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Curso
Autores :
- Almeida aupas, Jhonny Edwin
- Olivares Rosas, Nilton Genaro
Asesores :
- Ing. Eduardo Cieza de Len
- Ing. Guillermo Bocangel Weydert
NDICE
INTRODUCCIN
10
11
12
13
14
14
14
1.6. Limitaciones
15
16
17
17
18
18
19
19
21
24
26
33
38
38
39
Pgina 4
41
41
43
43
2.1.4 Mercados
45
45
47
48
48
49
51
51
51
53
54
55
56
56
57
57
57
58
58
59
Pgina 5
60
61
63
63
63
64
65
69
69
69
70
71
71
73
73
76
76
78
3.1.1. Metodologa 5 S
78
79
80
85
85
93
Pgina 6
3.3.2.1 Aplicacin de 5 S
93
113
113
113
113
114
115
4.2.1.4. Anlisis PQ
116
118
118
119
120
120
121
121
122
125
126
127
128
132
4.5.1. Seleccin
132
4.5.2. Organizacin
141
4.5.3. Limpieza
145
4.5.4. Estandarizar
148
Pgina 7
151
151
152
162
164
168
169
170
173
174
CONCLUSIONES
179
RECOMENDACIONES
181
BIBLIOGRAFIA
182
ANEXOS
184
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INTRODUCCIN
Pgina 9
Pgina 10
Otro problema es el de la calidad del producto que no es ajena a estos tipos de empresas, se
origina por falta de pericia por parte de los operarios, fichas tcnicas confusas (poco detalladas
o no especficas).
Un problema tambin comn pero mucho ms controlable es el de los retrasos en la obtencin
de materias primas (Telas), originadas por la falta de una cartera de proveedores.
Todos estos factores han afectado el cumplimiento de los requerimientos de los clientes
causando significativas prdidas en la empresa.
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No es posible tratar de ocultar la situacin por la que atraviesa la empresa que cada vez se
acrecientan mas con la insatisfaccin de los clientes al no tener sus productos a tiempo en las
fechas establecidas.
Debido a esto la empresa esta ante una amenaza inminente de prdida de clientes y a tener
que ajustar sus tiempos de produccin sin una metodologa que les pueda servir para que
cumplan con este objetivo, lo que sin duda alguna traer resistencia y oposicin en los
trabajadores.
Una vez puesto en marcha este proyecto de mejora continua, se espera; que se empiece a
cumplir con las fechas establecidas de los productos hacia los clientes para generar mejores
ingresos y que la empresa acceda a otros mercados de exportacin, fomentando el
compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
direccin hasta el nivel operativo.
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Para esta presentacin en el curso de proyecto final de ingeniera industrial II, se desarrollar:
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Utilizar la metodologa 5S como herramienta para mejorar el espacio fsico del rea.
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1.6 LIMITACIONES
Las limitaciones del proyecto se podran ver afectada por las decisiones de la gerencia debido a
que el proyecto de mejora necesita de una inversin econmica y sobretodo la participacin
desde la parte gerencial hasta la parte operativa.
El proceso de mejora continua puede limitarse ya que se podra presentar resistencia al
cambio por parte de los trabajadores ya que al implementar este proyecto tendramos que
cambiar varias formas de trabajo actual, y esta mejora los trabajadores lo pueden ver como
una amenaza para ellos.
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Pgina 18
3. Numerado:
Consiste en la identificacin de piezas cortadas en funcin a las variaciones superficiales de la
tela (tonalidad, textura y tejido); luego se realiza la operacin de numerado de las piezas, esto
se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequea con la descripcin de la orden
de produccin y la talla.
4. Habilitado:
Consiste en la agrupacin de las partes de las prendas a confeccionar en paquetes de 10, 20
30 unidades de acuerdo al producto a trabajar, reconocindolos estos por tickets en el cual se
especifica la orden de produccin, el estilo del modelo, el nmero de paquete y las
operaciones a realizar.
1. Bordados Manuales:
Este proceso se terceriza ya que existen varias ofertas de personas que se dedican a este tipo
de servicio, por lo general no existen muchos detalles en este proceso, por lo general este tipo
de bordado se hace cuando la prenda esta terminada.
2. Bordados Computarizados:
Este proceso consiste en darle un decorativo ala prenda se pueden hacer bordados solos y
tambin con aplicaciones depende del diseo de la prenda, el proceso se hace dentro de la
empresa se cuenta con una maquina bordadora de 8 cabezales, que tiene una capacidad de
134`784,000 puntadas por mes que es aproximadamente 26957 prendas/ mes.
Estampados: Este proceso le da a la prenda un decorativo ms superficial ya que se graba en la
prenda figuras de cualquier tipo, pueden ser estampados Foil, Al agua, Plastisol, etc.
Este proceso se hace dentro de la empresa ya que se cuenta con 2 mesas de estampados de 12
paletas cada una, actualmente esta rea tiene una capacidad de 46800 prendas / mes.
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
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Pgina 24
Para fines de estudio tomaremos como referencia el estilo modelo que mas demanda tiene
la empresa, con las siguientes caractersticas:
Cliente: Annimo
Pas: Venezuela
Modelo estilo: BN
Divisin: Nias
Descripcin: Blusa de nia, Cuello full fashion, con botones en el delantero , lleva bordado con
aplicacin.
Tela fabricacin: Popelina llana, 90% Cotton 10% Polister, 175 gr./m2.
Estacin: verano 2009
Representacin Grafica:
Pgina 25
Pgina 26
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Para poder encontrar las causas de las demoras en el rea de produccin, evaluamos utilizando como herramienta el diagrama de causa-efecto.
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Utilizamos la herramienta de grfico de pareto para detectar clasificar las causas de mayor
incidencia, evaluamos los cuatro modelos mas vendidos.
MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de Fabricacin de Blusa para Nias en algodn tejido plano.
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
INCIDENCIAS
ACUMULADO
DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
12
12
54.5%
54.5%
17
22.7%
77.3%
19
9.1%
86.4%
20
4.5%
90.9%
21
4.5%
95.5%
1
0
22
22
22
4.5%
0.0%
100.0%
100.0%
100.0%
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
45.5%
45.5%
27.3%
72.7%
9.1%
81.8%
10
9.1%
90.9%
10
0.0%
90.9%
PERSONAL
DESMOTIVADO
10
0.0%
90.9%
OTROS
11
9.1%
100.0%
TOTAL
11
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD DE
MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
100.0%
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE
DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
54.5%
54.5%
18.2%
72.7%
9.1%
81.8%
10
9.1%
90.9%
11
9.1%
100.0%
11
0.0%
100.0%
0
11
11
0.0%
100.0%
100.0%
FACTORES
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE
DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
41.2%
41.2%
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
12
29.4%
70.6%
PROBLEMAS DE
CALIDAD
13
5.9%
76.5%
INDISPONIBILIDAD DE
MATERIA PRIMA
14
5.9%
82.4%
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
15
5.9%
88.2%
16
5.9%
94.1%
1
17
17
5.9%
100.0%
100.0%
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
Pgina 31
FACTORES
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
30
30.00
49.2%
49.2%
15
45.00
24.6%
73.8%
50.00
8.2%
82.0%
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
54.00
6.6%
88.5%
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
57.00
4.9%
93.4%
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
2
2
61
59.00
61.00
3.3%
3.3%
100.0%
96.7%
100.0%
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
Pgina 32
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
03-May
24-Abr
05-May
10-May
29-May
04-Jun
2400
2600
2500
2400
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
4
5
6
7
8
9
10
11
01-May
2300
2200
1200
01-Jun
22-May
02-Jun
05-Jun
LEAD
TIME
FECHA
REAL DE
ENTREGA
DIAS DE
RETRAZO
28
28
17
06-Jun
07-Jun
08-Jun
5
16
6
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
2200
1600
2600
08-Jul
12-Jul
16-Jul
1680
22-Jul
13-Jun
20-Jun
02-Jul
10-Jul
8
11
4
8
28
20
30
16-Jul
18-Jul
21-Jul
8
6
5
22
28-Jul
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
1800
1300
2000
08-Jul
12-Jul
16-Jul
28
20
30
05-Jul
15-Jul
26-Jul
0
3
10
08-Jul
1350
22-Jul
22
29-Jul
Pgina 34
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
4
5
6
7
8
9
10
11
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
FECHA
DE
PEDIDO
03-May
24-Abr
05-May
01-May
FECHA
UNIDADES PROGRAMADA
DE ENTREGA
1250
01-Jun
1300
22-May
02-Jun
700
10-May
29-May
04-Jun
1300
1400
1400
1300
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
05-Jun
LEAD
TIME
28
28
17
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
1300
850
1400
08-Jul
12-Jul
16-Jul
900
22-Jul
FECHA
DIAS DE
REAL DE
RETRAZO
ENTREGA
30-May
0
23-May
1
13-Jun
11
28-May
11-Jun
04-Jul
05-Jul
0
2
6
3
28
20
30
16-Jul
13-Jul
18-Jul
8
1
2
22
28-Jul
Pgina 35
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
03-May
24-Abr
05-May
10-May
29-May
04-Jun
1150
1300
1300
1200
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
4
5
6
7
8
9
10
11
01-May
1200
1000
600
01-Jun
22-May
02-Jun
05-Jun
LEAD
TIME
FECHA
REAL DE
ENTREGA
DIAS DE
RETRAZO
28
28
17
25-May
15-May
03-Jun
0
0
1
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
1100
800
1500
08-Jul
12-Jul
16-Jul
840
22-Jul
07-Jun
07-Jun
01-Jul
04-Jul
2
0
3
2
28
20
30
11-Jul
13-Jul
24-Jul
3
1
8
22
25-Jul
Pgina 36
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
FECHA
FECHA
FECHA
LEAD
DIAS DE
DE
UNIDADES PROGRAMADA
REAL DE
TIME
RETRAZO
PEDIDO
DE ENTREGA
ENTREGA
VENEZUELA 03-May
8050
01-Jun
28
06-Jun
5
VENEZUELA 24-Abr
7565
22-May
28
06-Jun
16
VENEZUELA 05-May
4265
02-Jun
17
13-Jun
11
ESTADOS
01-May
8500
05-Jun
16-Jun
UNIDOS
35
9
VENEZUELA 10-May
9090
09-Jun
30
20-Jun
11
VENEZUELA 29-May
8885
28-Jun
29
04-Jul
6
VENEZUELA 04-Jun
8310
02-Jul
28
12-Jul
10
PAIS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
8100
5490
9015
08-Jul
12-Jul
16-Jul
28
20
30
16-Jul
18-Jul
26-Jul
8
6
10
08-Jul
6000
22-Jul
22
30-Jul
83270
EFICIENCIAS CORTE
DIAS DE TRABAJO POR MES
26
NUMERO DE TURNO
NUMERO DE TRABAJADORES
42120
0.85
PRODUCCION ESTIMADA
49553
35900
72.45%
Pgina 38
26
NUMERO DE TRABAJADORES
15
9
210600
16.71
PRODUCCION ESTIMADA
12603
8700
69.03%
26
NUMERO DE TRABAJADORES
10
9
140400
10.02
PRODUCCION ESTIMADA
14012
8500
60.66%
Pgina 39
26
NUMERO DE TRABAJADORES
12
9
168480
25.00
PRODUCCION ESTIMADA
6739
5200
77.17%
Como se puede apreciar la eficiencia en las tres lneas son muy bajas a comparacin con los
estndares establecidos dentro del sector, haciendo un promedio de 68.92% de eficiencia
global de la seccin.
Generalmente cuando sobrepasa la demanda de la capacidad actual de esta seccin, la
empresa opta por tercerizar sus producciones.
Pgina 40
Pgina 41
Misin:
Nuestra misin es proveer a nuestros clientes un excelente servicio, gran
flexibilidad, respuestas rpidas, y naturalmente, un producto de la alta calidad
con lo ltimo en las tendencias de moda.
Visin:
Ser una empresa lder en la produccin y comercializacin de prendas de vestir en el
mercado nacional e internacional siendo cada vez ms eficiente y ms competitivo.
