Verne Harnish.

Frederick Herzberg

Falleci en Salt Lake City, Estados Unidos en el

2000 a la edad de 76 aos.
Teora de los dos factores
Esta se origin en la investigacin que realizo
Herzberg realizo a un grupo de ingenieros y
contadores a quienes se les pidi que
contestaran las siguientes preguntas:

Frederick Herzberg.

Renombrado psiclogo, nacido un 18 de Abril

de 1923 en Lynn, Massachusetts, hijo de un
humilde matrimonio de inmigrantes lituanos.
A la edad de 13 aos, abandon su hogar para
dirigirse a Nueva York en busca de mejores
oportunidades.
Sus
sobresalientes
condiciones intelectuales le permitieron, a los
16 aos, ganar una beca para estudiar en el
afamado City College de New York, en donde
inici estudios de Historia y Psicologa.
Al estallar la Segunda Guerra Mundial
interrumpi sus estudios para enrolarse en el
ejrcito estadounidense. Al concluir esta
regreso a la Universidad de New York a
completar sus estudios, gradundose en
1946, para obtener una Magister en
Psicologa. Dos aos ms tarde obtuvo un
Doctorado en Psicologa y un Magister en
Salud Publica en la Universidad de Pittsburgh.
En 1959 propuso la teora que lo hara famoso
en el management, denominada la Teora de
los dos factores, tambin conocida como
Teora de la motivacin e higiene.
Como consecuencia de sus aportes a la
administracin de recursos humanos, en 1972
fue invitado por el Decano de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Utah, a ser
parte del plantel de profesores, llegando a ser
un distinguido profesor de Management
hasta la fecha de su deceso.

1. Recuerde usted algn momento en

que
se
haya
sentido
excepcionalmente bien respecto de
su trabajo, ya sea en su empleo actual
o en algn otro que haya tenido.
Dgame que ocurri.
2. Recuerde usted algn momento en
que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya
sea en su empleo actual o en algn
otro que haya tenido. Dgame que
ocurri.
El anlisis de las respuestas permiti concluir
que la motivacin en los ambientes laborales
se deriva de dos conjuntos de factores
independientes y especficos
Factores de higiene
Asociados con los sentimientos negativos o de
insatisfaccin que los empleados aseguraban
experimentar en sus trabajos y que atribuan
al contexto de los puestos de trabajo.
Su nombre se debe a que actan de manera
anloga a los principios de higiene mdica:
eliminando o previniendo los peligros de la
salud.
Abarcan aspectos tales como la supervisin,
las relaciones interpersonales, las condiciones
fsicas de trabajo, las remuneraciones, las
prestaciones, la seguridad en el trabajo, entre
otros. De acuerdo con Herzberg, cuando
dichos factores no estn presentes o no se
aplican correctamente no permiten que el
empleado logre satisfaccin. Sin embargo
cuando estn presentes no originan en los

empleados una fuerte motivacin sino que

solo contribuyen a disminuir o eliminar la
insatisfaccin.
Factores motivadores
Se asocia con las experiencias satisfactorias
que los empleados experimentan y que
tendan a atribuir a los contenidos de sus
puestos de trabajo.
Aspectos tales como la sensacin de
realizacin personal que se obtiene en el
puesto de trabajo, el reconocimiento del
desempeo, lo interesante o trascendente de
la tarea que realiza, la mayor responsabilidad
de que es objeto por parte de la gerencia, las
oportunidades de avance profesional y de
crecimiento personal que se obtienen en el
trabajo, entre otros.
Herzberg sostuvo que si estos factores estn
presentes en el puesto de trabajo contribuyen
a provocar en el empleado un elevado nivel
de motivacin, estimulndolo as a un
desempeo superior.
Resultados obtenidos
Se permiti establecer uno de los principios
ms importantes en el campo de la
motivacin laboral: la satisfaccin y la
insatisfaccin son conceptos distintos e
independientes. A lo ms, los factores de
higiene no producen ninguna satisfaccin y
pueden generar satisfaccin. Por otro lado,
los factores motivadores dan origen a
satisfacciones y, en el peor de los casos, no
crean insatisfaccin.
Adems las estrategias motivacionales que se
venan utilizando, tales como mejorar las
relaciones humanas, aumentar los incentivos
salariales eran incorrectas ya que estos
elementos no generan motivacin sino que
solo previenen o eliminan la insatisfaccin.
El trabajo rutinario y no desafiante no slo
denigra a quienes lo realizan y genera
actitudes pasivas o violentas que impactan
seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino

que adems causa menos calidad, mayor

rotacin y ausentismo.

