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HERRAMIENTAS GERENCIALES

Desarrollo
de
competencias

DELEGAR TAREAS
Lic. Mara Pa Devescovi

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HERRAMIENTAS GERENCIALES

DELEGACION

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n de
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asignacin
de tareas
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ms
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productivo.

Supone confiar una tarea a otra persona sin dejar de

asumir la responsabilidad.
Implica dos mecanismos bsicos: autonoma y

control.

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VENTAJAS
DE LA DELEGACION

Permite disponer de ms tiempo para las tareas de


conduccin.
Perfecciona los conocimientos del personal.
Proporciona un clima que facilita la motivacin.
Proporciona normas para valorar el rendimiento.
Mejora la productividad.

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POR QUE NO DELEGAMOS?

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OBSTACULOS PERSONALES PARA


LA DELEGACION

La tendencia a hacer la tarea uno mismo.


Temor a sobrecargar de trabajo a su personal.
Inexperiencia.
Temor a perder el control de las tareas.
Desconfianza.
Estar demasiado ocupado.
Inseguridad.

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LOS OBSTACULOS EN LOS


DELEGADOS

Preocupacin por las consecuencias de no hacer la

tarea encomendada bien.


No confan en su propia capacidad.
Les resulta mas sencillo pedir la solucin que

buscarla por si mismo.


Creen que los jefes estn para responsabilizarse, y

no para delegar.
Falta de compromiso.
No estn de acuerdo con lo que se hace.
Piensan

que
no
van
a
recibir
compensacin por sus esfuerzos.

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suficiente

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PROBLEMAS EN LA
DELEGACION

Delegar siempre en las personas mas competentes.


Delegar directamente en el personal de su

subordinado sin preguntar.


No delegar tareas con las que disfruta y que otros

podran hacer.
Delegar tareas que debera hacer y que no le gustan.
Perfeccionismo.

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COMO HAY QUE SER PARA


DELEGAR EFICAZMENTE?

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS
PARA LA DELEGACION

Comunicacin.
Capacidad para planificar.
Habilidad analtica.
Juicio critico.
Capacidad para controlar.
Habilidad para administrar el reconocimiento.

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QUE HABILIDADES DE
DELEGACION TENEMOS?

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EL PROCESO DE DELEGACION

An
lisis
Anlisis

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planificar
planificar

Designaci
n
Designacin

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Instrucciones

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Control

Control
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estimulo
estimulo

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n
Evaluacin

Evaluaci
n final
Evaluacin
final

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ANALISIS DE TAREAS

Que
Quetareas
tareas
innecesarias
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estoy
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realizando?
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yo?

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ANALISIS DE TAREAS

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Rutinarias.
Tareas que otros pueden hacer.
Tareas

que

desarrollaran

conocimientos en el personal.

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habilidades

TAREAS QUE
NO SE DELEGAN

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Reconocimiento y supervisin.
Definicin de criterios de recompensa.
Temas de recursos humanos.
Conservacin

de

relaciones

clave

que

dependen de aptitudes personales y sociales.


Definicin de estrategias.
Cuidado de las comunicaciones.
Evaluacin de resultados.

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CRITERIOS DE DESIGNACION

Conocimientos.
Experiencia.
Motivacin

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TIPOS DE EMPLEADOS

PRINCIPIANTES: No conocen el trabajo asignado. En


general estn muy motivados porque le interesa
aprender.
Ya
han
desarrollado
alguna
APRENDICES:
experiencia laboral, pero no son totalmente
expertos. Es decir su conocimiento sobre el
trabajo es medio. Su motivacin puede ser
elevada, media o baja.
INTEGRADOS: Estn ms familiarizados con el
trabajo y, en general, sus conocimientos son
entre medios y elevados. Sin embargo, en
ocasiones
tendrn
que
proporcionarles
motivacin adicional.
EXPERTOS: Poseen conocimientos elevados y su
motivacin tambin es alta .
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INSTRUCCIONES
Y ESTILOS DE DELEGACION

CONTROLADOR
Quieren que sean sus propios planes detallados
los que se lleven a cabo. Ofrecen instrucciones
especficas y supervisan de cerca el trabajo.
No conceden libertad de accin. Tampoco
explican la razn por la que hay que llevar a
cabo un trabajo. Es necesario cuando las
personas tiene poca experiencia. Puede
conducir a la desmotivacin.

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INSTRUCCIONES
Y ESTILOS DE DELEGACION

INSTRUCTOR
Supervisa de cerca el trabajo, pero en general
adopta un enfoque directivo menos estricto.
Explica la tarea a realizar y conduce a la persona
que la desempea en cada fase, al ofrecerle su
consejo y apoyo si lo considera necesario o
cuando el jefe cree que es preciso darlos (apoyo
proactivo). La diferencia con el controlador es
que el empleado que hace el trabajo con ste
ltimo se siente ms responsable con respecto a
l y aporta ms de s mismo.

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INSTRUCCIONES
Y ESTILOS DE DELEGACION

ASESOR
Otorga an ms libertad de accin a la persona
que realiza el trabajo. La tarea se explica de
forma resumida y general, y el que delega
invita al que se va a encargar el trabajo a
exponer sus ideas sobre cmo se debera
hacer. Despus, ambos discuten el proyecto y
acuerdan un plan de accin. La persona o el
equipo al cual se confa la tarea est obligada
a realizar casi todo el trabajo, mientras que el
que delega deja claro que estar disponible
para proporcionar ms ayuda y apoyo si es
necesario (apoyo reactivo).
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INSTRUCCIONES
Y ESTILOS DE DELEGACION

COORDINADOR
Proporciona una direccin global a la persona
que va a hacer el trabajo, pero deja en sus
manos los puntos especficos. Cuando delega,
el coordinador tambin decide el grado de
libertad que el empleado tendr antes de que
ste le consulte. En general no se espera que
necesite apoyo durante el proceso.

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1. Principiantes

CONTROLADOR

2. Aprendices

INSTRUCTOR

3. Integrados

ASESOR

4. Expertos

COORDINADOR

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COMO DAR INSTRUCCIONES

Antecedentes ( por qu)

Objetivos (para qu)

Tareas generales (plan global)

Tareas especficas (etapas, tareas individuales)

Administracin (recursos, apoyo, informes)

Plazo

Alguna cuestin ?

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Las personas a quienes se delega


deben conocer:

El trabajo que se delega.


los criterios que se aplicarn para evaluar los
resultados alcanzados.
las responsabilidades que se le asignan.
Los resultados que se esperan y en que plazo.
La autoridad y los recursos que se le asignan.
El sistema de reconocimiento/premio
Y recibir la capacitacin y el
necesitar para cumplir la tarea.
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entrenamiento que

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Depender del estilo de delegado.


Se pueden usar distintos sistemas:
Informes escritos.
Informe personal verbal.
Poltica de puertas abiertas.
Por intranet.
Reuniones.

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CONTROL

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EVALUACION FINAL

Revisar el proceso.
Evaluar el desempeo.
Administrar el reconocimiento.

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EL RECONOCIMIENTO
DEBE SER

Debe dar ejemplos especficos del desempeo.


Mencione

las cualidades personales


contribuyeron al desempeo.

que

Mencione los beneficios obtenidos para usted,

sector u organizacin.

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