MERCADOS

12A

Qu hacemos con lo que

sabemos del entorno?

as noticias de Mxico y del mundo,

los indicadores macroeconmicos,
las tendencias del mercado, los nuevos
productos de la com petencia, las empresas creadas a partir de una idea o a
partir de fusiones o adquisicio nes; toda
esta informacin se encuentra en el entor no, est ah y, con los avan ces en las
tecnologas de la informacin y comunicacin, se encuentra disponible en
cualquier momento para cualquier persona u organizacin.
Las empresas no son sola mente almacenes de informacin y conocimiento, sino que tienen la capacidad de
aprender y adquirir nuevo conocimiento. Por tanto, deben tener la capacidad
de com binacin que les permita, en primera instancia, adquirir un cono cimiento externo y posterior mente combinarlo con el cono cimiento que ya
existe en la organizacin, para que les
brinde un valor agregado a sus funciones, pro cesos o bienes y servi cios.
Lo im portante para las organizaciones es sa ber qu hacer con esta informacin y cmo convertirla en un cono cimiento distintivo.
Lo anterior se hace relevante cuando
las empresas se enfrentan a entornos hipercompetitivos, es decir, entornos en
los que los ciclos de vida de los productos
son ms cortos, en los que existe acceso a
las nuevas tecnologas, hay un reposicionamiento continuo en el mercado y una
redefinicin de los lmites del mismo.
En este ambiente las organizaciones
debe ser capaces de contar con una estructura que les permita flexibilidad y rapidez que soporte su esfuerzo de ser ms
competitivas. Lo que hace posible que
una empresa tenga estos dos elementos
son, principalmente: una estructura organizacional con pocos niveles jerrquicos,
y una cultura organizacional flexible.
Con respecto a la estructu ra or ga nizacional, especficamente en el replanteamiento de las funciones que realizan
los departamentos o las personas dentro
de la em presa, tiene que analizarse la
posibilidad de contar con un role de
amortiguacin.
El prop sito principal del amortiguador es absorber la incertidum bre
del medio ambiente ex terno, por lo que
sus tareas funda mentales son: detectar y
brindar informacin acerca de los cam-

La responsabilidad social
en las Mipyme
S

n Las empresas no slo

almacenan informacin y
conocimiento; tienen la
capacidad de aprender y
adquirir sabidura
n Las organizaciones deben
contar con una estructura
que les permita flexibilidad y
competitividad

El Financiero Mircoles 15 de septiembre de 2010

bios en el me dio ambiente externo;

combinar esa in formacin con el conocimiento interno y, fi nalmente, enviar
informa cin al medio ambiente en la
cual se expone a la organiza cin bajo
una luz favorable.
Con seguridad, muchas empresas
cuentan con una o va rias per sonas que
realizan estas funciones, tal vez de ma nera aislada o integrada, pero ante un medio ambiente global y complejo, este rol
de amortiguacin necesita apoyar el
dinamismo en la toma de decisiones y,
con ello, generar la op cin de crear una
estructura capaz de for talecer relaciones
de confianza, no slo con sus proveedores, sino tambin con sus clientes.
Esta funcin es parte impor tante e
integral de la transformacin de una organizacin tradicional en una organi zacin que aprende, capaz de destacar en
entornos hipercompetitivos. Por tan to,
debe ser considerada como un rea clave en las estructuras organizaciona les
de la actualidad.
Por su parte, la importancia de la flexibilidad en la cultura organizacional en
esta reconfiguracin de la estructura, se
debe a que toda la organizacin comparte
ampliamente valores y creencias, lo que
permite adaptarse a su entorno cuando
comienza a orientarse a nuevos mercados, a ampliar su lnea de productos, a replantearse sus procesos, a innovar.
La adaptacin al cambio, el compromiso y la confianza son los principa les
valores que per miten asimilar un nue vo
conocimiento y combinarlo con el ya
existente: alinear las actividades, los
procesos, las ru tinas con los nuevos obje tivos de la or ganizacin.
Las organiza ciones deben identifi car
modelos de tra bajo flexibles, estar en
constante con tacto con el entorno,
combinar la informacin del ambiente
con el conocimiento ya existente, lo que
les per mitir adaptarse al cam bio continuamente. Como bien menciona Castells, socilogo y catedrtico de la Universidad de California en Berke ley:
Las organizaciones con xito sern
aquellas capaces de procesar informacin y generar cono cimiento con eficacia, y ste ser el principal motivo por el
que estructurarn sus procesos y sus estructuras organizativas.
Dra. Laura Zapa ta Cant, profeso ra de la divisin de Administra cin y Finan zas. Tecnol gico de Monterrey, campus Mon terrey.
laura.zapata@itesm.mx
Lic. Ana Mariela Quiro ga Tre vi o, pro fesora de la divisin de Administracin y Fi nanzas. Tec no l gi co de Mon te rrey, campus
Mon terrey.
mariela.quiroga@itesm.mx

