CUADRO DE MANDO

CALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE

RESTRICCIONES

NDICE
INTRODUCCIN..................................................................................................................................................................5
PARTE UNO: LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA.......................................................................5
1.1

LA PERSPECTIVA FINANCIERA: COSTOS DE CALIDAD...........................................................................6

1.2

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE: MEDIDAS NO FINANCIERAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE.....7

1.3

LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE NEGOCIOS INTERNOS: ANALIZANDO LOS PROBLEMAS DE

CALIDAD Y MEJORANDO LA CALIDAD......................................................................................................................7

1.3.1.

GRAFICAS DE CONTROL.....................................................................................................................7

1.3.2.

DIAGRAMA DE PARETO.......................................................................................................................9

1.3.3.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO O RBOL DE CAUSAS)....12

1.4

COSTOS RELEVANTES Y BENEFICIOS DE EVALUAR EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD............13

1.5

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD..........13

1.6

EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO...................................................................................13

PARTE DOS: EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA........................................................................14

2.1.

TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y DESEMPEO OPORTUNO......................................................14

2.2.

CAUSANTES Y COSTOS DEL TIEMPO.......................................................................................................15

2.2.1
2.3.

INSEGURIDAD Y CUELLOS DE BOTELLA COMO CAUSANTES DEL

TIEMPO........................15

INGRESOS RELEVANTES Y COSTOS DEL TIEMPO.................................................................................15

PARTE TRES: TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DE LA CONTRIBUCIN VARIABLE DE CORTO PLAZO.

.............................................................................................................................................................................................17

CUADRO DE MANDO: CALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE RESTRICCIONES

(TDR)
INTRODUCCIN
Este captulo describe la manera en los gerentes pueden identificar los obstculos que
enfrenta una organizacin para producir rpidamente bienes de alta calidad y como
eliminar estas restricciones. Explicaremos como los contadores administrativos
pueden ayudar a los gerentes a elaborar iniciativas estratgicas para mejorar la
calidad, reducir las demoras y tomar decisiones cuando enfrentan mltiples
obstculos.
Presentamos este captulo en tres partes: La parte uno es la calidad como una
herramienta competitiva; la parte dos es el tiempo como una herramienta competitiva;
y la parte tres es el anlisis de la teora e restricciones y la contribucin variable de
corto plazo.
PARTE UNO: LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA
Empezaremos por presentar diferentes aspectos de la calidad y despus
describiremos la manera en que las medidas de calidad aparecen en el cuadro de
mando. La Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad (American Society for
Quality Control) define la calidad como el total de rasgos y caractersticas de un
producto o servicio, fabricado o realizado segn las especificaciones para la
satisfaccin de los clientes al tiempo de la compra y durante su uso. Muchas
compaas en el mundo como Cisco Systems y Motorola en Estados Unidos y
Canad. British Telecom en el Reino Unido, Fujitsu y Toyota en Japn. Crysel en
Mxico y Samsung en Corea del Norte han enfatizado que la calidad es una
iniciativa estratgica importante. Filo se debe a que un enfoque en la calidad reduce
los costos y aumenta la satisfaccin del diente. Muchos premios importantes como
el Malcolm Baldrige Quality Award en Estados Unidos. El Deming Prize en Japn y el
Premio Nacional de Calidad en Mxico se otorgan a compaas que han elaborado
productos de alta calidad.
Tambin han surgido los estndares internacionales de calidad. la ISO 9000.
desarrollada por la Organizacin Internacional de la Estandarizacin (International
Organization for Mandarization) es una serie de cinco estndares internacionales para
d mando de la calidad adoptado por ms de 85 pases la ISO 9000 permite que las
compaas documenten y certifiquen, de manera efectiva, los elementos de sus
procesos de produccin que proporcionan calidad. Para asegurar que sus proveedores
entreguen productos de alta calidad a cosos competitivos, compaas como DuPont y
Central Electric requieren que sus proveedores obtengan la certificacin ISO 9000. La
documentacin de pruebas de calidad mediante la certificacin ISO 9000 se ha
convertido en una condicin necesaria para competir en el mercado global.