Organigrama General:
Pgina 42
VENTAS
Dentro de la empresa es la parte mas importante, debido a que en esta rea se inicia el
primer contacto con los clientes en donde se concretan los pedidos, previa coordinacin
con los clientes, ya que estos solicitan muestras y a su vez envan alternativas de diseos y
tendencias de moda de acuerdo al pas.
LOGSTICA
Esta rea se encarga de todo el abastecimiento de la materia prima como de los
despachos, adems de almacenar todas las materias primas sobrantes de las rdenes de
pedido.
PRODUCCIN
Esta rea esta formada por 4 secciones (Corte, Costura, Aplicados y Acabados), donde se
producen los productos de acuerdo a especificaciones establecidas por la empresa.
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades econmicas
productivas, ofreciendo un conjunto de categoras de actividades que se pueden utilizar
cuando se diferencian las estadsticas de acuerdo con esas actividades, informacin necesaria
para la compilacin de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la produccin.
El propsito secundario de la CIIU es presentar ese conjunto de categoras de actividad de
modo tal que las entidades se puedan clasificar segn la actividad econmica que realizan.
Pgina 43
Fuente: www.sunat.gob.pe1
Pgina 44
2.1.4 MERCADOS
PAIS DE DESTINO
VENEZUELA
2007
2008
2009
27,435.00
1,051,240.00
755,635.00
11,190.00
85,645.00
ESTADOS UNIDOS
MILES $
EVOLUCION DE EXPORTACIONES
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
600,000.00
400,000.00
200,000.00
-
VENEZUELA
ESTADOS UNIDOS
2007
2008
2009
AOS
Ene-Jul.
2008 ($)
Ene-Jul.
2009($)
159,231.00 755,635.00
ESESTADOS UNIDOS
1,119.04
85,645.00
2007
2008
2009
19280
175690
87000
13600
110250
78560
Totales
32880
285940
Actualizado a Julio del 2009
165560
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Fuente: Sunat
Pgina 48
Pgina 49
(US$ / unidad)
CHINA
PERU
Hilado de algodn
Costo laboral
Energa y vapor
Colorantes y otros
qumicos
Otros (1)
Costo ex-fbrica
Draw back
Costo FOB
Flete
Arancel (2)
Costo LDP - EE.UU.
0.70
0.74
0.16
0.05
1.29
2.94
0.00
2.94
0.13
0.61
3.68
1.23
1.68
0.21
0.06
US$
0.53
0.94
0.05
0.01
%
76%
127%
31%
20%
1.32
4.50
(0.23)
4.27
0.12
0.00
4.39
0.03
1.56
(0.23)
1.33
(0.01)
(0.61)
0.71
2%
53%
45%
19%
El costo de mano de obra es prcticamente la mitad y los insumos son tambin muchos
menores. Adems, las autoridades chinas promueven la inversin extranjera va exencin de
impuestos y otras concesiones, que hacen que este pas sea actualmente el primer pas
receptor de inversin extranjera en el mundo, superando incluso a EE.UU. Por otro lado, las
empresas chinas deben pagar aproximadamente 20% de arancel mientras que Per paga 0%
de arancel (ATPDEA).
Pgina 50
Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid: Pirmide
2005.
3
Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
4
Fuente: Masaaki Imai Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
Pgina 51
Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid Pirmide
2005.
Pgina 52
El sistema de mejora continua debe estar enfocado en los procesos, y estos procesos
enfocados mediante las diversas actividades y subprocesos que lo componen, de una
manera que se pueda lograr una mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayor
nivel de calidad. Todos los integrantes de la organizacin deben ir de la mano con los
avances tecnolgicos y cientficos para mejorar tanto los productos como los servicios
mediante la aplicacin de nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo y
conocimientos sobre el manejo de grupos para el desenvolvimiento futuro de la
empresa.
La mejora continua constituye en parte una accin estratgica para poder responder a
los objetivos definidos. Una estrategia es mejorar los procesos mediante la
incorporacin de nuevas funciones para aumentar el rendimiento, tener menores
costos de produccin, mayor variedad de productos dndoles un mayor valor
agregado lo cual generara una mayor demanda de los consumidores hacia los
productos de la organizacin.
Por ltimo con la mejora continua se obtendr una cultura y una filosofa de vida y de
trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una necesidad y
obligacin, para las empresas, los consumidores y ellos mismos.
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KAISEN
Es de largo plazo y de larga duracin pero
no dramtico
2.- Paso o
incrementos
Pequeos pasos
3.- Marco
temporal
Continuo e incremental
4.- Cambio
Gradual y constante
5.- Participacin
Todos
6.- Enfoque
7.- Moda o
modalidad
Mantenimiento y mejoramiento
8.- Origen o
chispa
Hacia la gente
11.- Criterio
evaluatorio
12.- Ventajas
Fuente: Masaaki Imai, Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
Pgina 54
Fuente: Sosa Pullido, Demetrio, Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Mxico: Linusa
1998
Pgina 55
CRCULOS DE CALIDAD
Equipos de 4 a 12 personas que desempean funciones similares y que provienen de la misma
rea de trabajo. Estas personas realizan reuniones voluntarias y peridicas para identificar,
analizar y presentar soluciones a los problemas ante la alta direccin.
Objetivos:
Reducir errores y mejorar calidad.
Fomentar trabajo de equipo efectivo.
Promover participacin laboral.
8
Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996
Pgina 56
Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996.
Pgina 57
10
Fuente: Monden Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time
(3 Edicin), Engineering & Management Press. Norcross GA. 1998.
11
Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
Pgina 58
2. HACER: se trata de ejecutar lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que,
basadas en el diagnstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las
deficiencias. En esta etapa las preguntas fundamentales a responderse son: quin?,
cmo?, cuando?, dnde?
II.- Llevar a cabo un plan.
Paso 5: Hacer a una pequea escala piloto los cambios propuestos
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite:
12
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1.-Descripcin de la no
conformidad-aminorar el
problema
2.-Definir el proyecto, el equipo y la
misin
3.-Anlisis de los sntomas
sistemtico
Grficos
Estratificacin
Anlisis de
pareto
Correlaciones
PASOS
Tcnica del
grupo nominal
Diagrama de
causa-efecto
Diagrama de
afinidad
Recoleccin de
datos
Diagrama de
relaciones
Diagrama
HERRAMIENTAS
Flujograma
Para el sistema de mejora continua no significa que se utilicen todas estas herramientas, sino
depende de la solucin del problema especfico que se realice.
x
x
x x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x x
Esta matriz proviene de Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Pasos y herramientas para el
manejo de la mejora continua, Velasco Snchez, Juan, Madrid-Pirmide 2005
El ciclo de Deming se complementa con el uso de las 7 herramientas de la calidad que han sido
adoptadas para la mejora de la calidad utilizadas par a el anlisis y solucin de problemas
operativos en diferentes contextos de una organizacin.
Estas herramientas si son bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
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HOJA DE CONTROL: nos sirve para reunir informacin mediante la anotacin y registro de
frecuencias en forma de datos. Luego de haber identificado el problema que se requiere
estudiar y sus caractersticas, los datos se registran en una hoja, y se indica la frecuencia
de la observacin.
DIAGRAMA DE PARETO: es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. Identifica lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser
trivial.
13
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
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14
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
Pgina 63
Sin embargo, si el trabajador piensa y acta en equipo con el ingeniero encargado de mejorar
la productividad para desarrollar nuevos mtodos, en los que reduzcan, por ejemplo, los
tiempos muertos de la operacin, podr mejorar su productividad sin necesidad de esforzarse
al mximo, esto significa trabajar inteligentemente.15
PRODUCTIVIDAD: es la proporcin de OUTPUTS (bienes y servicios) divida entre los INPUTS
(recursos como el capital o el trabajo).
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora se puede conseguir de 2
maneras: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando
los outputs mientras los inputs pertenecen iguales, ambos suponen un aumento de
productividad.16
15
16
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Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
17
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AMBITO EMPRESARIAL:
La PRODUCTIVIDAD implica el uso eficiente de los recursos disponibles. Actualmente en toda
empresa e institucin hay un inters en reducir costos y de utilizar mejor los recursos: en
realidad todo tipo de ahorro que se logre resultar en un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL. Al simplificar las tareas en el trabajo se ahorra tiempo y esfuerzo, esto resulta
en un mejoramiento de la productividad. Si todas las empresas hacen lo mismo, el pas
ahorrara mucho dinero, sera ms productivo y nos beneficiaremos todos y tendramos un
pas ms productivo.
AMBITO NACIONAL:
La experiencia ha comprobado que los pases con ms alta PRODUCTIVIDAD tienen
relativamente bajos ndices de desempleo, inflacin y pobreza. Tambin est demostrado que
los pases ms productivos gozan de mayor calidad de vida y bienestar para sus habitantes,
logrando una mejor distribucin de los ingresos y la riqueza.
Podemos afirmar entonces que el mejoramiento de la productividad de un pas o una Regin
se puede alcanzar solamente mejorando la productividad en las personas, empresas,
instituciones y comunidades que la componen.
Con el MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD nos beneficiamos TODOS:
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18
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EFICIENCIA.
Esta es la dimensin que tradicionalmente se da a la productividad se puede resumir como la
utilizacin optima de los recursos de produccin por parte del operario. Un trabajador
eficiente debe utilizar los materiales con el mnimo de desperdicio; emplear el mnimo de
tiempo posible de produccin, sin deteriorar la calidad de su producto; utilizar los servicios
(electricidad, agua y, gas, etc.) en las cantidades necesarias y sin desperdicios, y usar los
medios tecnolgicos (maquinas, equipos, herramientas) de manera tal que no se deterioren
mas de los normal. El uso del conocimiento por parte de los operarios de los estndares de
produccin le permitir saber que sucede y aprovechar de manera optima sus recursos. El
operario debe participar en la elaboracin de los estndares y en la medicin de su propia
eficiencia, pero esto solo se pude lograr cuando existe participacin, compromiso, logro y
reconocimiento.
EFECTIVIDAD.
De alguna manera el operario debe estar enterado de la forma como su contribucin al valor
agregado del producto sirve para satisfacer las necesidades y exigencia de los clientes .El
operario debe conocer las especificaciones de las variables y los atributos crticos de si
operacin ,cuyo cumplimento estricto hace que el producto final sea de la calidad esperada
por el cliente .Dicho conocimiento y el hecho de saber que el esta contribuyendo de manera
importante a la satisfaccin del cliente , lo hacen sentir mejor. Este sentido, la capacitacin
debe ser permanente y debe cumplir 2 objetivos; la calidad del producto y la satisfaccin del
operario al tomar conciencia de que se esta haciendo las cosas bien, que contribuye de esta
manera a la supervivencia de la empresa y al mejoramiento de la economa del pas.
ADAPTIBILIDAD.
Es la flexibilidad del proceso para dirigirse hacia las expectativas futuras y cambiantes del
cliente.
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20
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21
Fuente: Rigs; Sistemas de Produccin, planeamiento, Anlisis y Control. Editorial: Limusa (3era
Edicin)
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Fuente: Rigs; Sistemas de Produccin, planeamiento, Anlisis y Control. Editorial: Limusa (3era
Edicin)
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Identificar al cliente
Conocer como afecta nuestro trabajo al cliente
Determinar con claridad los requerimientos del
cliente
Definir un sistema efectivo de comunicacin de
los requisitos
Asegurar que los requerimientos sean
comprendidos
Feedback- conocer si los requerimientos han
sido satisfechos
Establecer exigencias a nuestros proveedores
para poder cumplir con los requerimientos de
nuestro cliente
La filosofa de calidad total considera a todo trabajo como un proceso donde intervienen tres
partes:
1. Proveedor: interno o externo, cuya actividad genera un producto o servicio que vamos a
usar y a quien vamos a exigir determinados requisitos.
2. Productor: es quien recibe los resultados del proveedor y realiza un proceso propio de
trabajo.
