II Sistemas Preventivos

Tcnicas de Supervisin y Control de Riesgos - DuocUC
LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una unidad socio econmica conformada por cuatro sistemas,
que mediante su interaccin puede cumplir sus propsitos como entidad
empleadora, ellos son: Gente Equipo Materiales Ambiente.
AMBIENTE
EQUIPO
PERSONAS
METODOS
MATERIALES
Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e interactuar de manera

armnica, manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el cual
todo lo que pase en algunos de ellos afectar a los dems, positiva o
negativamente, afectando de paso los resultados operacionales que la
organizacin desea obtener.
En el anlisis individual de cada componente, de manera simple, podemos indicar:
GENTE
Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye:
1.- Lnea de mando
2.- Personal operativo
3.- Contratistas
4.- Clientes
5.- Visitantes
El elemento humano
Profesor Humberto Rojas Alegra Ing. Prevencin de Riegos Reg. VQ/P - 171
EQUIPOS
Subsistema que comprende todas las herramientas y mquinas con las que
trabaja la gente, mquinas fijas, vehculos y aparatos para el manejo de
materiales, etc.
MATERIALES
Elementos que incluyen las materias primas, productos intermedios y productos
terminados y/o servicios prestados; productos qumicos y todas las sustancias con
que la gente trabaja y procesa, los que permitan generar los recursos que la
organizacin busca.
AMBIENTE
Elementos que incluyen todos los elementos del entorno fsico, de integracin
laboral y social; es decir, edificio, recintos que rodea a la gente, etc.
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el
elemento gente dentro del proceso productivo, pues, es el nico que tiene valor
humano, ya que los resultantes son elementos instrumentales que adquieren su
real dimensin con el trabajo directivo u operativo; por tal razn, es demasiado
importante lo que haga o deje de hacer el hombre. No obstante, en la visualizacin
moderna es importante considerar y valorizar los cuatro subsistemas.
GENTE
EQUIPO
SUBSISTEMAS
GEMA
MATERIALES
LA ARMONIA DE LOS
SUBSISTEMAS
AMBIENTE
SISTEMA
PRODUCTO DE UNA
ADMINISTRACION
COORDINADA
GENERA EQUILIBRIO
SISTEMICO
Al producirse un desequilibrio:
PRODUCCION
DISMINUYE
CALIDAD
DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL
AUMENTA
SEGURIDAD
DISMINUYE
ACCIDENTE
AUMENTA
1.- DESEQUILIBRIO DE LOS

SUBSISTEMAS.
2.- REFLEJO EN EL PROCESO
PRODUCTIVO.
3.- DAO EN LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Luego:
La mejor utilizacin de los recursos, es cuando, el trabajo es bien hecho y
en la primera oportunidad
Lo anterior conduce a:
1.- SE CUMPLAN LAS METAS
2.- PRODUCTO O SERVICIO DE MEJOR CALIDAD
3.- MNIMO DAO A LA PROPIEDAD
4.- MENOS LESIONES EN LOS TRABAJADORES
SEGURIDAD
ES
UNO
DE
LOS
RESULTADOS DE UN TRABAJO BIEN
HECHO
Y
PARALELAMENTE
SE
CONSIGUE
+
PRODUCTIVIDAD
+ PROYECCION
+ PERMANENCIA
1.- MAYOR PRODUCCIN

2.- CALIDAD DEL PRODUCTO
AUMENTA
3.- CONTROL DEL COSTO
OPERACIONAL
4.- SATISFACCIN DE LOS CLIENTES,
TANTO EXTERNOS COMO
INTERNOS
Es importante saber que, durante el proceso productivo ocurren eventos, pero lo

importante es que estos eventos no se asuman como integrantes del proceso
mismo. Estos deben reconocerse, eliminarse y controlarse.
Un proceso con eventos deterioradores genera:
1.- Trabajadores lesionados

2.- Daos fsicos
3.- Aumento en los costos productivos
4.- Menor calidad
5.- Demoras
6.- Menores ingresos econmicos
AL CONOCER LOS RIESGOS
ASOCIADOS
AL
PROCESO
PRODUCTIVO
SE
EVITA QUIEBRES,
AL
INTERRELACIONARSE
LOS
SUBSISTEMAS
DE
LA
EMPRESA
SE PUEDE DEFINIR LA GESTION

ESTRATEGICA
PARA
TRATAR
DICHOS RIESGOS EN CUANTO A
SU CALIDAD Y CAUSAS RAZ
EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACION

EL RIESGO OPERACIONAL:
La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio,
permanentemente crea la posibilidad de obtener resultados diferentes a los
planeados.
La variabilidad en los resultados de la operacin puede ser amplia, y

consecuentemente, existe potencialidad de degradacin del sistema, de tal forma,
que la operacin productiva o de servicio puede producir prdidas.
RIESGO:
Posibilidad de que las cosas no salgan como se esperan o desean, es decir,
obtener un resultado distinto al que se busca.
Asociado al mbito laboral:
Trabajo mal hecho
Demoras en el trabajo
Baja calidad del producto o servicio
Lesiones en el trabajador
Es importante validar el concepto Riesgo Operacional para expresar la

percepcin que se tiene de la proximidad de una prdida en cualquier proceso o
servicio cuando han existido cambios en las condiciones del sistema.
DETECTAR Y ACTUAR EN
FORMA
ANTICIPADA
A
CAMBIOS EN PROCESOS O
SERVICIOS
REDUCE LA
POTENCIALIDAD DE
LA PERDIDAS
Profesor Humberto
Rojas Alegra Ing. Prevencin de Riegos Reg. VQ/P - 171
SE
LLEGA
A
UNA
CONDICION DE RIESGO
ACEPTABLE
NO
AFECTA
LOS
RESULTADOS
OPERACIONALES DE ACUERDO A REALIDAD
ECONOMICA DE LA EMPRESA
Cual es el reto permanente de toda administracin?
Lograr mayor rendimiento alcanzable en la gestin
Aprovechamiento del sistema GEMA
Produccin de un bien o servicio
Retorno positivo de las inversiones
LA EFECTIVIDAD DEL RIESGO

OPERACIONAL
EN
FORMA
SISTEMICA Y PERMANENTE ES POR:
SU NO OPERATIVIDAD
1.- DESARROLLAR MECANISMOS DE

DETECCIN.
2.- ANLISIS DE LOS RIESGOS
3.- TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS
4.- INTEGRAR A LOS PLANES DE
ACCIONES OPERATIVOS.
5.- ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
1.- NO MEJORA DE LOS RESULTADOS

2.- GESTION
ProfesorCONFUSA
Humberto Rojas Alegra Ing. Prevencin de Riegos Reg. VQ/P - 171
1.- BAJO ENTENDIMIENTO DE LO QUE ES RIESGO

OPERACIONAL
2.- MUCHAS PERDIDAS ACEPTADAS
3.- COMPLACENCIA DE SENTIRSE CUBIERTOS POR LOS
SEGUROS MERCANTILES
DESCONOCIMIENTO DE LA MAGNITUD REAL DE LA
PERDIDA Y CONFORMISMO AL ACEPTAR DENTRO DEL
PRESUPUESTO OPERATIVO
Luego;
Es necesario : Desarrollar
Implantar
Mantener
Evaluaciones
de
exposicin
prdidas y oportunos controles
A travs de un programa de riesgos

operacionales
Para determinar la magnitud y evaluacin de los

riesgos especficos.
Para lograr una mejor inversin y un mejor

grado de control desde la perspectiva
tcnica,
optimizando
resultados
por
distribucin de los recursos
Que
elementos
debe
comprender el objetivo de
un programa organizacional
y de control
Disminucin
1.- Calidad
2.- Produccin
3.- Costos
Creciente
En permanente
aumento de los
Profesor Humberto Rojas Alegra Ing. Prevencin de Riegos
Reg. VQ/P - 171
servicios
Administracin del
Riesgo
1.- Identificar todos los riesgos

2.- Evaluar los riesgos presentes en
el proceso
3.- Analizar los riesgos, con el
propsito de buscar su mejor
forma de tratamiento.
Esto es lo constituyente de un
inventario de riesgos crticos
Mediante los mecanismos de

proteccin para la empresa:
1.- Terminar o eliminar el riesgo.
2.- Tratar en forma efectiva el
riesgo.
3.- Tolerar ciertas prdidas en
rangos de aceptabilidad.
4.- Transferir el riesgo.
Que significado tiene cada uno de estos mecanismo como concepto:

Terminar:
Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una
forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se
puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de un producto definido, ya
que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.
Tratar:
El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado

riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles futuras prdidas y de ser as,
desarrollar mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mnimo
aceptable.
Tolerar:
Esto es sinnimo de retener, es decir, agotar las medidas preventivas y si an, no
es posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo,
siempre y cuando la prdida que pueda originarse no genere problemas de
carcter financiero. Para tomar la decisin de tolerar los riesgos, debe existir un
estudio acabado de sus posibles resultados.
Transferir:
Si despus de un anlisis se concluye, que los riesgos no se pueden evitar y sus
consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo
debe ser entregado a otros. Una modalidad muy comn en este tipo de
tratamiento, lo constituyen los seguros, adems de los contratistas.
Qu aspectos se deben considerar para evaluar y tomar en cuenta de lo
anterior?
a) Realidad econmica de la empresa:
Cualquier programa de administracin de riesgos que asuma la empresa, y que no
tome en consideracin la economa, difcilmente lograr optimizar los resultados, y
el compromiso y colaboracin de los estamentos superiores de la organizacin.
b) Limitacin de Recursos:
Es una realidad indesmentible, que las organizaciones cuentan con recursos
limitados, de all surgen las formas ms simples de definir la administracin. Por lo
tanto, cualquier inversin requiere necesariamente de mltiples consideraciones y
anlisis, con la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles
alternativas de control.
c) Consideraciones costo - beneficio:
La rentabilidad de la inversin, es una variable fundamental en la mente de los
ejecutivos de cualquier organizacin, de tal forma que al momento de enfrentarse
10
a la decisin de implantar una forma ms eficaz de administrar el riesgo,

necesariamente pasar por la relacin que existe entre el costo de la medida y los
beneficios que se obtendrn con su implantacin.
d) Aplicar principios de administracin profesional:
La decisin de implantar un sistema de administrar los riesgos se ver afectada si
no se consideran algunos principios de administracin profesional, citndose por
ejemplo:
-
Caractersticas futuras
Reconocimiento
Pocos crticos entre otros
EL RIESGO OPERACIONAL Y LA SEGURIDAD DEL SISTEMA

El xito de la administracin de los riesgos operacionales entrega como
resultados:
-
Buenos logros en la gestin

Produccin (+)
Costo (-)
Calidad
De lo anterior es necesario recordar:

1.- El riesgo inherente o propio de una situacin dada, nunca puede ser eliminado
por completo.
2.- En la medida que se desarrollan esfuerzos mancomunados para cuidar los
detalles del proceso productivo, se pueden reducir eficazmente los riesgos
asociados a dicho proceso.
3.- Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir el mximo
beneficio, tanto econmico, como social.
11
Antes de cualquier consideracin anterior se debe tomar en cuenta:

1.- Evaluar el riesgo.
2.- Determinar la magnitud del riesgo.
3.- Buscar o proponer alternativas de tratamiento, tcnicas o administrativas.
4.- Decidir la alternativa de control, de tal forma que este se justifique plenamente.
5.- Implantar el control seleccionado
CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS INCIDENTES OPERACIONALES
Riesgo
Potencial de resultado
negativo, adverso a lo
deseado,
es
decir,
obtener un resultado
distinto al que se busca
Situacin que lleva al mbito

laboral que permite
Variabilidad
en
resultados de gestin
los
Permanentemente estamos enfrentando riesgos con los cuales convivimos y

hemos aprendido a aceptarlos o manejarlos, luego; surge la interrogante:
Qu riesgos podemos aceptar?

1.- Los que se encuentran fuera de control, pero que no afectan la lnea crtica de
produccin.
2.- Con los que se pueden convivir y tolerar, an cuando sucedan.
Consecuencias de los incidentes
1.- Serie de causas sucesivas

2.- Prdidas variables
3.- Vctimas
12
EL CONCEPTO INCIDENTE Y PRODUCTIVIDAD

Incidente
Trabajo mal hecho

Se manifiesta como
Acontecimiento no deseado que altera

la continuidad operativa y que produce
prdidas, por lo tanto, afecta directa o
indirectamente el resultado de gestin
en una empresa.
- Son manifestaciones adversas de la

existencia de riesgos en cada
proceso.
- Riesgo
fuera
inaceptable.
de
control
- Accidente
- Fallas operacionales
- Cuasi - prdidas
Se desprende
1.- Los
incidentes
que
deterioran nuestros recursos
son provocados.
2.- Las
causas
de
los
incidentes, y por lo tanto, de
las prdidas, se pueden
identificar, y de la misma
forma se pueden controlar.
Fracaso o paralizacin de los

sistemas y subsistemas
ACCIDENTE:
Suceso no deseado, que produce dao a las personas y/o dao a la propiedad y
que generalmente involucra un contacto con una fuente de energa que el
organismo o estructura no son capaces de tolerar.
INCIDENTE DETERIORADOR O FALLA OPERACIONAL:
Suceso no deseado que sin producir dao, produce prdidas.
CUASI PERDIDAS:
13
Suceso no deseado que bajo circunstancias diferentes, podra causar un incidente

o un accidente deteriorador.
Ac la perdida existe pero es difcil de cuantificar.
1.- Estudioso notable sobre incidentes industriales