egn la Secretara de
Economa, las micro,
pequeas y medianas empresas (Mipyme) son un
elemento fundamental
para el desarro llo econmico de los pases, tanto
por su contri bucin al
empleo como por su
aportacin al Producto
Interno Bruto (PIB).
En el caso de Mxi co,
las Mipyme generan el 52
por cien to del Producto y
contribu yen con el 72
por ciento de los empleos
for males.
Si las Mipyme producen ms de la mitad de la
riqueza del pas y siete de
cada 10 empleos, ser
importante considerar la
responsa bilidad
social
dentro del gobierno corporativo de este tipo de
empresas?
El concepto de responsabilidad social corporativa ha sido acua do
principalmente para los
grandes corpo rativos y
empresas transnacio nales, que generalmente
provienen de pases desarrollados y don de el concepto aplica desde al gunos aos atrs.
Pero la res ponsabilidad so cial corporativa
no es ex clusiva de las
grandes empre sas, por el
contrario, si todas las
Mipy me la llevaran a la
prctica, la re percusin
nacional sera mucho
mayor debido a la proporcin que representa
este tipo de ne gocios en
el pas.
La responsabilidad social cor porativa con siste
en planear el desarrollo
de la empresa consi derando el impac to social,
econmico y ambiental
hacia el interior y ex terior de la or ganizacin,
con la finalidad de aportar un beneficio a tra vs
de las ac tividades primordiales de sta.
Integrar la responsabilidad so cial dentro de la
planeacin estratgica de
cualquier empresa, ya sea
grande o Mipy me, no es
cosa del otro mundo, es
cuestin de abrir el panorama or ganiza cional del
negocio para derramar
un beneficio para todos
los que integran la cade na
de valor.
Es tan sencillo como
comenzar desde la direccin de la empresa a analizar en qu afecta la ope-

racin del negocio en los

aspectos social, econmico y am biental, para as
integrar lneas de accin
de responsabilidad social,
tratando de abarcar de lo
sencillo a lo complejo en
forma paulatina.
Es im portante asesorarse de un experto en el
tema y dejar a un lado los
mitos al rededor del concepto, ya que los bene ficios en competitividad,
imagen, renta bilidad y
sobre todo en el desarrollo de los empleados y la
sociedad, es ma yor que la
inversin y el costo en el
cambio cultural que implica po ner en prctica
los nuevos programas.
Estudios rea lizados en
centros de investigacin
de negocios de muestran
que el 74 por ciento de
los consumido res es tn
dispuestos a comprar
productos que apoyen a
causas sociales y el 76 por
ciento a cambiar de marca si sta involucra a una
causa social.
Estas cifras nos hablan
de un pblico cada vez
ms infor mado y so bre
todo exigente, que ya no
solamen te bus ca a una
empresa por su producto,
si no por el valor social
agregado que ste ofre ce.
Porque responsabilidad
social no es slo un concepto de moda, sino una
innovacin que se traduce en efi ciencia de pro cesos operativos, administrativos y de servicio al
cliente al momento de
competir en el mercado,
cambios que inciden en la
toma de decisin so bre
un producto.
Por otra parte, una inquietud recurrente en las
empresas que desean
crear programas de responsabilidad so cial es el
costo que esto impli ca.
Suponen gastos elevados
que solamente las grandes empresas pueden pagar. Sin embargo, esto es
una falsa percepcin, ya
que la transformacin estructural implica ms
bien una mayor inversin
de tiempo que de dinero,
con resultados en el in-

cremento de la rentabilidad del negocio.

Como parte de la
evolu cin de la empre sa
na cio nal, tar de o tempra no to das ten drn
que in te grar la res ponsa bili dad so cial en su
planea cin es trat gi ca,
ya que es un tema insosla yable para renovar y
optimi zar de ma nera inte gral el negocio. Es mejor que desde ahora nos
in for me mos a estar en
des venta ja en trmi nos
de compe titi vi dad.
Hoy en da, gran parte de los pa ses desarrolla dos exi gen a las empre sas con las cua les
llevan a cabo ne gocios,
que tra bajen considerando los as pec tos social, am biental y econmico. Esta nue va acti tud
comprue ba que en poco
tiempo tendre mos que
ali near nos a una legis lacin in ternacional en
este sen ti do si considera mos ex portar productos mexi canos a pa ses
del Primer Mun do. Este
pro ceso ha sido refor zado por las ini ciativas en
desarrollo social de la
organiza cin de las Naciones Unidas y el Ban co
Intera me ricano de De sarro llo, entre otros.
La rentabilidad econmica, social y ambiental
de Mxico depende de todos y es responsabilidad
de toda empre sa disear
iniciativas en este sentido.
Todas las organizaciones,
sin importar su tamao,
deben preguntarse constantemen te si concretan
prcticas de responsabilidad social adecuadas,
porque hoy en da no podemos conformarnos slo
con fundar nuevos empleos y la derrama econmica, sino que tambin las
empresas mexicanas deben protagonizar una previsin solidaria que seguramente redituar en
crecimiento nacional.
Karla Espinoza Zamorategui,
coor dina dora de Responsabilidad Social en la Escuela
Bancaria y Comercial.
ka.espino zaebc.edu.mx