3. Cliente: es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfechos, puede ser interno o externo.
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
1. Mejoramiento de la Calidad.
Concepto de autocontrol
2. Reduccin de Costos
3. Disminucin de Stock
1. Mejoramiento de la Calidad
LINEAS MODULARES
JUSTO A TIEMPO
4. Control de Costos.
6. Instruccin permanente
Polifuncionalidad de la mano de obra
7. Integracin, Objetivos grupales,
cooperacin y solidaridad
8. Polifuncionalidad de la Mano
de obra
9. Mantenimiento Preventivo
9. Capacitacin y Entrenamiento
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23
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3.1.1 METODOLOGA 5S
Todas las personas practicamos las 5 "s" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la Moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5
"s" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no
debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos ms de la mitad de nuestra vida
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S un principio bsico
de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
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La eficiencia en las compaas es notable tanto en los niveles de produccin, en sus lneas,
como en la administracin de suministros, la eficiencia es el producto de la buena planificacin
de materiales, trabajo (carga de lnea), as como de la distribucin de la maquinaria y la
distribucin de los operarios como la habilidad de estos, y un buen trabajo de mtodos
sumados a un balance de lnea con bajo ndice de desocupacin.
En el mercado internacional, cumplir con las fechas de entrega es un requisito fundamental
para ser competitivo, un producto a tiempo y de calidad es la mejor carta de presentacin de
cualquier empresa.
Teniendo bajos inventarios en proceso, buen flujo de trabajo, producto terminado en corto
tiempo, en el sistema modular es ms cmodo calcular las fechas de entrega que en un
sistema convencional.
Un sistema modular bien implantado es en general mas eficiente que el sistema tradicional de
produccin, adems de obtenerse un promedio de eficiencia mayor, la eficiencia obtenida es
fcil de medir y mas conveniente porque es con producto terminado.
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El plan de trabajo es una herramienta de planificacin que proporciona las condiciones para
planificar el proyecto, y es la gua para llevar a cabo el proyecto durante el periodo en
cuestin.
Utilizando la metodologa PMI (Direccin de proyectos) el cual establece una metodologa
para la elaboracin de plan de trabajo, Hemos identificado 10 Actividades para la elaboracin
del plan de trabajo.
1
Objetivo:
Actividades:
Fechas programadas:
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
2
Objetivo:
Actividades:
Fechas programadas:
Mes: 1
Fin: 2
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
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Fechas programadas:
Mes: 2
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Fin: 2
Fechas programadas:
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Objetivo:
Actividades:
5
Objetivo:
Actividades:
Fechas programadas:
Mes: 3
Fin: 4
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Fechas programadas:
IMPLEMENTAR EL PROYECTO
IMPLEMENTAR EL PROYECTO
Establecer riesgos al implantar el diseo de mejora continua.
Implementar mejoras.
Crear ideas productivas.
Establecer puntos de control: cuantitativamente,
cualitativamente.
Mes: 4
Fin: 6
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Objetivo:
Actividades:
7
Objetivo:
Actividades:
EVALUAR RESULTADOS
Verificacin de resultados.
Comparar resultados en funcin a los objetivos establecidos.
Informe de resultados y efectos.
Evaluacin al personal.
Fechas programadas:
Mes: 6
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
8
Objetivo:
Actividades:
Fin: 7
ESTANDARIZAR RESULTADOS
Establecer procedimientos y programa de entrenamiento.
Elaborar procedimiento y estndares.
Crear programa de capacitaciones.
Reuniones con la gerencia.
Fechas programadas:
Mes: 7
Fin: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Pgina 82
9
Objetivo:
Actividades:
Fechas programadas:
Mes: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
10
Objetivo:
Actividades:
Fin: -
INFORME FINAL
Informar y analizar los resultados obtenidos de la implementacin
del proyecto.
Elaboracin del informe final.
Reunin con la gerencia.
Fechas programadas:
Mes: 8
Fin: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
CRONOGRAMA DE HITOS.
Nombre de la tarea
IMPLEMENTAR EL PROYECTO
EVALUAR RESULTADOS
ESTANDARIZAR RESULTADOS
10
INFORME FINAL
Mes 01
Mes 02
Mes 03
Mes 04
Mes 05
Mes 06
Mes 07
Mes 08
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Objetivo:
Acciones:
LLUVIA DE IDEAS.
El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las tcnicas creativas que se
aplicaron a la gestin. Alex F. Osborn la puso en prctica en el ao 1938 y desde entonces se
ha integrado de tal manera en la forma de vida norteamericana que el trmino ha sido incluido
en el Websters International Dictionary, definindose como: "La prctica de una tcnica de
conferencia en la que un grupo de personas busca la solucin a un problema especfico,
juntando todas las ideas aportadas en forma espontnea por sus integrantes".
Pgina 85
DESCRIPCION
PRIORIDAD
Comodidad
Plan de Limpieza.
Mejora de sueldo.
Mejora de los horarios de
trabajo.
Evaluacin de salarios.
4
5
6
7
Estudio de tiempos
Programa de Incentivos.
10
Registro de ausentismo
11
12
13
14
15
Leyenda:
A= Importancia Alta.
B=Importancia Media.
C=Importancia Baja.
Fuente: Formato de administracin de proyectos 2008.24
24
http://www.dharmacon.net/site/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=14&Itemid=14
Pgina 86
A
A
B
B
A
Que?
de
No existen procedimientos de
mejora.
Quien?
El jefe de produccin.
Porque?
El es el responsable de aplicacin
del diseo del sistema de mejora
continua, debido a que el
evaluara los resultados de la
propuesta.
Donde?
Porque?
Porque?
Porque se ha establecido en
funcin al tiempo de la
preparacin del proyecto.
Porque?
Gracias
a los indicadores
podremos ver si realmente vali
la pena elaborar el proyecto.
Como?
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
ETAPA
Seleccin
Orden
ELEMENTO
Existen cosas innecesarias dentro del rea de produccin?
si
no
no
si
no
Las vas de acceso a las distintas secciones del rea estn bien definidas y enmarcadas?
si
si
no
no
a veces
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Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
ETAPA
Limpieza
Estandarizacin
Disciplina
ELEMENTO
Estn limpias las reas de trabajo? Es suficiente.
no siempre
a veces
si
no siempre
si
si
no
si
no
a veces
si
si
a veces
no
si
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Pgina 90
La Motivacin
La motivacin puede resultar una tarea simple y compleja a la vez. Es simple porque las
personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se
les pueda recompensar. Por lo tanto motivar a alguien puede ser fcil, simplemente hay que
encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa.
En el sub sector confecciones del Per, frente a la crisis social que viene atravesando el pas, el
agente motivador esta dado por el incentivo de pago asignado al operario. Si bien el factor el
factor monetario es un gran motivador, otros factores no monetarios pueden tener un
impacto positivo que estimulen en mayor grado, Ej. Felicitaciones por un trabajo bien hecho,
reuniones informales que permitan fortalecer las relaciones humanas (reuniones por da del
trabajador, da de la madre, fiestas patrias, fiestas de fin de ao), siendo de gran importancia
para la confraternidad la participacin de los integrantes de la gerencia.
Otros valores como la honradez, la veracidad, la solidaridad, entre otros; tambin tienen
aporte positivo y el fomento de los mismos permitir el xito para la puesta en marcha de la
estrategia de produccin modular.
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Participante o
miembro
Funciones de desarrollar
Jefe de
Produccin
Encargada de
calidad.
Supervisor
Mecnico
Operarios
Son el corazn del sistema ya que de ellos depender que el sistema cumpla
con los objetivos establecidos del proyecto en general.
Se trabajara con un estilo de liderazgo democrtico, el cual recoge los aportes y sugerencias de
todos.
Pgina 92
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ORDEN (SEITON)
Luego de organizar y ver los elementos necesarios, estos deben disponerse de forma que su
utilizacin sea fcil y rpida.
Se identificaran las vas de acceso y cada seccin tendr su respectivo nombre, se
enmarcaran las entradas y salidas.
Las maquinas estarn ordenadas en forma lineal , enmarcadas por una lnea de color
amarillo , solo se dispondr las maquinas necesarias segn el balance lnea modular
establecido
Los equipos y aditamentos para cada tipo de operacin , embudos , guiadores, diversas
prnsatelas planchuelas tendrn su sitio en un estante donde el supervisor y mecnico
tendrn acceso a ella
Solo habr mesas apropiadas para los laterales de cada maquina para cargar y
descargarlos paquetes con las prendas de produccin
Los tomacorrientes y iluminacin en posicin apropiada
Se respetara los pasillos para el transporte de paquetes y del personal.
El rea de mecnica estar en un lugar alejado de la seccin debido a que pueden
mancharse las prendas.
Todos los operarios tiene que utilizar mascarillas contra la pelusa.
Sera una regla dentro del trabajo objeto, material o herramienta que usen devolverlo
al mismo lugar.
LIMPIEZA (SEISO)
Luego de haber aplicado las 2 primeras, se proceder a la limpieza de los equipos y otros
elementos del rea de produccin
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Pgina 95
DISCIPLINA (SHITSUKE)
La disciplina no es visible y no puede medirse, existe en la voluntad de las personas, para que
se pueda lograr esto se crearan las condiciones necesarias que estimulen la practica de estos,
ya que con esta metodologa los trabajadores podrn aumentar su produccin y esto les
beneficiara al momento de recibir sus salarios.
Pgina 96
Primera Fase: en la primera fase se dar algunos alcances sobre la globalizacin y sus
efectos a nivel mundial, las nuevas exigencias del mercado, el entorno sobre el cual se
desenvuelve el sub sector confecciones a nivel nacional y mundial (oportunidades y
amenazas). Los puntos anteriormente descritos, permitirn tener una visin amplia a los
participantes del medio sobre el cual opera la empresa, permitiendo tener un punto de
partida para aceptar la necesidad de cambio.
Esta primera fase comprender tres sesiones de dos horas cada una durante una semana
y en horas fuera de la jornada de trabajo.
Segunda Fase: en esta segunda fase se dar lineamientos tericos de la nueva estrategia
de produccin: el sistema de produccin modular, el cual incluye conceptos, objetivos, los
beneficios a obtener, etc. Esta fase se considera la ms importante ya que esta ser la
herramienta del proceso de cambio, las cuales deben ser expuestos utilizando un lenguaje
comn ms que florido, ya que el nivel de preparacin entre los participantes difiere. Por
otro lado habr que disipar toda clase de duda a fin de entender la esencia que dar
origen al cambio.
Esta segunda fase comprender tres sesiones de dos horas cada una durante una semana
y en horas fuera de la jornada de trabajo.
Tercera Fase: en esta tercera fase se dar a conocer los aspectos tcnicos ms
importantes a considerar para la implementacin de la lnea modular el cual comprender
la cantidad de piezas a trabajar, la disposicin del personal dentro del balance de la lnea
modular, la distribucin de puestos, la asignacin de incentivos, entre otros. En esta fase,
los participantes debern asimilar los beneficios del cambio para el cumplimiento de los
objetivos de produccin, as como el enriquecimiento laboral del operario con la
polifuncionalidad, el trabajo en equipo, el autocontrol, la mejora de los flujos de
comunicacin, etc.
Esta tercera fase tendr dos semanas de duracin y comprender tres sesiones de dos
horas cada una por semana y en horas fuera de la jornada de trabajo.
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Habilidad o Destreza
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por informacin histrica de los niveles de
eficiencia de los operarios alcanzados durante todo el tiempo que vienen laborando para la
empresa. El nivel de eficiencia ideal aceptado es del 100% y como promedio un nivel de
eficiencia de 80%.
Criterio de Calidad.
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por el mnimo nivel de defectos que se pueda
obtener de un operario durante la jornada de trabajo, el cual tambin es parte de la
informacin histrica que pueda tener la empresa. Para ello es necesario que el operario
sea capaz de identificar y aceptar sus errores de trabajo. La comunicacin es importante
ya que ante un dilema de calidad, pedir la opinin de los integrantes de la lnea modular
para discernir la duda.
Polifuncionalidad.
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por la habilidad o destreza de un operario
para realizar un conjunto de operaciones dentro de un nivel de eficiencia y calidad
determinada.
Al realizar un balance de la lnea modular y con el objeto de minimizar el ndice total de
desocupacin, es necesario asignarle a un mismo operario ms de una operacin.