2.- Tomo como base 1.700.000 incidentes
Frank Bird
(1969)
3.- Todos ellos ocurridos en ms de 3.000.000.000 de horas

hombre de exposicin a riesgo
4.- Desarrollo de entrevistas de acuerdo de acuerdo a Cuasi Prdidas por sobre 4.000 horas
Los estudios de Bird proponen las siguientes conclusiones:

1.- Lesiones con tiempo perdido
2.- Lesiones sin tiempo perdido
3.- Accidente con dao a la propiedad
4.- Cuasi Prdidas
5.- Fallas operacionales o incidentes deterioradores
Se concluye adems:
1.- La mayor parte de los esfuerzos preventivos estn orientados a evitar las
lesiones con tiempo perdido, tendiendo a ser slo acontecimientos
excepcionales.
2.- Las lesiones son casos aislados, no obstante, existe un universo mucho mayor
de sucesos indeseados y por lo tanto, de prdidas ante los cuales se debe
actuar.
3.- Una inmensa mayora de accidentes con dao a la propiedad, no son
considerados como situaciones incidentales, luego sus costos de mantencin
figuran como bajos, siendo altos en la realidad.
14
De lo anterior se desprende y concluye finalmente:

La experiencia demuestra que estos superan o se estabilizan en una
relacin base de 600 Cuasi Prdidas
Secuencia de las causas y

efecto de los incidentes
Las prdidas al proceso productivo, son slo el
resultado final de una serie de acontecimientos,
sucesivos y relacionados entre si, que tienen
origen en una debilidad del control que debe
emprender la supervisin.
Desde el nivel superior hasta la
primera
lnea
sobre
los
componentes del GEMA y sus
interrelaciones.
1.- Planes de accin

Falla o falta de control
2.- Estndares
3.- Desempeo directivo - operativo
Falta de control
Condiciona
el
desempeo
subsistemas del GEMA
de
los
Deriva a
Factores personales:
Factores del trabajo:
1.- Conocimiento / habilidades

1.- Procedimientos
de
2.- Aptitud fsica / mental
operaciones
Profesor
Humberto Rojas Alegra Ing. Prevencin2.deDiseo
Riegos de
Reg.
VQ/P - 171
3.Motivacin
ingeniera
3.- Desgaste uso / abuso
4.- Adquisicin / mantencin
15
Estos factores explican el porque la gente comete errores o el porque existen

desvos en las condiciones de los equipos materiales ambiente.
Las desviaciones en
el desempeo de la
gente
o
en
el
funcionamiento
operativo son:
Sntomas de las
causas bsicas
Se manifiestan en:
Actos subestndares
Condiciones subestndares
Causas directas
( errores)
sntomas
Serie de causas que generan los incidentes operacionales y

por consecuencia las prdidas.
Personas
Las prdidas son el eslabn

de
una
serie
de
acontecimientos.
Propiedad
Productividad
Utilidad del negocio o servicio
Empresa
Vicio por
utilidades
generar
mayores
Pero
vicio
prdidas
por
generar
Falla o falta de
control
Causas bsicas
Causas sntomas
Incidentes
Prdidas
16
Pilares
fundamentales
del
control
continuidad del proceso productivo son:
17
Planes
Estndares
Desempeo Directivo /
Operativo
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ETAPAS DEL CONTROL:

Identificacin de los riesgos puros
Evaluacin de la magnitud
La administracin de los riesgos en el

proceso, es un mtodo que permite
minimizar los efectos econmicos
adversos de los riesgos puros,
asociados al proceso productivo, de tal
forma que sus objetivos son:
Anlisis, evaluacin y seleccin

del mtodo ms ventajoso de
controlar el riesgo
Revisin y seguimiento
Implementar el plan o mtodo

seleccionado
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Riesgos Puros: Posibilita la variacin de resultados respecto a lo que se espera y

este resultado consiste en slo prdida o no prdida.
Un buen programa de administracin de riesgos genera:

1.- Eficiente estrategia operativa para mejorar la calidad.
2.- Mejora la produccin
3.- Controla los costos
4.- Permite superar la falla o falta de control
Control de
operativos.
riesgos
Proporcionar a la
lnea de mando.
Accin permanente y
sistemtica a los riesgos
operacionales.
El minimizar las prdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades.