Por lo general, al enfocarse en la calidad de un artculo se obtendr experiencia en su

produccin, se reducirn los costos de fabricacin, se crear una alta satisfaccin Je
los dientes que lo utilicen y se generarn ingresos futuros ms altos para la compaa
que los venda. Las iniciativas de calidad de Dell Computer aumentaron la satisfaccin
de los clientes y contribuyeron al aumento del 1.91214 en ingresos. 1.884% en
ganancias y 1015% en el precio de sus acciones para los 10 aos que terminaron en
septiembre de 2003. En algunos casos el beneficio de una mayor calidad se da al
conservar ingresos. No al generar ingresos ms altos. Una compaa que no invierta
en el mejoramiento de la calidad mientras sus competidores lo estn haciendo,
probablemente sufrir una disminucin en su participacin de mercado. Ingresos y
ganancias.
A medida que aumentan las responsabilidades de las corporaciones con el ambiente
los ad-ministradores estn aplicando ideas sobre la administracin de la calidad para
encontrar maneras econmicas de reducir los costos ambientales y econmicos que
resultan de la contaminacin del aire, el agua residual. Los derrames de petrleo y los
desechos peligrosos. Bajo la ley estadounidense de aire limpio (LIS. Citan Air Ad). los
costos de los daos ambientales pueden ser extremadamente altos. Excon pag 5125
millones en multas e indemnizaciones. Adems de mil millones en pagos civiles por el
derrame de petrleo de Exxon Valdez. el cual perjudic a la costa de Alaska. Un
estndar de la administracin ambiental, la 150 14000, aliena a las organizaciones a
Nisch/dr objetivos ambientales de manera vigorosa al desarrollar (1) sistemas de
administracin ambiental para reducir los costos ecolgicos y (2) auditora ambiental y
sistemas de evaluacin de desempeo para revisar y proporcionar retroalimentacin
sobre los objetivos ambientales.
1.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA: COSTOS DE CALIDAD
La perspectiva financiera del cuadro de mando de Photon incluye medidas como
el crecimiento de los ingresos y los resultados operativos.
Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la
produccin de un producto de baja calidad, a los que resulten de esta. Los costos
de calidad se clasifican en cuatro categoras.
1. Costos de Prevencin: Estos costos incurridos descartan la produccin de
bienes que no cumplan con las especificaciones.
2. Costos de Inspeccin: Incurren para detectar cul de las unidades
individuales de productos no cumplen con las especificaciones.
3. Costos de Falla Interna: Incurren en productos defectuosos antes de que
sean enviados a los clientes.
4. Costos de Falla Externa: Incurren en productos defectuosos despus de
que fueron enviados a los clientes.
Photon determina los costos de calidad al adaptar el enfoque de costes basado en
actividades de siete pasos:
Paso 1: Identificar el producto seleccionado.

Paso 2: Identificar los costos directos de calidad.

Paso 3: Seleccionar las bases de asignacin del costo para asignar costos
indirectos de calidad al producto.
Paso 4: Identificar los costos de calidad indirectos asociados con cada base de
asignacin del costo.
Paso 5: Calcule la tasa por unidad de cada base de asignacin del costo utilizada
para asignar costos indirectos de calidad al producto.
Paso 6: Calcule los costos de calidad indirectos asignados al producto.
Paso 7: Calcule los costos totales de calidad al sumar todos los costos directos e
indirectos de calidad asignados al producto.
1.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
SATISFACCIN DEL CLIENTE

MEDIDAS

NO

FINANCIERAS

DE

Medidas no financieras de satisfaccin del cliente se relaciona con la calidad de

un cuadro de mando incluyen medidas de diseo, y cumplimiento de calidad por lo
general los contadores administrativos tienen la responsabilidad de mantener y
presentar en medidas no financiera.
De manera similar Federal Express y Photon mide satisfaccin del cliente a travs
del tiempo preferencia y satisfaccin del cliente a travs del tiempo.
Algunas medidas son:

Informacin de investigacin de mercado sobre preferencia y satisfaccin del

cliente.
Participacin de mercado.
Porcentaje de cliente que arrojan altas tasas de satisfaccin.
Cantidad de unidades defectuosas.