La informacin de la polifuncionalidad de los operarios queda plasmado en un cuadro de
habilidades, el cual se obtiene segn las operaciones que halla realizado el operario con
su respectivo nivel de eficiencia durante el tiempo que viene laborando en la empresa.
OPERARIO
Marina
Crdenas
Preparado
de cuello
75%
Ins Lozano
69%
72%
Teresa Daz
75%
81%
Jos Espinoza
85%
76%
Fuente: Elaboracin Propia
Como podemos observar las eficiencias de los operarios es Regular debido que al seguir
un sistema de produccin Lineal, se pierde la polifuncionalidad, hay que trabajar bastante
en este tema de polivalencia.
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Aspectos Actitudinales
Esta cualidad es de tipo subjetiva y esta dado por aspectos tales como la puntualidad,
compaerismo, saber criticar y aceptar la crtica de sus compaeros, sentido de
responsabilidad, etc.; es decir, una buena predisposicin para el trabajo a fin de lograr el
objetivo trazado por la lnea: el cumplimiento de la meta de produccin, lo cual se va a
lograr cuando el operario se sienta identificado con su grupo de trabajo.
El personal operario aqu seleccionado ser los que den inicio la ejecucin del nuevo
sistema de produccin. El personal restante que no presente una o ms de estas
cualidades o virtudes entrar en un proceso de capacitacin a fin de adecuarse al mismo.
Proceso de Corte
Dentro del proceso de corte se va a implementar un software Gerber, que reemplazara al
trazado manual por el trazado sistemtico este lo desarrollar el rea de diseo. Con esto el
tiempo de trazado manual se har cero, ya que los trazos estarn impresos, economizando
tiempo y mermas ya que este software tiene como ventaja la minimizacin al mximo de
mermas.
La modularizacin del proceso de corte va a estar dado por un sustento tcnico de la
asignacin de personal para el cumplimiento de la meta asignada a la seccin de 1800 prendas
diarias para sus operaciones conocidas como cuellos de botella (tendido y corte), as como una
mejor distribucin de los puestos de trabajo para el cumplimiento de la meta diaria, ya que las
mltiples actividades que se realizan, no permiten establecer mdulos de trabajo, entonces el
objetivo ser definir el grupo de tendido y corte para atender el modelo en estudio y mantener
utilizado el total de la capacidad disponible de los operarios de las otras operaciones de dicha
seccin, as como reducir los desplazamientos para el desarrollo de sus actividades.
Pgina 99
Descripcin de la
T. Std. Min. Nec. Efic.
operacin
Min.Nec. P.Teor
P. Reales Maq/Mesa
TELA
Tender tela
Cortar tela
1050
535
2
1
0.4667 840
0.2381 429
0.80
0.80
1.94
0.99
Mesa
CLIENTE: Annimo
MODELO: BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO
PRODUCCION DIARIA (Prendas): 1800
TELA: POPELINA STRECH, 90% COTTON 10% POLYESTER 175 GR/M 2
TALLA: 4 -6 -8 -10-12-14.
JORNADA DIARIA (Minutos): 540
EFICIENCIA PROMEDIO: 80%
Pgina 100
Del balance de lnea, el mnimo requerido para formar el mdulo para atender el modelo en
estudio es de 1 grupo de tendido, equivalente a 2 tendedores 1 cortador durante la jornada
diaria de trabajo.
Distribucin de Puestos de Trabajo
La distribucin de puestos de trabajo se har en el mismo espacio fsico en que actualmente se
viene desarrollando el proceso y considerando a toda la seccin de corte como un mdulo,
entonces se propone una redistribucin de dichos puestos de manera que se reduzca las
distancias de desplazamiento y se siga la secuencia requerida para el desarrollo del proceso.
Si bien la distancia del almacn temporal de tela se extiende, las distancias de recorrido para
las siguientes operaciones se reducen, de manera que los tiempos de desplazamiento de los
operarios tambin se reducirn.
Proceso de Costura.
La modularizacin del proceso de costura va a estar dado por la determinacin de mdulos de
trabajo. Para ello, se har una revisin de la secuencia de operaciones obtenida del sistema de
produccin lineal, eliminando las operaciones de inspeccin los cuales sern realizados por los
operarios de maquina quienes bajo el concepto de calidad total, harn su trabajo a conciencia
sin perjudicar a sus clientes internos; y en otros casos, se asignar operaciones manuales a
operarios de maquina sin incurrir en ineficiencias.
Luego se determinar la distribucin de puestos de trabajo basado en mdulos, los cuales
sern obtenidos segn los modelos.
Secuencia de Operaciones o Ruta de Fabricacin
La secuencia de operaciones del proceso de costura para la lnea modular se desarrollar en
funcin a aquellas operaciones que proporcionan valor agregado a la prenda, asignando la
operacin de inspeccin al operario de costura, de tal manera que se ha eliminado la presencia
de operarios manuales de inspeccin, quedando aquellas operaciones manuales que a pesar
que no proporcionan valor agregado al producto son necesarias para el desarrollo del proceso
de costura (marcados, cortes, piquetes, etc.). Tambin se a asignado otras operaciones
manuales al operario de mquina, por Ej. Doblar prenda + doblar cuello.
El nuevo tiempo total para el ensamble de la prenda ser de 16,71 min. /prenda. Las
operaciones manuales representan el 16.82% (2.81/16,71) del tiempo total, siendo lo
aceptable alrededor del 25% para el proceso de costura.
Pgina 101
Item
N Oper
1
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Descripcion
Preparado de cuello
Unir piezas de pechera
Pespuntar pechera
Orillado de bobos
Encarrojado de bobo
unir pieza a manga
Pespuntar manga
Hacer pinzas a delantero superior x2
Unir del. Sup con del.inferior
Pespuntar delantero
Hacer pinza a espalda x 2
Union de hombros
Pespunte de hombros
Pegar manga
Cerrado de costado
Pegar pechera a delanterox2
Pespuntar pechera
Pegar cuello
Pespuntar cuello
Orillar faldon
Hacer basta
T.Maq
Recta
Rem
Recta
Orilladora
Recta
Rem
Recta
Recta
Rem
Recta
Recta
Rem
Recta
Rem
Rem
Rem
Recta
Recta
Recta
Orilladora
Recta
Tiempo
Standard(Min) SAM
1.11
0.88
0.65
0.35
0.43
1.17
0.82
1.75
0.99
0.58
0.35
0.41
0.29
1.05
1.14
1.29
1.05
1.40
1.75
0.93
1.11
19.52
Pgina 102
Balance de Lnea
Teniendo en cuenta que existe un nmero suficiente de maquinas en el parque de
maquinaria, el numero de operarios asignados a la lnea modular ser de 20 y, finalmente, el
espacio fsico disponible tiene una capacidad para 20 puestos de trabajo (1 columnas de 20
puestos cada una); entonces, preliminarmente, la meta diaria de la lnea estar dada de la
siguiente representacin matemtica:
Meta Diaria: (# operarios x jornada diaria x Eficiencia) / (Minutaje Total de la Prenda)
Se sabe adems que el nmero de operarios por operacin no estar dado por cantidades
enteras, pudiendo necesitarse solo unas horas de trabajo de un operario para una operacin,
entonces, a la determinacin de la meta diaria se asignar la cantidad de 20 operarios y con los
cuales ajustaremos el balance, la meta diaria ser:
Meta Diaria: (20x 540 x 0.95) / (19.52)
Meta Diaria: 525 prenda/da
Tomando como meta diaria la cantidad de 525 prendas/da, entonces el balance de lnea, con
tendencia a reducir el tiempo de desocupacin del operario estar dado segn el cuadro
siguiente, donde el uso de maquinas no ser un limitante puesto que lo que se desea
aprovechar es el empleo del total de la capacidad disponible del operario.
Pgina 103
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
LINEA MODULAR.
PRODUCCION:
Min de Trabajo:
Item
N Oper
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8
9
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12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Descripcion
Preparado de cuello
Unir piezas de pechera
Pespuntar pechera
Orillado de bobos
Encarrojado de bobo
unir pieza a manga
Pespuntar manga
Hacer pinzas a delantero superior x2
Unir del. Sup con del.inferior
Pespuntar delantero
Hacer pinza a espalda x 2
Union de hombros
Pespunte de hombros
Pegar manga
Cerrado de costado
Pegar pechera a delanterox2
Pespuntar pechera
Pegar cuello
Pespuntar cuello
Orillar faldon
Hacer basta
TOTAL GENERAL
525
540
T.Std
PRENDAS / DIA
Min Nec.
1.11
0.88
0.65
0.35
0.43
1.17
0.82
1.75
0.99
0.58
0.35
0.41
0.29
1.05
1.14
1.29
1.05
1.40
1.75
0.93
1.11
19.52
583
460
343
184
227
613
429
920
521
307
184
215
153
552
601
675
552
736
920
491
583
1.08
0.85
0.64
0.34
0.42
1.14
0.80
1.70
0.97
0.57
0.34
0.40
0.28
1.02
1.11
1.25
1.02
1.36
1.70
0.91
1.08
10249
18.98
1
1
A
B
C
1+A
1
1+B
1
D
E
F
G
1
1
1+C
1
1+D
1+E
1
1+F+G
-42.67
79.99
-0.07
0.17
-12.01
-61.07
178.39
-12.01
37.32
-24.01
49.33
129.32
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
551.08
23
1.04
123.19
110.66
-24.01
18.66
20
Indice de
desocupacion
0.20
0.26
-0.03
0.04
-0.02
-0.10
0.26
-0.02
0.05
-0.03
0.10
0.22
Pgina 104
Prendas/Paquete
12
Esta designacin de prendas por paquetes permite fluidez al proceso productivo y asegura la
presencia de un mnimo nivel de inventarios los cuales tienden a cero. El trabajo por unidad
ser evaluado en un futuro ya que el trabajo de prenda por prenda generara monotona y
estrs entre los operarios que forman parte de la lnea modular debido al largo tiempo
trabajando con volmenes promedios de prendas en proceso.
Sistema de Incentivos
En un sistema de produccin modular, la asignacin de incentivos estar dado segn la seccin
a la que pertenezca el mdulo, pudiendo existir dos divisiones: la seccin de corte y la seccin
de costura.
Pgina 106
Pgina 107
Por lo tanto el incentivo total (IT) de cada operario de la seccin de costura estar dado
mediante la siguiente ecuacin:
IT = II + IM
IT: Incentivo Total.
II: Incentivo Individual.
IM: Incentivo por Mdulo.
Nota: Si bien la teora de produccin modular establece un nivel de cero defectos, entonces la
produccin entregada por el mdulo a su cliente interno estar libre de defecto alguno, por lo
que cualquier defecto ser corregido ya sea mediante un descuento del volumen de
produccin del mdulo (descuento del incentivo por mdulo) el reproceso del mismo fuera
de las horas de trabajo siempre y cuando la situacin lo permita.
Seccin:
Modelo:
Operacin
Fecha
9:15 A.M
11:15 A.M
1.15P.M
3:35 P.M
5:35 P.M
Pgina 108
En este nuevo control de produccin no solo interesa la cantidad de prendas producidas hasta
cierto momento, sino tambin la proyeccin de la produccin hacia el fin del da de trabajo. La
proyeccin indica a los integrantes del mdulo cual seria el nivel de produccin al final del da
si este siguiera funcionando como lo hizo hasta ese momento, permitiendo corregir a tiempo
los desvos que pudieran ocurrir. Por Ej. si la meta diaria fuera de 1000 prendas y cantidad
producida hasta el tercer control (1:15 P.M.) fuera de 570 prendas, entonces la proyeccin
ser de (570 / 6) x 9.6 igual a 912 prendas hasta el final de da, el cual es menor a la meta
diaria establecida. El supervisor de la seccin es quien registrar el control de la produccin y
calcular la proyeccin volcando dicho valor en el tablero de control.
Relacin Cliente/Proveedor
En la prctica, es frecuente que el operario en su rol de cliente plantee requisitos que podran
no agregar valor al producto ni facilitaran la operacin anterior. Anlogamente, en su rol de
proveedor, el operario tiende a restar importancia los requisitos exigidos por su cliente ya que
no hacen ms que complicar su trabajo. Estas situaciones son superadas cuando el grupo
practica los beneficios de la resolucin de problemas en forma conjunta con un objetivo global
por encima de los intereses individuales.