Samuel Moore Walton.

Sam Walton.

Fue un empresario estadounidense nacido

en Kingfisher, Oklahoma, conocido por haber
fundado dos de las tiendas minoristas ms
importantes de Estados Unidos, WalMart y Sam's Club.
Principalmente enfocndose en Wal-Mart,
desde el comienzo se cre a partir de una
meta bien especfica, y que era ofrecer
excelentes precios y un gran servicio al
cliente. Probablemente dos cosas que se
creeran difciles de conseguir a la par, debido
a que un buen servicio conlleva un gran costo
en la mayora de los negocios, pero
finalmente fue esto lo que llevo a Wal-Mart a
conseguir el xito de ventas que hasta el da
de hoy permanece vigente.
El comienzo de su imperio se dio cuando los
autoservicios y las tiendas de descuentos se
convirtieron en un gran negocio en los 60,
donde posteriormente fue Sam Walton quien
se ocup de redefinir las reglas. No slo eso,
si no tambin se encarg de explicrselas
detalladamente a sus empleados, a quienes
no dud en llamar "socios". Esto por otra
parte, va en contra de lo que se creera ser
una correcta forma de liderazgo, ya que, se
cree que el hecho de que los subordinados
manejen tanta informacin puede llegar a ser
perjudicial en ciertos casos.
Arranc con un pequeo negocio en 1962.
Para la fecha en que muri (1992) Wal-Mart
ya contaba con 1.900 supertiendas, ms de
430.000 empleados, ventas por US$55.000

millones y ganancias por US$2.000 millones,

convirtindose as en el hipermercado ms
grande del mundo. Para ese entonces, la
revista Forbes designo que ste era el hombre
ms rico de Estados Unidos. Pero esto no fue
gratis, y de hecho, se cree que todo se logr
debido a 2 conceptos clave dentro del rubro:
1) Descuentos: tiendas que operaban
con un pequeo margen de ganancia,
pero que buscaban un volumen de
ventas
importante,
guiada
claramente por los descuentos que
este ofreca. A diferencia de muchas
otras empresas, aqu no se buscaba
ofrecer el mejor producto, pero si el
mejor servicio, lo que se logr
ofreciendo precios accesibles a todo
el pblico.
2) Autoservicio: Se basaba en la idea de
que el comprador promedio gastaba
ms
dinero
cuando
el
establecimiento le permite servirse a
s mismo. Este principio se instauro
luego de que Walton notara que en
todos los negocios de la poca se
organizaban alrededor de los
mostradores, y los vendedores solo
ofrecan el producto si es que este era
solicitado. Es por esto, que el
autoservicio permita a los clientes
comparar productos en los estantes y
ellos mismos pasar por la caja con los
artculos que seleccionaran, notando
tambin que este mecanismo
abarataba gastos para su negocio.
A Walton no le importaba la distancia que
tuviese que recorrer pero l prefera viajar y
revisar por su cuenta cmo iba el negocio en
los distintos puntos, ya que con esto crea
tener el dominio de su compaa. Luego de
varios aos de esfuerzo, Wal-Mart recibi
elogios por ser una de las compaas mejor
administradas de todo Estados unidos.