1.3 LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE NEGOCIOS INTERNOS: ANALIZANDO

LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y MEJORANDO LA CALIDAD
Son tres tcnicas que consideraremos para identificar y analizar los problemas de
calidad:
Graficas de control
Diagramas de PARETO
Diagramas de causa y efecto.
1.3.1.

GRAFICAS DE CONTROL

Los grficos de control son una herramienta para medir si el proceso se

encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms frecuente es en
los procesos industriales, aunque como indican Pea y Prat (1990), son
vlidos para cualquier proceso en toda organizacin, por ejemplo: como indica
Rosander (1985 pp. 10-4) esta herramienta es de uso muy generalizado en las
instituciones financieras para el control de sus cuentas y actividades
administrativas, vigilando las caractersticas que son ms relevantes para

ofrecer un servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart 1993). Son un diagrama,

donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad
que se est controlando los datos se registran durante el funcionamiento y a
medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 1-6). Permiten un control visual del
proceso (Ozeki y Asaka (1992), y suministra una base para la accin que
servir para que los responsables de la toma de decisiones acten a partir de
la informacin que revela dicho grfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74).
Los grficos de control se utilizan para conocer qu parte de variabilidad de un
proceso es debida a variaciones aleatorias y qu parte a la existencia de
sucesos o acciones individuales. Nos permitir conocer si un proceso es
estable o no. Los lmites calculados estadsticamente nos indican el rango de
variacin de los promedios de datos individuales tomados del proceso, cuando
esta variacin es consecuencia slo de la aleatoriedad del proceso. Por lo
tanto, un proceso ser estable cuando repita por s mismo los resultados
durante un perodo largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirn una
distribucin estadstica normal (Kume 1985b). Cuando los valores que
aparecen en el grfico de control se sitan dentro de los lmites de control y, sin
ninguna disposicin particular, las diferencias entre los distintos valores se
deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a ste tipo de
disposicin se denominan causas comunes. Slo sern significativos los
puntos fuera de los lmites de control a la hora de buscar motivaciones y
causas para estos resultados concretos. stas sern las causas especiales,
cuyo origen no descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al
mismo. En la figura 9, podemos comprobar dos procesos.

No se debe de confundir los lmites de control con el que los productos

cumplan las especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las
especificaciones estn dentro de los lmites de control o fuera. El que se est
en los lmites de control lo que nos asegura es que el proceso es estable, por
lo que los fallos no son asignables a causas especiales sino a causas comunes
(Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia de las especificaciones
est dentro del control (especificaciones 1) o no (especificaciones 2)
depender de las exigencias que tengamos en cuanto a tolerancias. As,
vemos en la figura B que el proceso no es estable, ya que los lmites de control
en 3 sigma no se cumplen. Como podemos observar, la curva de la normal
est desplazada hacia la derecha, por lo que tendremos causas especiales que
se deben de corregir.

Las causas comunes tambin se pueden mejorar, pero en este caso ser
perfeccionando el proceso o las mquinas que estn implicados en l. Las
causas especiales estarn motivadas por otras causas: mal reglaje, fallos de
operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp. 281-282).
1.3.2.

DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias

de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Es una
representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema
generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los
problemas estn ocasionados por un 20% de causas que los provocan.
Segn Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza
para la seleccin del problema y para determinar los problemas ms
importantes. Tambin se utiliza para la implementacin de la solucin para
conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible, obteniendo
un ahorro de costes considerable a partir de la planificacin de la resolucin
de problemas ya que distingue entre los pocos elementos esenciales de los
muchos secundarios.
Entre sus objetivos se encuentran
Identificar las reas prioritarias de intervencin.
Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades.
Concentrar los recursos sobre stas. Su aplicacin sigue
la siguiente secuencia:
1. Anotar las causas que provocan los problemas.
2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
En el grfico n 2 y en la tabla n 5, podemos ver un ejemplo de una empresa
de confeccin de prendas de confeccin en piel, en donde se han encontrado
que el nmero de devoluciones en el ltimo mes se les ha disparado, y se
plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han producido estas
devoluciones, para despus atajar el problema; para ello han elegido un
anlisis por medio del diagrama de Pareto.

Tabla n5 Devoluciones por

falta de calidad
Defectos de forrera
Diferencia de tonos
Defectos por transporte
Defectos de piel
Defecto de patronaje
Otros
Defectos de medida
Rotura de piel
Defectos de planchado
Rotura de costuras
Total
Ventas en unidades
Devoluciones en unidades

Unid.
Devueltas
.
265
89
45
23
8
4
3
2
2
0
441
10000
441

60,09%
20,18%
10,20%
5,22%
1,81%
0,91%
0,68%
0,45%
0,45%
0,00%
100,00%

%
acumulado
60,09%
80,27%
90,48%
95,69%
97,51%
98,41%
99,09%
99,55%
100,00%
100,00%

4,41%

En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas por
defectos de forrera y por diferencia de tonos en el color de las piezas de piel.
Una vez detectadas las principales causas, se tomaran medidas para
solucionarlas; en este caso se estudiaran en primer lugar las secciones de
forrera y la de eleccin de tonos de piel.
Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no
slo midiendo las unidades sino valorando el coste que tendrn, teniendo en
cuenta que puede que algunos de los defectos se podrn solucionar con algn
reproceso, y en otros se tendr que perder todo el producto; entonces los
resultados del anlisis sern diferentes. En este, caso como podemos ver en el
grfico n 2b y la tabla n 6, las prioridades, tomando en cuenta los costes,
sern la diferencia de tonos y el transporte; quedando la seccin de forrera en
un porcentaje muy pequeo, a causa de que con un reproceso de poco coste
se puede solucionar el problema.

Tabla n 6 Unidad
Coste de es.
las
devoluci
ones por
calidad

%
acum
ulado

Val
or
po
r
un
ida
d

Diferencia 89
de tonos
Def.
a45
causa del
transp.
Defectos 23
de piel
Defecto de8
patronaje
Defectos 265
de forrera
Defectos 3
de medida
Rotura de2
piel
Otros
4
Defectos 2
de
planchado
Rotura de0
costuras
Total
441