El supervisor, en su reunin con el grupo, ser el encargado de evaluar el requisito planteado,
considerando si el requerimiento agrega valor al producto o es una exigencia superflua y
prescindible. En caso de aceptar el requerimiento, se deber recurrir al balance de lnea para
ver si el operario proveedor esta en condiciones de cumplir el mismo segn su carga de trabajo
asignada.
El sistema de produccin modular tiene como parte de sus objetivos alcanzar un nivel de cero
defectos, es decir, hacer las cosas bien desde el principio, motivo por el cual el operario tendr
participacin directa para alcanzar el objetivo, siendo juez y parte de su trabajo el cual esta
dado por el autocontrol del mismo, entendiendo que el xito final del trabajo es consecuencia
de un buen desarrollo en cada una de sus etapas.
El marco para desarrollar estos dos aspectos fundamentales son las reuniones peridicas del
grupo. Estas reuniones son conducidas por el jefe de produccin o por el supervisor y en ellas
se tratan temas de diferente naturaleza, desde lo tcnico hasta lo humano, contribuyendo a
mejorar no solo la gestin productiva, sino tambin las relaciones humanas y por ende, el
clima de trabajo. Alguno de los temas que se tratan en las reuniones peridicas tenemos:
Ejercicios de Relajacin, que permiten al individuo liberarse de tensiones a los que esta
sometido, generando un descanso profundo y una energizacin apreciable. Es perceptible que
cinco minutos de relajacin antes de cada reunin genera un clima favorable para el anlisis de
los problemas existentes y la creatividad para resolverlos.
Lectura de cdigos de conducta, los cdigos de conducta y mantenimiento son reglas que rigen
el funcionamiento del grupo durante las reuniones. Estos cdigos de conducta surgen de la
iniciativa de los integrantes del grupo, quienes someten a votacin sus propuestas. Al
comenzar cada reunin estos son ledos para ratificar el compromiso de su cumplimiento.
Aplicacin de tcnicas de comunicacin, las reuniones grupales propician el ambiente para
plantear problemas y generar soluciones, pero todo esto debe darse mediante una adecuada
comunicacin entre los integrantes del grupo.
Anlisis tcnico de productos, donde se tratan temas tcnicos que afectan al funcionamiento
de la lnea, anticipndose a todo aquello que pueda afectar el buen desempeo de la lnea
modular. Se resuelven problemas existentes y se analiza el proceso buscando la oportunidad
de realizar mejoras.
Pgina 110
Para la implementacin del sistema de produccin modular existen factores que sirven de
herramienta y las cuales se interrelacionan a lo largo de una jornada del trabajo y que debe
optimizarse al mximo para maximizar los niveles de productividad y calidad (estudio de
mtodos y tiempos), adems de algunos medios que permiten la buena marcha de la
estrategia de produccin adoptada (mantenimiento preventivo y la seguridad industrial).
Estudio de Mtodos.
Consiste en el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de
llevar a cabo un trabajo, pudiendo idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces. Su objetivo
es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, as como el uso de materiales, maquinas y mano de
obra y crear un mejor ambiente fsico de trabajo. De este modo se logra incrementar la
productividad.
Fases del Estudio de Mtodos: seleccionar la tarea a estudiar, registrar todo lo relacionado con
la tarea, examinar crticamente el mtodo actual, idear el nuevo mtodo, implantar el nuevo
mtodo y, finalmente, el mantenimiento del nuevo mtodo.
Pgina 111
Los mtodos formales de medicin del trabajo son: el mtodo de estudio de tiempos, el
enfoque a base de datos estndar elementales, el enfoque a base de datos predeterminados y
el mtodo de muestreo de trabajo.
Para el caso de la empresa se utilizara el clsico sistema de estudio con cronometro o estudio
de tiempo originalmente establecido por Frederick Taylor, debido a que es un mtodo practico
y econmico y actualmente lo aplican las empresas del sector.
Programa de Seguridad
Las condiciones de trabajo seguras contribuyen a la motivacin efectiva, liberando a los
trabajadores de los riesgos fsicos. Los empleados no quieren tener accidentes, pero a menudo
se ponen ellos mismos en situaciones en que los accidentes son inevitables. Los trabajadores y
la administracin deben tener siempre presente sus responsabilidades en cuanto a seguridad,
para el xito de los programas a largo plazo.
El programa de seguridad da comienzo con un anlisis de la causa de cada accidente que se
informa. Los registros de accidentes anteriores y los informes actuales son examinados con
respecto a la naturaleza de la lesin, el tipo de accidente, la razn o causa subyacente y el
remedio que se sugiere. A partir de esa investigacin se formula un plan para contrarrestar los
accidentes ms frecuentes. Luego se explica la responsabilidad que implica poner el plan en
accin, tanto a nivel de supervisin como en los niveles administrativos superiores. Por ultimo,
se establece una rutina de seguimiento para controlar el plan y determinar si se estn logrando
los objetivos originales.
Pgina 112
Telas: Modetex realiza confecciones en diversos tipos de tela como, de acuerdo a solicitud
de los clientes. Estas son compradas a proveedores previamente calificados. La cantidad a
abastecer depende bsicamente de la demanda de pedidos. As por ejemplo tenemos:
Popelina alicrada tejido plano 95% algodn 5% polister
Jersey en algodn tejido punto 100% algodn
Viscosa 100% polister.
Etc.
Hilos: de igual manera que las telas, los hilos son abastecidos por proveedores
autorizados por Modetex. El tipo y color de hilo variar de acuerdo a las especificaciones
del pedido. Algunos ejemplos:
Hilo de costura polister 50/1.
Hilo de algodn 60/1.
Hilo de lana 30/1 cardado.
Etc.
Pgina 113
Cintas: las cintas utilizadas en varios de los modelos muchas veces son cortadas de la
mima tela de la prenda que se hace dentro de la empresa, pero tambin hay la necesidad
de comprarlas a un proveedor de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Modetex no se enfoca solamente a uno o pocos tipos de productos; por el contrario, tiene una
visin ms acaparadora y, por ello, est presente en el rubro de moda que. Como sabemos,
esta no es estandarizada; sino que varia continuamente. Podemos mencionar entre algunos de
los productos que MODETEX est en capacidad de procesar:
Pgina 114
Pgina 115
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
4.2.1.4 Anlisis PQ
Pgina 116
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
CONCLUSIN: De acuerdo al anlisis anteriormente realizado, tanto con la demanda actual como con el de tendencia de crecimiento esperada por la empresa,
podemos notar lo siguiente.
Las blusas para nias son el producto con mayor demanda y por ello se encuentra en la zona M del anlisis PQ. Para concluir el pedido exitosamente la
gerencia tomara la decisin de destinar los mejores recursos: operarios ms especializados, mayor tecnologa, etc. (eficiencia) y de esta manera reducir
tiempos muertos y cumplir a tiempo con el objetivo (eficacia).
Pgina 117
Nombre
: Recta.
Marca
: JUKI.
Modelo
: DDL-8700
Procedencia
: TAIWN.
Nombre
: Remalladora.
Marca
: RIMOLDI
Modelo
: VEGA
Procedencia
: ITALIA.
Nombre
: Recubridora.
Marca
: SIRUBA.
Modelo
: F007J.
Procedencia
: TAIWN.
Pgina 118
SECCIN: CORTE
tem Descripcin
Unidades
1.8
1.6
0.6
1.05 2
SECCIN: COSTURA
tem Descripcin
Unidades
30
1.2
0.6
1.1
1.8
0.9
1.2
0.8
0.4
1.5
tem Descripcin
Unidades
3.5
0.8
0.9
Mesa de Grabado
0.9
SECCIN: APLICADOS
Pgina 119
Nombre
: Compresora de aire.
Marca
: Dymanic.
Procedencia
: China.
SECCIN: CORTE
tem
Descripcin
Unidades
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
SECCIN: COSTURA
tem
Descripcin
Unidades
0.5
0.4
0.35
Porta Hilos
0.8
0.5
1.2
Bebedero
0.4
0.4
1.4
SECCIN: ACABADOS
tem
Descripcin
Unidades
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Mesa de limpieza
2.44
1.8
Mesa de doblado
2.44
1.8
Mesa de inspeccin
1.2
0.8
1.2
Mesa de desmanche
0.5
0.5
Pgina 120
Terreno. Modetex yace sobre una superficie de 8.00 m2 (exterior) por 20.50 m2 (fondo) y
actualmente se yergue sobre l cuatro niveles con futuras miras a expandir un nivel ms
en el futuro. (Ver planos en anexos).
: 39 operarios
Personal indirecto
: 9 personas
Pgina 121
PERSONAL DIRECTO
PERSONAL INDIRECTO
REA
NMERO DE
OPERARIOS
REA
NMERO DE
OPERARIOS
Corte
Desarrollo del
producto
Costura
30
Soporte
mecnico
Aplicados
Gerentes y
supervisores
Acabados
Administrativos 4
Pgina 122
Patrn de circulacin.
Primer Nivel
segundo nivel
3) Corte y acabados
tercer nivel
4) Costura
Cuarto Nivel
Almacenamientos.
Materias primas e insumos.
AREA: CORTE
tem
Descripcin
Unidades
0.5
1.8
AREA: APLICADOS
tem
Descripcin
Unidades
Estantes de Pintura
0.3
1.75 1
Productos en proceso
AREA:
COSTURA
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
1.3
1.8
0.5
Pgina 123
AREA:
ACABADOS
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Andamios de almacenamiento
1.3
1.8
0.5
Asimismo en el rea de costura se cuenta con dos pallets que son usados para la
recepcin inmediata de fardos de tela cortada proveniente de la seccin anterior que
luego sern almacenados parcialmente en los andamios.
Productos terminados
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Andamios de almacenamiento
1.3
1.8
0.5
Recepcin y despacho.
La recepcin de los insumos y las materias primas a utilizar en el proceso de confeccin
se da en el primer nivel de la fbrica en donde el transporte de los distribuidores se
estaciona y descarga; luego estos sern repartidos a las reas que correspondan. Del
mismo modo, el despacho de los productos terminados provenientes de la seccin de
acabados (segundo nivel) empacados y embalados en fardos plsticos debidamente
sellados es realizado en la misma zona que la recepcin (primer nivel).
Pgina 124
Iluminacin, ventilacin.
Pgina 125
Mantenimiento y maestranza
La planta de confecciones de Modetex cuenta actualmente con un departamento de
soporte mecnico el cual brinda el mantenimiento a las maquinarias que intervienen
en los procesos de confeccin y est a cargo a tiempo completo de un tcnico en
mecnica especializado en maquinas para costura. Esta seccin se localiza en el cuarto
nivel colindante a las lneas de produccin.