Luis Allen
Un programa de control de
riesgos
operacionales
se
orienta a:
Evitar prdidas
Reducir lesiones
1.- Lesiones, enfermedades profesionales y

ausentismo laboral.
2.- Dao a la propiedad.
3.- Derroche de materiales y productos
terminados.
4.- Baja calidad
5.- Hurtos, robos
6.- Prdidas por incendio
7.- Demandas por responsabilidad civil.
El administrador profesional:
Es un supervisor que bsicamente dirige y aplica funciones de administracin.
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR - CONTROLAR
1.- Puede identificar y clasificar su trabajo.

2.- Puede medir su desempeo.
3.- Usar un vocabulario especfico
19
4.- Seguir ciertos principios administrativos

y sus principios?
1.- Caractersticas futuras
2.- Evitar resistencia a los cambios
3.- Inters recproco
4.- Pocos crticos
5.- Reconocimiento
6.- Definicin
7.- Causas mltiples
8.- Comunicacin
1.- Caractersticas futuras:

De no mediar cambios, la actuacin pasada de una organizacin tiende a delinear
sus caractersticas futuras.
2.- Evitar resistencia a los cambios
Cuando mayor sea el cambio respecto a lo establecido, mayor ser la resistencia
de la gente que participa.
3.- Inters reciproco
Las personas tienden a interesarse en los resultados que se desean obtener, en la
medida que se muestre inters en los resultados que ellos quieren lograr.
4.- Pocos crticos
Un alto porcentaje de los resultados (80%) depende de un pequeo porcentaje
(20%) de factores involucrados GEMA.
5.- Reconocimiento
Los resultados tienden a mejorar, en la medida que la gente conozca la
contribucin que obtiene al lograrlo.
6.- Definicin
20
Una decisin lgica puede ser tomada nicamente, si primero se define el

problema real.
7.- Causas mltiples
Los problemas y los incidentes casi nunca son resultado de una sola causa.
8.- Comunicacin
Cuando ms a menudo un superior comunique un mensaje, mayores sern las
posibilidades de que lo entiendan y que el mensaje sea retenido.
Podemos cuidar de nuestra gente, en la medida que cuidemos mejor de la
economa de nuestras empresas
Hugh Douglas Imperial Oil co.
Planear: Realizar una reflexin profunda sobre la naturaleza de la organizacin y

enfrentarse a la decisin de su posicionamiento futuro, definiendo paralelamente,
objetivos y metas, la forma de lograrlo, sus planes y programas.
Organizar: Es definir con precisin las actividades y los responsables de ellas, diseando
la estructura y los mecanismos de coordinacin.
Direccin liderazgo: Totalidad de acciones desarrolladas por los administradores para
lograr los resultados deseados, inspirando al recurso humano por medio de la motivacin
y comunicacin previniendo contingencias.
Controlar: Evaluar el rendimiento alcanzado por la administracin. Observar los
procesos, permitiendo la comparacin de los resultados lograndos respecto a lo esperado
segn las metas establecidas, de tal forma que pueda ser realizado un anlisis de las
desviaciones, con el propsito de ajustar el planeamiento, organizacin y direccin,
significando en la prctica, corregir y/o fortalecer los aciertos.
La funcin control debe someterse a un anlisis ms detallado y profundo a fin de lograr
una mejor clarificacin del concepto control por medio de otra funcin llamada ISMEC.
Luego:
Qu es ISMEC?
Es una estrategia para superar las debilidades del control.
I = Identificar acciones necesarias para tratar el problema de prdida.
21
S = Estandarizar el desempeo en las actividades especficas

M = Medir el desempeo
E = Evaluar el desempeo respecto a los estndares establecidos
C = Corregir el desempeo en funcin de los niveles deseados
a) Identificar:
Especificacin de los planes de accin requeridos y apropiados para lograr resultados
deseados y con prdidas mnimas.
Se debe realizar la identificacin de los planes de accin ms necesarios para superar la
debilidad del control.
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.-
Liderazgo
Seleccin y control de personal
Entrenamiento de la supervisin
Inspeccin de las condiciones fsicas y de funcionamiento
Investigacin y anlisis de los incidentes
Anlisis y procedimiento de tarea
Observacin del desempeo
Equipamiento para la proteccin personal
Salud ocupacional
Entrenamiento de los trabajadores sin mando
Preparacin para emergencia
Comunicacin con grupos
Comunicaciones personales
Seguridad fuera del trabajo
Control de adquisiciones
Promocin general del desempeo
Proteccin fsica de las instalaciones
Controles a empresas contratistas
Resguardo de la responsabilidad legal
Proteccin del medio ambiente
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Al desarrollarse cada una en forma correcta, los resultados sern ptimos, no slo para el
control de prdida, sino tambin para mejorar la gestin.
Calidad
Produccin
Control de costos
El profesional y la empresa no podrn otorgar a todos los planes la misma importancia,