20,18% 80,27%

155

10,20% 90,48%

Unid.
Ventas
10000
Devolucion 441

Euros
1.550.000
4,41% 26644

Eur
os

%
d
e
l
t
o
t
a
l

%
acum
ulado

51,78%

155

1379 51,78%
5
6975 26,18%

5,22% 95,69%

155

3565 13,38%

91,33%

1,81% 97,51%

155

1240 4,65%

95,99%

60,09% 60,09%

530 1,99%

97,98%

0,68% 99,09%

155

465 1,75%

99,72%

0,45% 99,55%

25

50

0,19%

99,91%

0,91% 98,41%
0,45% 100,00%

5
2

20
4

0,08%
0,02%

99,98%
100,00%

0,00% 100,00%

0,00%

100,00%

100,00
%

26.64 100,00%
4
1,72%

77,95%

es 200
Una vez analizados los dos casos, se tendr que decidir por cules de las
causas se empezar a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien es
verdad que si nos fijamos en el coste se tendr en cuenta el anlisis de
costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfaccin del cliente, puede
tener costes intangibles elevados por la prdida de imagen de la marca. En
este caso, tendremos que tomar como referencia el anlisis por unidades,
pues el valor de los costes implcitos que conlleva la satisfaccin del cliente
tambin puede ser elevados, como incremento y/o disminucin de la cuota de
mercado, imagen de la empresa, introduccin de nuevos modelos etc.
1.3.3.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO O
RBOL DE CAUSAS)
El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambin conocido por otros nombres
como espina de pescado, o rbol de causas) es una representacin grfica de
las relaciones lgicas que existen entre las causas que producen el efecto
definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a
una disfuncin y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento
de los acontecimientos (Kume 1985b).
Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez,
aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o
eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo,
identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.
En la figura n 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos
es ndice elevado de impagados.

Para su aplicacin se debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a

preguntas tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? y cunto? de
diferentes problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia
tenemos?, dnde se sita?, quin es la persona o grupo implicado en l?,
cundo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles
causas se puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se deben de
subdividir las causas en familias a travs de elementos comunes, siguiendo
alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b):
Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales,
mano de obra y medio ambiente).
Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y
se reparten las causas probables.
Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas
probables consideradas, constituyen "racimos de causas".
Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos anlisis
mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por ejemplo en
cada una de las familias de las causas se puede utilizar un anlisis de Pareto
para cuantificar la importancia de las mismas.
1.4 COSTOS RELEVANTES Y BENEFICIOS DE EVALUAR EL MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD
El anlisis de problemas de calidad se complementa con equipo automatizado y
computadoras que registran la cantidad y los tipos de daos y las condiciones
operativas que existieron al momento en que ocurrieron las irregularidades.
Gracias a estas aportaciones los programas de computadora preparan
simultneamente grficos de control, diagramas de Pareto.
El diagrama de causa y efecto de photon revela que el marco de acero (o
bastidores) de la copiadora a menudo se maltrata mientras es transportado del
almacn del proveedor a la planta de photon.
El marco debe ser producido con especificaciones muy precisas de otro manera
los componentes de copiado (como los tambores, los espejos y las lentes), no
entraran con exactitud en el marco. El zarandeo durante el transporte causa que
las especificaciones de fabricacin del marco varen, lo cual ocasiona que la
maquina produzca copias borrosas y poco claras.
1.5 PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PARA
EL
MEJORAMIENTO DE CALIDAD
Son factores de perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando:
Rotacin de personal
Atribucin de personal
Satisfaccin del personal
Entrenamiento del personal
1.6 EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO
Las medidas de la calidad financiera (CDC) y no financiera del cuadro de mando tiene
diferentes ventajas y son:

VENTAJAS DE LAS MEDIDAS DE LA CALIDAD FINANCIERA

Proporciona una medida de calidad de desempeo para evaluar la compensacin
entre los costos de prevencin y los de inspeccin.
VENTAJAS DE LAS MEDIDAS DE CALIDAD NO FINANCIERAS.
Las medidas de calidad no financiera son fciles de cuantificar y de entender.
PARTE DOS: EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

Las compaas estn considerando el tiempo como un causante de la estrategia.) La

realizacin de los negocios de manera rpida y adecuada ayuda a incrementar los
ingresos y a disminuir los costos. Una compaa de mudanzas como United Van Unes
podr generar ms ingresos si puede transportar artculos de un lugar al otro en
buenas condiciones ms rpido y a tiempo. Empresas como AT&T, General Electric y
Wal-Mart atribuyen no solamente ingresos ms altos, sino tambin costos ms bajos, a
hacer las cosas ms rpido ya tiempo. Citan, por ejemplo, la necesidad de mantener
menores inventarios debido a su habilidad para responder rpidamente a las
demandas de los clientes.
Las compaas necesitan medir el tiempo para administrarlo apropiadamente En esta
seccin nos enfocamos en las medidas de tiempo operacionales. las cuales revelan
qu tan rpidamente responden las compaas a las demandas de los clientes por sus
productos y servicios y su con-fiabilidad para cumplir con las fechas de entrega
programadas. Dos medidas de tiempo operacionales comunes son el tiempo de
respuesta al cliente y el desempeo oportuno. Tambin mostraremos cmo las
compaas pueden medir las causas y los costos de las demoras.
2.1.

TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y DESEMPEO OPORTUNO

El tiempo de respuesta al cliente es el que pasa desde que el cliente coloca una orden
por un producto o servicio hasta el tiempo en que el producto o servicio es entregado
al cliente Las respuestas rpidas al cliente son de Importancia estratgica en
industrias como la construccin, los bancos, la renta de autos y la comida rpida.
Algunas compaas, como Boeing, tienen que pagar multas para compensar a sus
clientes por ingresos y beneficios perdidos (por ejemplo, ser incapaz de operar vuelos)
como resultado de demoras en la entrega de los productos.
En el caso de Boeing, el tiempo de recepcin, es el tiempo que le toma al
departamento de marketing especificar al departamento de fabricacin los
requerimientos exactos de la orden del cliente. El tiempo de manufactura (tambin
llamado tiempo de ciclo de manufactura) es el que pasa desde que una orden es
recibida por el departamento de fabricacin hasta que se manufactura un producto
terminado. El tiempo de manufactura es la suma del tiempo de espera y el tiempo de
fabricacin de una orden. Una orden de un avin recibida por Boeing podra esperar
debido a que el equipo necesario est ocupado procesando rdenes anteriores El
tiempo de entrega es el que transcurre para entregar una orden completa al cliente.

Muchas compaas han adoptado el tiempo de manufactura como la base para

asignar los costos de fabricacin a los productos. Creen que usando el tiempo de
manufactura como la base para asignacin del costo motiva a los gerentes a reducir el
tiempo que les toma fabricar los productos. Con el tiempo, los costos totales
disminuyen y los resultados operativos aumentan. Desempeo oportuno se refiere a la
entrega de un producto o servicio desde el tiempo que est programado al tiempo que
es entregado. Considere a Federal bcpress que especifica un precio por paquete y un
tiempo de entrega del da siguiente a las 10:30a. m.
2.2.

CAUSANTES Y COSTOS DEL TIEMPO

La administracin del tiempo de respuesta al cliente y del desempeo oportuno

requiere del entendimiento de las causas y los costos de las tardanzas. Los retrasos
pueden ocurrir por ejemplo, en una mquina de una planta manufacturera o en una
caja registradora de una tienda.
2.2.1 INSEGURIDAD Y CUELLOS DE BOTELLA COMO CAUSANTES DEL
TIEMPO
Un causante del tiempo es cualquier factor que ocasiona un cambio en la
velocidad de una actividad citando el factor cambia. Los dos causantes del
tiempo que consideramos son:
1.
Inseguridad sobre el tiempo en que los clientes ordenarn productos o
servidos. Por ejemplo, cuanto ms aleatoriamente reciba Boeing rdenes para
sus aviones, ser ms probable que se formen filas o que ocurran retrasos.
2.
Cuellos de botella ocasionados por capacidad limitada. Un cuello de
botella ocurre en una operacin cuando el trabajo que debe desempearse se
aproxima o acede la capacidad para realizarlo. Por ejemplo, un cuello de
botella ocurre y causa demoras cuando los productos que se deben procesar
en una mquina en panicular son recibidos mientras el aparato est
procesando otros productos. Los cuellos de botella tambin se presentan
cuando muchas personas tratan de consultar la pgina de Internet de una
compaa al mismo tiempo.
Considere a Falcon Works (FW), firma que utiliza una mquina para convenir
barras de acero en engranes especiales para bombas. FW fabrica este
engrane, el cual es su nico producto, slo despus de que los clientes lo han
ordenado. Para enfocamos en el tiempo de manufactura, suponemos que el
tiempo de recepcin y de entrega de FW son mnimos.