Pgina 126
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Pgina 127
Para el clculo de las reas requeridas nos apoyaremos en el mtodo de Gerchet. Asimismo,
de acuerdo a estndares, se escogi al coeficiente de correlacin K en 0.5; permisible dentro
del mbito de las confecciones cuyo rango de variacin est entre 0.5 y 125
Seccin corte
Elementos
6.00
1.80
1.00
1.60
0.60
1.50
2.00
2.00
1.00
Estantes de apoyo
1.00
0.30
1.75
1.30
0.50
0.80
Elementos
Ss
Sg
Se
St
10.80
21.60
16.20
48.60
48.60
0.96
1.92
1.44
4.32
4.32
4.00
4.00
4.00
12.00
24.00
Estantes de apoyo
0.30
0.30
0.30
0.90
1.80
0.65
0.65
0.65
1.95
7.80
25
86.52
Pgina 128
Mesa de trabajo
1.50
1.00
1.10
1.30
0.40
1.80
Escritorio de diseo
1.20
0.60
0.75
1.00
0.30
1.75
Elementos
Ss
Sg
Se
St
Mesa de trabajo
1.50
1.50
1.50
4.50
4.50
0.52
0.52
0.52
1.56
3.12
Escritorio de diseo
0.72
0.72
0.72
2.16
2.16
0.30
0.30
0.30
0.90
0.90
10.68
Pgina 129
Seccin costura
Elementos
30
1.20
0.60
1.10
1.80
0.90
1.20
Estantes de apoyo
1.00
0.30
1.75
0.80
0.40
1.50
Mesa de Habilitado
1.50
0.80
1.10
1.30
0.50
1.80
60
0.50
0.40
0.35
Porta Hilos
0.80
0.50
1.20
Bebedero
0.40
0.40
1.40
Elementos
Ss
Sg
Se
St
0.72
0.72
0.72
2.16
64.80
1.62
1.62
1.62
4.86
9.72
Estantes de apoyo
0.30
0.30
0.30
0.90
1.80
0.32
0.32
0.32
0.96
0.96
Mesa de Habilitado
1.00
3.00
2.00
6.00
24.00
0.65
0.65
0.65
1.95
7.80
0.20
0.20
0.20
0.60
36.00
Porta Hilos
0.40
0.40
0.40
1.20
2.40
Bebedero
0.16
0.16
0.16
0.48
0.48
147.96
Pgina 130
Seccin acabados
Elementos
Mesa de Limpieza
2.44
1.80
1.00
Mesa de doblado
2.44
1.80
1.00
Vaporizadora
1.20
0.80
1.10
Mesa de inspeccin
1.20
0.80
1.20
Mesa de desmanche
0.50
0.50
1.00
Andamios de almacenamiento
1.30
0.50
1.80
Elementos
Ss
Sg
Se
St
Mesa de Limpieza
4.39
8.78
6.59
19.76
19.76
Mesa de doblado
4.39
8.78
6.59
19.76
19.76
Vaporizadora
0.96
0.96
0.96
2.88
2.88
Mesa de inspeccin
0.96
0.96
0.96
2.88
2.88
Mesa de desmanche
0.25
0.25
0.25
0.75
0.75
Andamios de almacenamiento
0.65
0.65
0.65
1.95
3.90
49.94
Pgina 131
Sensibilizacin:
Tubo aproximadamente una (1) hora de duracin, se realizo con el personal para que
participe activa y conscientemente del programa; donde se recalca la importancia de
que el sitio /lugar de trabajo permanezca en completo orden y aseo, para obtener la
optimizacin de los recursos con que se cuenta y dispone.
La sensibilizacin conduce adems a un cambio de cultura organizacional y a su vez a
mejorar el ambiente laboral; dado que las 5 S, traen consigo la seguridad y el
bienestar del empleado.
Selecciona como:
Frecuencia:
Necesario
Innecesario
Pgina 132
Seccin de Corte:
Dentro de esta seccin identificamos cada elemento que se encontraba dentro del
rea, y las clasificamos con tarjetas rojas aquellos innecesarios, esta fase lo trabajamos
con el responsable de corte ya que por su experiencia conoce la utilizacin de cada
elemento.
ITEM
FRECUENCIA DE USO
(DENTRO DE UN MES)
SELECCIONADO COMO:
Diario
Necesario
Mesas de habilitado
Diario
Necesario
Tijeras de corte
Diario
Necesario
Andamios de corte
Diario
Necesario
Maquina vertical de 9
Diario
Necesario
Diario
Necesario
Estantes de apoyo
Diario
Necesario
Maquina de corte
Innecesario
Moldes varios
Innecesario
Mermas de telas
Innecesario
Andamios de corte
Diario
Necesario
Retazos de telas
Innecesario
Plantillas de corte
Innecesario
Caballetes movibles
Innecesario
Andamios
Innecesario
Bancos
Innecesario
Innecesario
Pgina 133
Seccin de Costura:
Dentro de esta seccin se observo que no haba un orden adecuado, los cortes de
prendas no eran apiladas en estantes adecuados, no haba sealizacin tanto de
seguridad como de distribucin.
De la misma manera que se trabajo en la seccin de corte se procedi a realizar las
actividades en esta seccin.
ITEM
FRECUENCIA:
SELECCIONADO COMO:
Maquinas de coser
Diario
Necesario
Sillas de personal
Diario
Necesario
Bancos de apoyo
Diario
Necesario
Herramientas de personal
Diario
Innecesario
Herramientas de mecnica
Innecesario
Retazos de telas
Innecesario
Cortes pasados
Innecesario
Armario
Innecesario
Caballetes
Innecesario
Estabilizador
Innecesario
Innecesario
Diario
Necesario
Andamios de apoyo
Diario
Necesario
Mesas de habilitado
Diario
Necesario
Andamios de apoyo
Innecesario
Maquinas
Innecesario
Planchador
Diario
Necesario
Pgina 134
Pgina 135
Figura 4: Se observa en el modulo de costura que no existen lneas demarcadas, las prendas no
siguen una secuencia adecuada y los bancos de apoyo de cada mquina no cumplen su
funcin.
Fuente: Seccin de costura MODETEX EIRL
Pgina 136
Figura 5: Se observa en el modulo de costura que no existen lneas demarcadas, las prendas no
siguen una secuencia adecuada y los bancos de apoyo de cada mquina no cumplen su
funcin., adems de ello los trabajadores no tienen el adecuado protector contra la pelusa.
Fuente: Seccin de costura MODETEX EIRL
Pgina 137
Seccin de Acabados:
En esta seccin se identifico los elementos ms resaltantes ya que la mayora de los
elementos del rea son pequeos como (Tijeras, piqueteras, Agujas, Etc.) todas esta
con un uso de ms de una vez por lo que est clasificada como necesario.
ITEM
FRECUENCIA:
SELECCIONADO COMO:
Mesa de limpieza
Diaria
Necesario
Mesa de doblado
Diaria
Necesario
Vaporizador
Diario
Necesario
Cajas
Innecesario
Desmanchadora
Ms de una vez
Necesario
Armario
Innecesario
Tablero
Innecesario
Pgina 138
EVALUACIN:
DESTINO:
Maquina de corte
Daado
Transferir a mecnica
Moldes varios
Obsoletos
Venderlos
Mermas de telas
Estn de mas
Venderlos
Retazos de telas
Estn de mas
Transferir a almacn de
telas
Plantillas de corte
Estn de mas
Desechar
Caballetes movibles
Estn dems
Transferir a almacn
Andamios
Estn de mas
Transferir a costura
Bancos
Estn dems
Transferir a costura
Estn dems
Transferir costura
Pgina 139
Seccin de Costura:
Aqu tomamos la decisin conjuntamente con la gerencia de decidir el futuro de los
elementos innecesarios.
TEM
EVALUACIN:
DESTINO:
Herramientas de personal
Esta dems
Trasferir a mecnica
Herramientas de mecnica
Esta dems
Trasferir a mecnica
Retazos de telas
Esta dems
Venderlos
Cortes pasados
Esta dems
Venderlos
Armario
No apropiado
Transferir a almacn
Caballetes
No apropiado
Transferir a almacn
Estabilizador
Daado
Desechar
Estn dems
venderlos
Andamios de apoyo
Estn dems
Maquinas
Obsoletas
Desecharlas/venderlas
Seccin de Acabados:
TEM
EVALUACIN:
DESTINO:
Cajas
Estn dems
Almacn
Armario
Estn dems
Almacn
Tablero
Esta dems
almacn
Pgina 140
La organizacin de los materiales nos fue de gran ayuda para todas las personas que llegamos
a necesitar de algn material, de forma tal que est sea encontrado rpido y fcilmente. Esto
representa que cada uno pueda ver donde, que y que tanto es lo que existe en determinado
lugar, para poder tomarlo y posteriormente regresar tales materiales a su lugar especfico.
Permaneciendo el espacio y los materiales siempre con un orden, y una identificacin.
Pgina 141
Pgina 142
Pgina 143
Pgina 144
Formaremos equipos en cada rea para la conservacin del orden de estos, estableceremos: La
divisin del rea y nombraremos responsables, estableceremos las secuencias y frecuencias,
fijaremos las reglas y objetivos y verificaremos la ejecucin. Estos programas pueden quedar
definidos dentro de su programacin mensual en el rea.
Aqu se contemplaron todas las reas (archivero, mesas, pisos, rincones, etc.) y cosas dentro del
rea de produccin, resultando fcil detectar las fuentes de contaminacin o problemas una vez
que se encuentra limpio.
Pgina 145
REA
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
CORTE
Mesa de corte
Juan Luna
Diario
Pisos
Carlos Prez
Diario
Maquinas
Manuel vila
Diario
Pgina 146
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
COSTURA
Maquinas
Cada operario
Diario
Mesa
Elizabeth C.
Diario
Pisos
Roxana c.
Diario
Estantes
Daniel s.
Semanal
Otros
Mario s.
Semanal
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
ACABADO
Mesas
Juana L.
Diario
Pisos
Carla
diario
3. Creacin de disciplina.
Se comunic a cada uno de los trabajadores del proceso de limpieza.
A travs de los entrenamientos que se les brinda se crear una disciplina en ellos.
Pgina 147
Tamao adecuado
Color
Etiquetas
Manuales de Estndares
Pgina 148
Evaluacin de resultados:
Usamos hojas de control de auditoras para verificar el cumplimiento delo establecido.
FORMATO DE EVALUACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Calif.
Seleccionar
Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso
El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso
Existen objetos sin uso en los pasillos
Pasillos libres de obstculos
Las mesas de trabajo estn libres de objetos sin uso
Se cuenta con solo lo necesario para trabajar
Los cajones se encuentran bien ordenados
Es difcil encontrar lo que se busca inmediatamente
El rea de est libre de cajas de papeles u otros objetos
3
3
2
2
0
0
3
1
0
0
Ordenar
Las reas estn debidamente identificadas
No hay unidades encimadas en las mesas o reas de trabajo
Los botes de basura estn en el lugar designado para stos
Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos, carpetas, etc.)
Todas las sillas y mesas estn el lugar designado
Los cajones de las mesas de trabajo estn debidamente organizados y slo se tiene lo necesario
Todas las identificaciones en los estantes de material estn actualizadas y se respetan
1
2
3
0
2
1
3
Limpiar
18
19
20
21
22
23
1
3
0
1
2
3
24
25
26
27
28
Estandarizar
Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operacin
El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores
Todas las mesas, sillas y carritos son iguales
Todo los instructivos cumplen con el estndar
La capacitacin est estandarizada para el personal del rea
3
3
1
1
0
Gua de calificacin
0 = No hay implementacin
1 = Un 30% de cumplimiento
2 = Cumple al 65%
3 = Un 95% de cumplimiento
Pgina 149
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Pgina 150
Explicamos paso a paso lo que cada seal significa y el mejoramiento que da a nuestra
rea.
Pgina 151
Etapa de Planificacin:
350
Secuencia de operaciones
Estilo:
Pgina 152
No.
Oper.
Descripcin
Tipo de
Maquina
Tiempo
STD ( MIN)
170
Preparar cuello
Recta
0.95
130
Preparar pechera
Recta
0.75
140
Pespuntar pechera
Recta
0.56
70
Orillar bobos
Remalladora 0.30
80
Encarrujar bobos
Recta
90
Remalladora 1.00
100
Pespuntar manga
Recta
0.70
20
Recta
1.50
30
Remalladora 0.85
10
40
0.50
11
10
Recta
0.30
12
50
Unir hombros
Remalladora 0.35
13
60
Pespuntar hombros
Recubridora 0.25
14
110
Pegar manga
Remalladora 0.90
15
120
Cerrado de costado
Remalladora 0.98
16
150
Remalladora 1.10
17
160
Recta
0.90
18
180
Recta
1.20
19
190
Pespuntar cuello
Remalladora 1.50
20
200
Orillar basta
Remalladora 0.80
21
210
Hacer Basta
Recta
0.37
0.95
16.71
Pgina 153
Diagrama de operaciones.
CUELLO
BOBOS
Preparado
de
cuello
PECHERA
170
0.95 Preparar
pechera
Pespuntar
pechera
MANGA
130
0.75 Orillado
de bobos
70
140
0.56 Encarrojado
de bobos
80
DELANTERO
0.30
Hacer pinzas
del. sup.