esta se evaluar de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del
diagnstico.
b) Estndares:
Los planes del programa deben contar con estndares para establecer expectativas y
requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad,
oportunidad, etc. Por tal razn los estndares deben ser claros, especficos y existentes.
c) Medicin:
La esencia de la administracin es la medicin del desempeo en las actividades del
programa, se hace en trminos objetivos y cuantificables.
La medicin de los resultados logrados, se obtienen mediante el cumplimiento de los
estndares establecidos y tienen adems, una serie de ventajas en su aplicacin.
1.- Son fciles de entender
2.- Proporcionan la base de conclusiones para controlar
3.- No se tiene dependencia de las prdidas
4.- Sirve para establecer comparaciones entre reas de la empresa
5.- Tienen plena validez desde el punto de vista estadstico
6.- Es un sistema dinmico
Mtodos de medicin
Computo real
Muestreo al azar
Juicio profesional
Computo real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente

determinado y compararlas con los estndares establecidos.
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Muestreo al azar: Se determina una poblacin representativa del total y usando medios
estadsticos se mide el desempeo de los trabajadores de una determinada rea.
Juicio profesional: Es un juicio valrico dada por la experiencia y que permite aumentar
la precisin o calidad de las actividades.
d) Evaluacin:
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al estndar
establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar cuales estndares se
han cumplido y cuales no, establecindose en este ltimo caso las causas probables de
estas desviaciones.
En los estndares debe sealarse la forma y contenido de la medicin (Rayado de
cancha).
Cul es Propsito de la evaluacin?

Conocer la magnitud y sentido de los desvos producidos.
Determinar causales de los desvos.
Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estndares.
e) Correccin o confirmacin:
La evaluacin permite una identificacin objetiva del desempeo, logrndose corregir
desviaciones o confirmar rendimientos deseados.
Al ser correcto, debe estimularse y demostrar la real importancia, en caso contrario se
debe identificar y corregir el desempeo subestandar.
La supervisin estar administrando los planes de accin en el trabajo, es decir:
Planear Organizar Liderar y Controlar.
f) Etapa del control:
Planes
Oportunidades
control
del
Estndares
24
Desempeo
Proteger los subsistemas
Alteracin del GEMA
Funcin de minimizar prdidas como

consecuencia de incidentes
Falla o falta de
control
Causas
bsicas
Causas
sntomas
Pre contacto
(Prevencin)
Incidentes
Contacto (Proteccin)
Prdidas
Post contacto
(Reparacin)
Conceptos relacionados con la elaboracin de inventario de riesgos crticos:

Control directivo y
su eficiencia
Depende
- Planeamiento
- Ejecucin de la accin
Planeamiento puro
S
M
E
C
Impulsan a la excelencia
operacional
Para proceder el
planeamiento
se
necesita
Reconocer tem crticos

sistema productivo.
del
Los que requieran mayor control

de la supervisin.
Proceso crtico
Items crticos de
GEMA
25
80% resultados
operacionales
Tareas Equipos Materiales - Ambiente
Controles de la
direccin
Planificacin
Organizar
Dirigir
Controlar
De lo anterior concluimos:
- Contar con inventarios crticos, identificando los controles que debemos generar
mediante actividades permanentes y sistemticas.
- Identificar los controles existentes y su efectividad, evaluando la demanda de controles
que plantean tems crticos para asegurar 80% resultados.
- Definir y/o disear los estndares que deber satisfacer la accin directiva para lograr y
mantener control sobre tem crtico.
- Se requiere relacionar la criticidad de cada tem con el grado de atencin que
proporcionaran los controles de la direccin.
Diagnstico sobre
controles actuales
Reforzar los controles
actuales
Planes de accin
Implantar controles
adicionales para
superar las fallas de
control
Item crtico:
1.- Areas
o
lugares
fsicos (ambiente).
2.- Equipos
3.- Materiales
Profesor Humberto Rojas Alegra Ing. Prevencin de Riegos
Reg. VQ/P - 171
4.- Tareas
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Finalmente se concluye:
Elaboracin
actualizacin
inventario de
crtico
y/o
del
tems
Asignacin
grados
atencin
de
de
Especificacin de las
actividades
Definicin de la
periodicidad de los
controles
Establecer los
estndares
CONFECCION DE INVENTARIOS CRITICOS:

La confeccin del inventario de riesgos crticos, es un proceso para lograr un
ordenamiento priorizado de aquellas situaciones que inciden en mayor medida en los
resultados de la organizacin y por lo mismo, facilitan la tarea de programar actividades.
La identificacin, anlisis y evaluacin de los riesgos asociados al proceso productivo,
obedece a toda una metodologa, llamado inventario de riesgos crticos.
Modelo:
1.- Definir procesos de produccin que sean crticos.