Segn Sam Walton, existen 10 claves para que

un negocio sea exitoso, las cuales l aprendi
y posteriormente aplic:
Claves de xito.
1. Compromtete con tu negocio:
Debes ser la persona que ms crea en tu
empresa. Si te gusta tu trabajo, todos los das
tratars de dar lo mejor que puedas y la gente
empezar a contagiarse de esa pasin por tu
negocio.
2. Comparte tus beneficios con todos
sus asociados y tratarlos como
compaeros:
Si tratas bien a un socio, podrn trabajar
juntos para superar las expectativas del
negocio. El lder de la empresa debe ser el
primero en servir y de esta manera, animar a
sus socios a hacer lo mismo. Impulsa a tus
socios a invertir en la compaa con
promociones especiales o concede acciones
para el retiro.
3. Motiva a tus socios:
El dinero y la participacin accionaria no son
suficientes. Debes pensar constantemente en
formas nuevas y ms interesantes
para motivar y desafiar a tus socios. Establece
metas altas, estimula la competencia, lleva la
cuenta. Mantn a tus trabajadores tratando
de adivinar cul ser el siguiente paso de la
compaa y evita ser demasiado previsible.
4. Comunica todo lo que puedas a tus
socios:
Cuanto ms sepan, ms te entendern. Entre
ms te comprendan, ms te querrn. Una vez
que la empresa les importe, no habr quien
pare su involucramiento con la compaa. Si
desconfas de tus socios, ellos sabrn que
realmente no los consideras compaeros.

La informacin es poder y la ganancia se

obtiene de empoderar a sus asociados.
5. Agradece todo lo que tus socios
hacen por el negocios:
Los cheques y las acciones son una manera de
comprar la lealtad, pero recuerda que a todos
les gusta que se les diga lo mucho que alguien
aprecia lo que hacen. Nada sustituye el poder
de unas pocas y bien escogidas palabras
sinceras.

6. Celebra el xito:
Es importante encontrar el buen humor en los
fracasos. Si t te diviertes, el resto de tu
empresa lo har. No slo aumenta la moral de
los trabajadores, hace que la competencia no
te tome demasiado enserio y te preste
atencin.
7. Escucha a todos en tu empresa:
Las personas que trabajan con tu consumidor
son los nicos que verdaderamente saben
cmo le est yendo a tu negocio, por lo que
es indispensable darles voz y voto. Esto
impulsa la responsabilidad, la lealtad y el flujo
de buenas ideas.
8. Supera las expectativas de tus
clientes:
Si lo logras, stos volvern una y otra vez.
Dales lo que quieren y un poco ms y hazles
saber lo mucho que los aprecias. Cuando te
equivoques no ofrezcas excusas, mejor
disclpate. Walton aseguraba que las dos
palabras ms importantes para Wal-Mart son
"Satisfaccin garantizada".
9. Controla tus gastos mejor que la
competencia:

Esta es una gran ventaja competitiva, pues te

permite cometer muchos errores y aun as
recuperarse sin que afecte al cliente. La
eficiencia es la clave del xito econmico de
un negocio.
10. Nada contracorriente:
No sigas la sabidura convencional, ya que si
todo el mundo est haciendo las cosas de una
manera, es probable que encuentres un nicho
haciendo un negocio en el sentido contrario.
Pero preprate para las crticas.

Es a travs de estos 10 principios que Sam

Walton alcanz el xito, transformndose en
un ejemplo de liderazgo, reconocido
mundialmente y pudiendo lograr as, una
empresa que posee la insignia de una de las
mejores administraciones en aos.
Si ha habido un solo elemento en mi vida
que ha marcado una diferencia en m, podra
ser la pasin por competir y compartir
Finalmente, esta frase demuestra el espritu
de liderazgo y emprendimiento que nos lleva
a entender cmo es que Sam Walton logr
formar el imperio comercial que es Wal-Mart
hoy en da.

John D. Rockefeller y Verne Harnish

A diferencia de otros casos, en los que un
emprendedor se ve beneficiado al aplicar las
ideas de algn autor o pensador del
management, este caso es al revs,
temporalmente hablando.
Verne Harnish es un autor contemporneo,
quien se ha inspirado en la historia del famoso
magnate del siglo XIX, John D. Rockefeller,
para crear una frmula que permita a
pequeos ejecutivos hacer crecer sus firmas.
El estudio de Harnish determin ciertos
principios que fueron publicados en el libro
Mastering the Rockefeller Habits: What You
Must Do to Increase the Value of Your
Growing Firm (2002).