0.37
Union de
delantero
inferior
Union de
bobos
a mangas
Pespunte
de manga
90
100
ENSAMBLE
20
10
0.30
30
1.00 Pespuntar
40
union de
piezas delanteras
0.70
0.5
Union
de hombros
50
Pespunte
de hombros
60
Pegado
de manga
110
Cerrado
de costados
120
Unir pechera
al delantero
150
Pespuntar
pechera
160
0.35
0.25
0.90
0.98
1.10
0.90
Pegar cuello
y etiquetar
180
1.20
Pespuntar
cuello
190
1.50
Orillar
bastas
200
0.80
Hacer
bastas
210
0.95
Pgina 154
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
BALANCEO DE LNEA MODULAR
Minutos diarios de
trabajo:
540
min/da
Ref.:
VN001
Produccin Estndar:
350
blusas/da
No.
Opera.
Descripcin
Tipo de
Maquina
Tiempo
STD (
MIN)
Puestos
Tericos
Mquinas
Operario
por
Asignado
Mdulo
Grado de
Ocupacin
Mquina
10
R1A
0.30
105
0.19
37.27%
20
R1A
1.50
525
0.97
97.22%
30
OV 3H
0.85
298
0.55
77.78%
40
R1A
0.50
175
0.32
32.41%
50
Unir hombros
OV 3H
0.35
123
0.23
p. 30,50
60
Pespuntar hombros
RC 2A
0.25
88
0.16
16.20%
70
Orillar bobos
OV 3H
0.30
105
0.19
19.44%
80
Encarrujar bobos
R1A
0.37
130
0.24
69.35%
Pgina 155
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
90
OV 4H
1.00
350
0.65
100
Pespuntar manga
R1A
0.70
245
0.45
p. 80,100
110
Pegar manga
OV 4H
0.90
315
0.58
58.33%
120
Cerrado de costado
OV 4H
0.98
343
0.64
63.52%
130
Preparar pechera
R1A
0.75
263
0.49
48.61%
140
Pespuntar pechera
R1A
0.56
196
0.36
36.30%
150
OV 3H
1.10
385
0.71
71.30%
160
R 1A
0.90
315
0.58
58.33%
170
Preparar cuello
R 1A
0.95
333
0.62
61.57%
180
R 1A
1.20
420
0.78
I/J
Op 160,170
190
Pespuntar cuello
R 1A
1.50
525
0.97
97.22%
200
Orillar basta
OV 3H
0.80
280
0.52
E/H
210
Hacer Basta
R 1A
0.95
333
0.62
G/B/H
10.83
11
16
67.69%
16.71
64.81%
Cuadro 3.
Pgina 156
Produccin Estndar
Los datos utilizados en el balanceo son los siguientes:
TSTD: 16.71 min/ prenda
Cantidad de operarios del modulo: 11 Operarios
Tiempo neto de trabajo por operario: 540 minutos / da
Tipo de Maquina
Cantidades a utilizar en el
modulo
R1A
OV 3H
OV 4H
RC 2A
Recubridora de 2 agujas.
Tiempo estndar.
Es el tiempo Estndar (Estndar Allowed Minutes) correspondiente a cada operacin.
La suma de todas las operaciones dar el tiempo Estndar total de la prenda, que es de
16.17 minutos.
Minutos Por operacin.
Esta alcanza indica los minutos necesarios a asignar en cada operacin para alcanzar la
produccin estndar, lo que calculamos as:
Pgina 157
Por ejemplo,
Para la operacin 10 (Hacer pinzas a espalda x 2), los minutos necesarios sern:
Puestos tericos.
Esta columna indica la cantidad de personas tericas que deberan realizar cada
operacin y puede ser un nmero entero o un decimal, su clculo se realizara as:
En esta distribucin de carga de trabajo asignamos un 19% del tiempo del operario A
en la operacin 10 dado que las operaciones 30 y 50 absorbern un 78% del tiempo
disponible.
Pgina 158
Este resultado nos indica que el operario B tendr un nivel de ocupacin de 97.22%.
As continuamos hasta completar el balanceo del resto de las operaciones.
Cabe destacar que este procedimiento no se limita solamente un clculo numrico
sino que interviene tambin la experiencia y el conocimiento que se tenga de las
habilidades integrantes del modulo, sobre todo cuando el mismo est en sus
comienzos y los integrantes no estn entrenados en diversas operaciones.
Por ejemplo, en el caso de la maquina recta de una aguja asignada a las operaciones
80 y 100, el resultado sera:
Pgina 159
Pgina 160
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Operario
Marina Andrade
Ronald Perez
Wilson Ascurri
Demer Pea
Elizabeth Carbajal
Arnold Zavaleta
Freddy Astocuri
Rafael Baez
Carla mondragon
10
Luis Saucedo
11
Marlon Magallanes
20
30
Pespuntar
union de
piezas
delantero
40
Unir hombros
50
Pespuntar
hombros
60
Orillar bobos
70
Encarrojar
bobos
80
100
Pegar manga
110
Cerrado de
costado
120
Preparar
pechera
130
Pespuntar
pechera
140
pespuntar
Unir pechera
Preparar
Pechera con
al delantero
cuello
delantero
150
160
170
Pegar cuello
Pespuntar
e insertar
cuello
etiqueta
180
190
210
Pgina 161
Pgina 162
Pgina 163
TABLA DE INCENTIVOS
Incentivos x
Pdas.
Eficiencia
Turno (S/.)
Producidas
15.00
350
100%
14.85
347
99%
14.70
344
98%
14.55
341
97%
14.40
338
96%
14.25
335
95%
14.10
332
94%
13.95
329
93%
13.80
326
92%
13.65
323
91%
13.50
320
90%
13.35
317
89%
13.20
314
88%
13.05
311
87%
12.90
308
86%
12.75
305
85%
12.60
302
84%
12.45
299
83%
12.30
296
82%
12.15
293
81%
12.00
290
80%
Pgina 164
Por consiguiente, para tener incentivo en el da, el mdulo como mnimo tiene que alcanzar la
meta diaria (80%) de 290 prendas, para lo cual cada participante del mdulo recibir S/. 12.00
por ese da de produccin.
Si el mdulo llegara a producir mayor cantidad de prendas por turno, entonces se recurrir a la
tabla mostrada, segn la cantidad de prendas producidas por la lnea.
Uno de los operarios del mdulo (el que marca la salida del mdulo) llevara la cuenta de
prendas, o en su defecto el habilitador de la lnea; anotndolo en la pizarra de control de la
lnea.
Nota: Si bien la teora de produccin modular establece un nivel de cero defectos, entonces la
produccin entregada por el mdulo a su cliente interno estar libre de defecto alguno, por lo
que cualquier defecto ser corregido y reprocesado inmediatamente o en su defecto fuera de
las horas de trabajo siempre y cuando la situacin lo permita
Pgina 165
METODOLOGA DE CONTROL
CONTROL BIHORARIO
Se elaboro un formato para hacer un CONTROL BIHORARIO de la produccin y la calidad
(Anexo C)que nos servir como herramienta para hacer un control en tiempo real sobre el
cumplimiento de la meta de produccin y la calidad de las operaciones del modulo.
El formato contiene:
1.
Fecha
2.
Referencia
3.
4.
5.
6.
7.
Capacidad diaria del modulo: Numero de prendas totalmente terminadas que el modulo
puede producir en el tiempo efectivo de turno.
8.
Control de produccin: Cada dos horas, se hace un chequeo del numero unidades
programadas Vs Numero de unidades reales, a fin de controlar el cumplimiento de la
meta de produccin.
9.
10. Minutos reales: Tiempo total empleado por el mdulo, para confeccionar las unidades,
informacin requerida para determinar el rendimiento diario del modulo.
11. Control de calidad. Cada dos horas, se hace una revisin de las unidades confeccionadas,
para buscar posibles defectos no detectados durante la confeccin.
12. Rendimiento modulo: Se calcula cual fue el rendimiento del modulo durante la jornada
laboral.
13. Tiempo improductivo: Minutos que el modulo paro de trabajar.
14. Cdigo tiempo improductivo.
Pgina 166
CDIGO CAUSA
PROMEDIO
MINUTOS
01
Mecnico
120
02
Reproceso
30
03
Montaje
10
04
Aseo
60
Pgina 167
Curva de Aprendizaje.
En la bsqueda de mtodos para aumentar la curva de aprendizaje de los operarios en lotes
tan pequeos con lo que trabaja la empresa; para incrementar el rendimiento del modulo del
cual hace parte, se encontr que se deba cumplir el siguiente requerimiento:
Tener un porcentaje mnimo del 25 % para iniciar la operacin, si no est dentro en este
intervalo no podr formar parte del modulo y tendr que afianzarse en la operacin. Como
puede observarse en la grafica de curva de aprendizaje, para un lote de 350 unidades se
comenzara con un rendimiento de 20 % y ser incrementando el rendimiento aceleradamente,
hasta allegar 95%.
Al inicio de esta implantacin se exigi este requisito, ya que se trata de una nueva filosofa de
trabajo la cual implica mucho esfuerzo para verse reflejado en muy poco tiempo buenos
resultados, se ir aumentando gradualmente esta exigencia hasta llegar 100% del rendimiento
del modulo.
Pgina 168
Pgina 169
Programado
Produccin real
2-6-2010
350
245
3-6-2010
350
247
4-6-2010
350
250
5-6-2010
350
252
7-6-2010
350
251
8-6-2010
350
257
9-6-2010
350
262
Min. Producidos
Min. Trabajados
16.71 X 252
. = 71.24 %
(11 X 540)-(30)
Pgina 170
Indicador de Eficacia: Mide el resultado final del modulo en un turno de trabajo con
respecto al tiempo estndar, no considera los minutos Improductivos.
Min. Producidos
Min. Programados
Min. Programados
Min. Producidos
= _______16.71 X 252
Min. Programados
= 88.61%
11 X 540 X 80%
% Pdas. Defectuosas
Min. Producidos
Min. Programados
Min. Producidos
Min. Trabajo
= _______16.71 X 252
Min. Programados
= 70.89%
11 X 540
Pgina 171
% Pdas. Defectuosas
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD.
Indica el desempeo total del modulo y de la planta en general:
2.54
99Horas
Calculando la productividad, nos refleja que por cada H-H empleado obtenemos 2.54
Unidades.
EVALUACIN ECONMICA.
Se da a conocer que tanto influye econmicamente al cambio del sistema modular por
el sistema convencional. (Ver Anexo A )
COTIZACIONES
Aqu se presenta cuanto es realmente el costo unitario de la prenda. (Ver Anexo B)
Pgina 172
a) Medicin de Resultados:
En la cual se realiza el anlisis de los Indicadores de Gestin, y cuantificar los resultados
obtenidos, observaciones y recomendaciones; para la implementacin en las dems lneas de
costura en un futuro.