2.- Identificar reas
3.- Identificar los riesgos
4.- Analizar y evaluar los riesgos
5.- Estructurar el inventario por tems crticos
1.- Definir procesos de produccin que sean crticos:
Para realizar esta parte, es necesario contar con un diagrama que muestre la
secuencia de los procesos de produccin y la definicin de los procesos que
resultan crticos. Se realizan mediante una discusin de los componentes del
equipo. Para ello, se necesita contar con el respaldo tcnico dado por:
-
Juicio Profesional
Historial de prdida
Principio de los pocos crticos
27
El proceso ser crtico, si la ocurrencia de un suceso indeseado puede:

-
Daar en su genero al GEMA

Aumentar los costos
Demorar los servicios
Afectar la calidad
2.- Identificar reas
Como segunda fase, deben identificarse los lugares en que se desarrollan los
procesos crticos, los equipos que intervienen, materiales usados y tareas
ejecutadas. Preparar un listado separada por cada tem.
3.- Identificar los riesgos
En la tercera etapa de la confeccin del inventario, debemos identificar el potencial

de resultados adversos asociados con cada uno de los tems crticos: reas,
tareas, equipos y materiales.
En este aspecto, es fundamental sealar que el riesgo puede ser el inherente; es
decir, el que existe por la propia naturaleza de lo sometido a evaluacin; o
sencillamente, el riesgos puede ser incorporado, es decir, no pertenece a la
naturaleza misma de lo evaluado.
Por otro lado, se entrega una definicin a la aceptacin del riesgo, como, aquella
que no importa un potencial significativo de prdidas en las condiciones
existentes, segn indiquen las personas con experiencia, conocimiento y
habilidades.
4.- Analizar y evaluar los riesgos
Es comn usar la expresin de riesgo aceptable, para sealar situaciones en que

el riesgo asociado puede ser abordado, sin considerar medidas adicionales a las
vigentes.
Sin embargo en muchas ocasiones se subestima la potencialidad del riesgo,
llevndolo a la condicin de riesgo aceptable en circunstancias de que no lo es.
Por lo mismo, en la medida que podamos llevar los riesgos saciados al proceso, a
una condicin de riesgo aceptable, logrando disminuir su potencialidad, existir
una mayor certeza de lograr los resultados que se buscan.
La magnitud de riesgo se evaluar tomando en consideracin diversas variables
que permitan un anlisis ms acabado del mismo.
28
En esta fase es preciso establecer las variables o parmetros que se usarn para
determinar la criticidad, estimando posteriormente el Valor Esperado de la
Prdida. Entre dichas variables podemos mencionar:
Consecuencia Probabilidad Frecuencia Imagen Incidencia Cercana
Demora.
Dos grandes variables:
Probabilidad de ocurrencia y Consecuencias al existir el riesgos
operacional fuera de control.
Consecuencia:
Es la mxima prdida que se puede esperar si se desencadena una secuencia de
eventos que se puede originar el riesgo asociado a un sistema.
Probabilidad:
Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la mxima prdida probable, si
se desencadena la situacin incidental.
Este criterio de estimacin, de la magnitud del riesgo se llama VALOR
ESPERADO DE LA PERDIDA y se determina mediante el producto de dos
factores principales:
V. E. P. = C X P
El Riesgo guarda cierta proporcionalidad directa con la Consecuencias y
Probabilidad de ocurrencia, es decir, el Riesgo ser mayor en la medida que sus
consecuencias y probabilidad tambin lo sean. Por lo expuesto, al realizar el
producto de ambas variables, se mantiene la proporcionalidad. Por lo tanto lo que
no resulta errado establecer la magnitud.
29
CRITERIO PARA ESTIMAR EL VALOR ESPERADO DE LA PERDIDA CON DOS