2.3.

INGRESOS RELEVANTES Y COSTOS DEL TIEMPO

cantidad
promedio
producto

anual de
ordenes

Precio de venta promedio por orden

si el tiempo promedio de fabricacin
por orden es de
menos de
300 horas

Ms de
300 horas

Costo de
los materiales

Costo de
mantenimiento

directos por
orden

del inventario por

orden por hora

Engranes

30

$22,000

$21,500

$16,000

$1,00

Pistones

10

10,000

9,600

8,000

0.50

Para determinar los ingresos y los costos relevantes de agregar pistones considere la
siguiente informacin adicional:

En nuestro ejemplo, los tiempos de manufactura afectan tanto a los ingresos como alo
costos. Se afectan los ingresos porque los clientes estn dispuestos a pagar un precio
ms alto por una entrega ms rpida. En el lado de los costos, los costos de
materiales directos y por mantenimiento del inventario son los nicos que se vern
afectados al introducir los pistones (todos los dems costos no se afectaran, por tanto,
sern irrelevantes). Los costos por mantenimiento del inventario consisten en los
costos de oportunidad de la inversin en el inventario y los costos relevantes de
almacenamiento, como la renta del espacio, el desperdicio, el dao y el manejo de
materiales las compaas normalmente calculan los costos por mantenimiento de
inventario en una base por unidad, por ao. Para simplificar los clculos, expresamos
los costos por mantenimiento de inventario en una base por orden, por hora. Como en
las empresas mas importantes, suponemos que FW compra sus materiales directos
cuando recibe una orden para fabricacin y por lo tanto, incurre en costos por
mantenimiento del inventario debido a la duracin del tiempo de manufactura.
El cuadro presenta ingresos y costos relevantes de las alternativas de la introduccin
de los pistones y la no introduccin de pistones. De manera interesante, la decisin
es no introducir los pistones, aunque estos tengan una contribucin marginal positiva
por orden. As mismo FW tiene la capacidad de procesar pistones. As que no es
importante que se produzca los pistones, por los efectos negativos que la produccin
de pistones tendr sobre los artculos existentes, engranes presenta los costos del
tiempo, es decir, la perdida esperada en ingresos y los aumentos esperados en costos
por mantenimiento como resultado de las demoras causadas por utilizar la capacidad
de la maquina para fabricar pistones.

Producto
Engranes
Pistones
Total

efecto de aumentar el tiempo de manufactura

Aumento esperado en
perdida esperada en
por mantenimiento de
ingresos de engranes
todos los productos
(1)
(2)
$15,000
$5,250
1875
$15,000
$7125

Perdidas esperadas en
ingresos mas aumento
esperado en costos por
mantenimiento por la
introduccin de pistones
(3)=(1)+(2)
$20,250
1,875
$22,125

El costo de tiempos de manufactura ms largos es un aumento en el costo por

mantenimiento de los engranes y una disminucin en los ingresos de estos. Los costos
esperados de la venta de pistones.
La ilustracin del cuadro nuestra la incertidumbre en la demanda es alta, es un poco
deseable la capacidad no utilizar. El incremento de la capacidad de un recurso de
cuello de botella reduce los tiempos de manufactura y las demoras. Una manera de
aumentar la capacidad es reducir el tiempo requerido para montajes y procesar
mediante montajes y procesamientos ms eficientes. Otra manera de aumentar la
capacidad es invertir en equipo nuevo, como sistemas de fabricacin flexibles que
pueden programarse para cambiar rpidamente la produccin de un artculo a otro.
Los retrasos tambin se pueden reducir por medio de una cuidadosa programacin de
rdenes en las mquinas por ejemplo, al juntar varios trabajos similares para su
procesamiento.