Pgina 173
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
ACTIVO TANGIBLE
AREA DE PRODUCIN
obras civiles
CANTIDAD
--
PRECIO
TOTAL
Aos
Depreciacin
--
100000
30
3,33%
16666,67
--
47600
10
10%
23800,00
maquinaria
25
200
20%
200,00
26
50
1300
100%
6500,00
140
560
50%
1400,00
Uniforme de trabajadores
Extintores de Incendios
TOTAL DE ACTIVOS TANGIBLE
149660
TOTAL DEPRECIACIN
48566,67
ACTIVO INTANGIBLE
RUBRO
COSTO
2300,00
980,00
3500,00
Movilidad
200,00
700,00
2500,00
Libros Contables
3000,00
13180,00
Pgina 174
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
CAPITAL DE TRABAJO
MOD
MD
MOI
CI Fabricacin
CF Fabricacin
CF Administrativos
CF Ventas
Total
Para 3 Meses
INVERSIN INICIAL
786925,00
2010
16800,00
2143500,00
134400,00
96000,00
1120,00
103200,00
1320,00
2496340,00
624085,00
2011
17640,00
2250675,00
141120,00
100800,00
1176,00
108360,00
1386,00
2619771,00
654942,75
2012
18522,00
2363208,75
148176,00
105840,00
1234,80
113778,00
1455,30
2750759,55
687689,89
2013
19448,10
2481369,19
155584,80
111132,00
1296,54
119466,90
1528,07
2888297,53
722074,38
2014
20420,51
2605437,65
163364,04
116688,60
1361,37
125440,25
1604,47
3032712,40
758178,10
VALOR RESIDUAL
Valor Comercial de la Maquinaria
Valor Comercial Infraestructura Fsica
valor libro de obras civiles
valor libro Mquinas
Utilidad Bruta
Impuesto (30%)
Utilidad Neta
Valor Libro de Obras Civiles
Valor Libro Mquinas
Valor Residual
28560,00
196000,00
-83333,33
-23800,00
117426,67
-35228,00
82198,67
83333,33
23800,00
165532,00
Pgina 175
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
2010
Ventas
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2391820,00
-2511411,00
-2636981,55
-2768830,63
-2907272,16
887901,41
932296,48
978911,30
1027856,87
1079249,71
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
783381,41
822550,48
863678,00
906861,90
952205,00
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
Dep. Maquinarias
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
Amortizacin Intangibles
-3295,00
-3295,00
-3295,00
-3295,00
771993,08
811162,15
852289,67
895473,57
944111,67
-231597,92
-243348,64
-255686,90
-268642,07
-283233,50
Utilidad Neta
540395,15
567813,50
596602,77
626831,50
660878,17
Utilidad Acumulada
540395,15
1108208,66
1704811,43
2331642,93
2992521,09
Costos de Ventas
Utilidad Bruta
Gts. Vtas.
G.Adm.
Utilidad Operativa
Pgina 176
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
2010
Ventas
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2390700,00
-2510235,00
-2635746,75
-2767534,09
-2905910,79
C.Fijos
-1120,00
-1176,00
-1234,80
-1296,54
-1361,37
Gts. Vtas.
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
Gts. Adm.
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
783381,41
822550,48
863678,00
906861,90
952205,00
-231597,92
-243348,64
-255686,90
-268642,07
-283233,50
551783,49
579201,84
607991,10
638219,83
668971,50
Proyecto de Inversion
-30857,75
-32747,14
-34384,49
-36103,72
C.Variables
Flujo Operativo
Impuesto
Valor de Desecho
165532,00
758178,10
Flujo de caja
Flujo Acumulativo
520925,74
546454,70
573606,61
602116,11
1592681,60
-265999,26
280455,44
854062,04
1456178,16
3048859,76
COK =
B/C=
VAN = 1289045,85
TIR=
71%
Pgina 177
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2390700,00
-2510235,00
-2635746,75
-2767534,09
-2905910,79
C. Fijos
-1120,00
-1176,00
-1234,80
-1296,54
-1361,37
Gts. Vtas.
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
Gts. Adm.
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
Depreciacin Maquinaria
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-3295,00
-3295,00
-3295,00
-3295,00
771993,08
811162,15
852289,67
895473,57
944111,67
Impuesto
-213892,11
-228543,00
-255686,90
-268642,07
-283233,50
Ut. Neta
558100,97
582619,15
596602,77
626831,50
660878,17
3333,33
3333,33
3333,33
3333,33
3333,33
Depreciacin Maquinaria
4760,00
4760,00
4760,00
4760,00
4760,00
Amortizacin Intangibles
3295,00
3295,00
3295,00
3295,00
-30857,75
-32747,14
-34384,49
-36103,72
C. Variables
Ut. Operativa
Proyecto Inversin
Valor Residual
165532,00
758178,10
Flujo de Caja
Flujo de Caja-Acumulado
538631,55
561260,34
573606,61
602116,11
1592681,60
-248293,45
312966,89
886573,50
1488689,62
3081371,22
Pgina 178
CONCLUSIONES
El primer paso para lograr una reduccin en los tiempos de entrega, es tener claro y
rpido conocimientos de todos los recursos que se tienen disponibles para la
produccin de las prendas, una desinformacin en este punto, trae como
consecuencia un retraso en el tiempo final de entrega al no tener los recursos
disponibles a tiempo para ser utilizados.
Con el sistema propuesto, el jefe de produccin puede hacer un clculo real de la carga
de trabajo que tendr cada operario y de esta manera asignar el nmero de tareas
correspondiente al tiempo efectivo de trabajo.
La implantacin del sistema modular en una planta, es un gran reto que requiere el
esfuerzo, dedicacin y compromiso de todas las personas que trabajan en la empresa,
ya que al ser un sistema productivo con una filosofa totalmente diferente a la
tradicional, donde se necesita una sumatoria de esfuerzos que se conviertan en uno
solo y no una cantidad de esfuerzos individuales que no se conectan entre s.
La implementacin de mdulos, como nueva estrategia de manufactura propuesta;
realiza practicas diferenciales en cuanto a la flexibilidad, ya que es el mtodo de
trabajo ms adecuado para incrementar en momentos de fluctuaciones de mercado,
como por ejemplo: la diferencia del ritmo de produccin entre el primer semestre del
ao y el segundo es muy marcado, ya que este ltimo se incrementan los pedidos por
la poca de diciembre y el lanzamiento de nuevas colecciones.
Si la empresa opta por continuar en un sistema de produccin modular requerir para
sus prximas contrataciones tener un perfil muy bien definido del personal que
contratar para la empresa; este debe ser polivalente, dispuesto al cambio, con buenas
relaciones interpersonales, que tenga sentido de compaerismo para lograr un buen
acoplamiento en la filosofa del sistema modular.
El autocontrol de los operarios en su desempeo, facilita y mejora el funcionamiento
de la planta, ya que no es necesario conseguir personal extra que exija el
cumplimiento de las metas esperadas de la operaria.
Al montar un programa para fomentar la polivalencia en los operarios, estas pueden
ubicarse en cualquier operacin del modulo, esto hace que la empresa tenga mayor
flexibilidad para el montaje de mdulos que se necesiten. La implantacin de este
programa sencillo hace que la rotacin en el trabajo sea continua, evitando la
monotona y generando motivacin entre los integrantes del modulo.
Pgina 179
Pgina 180
RECOMENDACIONES
Personal
En el momento que se hace convocatoria para la contratacin de nuevo personal, se debe
exigir un perfil que tenga alguna certificacin de un CEO o instituto del sector confeccin y
experiencia para las vacantes que se et contratando.
Variabilidad
Determinar histricos de los promedios de min/ Unid que sirvan para hacer planeaciones
de produccin a ms largo plazo.
Pgina 181
BIBLIOGRAFA
http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-10-03/el-Sedano-
eeuu-amplio-aTPDea-al-Peru.html
Pgina 183
ANEXOS
Pgina 184
Anexo A
EVALUACIN ECONMICA
N CARACTERISTICAS
PERSONAL DE
SUPERVISION, CONTROL Y
OPERARIOS
Cant.
1 Supervisor
2 Habilitador
3 Inspectora de calidad
4 Mecanico
Total Personal Lnea
OPERARIOS DE LINEA
5 Maquinistas
6 Manuales
7 Inspector Final
Total Operarios Lnea
TOTAL DE PERSONAS DE
LINEA
SISTEMAS
1
1
1
1
4
Cant.
14
3
1
18
Convencional
Total S/.X
S/.X Sem
Sem
Cant.
400
400
150
150
170
170
250
250
970
1
1
0
1
3
MODULAR
S/.X
Total S/.X
Sem
Sem
416.67
416.67
150
150
180
0
250
250
816.67
Convencional
MODULAR
Total S/.X
Total S/.X
S/.X Sem
Sem
Cant. S/.X Sem
Sem
240
3360
11
260
2860
150
450
0
150
0
160
160
1
180
180
3970
12
3040
22
4940
15
3856.67
9
CUOTA DE LINEA
1 Operarios de Lnea
Convencional
14
Modular
11
1 Turno=
hras.
540
452
50
540
355
39
T.Stdar=
min
339
284
310
34
68.52%
252
28
70.89%
16.71
2 Minutos Disponibles
3 Cuota al 100%
4 Cuota al 100% x Hra.
Cuotas al 80% segn
5 programacin
Produccin x Turno Real( Prom 7 Dia)
8 Prendas x Hra. Real
Eficiencia Real
Pgina 185
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Anexo B
COTIZACIN
COTIZACION
N Ref. / N O.P.:
CLIENTE :
REF. ESTILO :
DESCRIPCION :
VN 001
XX
Blusa de nias
TELA #
TELA #
01
02
TELA
==>
==>
10
14
DESCRIPCION
Popelina
pelon
DEL + ESP / A
Corte de cuello interno al travez
Densidad
(gr./m2)
175
130
1=abt
2=tub
1
1
FECHA
==>>
HORA
==>>
05Jun-10
18:30
Ancho
Cons.
Rend
Cons.
Rend
Precio kgr
Precio
%
(mts)
(mts/pda) (mts/kgr) (kgr/pda)
(Pda/kgr)
Tela
(kgr/Pda)
1.35
0.83
4.23
0.196
90.4%
5.10
11.584517
2.27
1.6
0.1
4.81
0.021
9.6%
48.08
5.3981107
0.11
Total kgr./Prenda ==>
0.217
100%
4.61
2.3839
TECNICA
XXX
UBICACIN
DEL
PROVEED.
Caral
XXX
DEL
XXX
TOTAL
PRECIO
0.56
0.8245614
1.3860
Pgina 186
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Cons
UNID
Merma
180
mt/pda
3%
2,09 $/cono
Unidad
Compra
5000 mt
3
1
1
1
1
1
mt/pda
mt/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
5%
5%
2%
2%
2%
3%
0,15 $/mt
0,22 $/mt
26 $/millar
16 $/millar
10 $/millar
50 $/millar
1 mt
1 mt
1000 und
1000 und
1000 und
1000 und
0.473
0.231
0.027
0.016
0.010
0.052
1
1
2
2
1
0.033
0.033
0.213
0.033
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
mt/pda
und/pda
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
95 $/millar
60 $/millar
2 $/millar
2 $/5 millar
40 $/millar
15 $/millar
5 $/millar
2,5 $/rollo
1,5 $/und
1000 und
1000 und
1000 und
5000 und
1000 und
1000 und
1000 und
100 mt
1 und
0.098
0.062
0.004
0.001
0.041
0.001
0.00017
0.005
0.050
Precio S/IGV
TOTAL ===>>>
COSTOS
TELA
AL 100%
2.3839
Costo
PROVEEDOR
1.148
Pgina 187
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
AVIOS
APLICACIONES
PROCESOS EN PRENDA
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
100%
TIEMPO DE FABRICACION
16.71
M.O.D. US$/Min
0.03
100%
16.71
0.5013
80%
20.89
0.6266
70.89%
23.57
0.7071
68.52%
24.39
0.7316
M.O.I. US$/Min
0.03
COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES
SEG. + GTOS FINANCIEROS
Costo Unitario US $/Pda
Pedido de 1400 Pdas.
5.4493
0.39
0.48
6.3193
8847.01
5.5746
0.49
0.60
6.6621
9326.97
5.6551
0.69
0.85
7.1892
10064.86
5.6796
1.00
1.24
7.9184
11085.81
OBSERVACIONES:
PRECIOS SIN IGV
Pgina 188
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
ANEXO C
Fecha
09:00
Unid Prog
09:00
Ref.
11:00
Unid Real
T. Std
11:00
Unid
Prog
O/P
13:00
14:00
11:00
11:00
Unid.
Defectuosa
Unid
revisada
Unid.
Defectuosa
Rendimiento Tiempo
Cdigo
del modulo Improductivo
Eficiencia
de
Modulo
Unid revisada
Numero de operarios en
el modulo
Tiempo efectivo de turno(
Min)
Capacidad diaria del
modulo
13:00
14:00
Unid revisada
Control de produccin
16:00
16:00
18:00
Unid
Unid Real Prog
Unid Real
Control Calidad
16:00
16:00
Unid.
Defectuosa
Unid
revisada
18:00
Unid. Defectuosa
18:00
Unid
Prog
18:00
Unid
revisada
19:00
Unid Real
Unid
Reales
Min
Reales
19:00
Unid.
Defectuosa
productividad
del modulo
Pgina 189