Desde nio present talento para los

negocios. En la escuela, recolectaba piedras
que l mismo pintaba y luego venda a sus
compaeros. As, llego a juntar US$50, una
cifra bastante alta para la poca.
A los 16 aos ya trabajaba como contador
para distintas empresas, y posteriormente
estableci su propia firma con un socio, Clark
& Rockefeller.
En 1870, con el boom de la industria
petrolfera y las refineras, fund Standard Oil,
la empresa que lo llevara a transformarse en
el hombre ms acaudalado de la historia
mundial.

Portada del libro, 2002.

John Davison Rockefeller.

Quin fue John D. Rockefeller?

Fue un empresario, inversionista y filntropo
Estadounidense, presidente y fundador de la
compaa Standard Oil, empresa dedicada a
la extraccin, refinamiento y transporte de
petrleo, que lleg a manejar ms del 90% de
esta industria en Estados Unidos.
Naci en 1839 en Rickford, NY, en una familia
de clase media descendiente de inmigrantes
alemanes y bajo una estricta moral calvinista.

Con esta empresa lleg a controlar el 90% del

petrleo de Estados Unidos, y gran parte del
petrleo del mundo. Tanto as, que en 1911 el
Tribunal Supremo de Justicia dictamin la
divisin de Standard Oil en 34 empresas
pequeas, tras acusarlo de ejercer un
monopolio.
A pesar de esto, Rockefeller y su familia
siguieron teniendo el control de la mayora de
las acciones de estas empresas, por lo que su
fortuna no se vio afectada.

A travs de la Fundacin Rockefeller, dedic

gran parte de su dinero a donaciones y otras
obras filantrpicas, adems de fundar la
Universidad de Chicago y la Universidad
Rockefeller en NY.

Datos.
Con el fin de saber si se est actuando de
manera consistente con las prioridades,
Harnish plantea que se necesita una
retroalimentacin con datos en tiempo real.

Estas obras han trascendido en el tiempo y

han provocado que hasta el da de hoy la
familia Rockefeller sea smbolo de influencia y
poder en Estados Unidos y el mundo.

Como se estudi en clases, la toma de

decisiones se basa en los recursos de
informacin, por lo tanto es importante tener
datos concretos, como parmetros y nmeros
crticos, que proporcionen esa informacin.

Falleci en Nueva York en 1937.

Visin del management de Verne Harnish.
Verne Harnish estudi los principios
administrativos y de liderazgo de Rockefeller,
y lleg a determinar que existen 3 ideas claves
para una administracin exitosa:
1. Prioridades
2. Datos
3. Ritmo

Prioridades.
Establecer prioridades es la primera regla.
Harnish plantea que en la planificacin no
existen puntos medios, solo deben definirse
dos puntos: donde planea estar dentro de 10
a 25 aos y qu debe hacer en los prximos
90 das.
Existe un grupo de reglas que no cambian
tanto, que son, por ejemplo, los principios
fundamentales de la firma.
La estrategia debe estar conformada por una
meta a largo plazo, que rara vez cambia, y un
conjunto de metas dinmicas a corto plazo,
que cambian cada trimestre y cada semana.
Harnish recomienda no ms de 5 prioridades
para cada trimestre, y una vez definidas,
identificar un objetivo que las sustituya. A
esto lo llama las 5 prioridades principales y
la prioridad mxima.
Este es el equilibrio entre el largo plazo y el
corto plazo.

Por su parte, el joven Rockefeller, con solo 16

aos y siendo contador en una empresa de
comercio de granos en Cleveland, era un
fantico de las cifras. Por la noche, repasaba
mentalmente cada operacin financiera para
ver cmo podra haber obtenido mejores
ganancias. Adems, desde su niez, llevaba
de manera cuidadosa un registro de todas sus
ganancias y gastos, en una libreta que llamaba
el registro A, y que conserv durante toda
su vida.
Es decir, desde nio, Rockefeller, aprendi a
llevar un estricto control de la informacin de
sus negocios. Es precisamente esto lo que un
buen administrador debe lograr: hacer uso de
la informacin para buscar las maneras de
optimizar sus recursos.

Ritmo.
Es necesario un conjunto bien organizado de
reuniones diarias, semanales, mensuales,
trimestrales y anuales.
Es en esta instancia donde se fomenta la
alineacin de todo el equipo bajo una misma
meta, y donde se designan las
responsabilidades personales que conducirn
al cumplimiento de esa meta.
Rockefeller mantuvo ese ritmo diario de
reuniones con sus ejecutivos durante todo su
tiempo al mando de Standard Oil.

En su libro, Harnish indica que a pesar de que

algunas personas les puede parecer ilgico
reducir las horas de trabajo en pos de las
reuniones, este mtodo le ha dado bueno
resultados con emprendimientos que l ha
asesorado.
El ritmo de reuniones permite mantener la
concentracin del equipo en los objetivos
planteados. Ac se recalcan continuamente
las 5 prioridades principales y la prioridad
mxima.

Por otra parte, dejando de lado los 3 hbitos

bsicos, Harnish identifica algunas barreras
fundamentales que impiden el crecimiento de
una firma.
Una de estas, es la necesidad de que los
miembros del equipo ejecutivo se desarrollen
como lderes.
A medida que una empresa crece, aumenta la
necesidad de delegar las funciones, ya que un
lder ejecutivo no puede estar preocupado de
detalles insignificantes, as como tampoco
puede pretender tomar decisiones en reas
que no maneja.
Harnish plantea que un buen administrador
debe rodearse de personal capacitado y
altamente especializado en cada rea, y solo
as podr evolucionar al verdadero rol que un
director o gerente debe cumplir: el de lder y
visionario.
Rockefeller aplic estas prcticas durante su
carrera. Cuando Standard Oil comenz a
tener xito, compraba las refineras
competidoras, primero de Cleveland y luego
de otros Estados, e inmediatamente
contrataba a los mejores ejecutivos de su
anterior competidor para integrarlos a su
equipo.
Otra de las barreras es la falta de estructuras
y sistemas en los que se sustenta la gestin de
la empresa.
De la mano con el crecimiento, se hace
necesario revisar las estructuras organizativas
internas de la empresa (organigrama), as

como tambin las relaciones con los clientes.

El mayor nmero de empleados dificulta la
existencia de un nico lder capaz de
relacionarse con todos, por lo que surgen
mandos medios.
Del mismo modo, la tecnologa que requiere
una
empresa
de
10
empleados,
probablemente ser distinta a la que
demande una de 50 empleados, por lo que se
hace necesario modernizar los sistemas de
tecnologas de la informacin.

Resumiendo, el modelo de los 3 hbitos de

Rockefeller propuesto por Harnish rescata 3
pilares nicos que garantizan un buen manejo
administrativo
para
todo
ejecutivo:
prioridades, datos y ritmo.
Verne Harnish posee un ttulo de ingeniero
mecnico y MBA de la Wichita State
University.
Adems de otras organizaciones, es fundador
y CEO de Gazelles, una compaa global
dedicada a la educacin y coaching de
empresas. Ha dedicado sus ltimos 32 aos a
la educacin de emprendedores.
Por ltimo, el destacado
autor del
management, Tom Peters, se ha referido a
Harnish y su libro de la siguiente manera:
Verne es EL gur de las compaas de rpido
crecimiento. Aquellos que escuchan CRECEN y
TRIUNFAN Por lo tanto escuche o lea.
-

Tom Peters

Bibliografa
Mastering the Rockefeller Habits: What You
Must Do to Increase the Value of Your Growing
Firm, 2002, Editor: Gazelles, Inc.
Disponible en Amazon.com
www.biography.com
www.nytimes.com
El legado de Frederick Irving Herzberg, 2012,
Juan F. Manso Pinto
[http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revis
ta-universidad-eafit/article/viewFile/849/757