PARTE TRES: TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DE LA CONTRIBUCIN

VARIABLE DE CORTO PLAZO.
Administracin de cuellos de botella:
La teora de la restriccin TDR describe los mtodos que maximizan el ingreso
operativo cuando enfrenta algunos cuellos de botella y algunas operaciones de cuello
de botella.
La TDR delimita tres medidas:
1. La contribucin variable de corto plazo es igual a los ingresos menos los costos
de los materiales directos del os productos vendidos
2. Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en
los inventarios de materiales, la produccin en proceso y productos terminados,
costos de ID, y costos del equipo y las instalaciones.
3. Los costos operativos son iguales a todos los costos de operacin (que no
sean materiales directos) incurridos para obtener la contribucin variable de
corto plazo, los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios,
depreciacin, etc.
El objetivo de la TDR es aumentar la contribucin variable de corto plazo a medida que
disminuyen las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de
tiempo a corto plazo y supone que los costos operativos son fijos. Los pasos para
administrar las operaciones del cuello de botella son:
Paso1: reconocer que la operacin del cuello de botella determina la contribucin
variable de corto plazo de todo el sistema.
Paso 2: identificar la operacin del cuello de botella al reconocer las operaciones con
grandes cantidades de inventario que espera ser producido.
Paso 3: mantener la operacin del cuello de botella ocupada y subordinar todas las
operaciones que no sean de este tipo de operacin del cuello de botella, es decir los
requerimientos de la operacin del cuello de botella determinan el calendario de
produccin de las operaciones que no sean cuello de botella.
Paso 4: tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operacin
del cuello de botella, el objetivo es aumentar la diferencia entre la contribucin variable
de corto plazo y los costos incrementales de aumentar la eficiencia y la capacidad. La
funcin del contador administrativo en el paso 4 es calcular la contribucin variable de
corto plazo, identificar los costos relevantes e irrelevantes y preparar el anlisis de los
beneficios de los costos y las acciones alternativas.
Acciones convenientes para aliviar la restriccin del cuello de botella:
1. Eliminar tiempo ocioso
2. Procesar partes o productos que aumenten la contribucin variable de corto
plazo.

3. Cambiar productos que no tienen que ser fabricados en mquinas del cuello de
botella.
4. Reducir el tiempo de preparacin y el tiempo de procesamiento
5. Mejorar la calidad de los productos fabricados en la operacin.
La teora de restricciones enfatiza la administracin de las operaciones del cuello de
botella como calve para mejorar el desempeo de las operaciones de produccin
como un todo. Se concentra en la maximizacin a corto plazo dela contribucin
variable de corto plazo, ingresos menos costos de materiales directos producidos de
productos vendidos.
La teora de restricciones enfatiza la administracin de las operaciones del cuello de
botella como la clave para mejorar el desempeo de las operaciones de produccin
como un todo. Se concentra en la maximizacin a corto plazo de la contribucin
variable de cono plazo Ingresos menos costos de materiales directos de productos
vendidos. Debido a que la TDR considera que los costos operativos son difciles de
cambiar a corto plazo, no identifica las actividades individuales y los causantes de los
costos. Por lo tanto, la TDR es menos til para la administracin de costos de largo
plazo. Por otro lado, los sistemas de costeo basados en actividades (CM) consideran
una perspectiva de largo plazo cuando se pueden administrar ms costos; el enfoque
est en mejorar los procesos al eliminar las actividades que no tienen un valor
agregado y en reducir los costos de las actividades que tienen un valor agregado. Por
consiguiente, los sistemas CM, a la larga. Son ms tiles para fijar precios, as como
para el control de costos. Planear los beneficios y administrar la capacidad. La TDR
enfatiza en el corto plazo, la maximizacin de la contribucin variable de cono plazo al
administrar los cuellos de botella y complementa el enfoque de largo plazo de la
administracin estratgica de costos del sistema.