VARIABLES
ANALISIS Y EVALUACION
CONSECUENCIAS (C)
PROBABILIDAD (P)
CLASE
TIPO
VALOR
CRITERIO
CLASE
TIPO
VALOR
CRITERIO
MAYOR
- Muerte de uno o ms
ALTA
MEDIA
BAJA
En 1.000 veces
de exposicin al
riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez
ocurrir
el
incidente y las
prdidas
estimadas.
En 10.000 veces
de exposicin al
riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez,
ocurrir
el
incidente y las
prdidas
estimadas.
En
100.000
veces
de
exposicin
al
riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez,
ocurrir
el
trabajadores.
- Incapacidad permanente.
- Dao material irreparable.
- Prdida econmica por
sobre $... y $.....
SERIA
- Incapacidad temporal.
- Dao parcial irreparable.
- Prdidas
econmicas
entre sobre $.... y $......
MENOR
- Lesiones
no
incapacitantes.
- Dao que no altera el
funcionamiento.
- Prdidas
econmicas
menores $.....
30
incidente y las
prdidas
estimadas.
Luego:
VEP
16
8
2-4
1
RANGO DE CRITICIDAD
SUPERCRITICO
ALTAMENTE CRITICO
MODERADAMENTE CRITICO
NO CRITICO
CONTROLES
CADA TURNO
SEMANAL
MENSUAL
SEMESTRAL O ANUAL
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN INVENTARIO CRITICO

Cuando se determina por items se debe tratara de la siguiente forma:
1.- Elegir items ms crticos dentro de la actividad
2.- Para cada items, desglosar las partidas ms relevantes que generan el
desarrollo de cada items.
3.- Determinar las acciones y condiciones subestndares ms relevantes que
existan o se puedan generar, en cada aspecto seleccionado.
4.- Indique para cada accin / condicin, incidente asociados ms importantes.
5.- Establecer el valor esperado de prdidas (VEP)
6.- Asigne la periodicidad del control.
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTES
La investigacin de incidentes operacionales, constituye un plan de accin crtico
en las organizaciones, con el fin de establecer la naturaleza de la degradacin
productiva en su marco econmico y empresarial. Esto se asocia a diversos
intereses econmicos:
-
Intereses de los propietarios

Intereses de la administracin
Intereses de los proveedores
Intereses de otras compaas
Intereses de la supervisin
Intereses de los trabajadores

Intereses de la comunidad
Causa de los incidentes, es sinnimo de descuido
Planeamiento de la investigacin:
- Es el trabajo mediante el cual un directivo construye el futuro.
Etapas a considerar en el planeamiento:
-
Antes de la ocurrencia del incidentes

Al descubrirse el incidente
Ir al escenario del incidente
Cuando la emergencia est bajo control
Al recolectar la recoleccin de datos
Cuando el trabajo vuelve a la normalidad
Investigacin y anlisis de los incidentes:

- Establecimientos de la identificacin y existencia del problema.
- Establecimiento de responsabilidades y decisiones equivocadas.
La meta final es evitar que se repita el incidente

Metodologa para la investigacin y anlisis de incidentes:
-
Reporte del suceso

Recoleccin de la evidencia
Anlisis y conclusiones
Implantacin de controles
Informe
Seguimiento
Anlisis y conclusiones:
- Plantear las causas directas
- Causas bsicas del incidente
- Establecer cual ha sido el incidente y su trascendencia.
Implantacin de controles:
- Planes
- Estndares
- Desempeo
31
32
Informe:
-
Informacin de identificacin
Descripcin
Anlisis causal
Evaluacin de potencial de repeticin
Medidas de control (recomendaciones)
Revisin
Seguimiento:
- El proceso de investigacin, se concluye con el seguimiento.
MEDICION CUALITATIVA DE LA INVESTIGACION DE INCIDENTES

ITEM
Identificacin
Descripcin
Anlisis causal
Eval. de potencialidad
Recomendaciones
Fechas y firmas
FACTOR
CLASIFICACION
PONDERADO (F.P.)
(C)
PRODUCTO
(F.T. X C)
0,10
0,15
0,25
0,10
0,30
0,10
Calidad Invest.

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De lo anterior es necesario recordar:

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Antes de cualquier consideracin anterior se debe tomar en cuenta:

Situacin que lleva al mbito

Permanentemente estamos enfrentando riesgos con los cuales convivimos y

Qu riesgos podemos aceptar?

1.- Serie de causas sucesivas

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EL CONCEPTO INCIDENTE Y PRODUCTIVIDAD

Trabajo mal hecho

Acontecimiento no deseado que altera

- Son manifestaciones adversas de la

Fracaso o paralizacin de los

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Suceso no deseado que bajo circunstancias diferentes, podra causar un incidente

1.- Estudioso notable sobre incidentes industriales

3.- Todos ellos ocurridos en ms de 3.000.000.000 de horas

Los estudios de Bird proponen las siguientes conclusiones:

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De lo anterior se desprende y concluye finalmente:

Secuencia de las causas y

1.- Planes de accin

Factores del trabajo: